Managementul pe proiecte (SMP) - concepte

fundamentale

Managementul strategic în conceptul de sistem are ca elemente

misiunea, obiectivele, strategiile şi programele/proiectele, toate acestea fiind
integrate prin legături de sistem.
Misiunea şi obiectivele au ca suport strategiile şi programele/proiectele
care la rândul lor se bazează pe resursele alocate. Sistemul strategie - plan este
implementat cu ajutorul programelor sau proiectelor care reprezintă esenţa
operaţională a planului.
Implementarea planului prin intermediul proiectelor trebuie considerată
ca o îndeplinire a fazei de plan a managementului, ceea ce impune o activitate
interdependentă cu obiectivele şi misiunea organizaţiei, considerată ca un
subsistem al managementului.
Proiectul poate fi definit ca un efort complex de îndeplinire a unui
obiectiv specific, cu sarcini şi buget programate, care de obicei se axează pe o
structură în care liniile organizaţionale sunt sparte. Proiectul este unic şi de
obicei, nu este repetitiv.
Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri cum ar fi
Program Management, Satelit Management, Team Project, Matrix
Management etc. Acest sistem de management pune accentul pe efortul de
echipă cu privire la integrarea şi sinergizarea alocării de resurse pentru
rezolvarea problemelor organizaţiei şi găsirea de noi oportunităţi.
În majoritatea cazurilor noţiunile de "proiect" şi "program" apar ca fiind
interschimbabile, însă totuşi se impune o diferenţiere a acestora din cel puţin
două puncte de vedere, durata şi dimensiunea.
 Proiectul este acţiune cu o durată finită şi cu o sarcină specifică de
realizat (ex. introducerea unei noi linii tehnologice) care după ce a fost
îndeplinită proiectul ia sfârşit.
Programul este definit ca o activitate continuă, de lungă durată, care
asigură linia managerială în realizarea planurilor. O diferenţiere între proiecte
şi programe apare şi din punct de vedere al managerului. Managerii de proiect
sunt desemnaţi pentru unul sau mai multe proiecte şi adesea nu au
responsabilitatea administrativă pe întregul timp al lucrărilor, în timp ce
managerii de programe, datorită naturii continue a programelor au
responsabilitatea administrativă a tuturor lucrărilor necesare pentru realizarea
programului.

Conceptul de bază pentru sistemul de implementare orientată

Conceptul de bază al sistemului implementării orientate constă în
filtrarea programelor sau proiectelor în vederea integrării lor în funcţie de
criterii ca: scopul misiunii, atingerea obiectivelor, concordanţa cu strategia.
Output-ul acestui sistem de filtrare este un set de programe şi proiecte care pot
servi ca bază pentru alocarea resurselor. Întrebări referitoare la oportunitatea
proiectelor, în sensul avantajului faţă de ceilalţi competitori, a acceptabilităţii
riscului, a concordanţei cu politica organizaţiei sunt criterii de filtrare a
proiectelor.

3.8.1. Geneza şi evoluţia managementului pe proiecte

Acest sistem de management are originea în condiţiile create de

schimbările financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare
a cerinţelor pieţei, condiţii cărora vechile sisteme de management nu le mai
putea face faţă cu succes. Necesitatea identificării unei persoane ca manager
responsabil cu această nouă sarcină a condus la cerinţa ca unii manageri
funcţionali să fie implicaţi în asigurarea resurselor pentru obţinerea
rezultatelor dorite. Iniţial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie
mutuală a departamentelor funcţionale cu cele de producţie, ulterior
transformându-se în matrice organizatorică şi în sistem de matrice
managerială.
Matricea organizatorică se construieşte în funcţie de sarcina ce trebuie
îndeplinită şi pentru apare ca o formă organizatorică total diferită de modelele
tradiţionale.
Matrix management a avut geneza în diferite tipuri de management:
managementul producţiei, managementul proiectelor (programe manageriale)
etc.
Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit în programul balistic
pentru a descrie tipul de structură care deja exista în diferite forme. În 1961
Fisch publica în Harvard Business Review un articol în care pune în discuţie
oboseala conceptului de staff-line şi analizează oportunitatea folosirii echipei
de lucru funcţionale (functional team-work). În 1961 IBM a stabilit sistemu1
de manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de computere
traversând (intersectând) liniile divizionale funcţionale.
Keith Davis, în 1969, din cercetările cu privire la evoluţia
managementului proiectelor distinge 4 tipuri de organizare a activităţii de
management a proiectelor:
- primul tip, cunoscut şi sub numele de "project expeditor", constă în
desemnarea unei persoane care să expedieze lucrul şi să servească ca centru de
comunicare, raportând directorului general stadiul realizării proiectului;
- al doilea tip, numit "project coordinator", se distinge prin delegarea
autorităţii de a acţiona şi a fi responsabil de realizare a sarcinilor, fără a lucra
direct cu alţii;
 - al treilea tip, numit "project confederational", se axează pe conducerea
de către manager a tuturor funcţiunilor plan, organizare, motivare, direcţionare
şi ca1itate. În aceste condiţii, în afară de unitatea de comandă şi control
asigură şi unitatea de direcţie.
- ultimul tip de organizare consideră că managerul de proiect are
comanda totală şi răspunderea asupra întregii desfăşurări a proiectului. În
acest caz managerul are un rol integrator, un rol de coordonare a echipei ce se
ocupa de realizarea proiectului.
În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de organizaţii au trecut
la experimentarea Managementului Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la
maturitate şi este precursorul a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de
Matrix Management. De la acea dată termenii "Matrix Management" şi
"Matrix Organization" sunt folosiţi pentru a descrie amândoi un proiect dirijat
pentru două dimensiuni organizaţionale şi organizaţiile ce au o permanentă
formă matriceală.
În companiile multinaţionale, managerii proiectelor sunt localizaţi în
centre de profit. În centrele de profit anumite decizii cheie sunt ale
managerilor teritoriali, de exemplu: preţul produsului, sursa produsului,
resursele umane, facilităţile manageriale, managementul financiar.
În matricea organizaţiei, managerul centrului de profit împarte aceste
decizii cu alţii (de exemplu, la stabilirea preţului produsului managerul
centrului conlucrează cu managerul teritorial).

3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte

Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al

managementului desemnat pentru asigurarea succesului implementării în
termeni de performanţă, cost şi timp. Acest sistem operează astfel încât
proiectele selectate să fie executate zi de zi. Managerul de proiect împreună cu
echipa să trebuie să realizeze următoarele obiective:
- realizarea proiectului pe baza unui program zilnic
- realizarea proiectului conform bugetului;
- atingerea performanţelor tehnice ale obiectivelor.
În acest scop, conceptele cheie în managementul pe proiecte constau în:
a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea cheltuielilor de resurse
aferente proiectului;
b) realizarea proiectului şi a controlului tehnic prin folosirea echipei;
c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile să asigure
realizarea proiectului.

3.8.2.1. Subsistemele sistemului managementului pe proiecte

Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind format din
şapte subsisteme: subsistemul facilitativ organizaţional, subsistemul de control
al proiectului, subsistemul informaţional al proiectului, subsistemul cultural,
subsistemul uman, subsistemul tehnic şi tehnologic şi subsistemul de
planificare.
1) Subsistemul facilitativ - organizaţional
- este aranjamentul folosit pentru a suprapune echipele de proiectare pe
structurile funcţionale. Matricea realizată descrie autoritatea formală,
responsabilităţile şi personalul implicat în realizarea proiectelor. Apar două
unităţi complementare organizaţionale: echipa proiectului (project team) şi
unităţile funcţionale.
 Fig. 4.1. Subsistemele managementului pe proiecte
2) Subsistemul de control al proiectului
- asigură selectarea standardelor de execuţie şi ale proiectului, asigură
utilizarea corespunzătoare a bugetului şi atingerea performanţelor propuse.
Deci prin feed-back asigură compararea rezultatelor cu cerinţele iniţiale.
3) Subsistemul informaţional al managementului pe proiecte
- asigură informaţia necesară bunei desfăşurări a activităţilor din cadrul
proiectului şi ajută membrii grupului în luarea decizii în timp oportun. Acest
subsistem poate fi informativ constituit din întâlniri cu participanţii la proiect
care raportează asupra stării proiectului şi asupra a ceea ce mai este de făcut în
continuare pentru asigurarea desfăşurării corespunzătoare a proiectului, dar
este şi un sistem formativ care asigură fluxul de informaţii necesar luării de
noi decizii şi implementării lor.
4) Tehnicile şi metodologia - reprezintă un set de tehnici ce pot fi
folosite pentru evaluarea factorilor de risc şi incertitudine în luarea deciziilor
aferente proiectului (ex. PERT, CPM).
5) Ambianţa culturală - este subsistemul în care managementul
proiectului este practicat în organizaţia respectivă. Această ambianţă poate fi
descrisă ca modul în care grupurile sociale sunt afectate de realizarea
proiectelor, precum şi de percepţiile, atitudinile, asumarea şi experienţa lor.
Această ambianţă (microclimat) influenţează modul de a acţiona şi de a
reacţiona al grupurilor sociale, ce gândesc şi ce simt, comportamentul lor.
6) Subsistemul de planificare - cheia acestui subsistem este răspunsul
la întrebarea "Ce urmărim şi de ce?". Controlul proiectului începe cu
planificarea, deoarece planul asigură standardele necesare realizării şi
desfăşurării proiectului şi mecanismele de control.
Planificarea proiectului începe cu împărţirea în elemente a structurii
proiectului în componentele sale în vederea construirii diagramelor, a
bugetului, selectarea performanţelor tehnice, organizarea autorităţii şi a
responsabilităţilor pentru membrii echipei. De asemenea, planificarea
proiectului implică definirea necesarului de resurse materiale pentru realizarea
proiectului.
7) Subsistemul uman - implică tot ceea ce este legat de elementul om -
adică: cunoştinţe de sociologie, politologie, comunicare semantică, etc. în
aceste condiţii motivarea este un element esenţial.
Managementul proiectelor înseamnă lucrul cu oamenii pentru
îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor. Managerul unui proiect trebuie să
găsească căile de a conduce astfel încât membrii echipei să realizeze cu
devotament obiectivele proiectului. În acest caz modul în care echipa este
condusă reprezintă cel mai important element.
Pentru a înţelege conceptul "Project management" este nevoie să se
cunoască, mai întâi structura proiectului şi elementele esenţiale ce definesc
diferenţa marcantă dintre funcţia managerului de proiect şi funcţia
managerului tradiţional. Diferenţele sunt majore deoarece rolul
managementului tradiţional s-a schimbat. Diferenţele între punctele de vedere
ale şefului de proiect şi managerului funcţional sunt prezentate în tabelul
următor:
Tabelul 3.3.
Cazuistica Din punct de vedere al
managerului pe
proiect
Divizarea pe funcţiuni a Urmele modelului ierarhic
organizaţiei rămân, dar funcţiunile sunt
plasate într-o poziţie suport
Ierarhizarea Elementele lanţului vertical
există dar accentul este pus
pe fluxul orizontal şi
diagonal al muncii.
Priorităţile sunt legitimate
de atingerea obiectivului
Relaţiile superior – Relaţiile de la egal la egal,
subordonat de la manager la
tehnicianul-expert sunt
folosite pentru a direcţiona
problemele importante
Obiectivele organizării Coordonarea unui proiect
devine un "JOINT
VENTURE" la care
participă mai multe
organizaţii relativ
independente. Obiectivele
devin multilaterale.
Dualitatea autoritate- Oportunităţi considerabile
responsabilitate există ca responsabilitatea
managerului de proiect să
depăşească autoritatea.
Sprijinirea angajaţilor este
adesea responsabilitatea
altora: plata, raporturi de
perfomanţă, promovări, etc.
Unitatea de conducere Şeful de proiect practică un
tip de conducere încrucişat,
de-a curmezişul liniilor
funcţionale şi
organizaţionale pentru
realizarea unui obiectiv
comun interorganizaţional.
Durata Proiectele, în general, au o
dată de început şi o dată
limită.
Din punct de vedere al
managerului
funcţional
Funcţiunile au
responsabilitate directă în
îndeplinirea obiectivelor.
Lanţul relaţiilor de autoritate
de la superior la subordonat
parcurge întreaga
organizaţie. Priorităţile sunt
stabilite pe fiecare nivel
ierarhic în parte.
Aceasta este cea mai
importantă relaţie: dacă este
întreţinută, va urma
succesul. Toate treburile
importante sunt coordonate
folosind o structură
piramidală de la superiori la
subordonaţi.
Obiectivele organizaţionale
sunt cerute de unitatea
principală care lucrează în
acelaşi mediu. Obiectivul
este multilateral.
Consecvent
managementului funcţional,
integritatea relaţiilor
superior-subordonat este
menţinută prin autoritatea
funcţională şi consilierea
serviciilor de personal.
Managerul general
acţionează de unul singur
pentru un grup de activităţi
aflate pe acelaşi plan.
Tinde a se perpetua pentru a
furniza sprijin continuu.
 Concluzii

Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice

condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului. Strategia descrie
calea oprimă prin care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse,
arată cum se poate învinge concurenţa.
Managementul strategic constă în formularea strategiei, implementarea
strategiei şi evaluarea continuă a strategiei.
Modelul managementului strategic se axează pe următorul algoritm:
analiza situaţiei curente, examinarea proiectelor de viitor, elaborarea şi
compararea alternativelor şi punerea strategiei în lucru.
Implementarea ca subsistem a managementului se realizează prin
intermediul sistemului de management pe proiecte, care asigură îndeplinirea
zilnică a ceea ce o organizaţie şi-a propus ca performanţă din punctul de
vedere al costurilor şi timpului.
Baza conceptuală a acestui sistem - implementarea orientată - constă în
înţelegerea sinergiei dintre misiune, obiective, strategie, sarcini, programe
proiecte.
Sistemul managementului proiectelor sau „Matrix management"
împreună cu organizarea matriceală “Matrix organisation” formează astăzi un
sistem ce asigură un pas evolutiv în teoria managementului.