CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL

COMPARAT

3.1. Necesitatea managementului comparat

În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de

persoană, familie sau organizaţii de afaceri, în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile
studiile comparative în economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimţi
ca necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007, ca dată a aderării României
la UE; intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale va însemna
şi sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce va obliga managerii
români la noi strategii şi practici de afaceri.
Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din
următoarele argumente:1
a) În contextul globalizării afacerilor, abordarea/analiza comparatistă în diverse
domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul
altor companii sau ţări, pentru a tinde către modelul optim de firmă, trebuie să cunoaştem
formulele de organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative.
La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni
internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale); la nivelul anilor 2000
procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de
creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. Prin urmare, a obţine
succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea
şi conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau
nu să fie “importate” şi folosite ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum, de exemplu, au
procedat firmele nipone în relaţiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca
armă economică).
b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate,
finanţe etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaştere a
realităţilor din pieţele / zonele ţintă; orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic
avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia
cu companiile occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii, constituirea unor
1
Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat şi după O.
Nicolescu – Management. comparat Ed. II, Ed. Economică, 2001
baze de date cu privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou,
studierea realităţilor şi practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă
culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând
unor istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt”
poate contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient, adică linia roşie sugerată de
Samuel Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între
culturi şi un război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.2

3.2. Principalele şcoli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială.

În sensul invocat, prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al
managementului, curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare
de analişti; fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele /
teorii de management comparat.
În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru
şcoli:3
1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea
firmei;
2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul
internaţional;
3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor
în diverse ţări, pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe;
4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat
nesistematizate însă suficient de clar; oferă descrieri ale unor practici de
management din ţări diferite.

Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management

comparat:4
1) şcoala dezvoltării economice;
2
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997
3
Hans Scholhammer – The Comparativ Management, 1969; citat după O. Nicolescu – Management Comparat,
Editura Economică, 2001
4
Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
 2) şcoala mediului;
3) şcoala comportamentală;
4) şcoala sistemelor deschise;
5) şcoala influenţei culturii în management.
Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom
prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă.

3.2.1. Şcoala dezvoltării economice

Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de
Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic
Growth. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în
creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei
încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate
universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. Îndeosebi în societatea postindustrială, aşa cum
argumentează Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea
prosperităţii economice.5

3.2.2. Şcoala mediului

Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării
Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry
Richman. În concepţia acestor autori mediul extern firmei include un număr de factori
restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:6
- factori politici;
- factori economici;
- factori juridici;
- factori sociali;
- factori culturali.
Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă,
nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor
de mediu.

5
P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989
6
Richard Farmer – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
 3.2.3. Şcoala comportamentală

Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.
Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc.
În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional
din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul
s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.
Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe
individ în cadrul organizaţional, a salariaţilor din contexte diferite; explică performanţa în
afaceri. Totuşi, este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour),
prin atitudine avută în munca zilnică, salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc,
deci şi aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. Astfel spus, deşi există
structurată o şcoală distinctă privind influenţa culturală în management, regăsim preocupări
comune în două sau mai multe şcoli; delimitările între diverse curente din gândirea de
management comparat sunt doar metodologice.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în

managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem
socio-economic deschis, a cărui funcţionare presupune feedback-ul:

Fig. nr. 3.1.

Intrări Ieşiri
Proces de
transformare

Feedback

Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S.

D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman.
Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în
viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.
 3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management

Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei
mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child.
Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o
accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem
că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura
ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup /
regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune. 7 De asemenea, Hofstede a realizat una din
cele mai complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World
Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a
cunoscut diverse reeditări.8 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi
Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul
unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru
orice studiu / cercetare de management comparat.

3.3. Modele / teorii în managementul comparat

3.3.1. Modelul Farmer – Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii
mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă
independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 9 La baza
acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. nr. 3.2.:

Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer – Richman

Mediu Management
aplicat
Eficienţa Eficienţa
juridic planificare managementului firmei
politic organizare
economic coordonare
tehnologic motivare
7
control
Geert Hofstede – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,
1980
8
Geert Hofstede – Idem
9
R. Farmer, B. Richman – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
 Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de
efectuat însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai
retroactiv, pe baza unor rezultate concrete, obţinute într-un număr de ani; o altă modalitate de
a evalua eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme
dintr-o ţară sau mai mute ţări diferite.

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a

managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori,
administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul
esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine
managementului.10 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.
3.3.:

Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi – Prasad

Filozofia
Management
managementului
aplicat
Eficienţa Eficienţa
planificare managementului firmei
+ organizare
coordonare
Mediul extern motivare
şi intern control

3.3.3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent

deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor, relaţiile între
compartimente / direcţii ale firmei, influenţa din exterior etc.).11
În esenţă, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 3.4.:

10
A. Negandhi, S. Prasad – Comparative management, New York 1971; citat după O. Nicolescu – Management
comparat, Ed. II-a, Ed. Economică, 2001
11
Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer – vol. II, 1986; după O.
Nicolescu
 Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung

Mediu Climatul Eficienţă

extern organizaţional cuantificată
(economică)

Motivarea salariaţilor Eficienţă

Variabile
necuantificată
intraorganizaţionale
(socială)

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă

recunoaştere şi reputaţie internaţională. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale
derulate în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie
ce are filiale, reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări), Hofstede compară patru
dimensiuni culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente; au fost distribuite
116.000 CHESTIONARE traduse în 20 de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:12
 distanţe faţă de putere: mare / mică;
 individualism / colectivism;
 feminitate / masculinitate;
 nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală:
 abordarea pe termen scurt /lung.
Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete
complementare şi contrare ale unui “tot unitar”, adică este o dimensiune pereche ce se află la
baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup.13

12
Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills
CA: Sage Publications
13
Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
 3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede

Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării, Hofstede este primul specialist
consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii
unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se
află la baza modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare,
diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică
preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).
Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social
al persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura
umană, care se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă de
personalitatea individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. 14Sugestiv,
autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care, prin programre mentală
colectivă, se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui
individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în
stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional); reprezentarea grafică este
redată în figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Piramida programării mentale a unei persoane

Specifică Moştenită şi
persoanei învăţată

PERSONALITATE
Specifică
grupului Învăţată
CULTURĂ

Universală Moştenită
NATURA UMANĂ

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

14
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul
admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.
 Copyright © All rights reserved.
Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede, înţelegem că diferenţele
dintre culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un
mixaj complex de elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o
generaţie la alta, parţial învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un
număr aproape infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta; mai vizibile devenind
pe grupuri (colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate
includem educaţia, experienţa, intuiţia, imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un
individ, care-l diferenţiază de o altă persoană în sensul cel mai general.
Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau
procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how –
deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai
multor factori, între care CULTURA joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În
această viziune, putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se
explică în bună natură prin:15
- elemente genetice moştenite de indivizii, elemente ce se amplifică începând cu
prima zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;
- elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii
etc.) precum limbă, religie, norme etc.
- elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat
- elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni
- alte elemente / factorii
Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de
influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:16

- natura umană

învăţare şi educaţie
Diferenţe în performanţă
personalitate
socio-economică pe
tradiţie şi istorie
companii/naţiuni

- alţi factori

15
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
16
Charles W. Hill – Op. cit.
 În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se
manifestă pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:17
- simboluri;
- eroi;
- ritualuri;
- valori.
Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei
concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. 3.6.):

Fig. nr. 3.6. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede

SIMBOLURI

EROI

RITUALURI

PRACTICI

VALORI

Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:

 SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative,
îmbrăcămintea, moda, steagurile etc.;
 EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de
comportament pentru alţii;

17
Idem
  RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social,
cum ar fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
 VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care
au o parte pozitivă şi una negativă:
- răul în raport cu binele;
- murdarul faţă de curat;
- urâtul în raport cu frumosul;
- nefirescul în raport cu naturalul;
- iraţionalul în raport cu raţionalul.
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală
corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe
culturale (funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a
incertitudinii etc.):18
- un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;
- un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;
- un nivel de gen, funcţie de sex;
- un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;
- un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;
- un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.
O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă
cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, în fapt,
indicate de Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior;
reamintim cele 4 dimensiuni culturale:
- distanţe faţă de putere (de la mic la mare) ;
- colectivism faţă de individualism;
- feminitate faţă de masculinitate;
- evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.
A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a
locuit în Extremul Orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea
sa; el a identificat:
- orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.

18
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
 Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări, uzual de la 0 la 100
pentru fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model:
- 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D);
- 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenţelor culturale (5D).
Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior), autorul ia
în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune, religie, sex, generaţie şi clasă
socială.
Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele
5D; sintezele se fac din două unghiuri distincte:
I: normă generală, familie, şcoală, loc de muncă;
II: politică şi evoluţia ideilor.

Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G. Hofstede
şi concepţia lui F. Trompenaars; deşi concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată,
reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativă a
acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două concepţii.

Abordarea lui TROMPENAARS

D1 Universalism / particularism
D2 Individualism / colectivism
D3 Afectiv / neutru Toate cele 7 D sunt
D4 Specific / difuz analizate dintr-un
D5 Statut câştigat / statut atribuit singur unghi de
D6 Atitudinea faţă de timp vedere
D7 Atitudinea faţă de natură

Abordarea lui HOFSTEDE

D1 Distanţa faţă de putere
Pentru dimensiunile D1
(mic  mare) – D4 Hofstede
D2 Individualism / colectivism realizează analiza din
D3 Feminitate / masculinitate două unghiuri distincte,
D4 Evitarea incertitudinii
deci tratează de facto 8
(slab  puternic) dimensiuni distincte; se
D5 Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt adaugă D5 separat şi
D6 - care este abordată
D7 - dintr-un singur unghi de
analiză.
 3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere
mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea
să fie inegal distribuită:
 În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt
educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca
fiindu-i egal, elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional,
şeful aplică un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar
salariile variază moderat etc.
 În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,
pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate,
elevul vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul
organizaţional, managerii se consideră superiori executanţilor, puterea este
centralizată, sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.
Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se
prezintă sintetic în tabelul nr. 3.1.:
 Tabelul nr. 3.1. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică
faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi
- Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie de dorit;
minimizate; - Oamenii cu putere mai mică trebuie să
- Trebuie să existe într-o oarecare măsură o depindă de cei mai puternici; în realitatea
interdependenţă între oamenii mai puternici şi oamenii mai slabi sunt polarizaţi între
cei slabi; dependenţă şi independenţă;
- Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor; - Părinţii îi educă pe copii să fie docili;
- Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor; - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;
- În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea - În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să
elevilor; provină de la profesori;
- Profesorii sunt experţii care transferă elevilor - Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă
adevăruri impersonale; elevilor învăţătura personală;
- Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor; - Elevii îi tratează cu respect pe profesori;
- Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin - Atât persoanele instruite, cât şi cele mai puţin
autoritare decât persoanele mai puţin instruite; instruite prezintă valori aproape la fel de
- Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de autoritare;
roluri stabilită în modul convenţional; - Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea
- Descentralizarea este caracteristică; esenţială dintre cei de sus şi cei de jos;
- Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi - Centralizarea este caracteristică;
nivelul inferior al organizaţiei; - Diferenţe mari de salarii între nivelul superior
- Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi; şi inferior al organizaţiei;
- Şeful ideal este un democrat plin de resurse; - Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă;
- Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine - Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un
privite. tată bun;
- Privilegiile şi simbolurile de statut pentru
manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de politică, cât şi distanţa
faţă de putere şi idei:
 Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că
puterea trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că inegalitatea
este inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt
egali în faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie
veniturile, sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.
  În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie
că este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de
privilegii; veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează
averile; guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.
În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic –
mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. 3.2.:

Tabelul nr.3.2. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.
II. politică şi idei
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine
- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este
deţine putere este drept şi bun;
supusă criteriului de bine şi rău;
- Calificările, veniturile, puterea şi statusul
- Calificările, veniturile puterea şi statusul nu este
trebuie să meargă împreună;
necesar să meargă împreună;
- Clasa de mijloc este mică;
- Clasa de mijloc este mare;
- Cei de la putere au avantaje;
- Toţi trebuie să aibă drepturi egale;
- Oamenii puternici încearcă să fie cât mai
- Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi
impresionanţi ;
decât sunt în realitate;
- Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni,
- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe
pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa;
calitatea de expert şi pe abilitatea de a da
- Modul de a schimba un sistem politic este
recompense;
acela al schimbării oamenilor de la conducere
- Modul de a schimba un sistem politic este acela
(revoluţia);
al schimbării legilor (evoluţia);
- Conflictele de politică internă conduc în mod
- Utilizarea violenţei în politica internă este rară;
frecvent la violenţă;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
- Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe
majoritatea voturilor;
cooptare;
- Spectrul politic prezintă un centru puternic şi
- Spectrul politic, dacă i se permite să se
aripi de stânga şi de dreapta slabe;
manifeste, prezintă un centru slab şi aripi
- Diferenţieri mici în venituri în societate, reduse
puternice;
de sistemul de taxe;
- Diferenţieri mari în venituri în societate
- Religiile predominante şi sistemele filozofice
mărite şi de sistemul de taxe;
subliniază egalitatea;
- Religiile predominante şi sistemele filozofice
- Ideologiile politice predominante subliniază şi
subliniază ierarhia şi diferenţierea;
folosesc divizarea puterii:
- Ideologiile politice predominate subliniază şi
- Teoriile de management native se concentrează
folosesc lupta pentru putere;
asupra rolului salariaţilor.
- Teoriile de management native se
concentrează asupra rolului managerilor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
 Copyright © All rights reserved.

3.4.2. Colectivism faţă de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre

indivizi sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de
familia sa; colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă
de la naştere în subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul
unei loialităţi mutuale:19
 În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul
„nu” se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea faţă de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile
universitare ale tânărului; membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un
concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o
umilire publică); educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile
pentru a se integra social.
 În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă
confruntarea de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este
încurajat să caute o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul
trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă;
membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”; educaţia are scopul de a pregăti
individul pentru adaptarea la nou, adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ
ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu).

Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă,

familie, şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.3.3.:

19
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy, Rowman & Littlefield
Publishers, Inc. New York, 1998;
 Tabelul nr.3.3. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.
I. regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă
Colectivist
- Oamenii se nasc în familii mari sau în alte
subgrupuri de interese care continuă să-i protejeze în
schimbul loialităţii;
- Identitatea este influenţată de mediul social căruia
cineva îi aparţine;
- Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”;
- Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se
evite conflictele directe;
- Comunicarea în interiorul grupului este intensă;
- Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei
pentru sine şi pentru grup;
- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi;
- Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut
superior;
- Relaţia patron-salariat este percepută în termeni
morali, ca o legătură de familie;
- Deciziile de angajare şi de promovare iau în
considerare grupul de interese al funcţionarului;
- Managementul este participativ;
- Relaţia este mai importantă decât sarcina
Individualist
- Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de
propria familie (familia nucleu);
- Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”;
- A vorbi deschis este o caracteristică a unei
persoane cinstite;
- Comunicarea în interiorul grupului este redusă;
- Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea
respectabilităţii;
- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi;
- Diploma măreşte venitul economic şi
respectabilitatea individului;
- Relaţia patron-salariat este un contract care se
presupune că se bazează pe avantaj reciproc;
- Deciziile de angajare şi de promovare se presupun
a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli:
- Managementul este autocrat;
- Sarcina este mai importantă decât relaţia.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor, conform lui Hofstede, cu
cât este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să
servească autorităţile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup.
În sinteză, din acest al doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi
colectivistă se prezintă în tabelul nr.3.4.:
 Tabelul nr. 3.4. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.
II. politica şi ideile
Colectivist Individualist
- Interesele colective predomină asupra intereselor
- Interesele individuale predomină asupra intereselor
individuale;
colective;
- Viaţa particulară este dominată de grupuri;
- Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară;
- Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup;
- Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie;
- Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul;
- Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru
- Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor;
toţi;
- Rolul dominant al statului în sistemul economic;
- Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor;
- Economie bazată pe interese colective;
- Rolul restrâns al statului în sistemul economic;
- Putere politică exercitată prin grupuri de interese;
- Economie bazată pe interese individuale;
- Teorii economice importante, în mare măsură
- Putere politică exercitată de alegători;
irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese
- Teorii economice proprii, bazate pe urmărirea
de grup şi persoane;
intereselor proprii ale individului;
- Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor
- Ideologiile de libertate individuală predomină
de libertate individuală;
asupra ideologiilor de egalitate;
- Presa controlată de stat;
- Libertatea presei;
- Armonia şi consensul în societate sunt scopurile
- Autorealizarea pentru fiecare individ este
fundamentale.
esenţială.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi
femeile din eşantionul studiat (52 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.
Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică,
comunitate şi la locul de muncă, în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin –
masculin este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de
asemenea, din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. 3.5 şi
tabelul nr. 3.6.:
 Tabelul nr. 3.5. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.
I: standard general, familie, şcoală şi loc de muncă
Feminin Masculin
- Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi
- Valorile dominante în societate sunt succesul material
perseverenţa;
şi prosperitatea;
- Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale;
- Sun importanţi banii şi lucrurile;
- Se presupune că toţi sunt modeşti;
- Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi, ambiţioşi şi
- Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili
duri;
şi să fie preocupaţi de relaţii;
- Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă
- În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi
de relaţii;
de sentimente;
- În familie taţii se preocupă de fapte, iar mamele de
- Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă, dar
sentimente;
niciodată să se lupte;
- Fetele plâng, dar băieţii nu; băieţii trebuie să se lupte
- Simpatie pentru slab;
atunci când sunt atacaţi, fetele nu trebuie să se lupte;
- Eşecul la şcoală este un accident minor;
- Simpatie pentru puternic;
- Studentul mediu este standardul;
- Eşecul la şcoală este un dezastru;
- Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor;
- Studentul cel bun este standardul;
- Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii;
- Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi;
- A munci pentru a trăi;
- Băieţii şi fetele studiază domenii diferite;
- Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul;
- A trăi pentru a munci;
- Accent pe egalitate, solidaritate şi calitatea condiţiilor de
- Accent pe echitate, competiţie între colegi şi
muncă;
performanţă;
- Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.
- Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All
rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi idei
Feminin Masculin
- Idealul bunăstării societăţii;
- Idealul performanţei societăţii;
- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi;
- Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;
- Societate îngăduitoare;
- Societate corectivă;
- Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai
- Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai
mare prioritate;
mare prioritate;
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru
înarmare;
asistenţă;
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
negociere şi compromis;
demonstraţie de forţă sau prin luptă;
- Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese;
- Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese;
- Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor;
- Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor;
- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile
- Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise
trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul
în poziţii care până acum erau ocupate numai de
de muncă;
bărbaţi.
 Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights
reserved.

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei

faţă de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât
de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca
stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla.
(diferă de frică, care are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană
care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea
pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va
sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla):20
 Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de
interpretare între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu
înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se
acceptă dezacordul elev – profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv;
salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc.
 Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau
1 (bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca
profesorul să aibă răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi
şi reguli etc.
În sinteză, diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.3.7.
(după regulă, familie, şcoală, loc de muncă):

20
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
 Tabelul nr. 3.7. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii
este slabă şi puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Evitarea incertitudinii: redusă Evitarea incertitudinii: intensă
- Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se - Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca
aşteaptă să apară în fiecare zi; un pericol continuu care trebuie să fie combătut;
- Stres slab; perceptarea subiectivă a bunăstării - Stres puternic; percepere subiectivă a anxietăţii;
- Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile; - Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente
- Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri şi locuri potrivite;
nefamiliare; - Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaţii
- Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este ambigue şi de riscuri nefamiliare;
murdar şi tabu; - Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este
- Ce este diferit este curios; murdar şi tabu;
- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi - Ce este diferit este periculos;
sunt preocupaţi de discuţii de calitate; - Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe
- Profesorii pot spune „nu ştiu”; analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri
- Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict corecte;
necesar; - Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru
- Timpul este un mijloc de orientare; orice întrebare;
- Sentiment de confort când eşti leneş; munca susţinută - Nevoie emoţională de reguli, chiar dacă acestea nu
numai la nevoie; vor acţiona niciodată;
- Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe; - Timpul înseamnă bani;
- Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază - Nevoie emoţională de a fi ocupat; dorinţă
sau sunt inovatoare; interioară de a munci susţinut;
- Motivaţie prin realizare şi respect sau apartenenţă. - Precizia şi punctualitatea apar de la sine;
- Suprimarea ideilor şi comportamentului care
deviază; rezistă la nou;
- Motivaţie prin securitate şi respect sau
apartenenţă.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei), Hofstede
arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe de competenţă între stat /
autorităţi şi cetăţeni:
 În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată
posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de
cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii
superiori de stat au studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai
 pronunţat; întâlnim ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un
singur Adevăr etc.21
 În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să
participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze faţă de o decizie
guvernamentală; întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile
omului; religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu
trebuie criticat pentru credinţa sa etc.22
După unghiul de analiză “politică şi idei”, sinteza diferenţelor culturale asociate
evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr.3.8.:

Tabelul nr.3.8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi

intensă. II: politică şi idei
Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă
- Legi şi reguli puţine şi generale;
- Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie
- Legi şi reguli multe şi precise;
schimbate;
- Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi
- Competenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;
şi trebuie să fim pedepsiţi;
- Acceptarea protestului cetăţeanului;
- Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;
- Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii;
- Protestul cetăţeanului trebuie reprimat;
- Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de
- Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii;
procesul politic;
- Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili
- Toleranţă, moderaţie;
faţă de procesul politic;
- Atitudine pozitivă faţă de tineri;
- Conservatorism, extremism, lege şi ordine;
- Regionalism, internaţionalism, încercări de integrare
- Atitudine negativă faţă de tineri;
a minorităţilor;
- Naţionalism, xenofobie, reprimare a minorităţilor;
- Încredere în generalităţi şi bun simţ;
- Încredere în experţi şi specializare;
- Multe asistente medicale, puţini doctori;
- Mulţi doctori, puţine asistente medicale;
- Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui
- Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim;
grup;
- Fundamentalism religios, politic, ideologic şi
- Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat
intoleranţă;
pentru credinţa sa;
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţă spre teorii
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţa spre relativism şi
fundamentale;
empirism;
- Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.
- Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

21
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
22
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield
Publishers, Inc. New York, 1998;
 Copyright © All rights reserved.

3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt

Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui
studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un
chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat
prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit
unor studenţi din 23 ţări, între care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia
dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici
diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost
un intelectual din China anilor 500 î.e.n. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi
înţelepciune; învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi,
neavând nici un conţinut religios.
Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică
înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi
Singapore); îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe
parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială;
China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.23
În sinteză, diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate
pe termen lung se prezintă în tabelul nr. 3.9.:

Tabelul nr. 3.9. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt
şi cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung
- Respect pentru tradiţii;
- Adaptarea tradiţiilor la un context modern;
- Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de
- Respect pentru obligaţii sociale şi status în
preţ;
anumite limite;
- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”
- Chibzuiala în cheltuirea resurselor;
chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială;
- Cotă mare de economisire, fonduri disponibile
- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru
pentru investiţii;
investiţii;
- Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi;
- De aşteptat rezultate rapide;
- Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere
- Preocuparea pentru “obraz”;
unui scop;
- Preocuparea pentru posesia Adevărului.
- Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.

23
Herman Kahn – World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn – Global Formation:
Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
 Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede

Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra
IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub
coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două
întrebări esenţiale:
 “Cine are puterea de a decide?”
 “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”
Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la
alta, de la o ţară / regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de
companii şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură
apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de
persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele
culturii, ea influenţează practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem
crescuţi, modul în care conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care
suntem capabili să le dezvoltăm.24 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează
şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional, al unei firme sau instituţii unde lucrează el.
În timp, pe bază de tradiţii, mod specific de a acţiona, proceduri aplicate etc., în
fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională; noţiunea a fost
inventată în SUA, în anii ’70, şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas
Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT
25
ORGANIZAŢIONAL): Prin cultură de organizaţie / corporaţie, Hofstede înţelege
următoarele şase aspecte:
 cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai
mult decât suma părţilor;
 ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;

24
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
25
Thomas Peters, Robert Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
  are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile
şi simbolurile;
 are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup
de oameni (din organizaţie);
 cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Wateman că
“ceea ce este uşor este greu”;
 cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;
Prin analogie cu definiţia generală dată, Hofstede consideră că noţiunea de cultură
organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei
organizaţii de membrii altei organizaţii.26
Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că
pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la
locul de muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din
familie şi şcoală.
Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric şase
dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale (avem 6D distincte): 27
 Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care structurează
aproximativ un pol “RĂU” şi un pol “BUN”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate;
se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, adică culturile puternice sau
OMOGENE sunt eficace;
 Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: face distincţie între
preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă, de
preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie;
salariaţi sau muncă;

26
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
27
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din
10 corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140
de persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul
general, dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din
concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de
eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect
valabile.
  Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între
cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă
de viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o
afacere proprie;
 Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi;
 Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică
un control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.;
 Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a
organizaţiei la client / piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar
cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.
Conform cu Hofstede, cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” , adică un tot
unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă
de urmat, adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau
“rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia.
În mod concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi
Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).
Drept concluzie parţială la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaţională
diferă total de cultura naţională, cultura organizaţională este un gestalt pe care îl are
compania (un ceva ce este compania), cultura organizaţională se constituie preponderent din
practicile acumulate treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja
valorile între 0-9 ani, în copilărie); într-o schemă grafică, avem:
CONŢINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE
Cultura „naţională” cu cele 7D sau 9D

Naţiune Familie
(cultură naţională
= 7D sau 9D) Valori

Practici

Organizaţie Loc muncă

(cultură din 6D)
Cultura organizaţională cu cele 6 D (CONŢINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE
SALARIAŢII DIN INTERIOR)

În tabelul nr. 3.10. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în

management ce ţine seama de influenţa culturii; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument
de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări, însă modificarea valorilor
colective şi practicilor zilnice într-o anume DIRECŢIE, în mod deliberat, este extrem de
dificilă dacă nu chiar imposibilă.28

Tabelul nr. 3.10. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată
Cere atât putere, cât şi expertiză.
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.
Cere o diagnoză culturală.
Necesită opţiuni strategice:
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?
Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:
Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.
Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.
Oponenţii pot fi evitaţi?
Proiectarea modificărilor structurale adecvate:
Departamente de iniţiere şi de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individuală sau în grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificărilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.
Automatizarea sau dimpotrivă.
Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.
Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?

28
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
 Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodică a rotaţiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia
de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.
Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:
Atenţie susţinută, perseverentă.
Repetarea periodică a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea
integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când
sunt trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare, la o filială a
corporaţiei, la o nouă societate creată în străinătate etc.).
Sentimente
Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o
Pozitiv

Pozitiv
Faza

curbă de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.

+
-
Euforie

Fig. nr. 3.7. Curba de integrare culturală

1
Şoc cultural
2
Timp

Integrare
3

Sursa: G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.
Stare stabilă
4

b
a

c
 În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa
verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie:
luna de miere, emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc
cultural: viaţa reală începe în noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a învăţat încet să
activeze în noile condiţii, a adoptat unele din valorile culturale locale, şi-a găsit încrederea în
forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a
minţii: obţinută mai târziu, poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a), de
exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el.
Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b), în cazul în care vizitatorul poate fi
considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai bună (4c):când vizitatorul a devenit
“băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. Mărimea scalei de timp din fig. 3.7. este
arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit
de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat euforia, şocul cultural şi faza de
integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mult timp, de câţiva ani, au
raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra pe deplin.