CAPITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT

2.1. Cultura în contextul globalizării

Fie că acceptăm, fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea

în politică, economie, afaceri, cultură, religie etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen
se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor.
În 1989 şi 1990 istoria şi-a accelerat cursul, spun Alexander King şi Bertrand
Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prăbuşit, cele două Germanii au
redevenit un singur stat, iar invazia Kuweitului a condus la Războiul din Golf (apoi cel din
Afganistan şi Irak), războaie ce au confirmat existenţa tensiunilor dintre ţările bogate şi cele
sărace, dintre Nord şi Sud, tensiuni ce se accentuează, înseamnă nedreptate şi umilinţe pentru
cei săraci, îndeosebi în ţările arabe şi musulmane.1 După revoluţia industrială din Marea
Britanie (acum 2 secole), putem discuta de evoluţii treptate către „un stat planetar”, adică
către globalizare.2 Mai recent, respectiv după inventarea computerului, INTERNETUL
devine „adevăratul motor şi simbol al globalizării”.3 Aşa cum remarcă profesorul Bari, pieţele
tind să se globalizeze, deoarece piaţa internă nu mai poate susţine costurile în creştere
exponenţială pentru cercetare – dezvoltare, la care se adaugă scurtarea ciclului de viaţă pentru
toate produsele nou lansate. 4 Apreciem că pentru firma viitorului, dacă îşi propune să atingă
şi să-şi păstreze succesul şi prosperitatea, activitatea de R&D (Research & Development)
trebuie să devină o prioritate; firma este obligată să inoveze/inventeze permanent, atât în plan
tehnic cât şi în plan social, cu raportare la client şi dorinţele sale.
Într-adevăr, putem discuta de două mari motoare ale globalizării sau două surse mari
de progres şi prosperitate:5
 primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discută Alvin
Toffler : aici putem include revoluţia agricolă, revoluţia industrială, revoluţia
informatică, (calculatorul), revoluţia cunoaşterii; despre revoluţia cunoaşterii discută

1
A. King, B. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
&Schuster, Sydney, 1992
2
I. Bari – Globalizare şi probleme globale, Ed. Economică, 2001
3
I. Bari. – Op. cit.
4
I. Bari – Op. cit.
5
I. Bari – Op. cit.
 extrem de pertinent Maynard şi Mehrtens,6 ei sugerând că asistăm la un al patrulea val
al progresului specific economiei cunoaşterii;
 al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de piaţă şi
societăţii de consum / distracţie (liberalizarea pieţelor, descentralizarea
managementului, privatizarea companiilor etc.); de aici derivă şi importanţa deciziei
politice asupra creşterii economice.
„Aşadar, globalizarea este o realitate, spune acelaşi autor, probabil ireversibilă”,
realitate
ce obligă firmele şi ţările să interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul
acestui demers echivalează cu o şansă pierdută.7
Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale, anume Samuel Huntington,
conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice, economice şi de alt tip din
economia mondială de după Războiul Rece. Într-o lucrare devenită celebră, The Clash of
Civilizations el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă
statele şi civilizaţiile aflate într-o competiţie globală.8 În lucrarea invocată, autorul consideră
că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează, iar identitatea
culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. 9
Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi
cultura care, la nivelul cel mai răspândit, sunt identităţi ale civilizaţiei, modelează tendinţele
de coeziune, dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece.”10 În limbaj uzual, punem
semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie
este o entitate culturală, mai puţin Germania, unde se face distincţie între:11
– civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;
– cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale
societăţii.
Asociat conceptului de cultură în viziune macroeconomică, deci la nivel de naţiune
sau ţară, vom regăsi o influenţă considerabilă al aceluiaşi concept în cazul fiecărei companii
6
A. Toffler – Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave – Morrow, New York, 1980; H. B.
Maynard şi S. N. Mehrtens – Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere în limba română
7
I. Bari – Op. cit.
8
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster,
Sydney, 1997
9
Idem
10
Idem
11
Idem
sau întreprinderi; este vorba de noţiunea de cultură organizaţională, cultură ce se
structurează numai de a lungul timpului, a câtorva decenii de existenţă a unei companii,
această cultură specifică condiţionând succesul în afaceri. „Există peste 160 de definiţii date
conceptului de cultură”, spune Robert Mockler; acest autor consideră cultura ca fiind „acel
întreg complex care include cunoştiinţe, credinţe, artă, morală, obiceiuri şi orice aptitudine şi
obişnuinţe dobândite de om ca membru al societăţii”. 12 În opinia lui Mockler, ca specialist
recunoscut în strategii multiculturale de afaceri, cultura se dobândeşte în timp de o persoană,
ea nu se moşteneşte la naştere ci se învaţă sub formă de reguli şi modele de comportament.13
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,
religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii. 14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă
sub noţiunea de CIVILIZAŢII.15
În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici sunt divergente, se discută de
existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16
 SINICĂ: 1500 î.e.n., include China şi parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea şi
Vietnam; o componentă majoră în această civilizaţie este confucianismul şi
budismul, ca religii în unele culturi; remarcăm că civilizaţia chineză a
influenţat de-a lungul secolelor majoritatea ţărilor asiatice, inclusiv Japonia; în
prezent budismul este notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice
cum ar fi Japonia; la nivel mondial se estimează că circa 8% din populaţia
globului aparţine acestei religii.
 JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmaşă a civilizaţiei chineze, include parţial budismul şi
confucianismul; japonezii admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează
foarte mult Chinei; în prezent religia predominantă este shge parţial America
Latină; moşteneşte filozofia greacă, dreptul roman, influenţele limbii latine şi

12
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under
Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti,
2001;
13
Idem
14
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney
1997
15
Idem
16
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster,
Sydney, 1997; Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,
USA, 1995
 ale culturii anglo-saxone; religia majoritară în această cultură este creştinismul
în varianta catolicism, romano-catolicism, protestanţi, neoprotestanţi etc.
 ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală; include Rusia, România, Grecia,
Bulgaria şi alte ţări majoritar ortodoxe, după 1000 e.n.; ruptura dintre biserica
catolică şi cea ortodoxă s-a atenuat după 1999 când Papa Ioan Paul al II – lea a
vizitat Bucureştiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre
Vatican şi ţările ortodoxe; creştinismul, respectiv catolicii şi ortodocşii,
constituie religia predominantă la nivel mondial, contând pentru 31% din
populaţia globului;
 ISLAMICĂ: 600-700 e.n., Africa Centrală şi subcontinent; include culturile arabă, turcă,
persană, malaieziană etc.; în această cultură practicanţii sau adepţii religiei sunt
cunoscuţi sub sintagma de musulmani iar religia are o influenţă dominantă în
viaţa socială; în societăţile în care predomină islamul bărbaţii deţin o poziţie
dominantă în raport cu femeile iar clerul religios o poziţie dominantă în raport
cu structurile politice; se estimează că islamul este a doua religie dominantă la
nivel mondial, musulmanii reprezentând 28% din populaţia globului.
 HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi se extinde înspre Asia; este esenţa civilizaţiei
indiene; include parţial budismul; se estimează că hinduismul este una dintre
religiile vechi ale omenirii în care societatea este împărţită în caste: intelectuali
şi preoţi, proprietari şi politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se
estimează că hindusimul are drept adepţi 14% din populaţia globului.
 LATINO-AMERICANĂ: America Latină a evaluat distinct de cultura europeană;
predomină catolicismul;
 AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care
civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică.
Noţiunea de Occident şi civilizaţie asociată distinct de numele unei naţiuni/popor –
identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.
Dacă acceptăm că religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naţiuni,
cultură ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ţară/naţiune, atunci
schematizat grafic putem sugera importanţa componentelor „religie” şi „limbă” faţă de
celelalte elemente ale noţiunii de cultură:
 RELIGIE

+ Componente
40%
majore
LIMBA

- vechime
- istorie
- tradiţii
60% - obiceiuri Alte Componente
- valori
- relaţii de sânge
- relaţii politice
- relaţii comerciale

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcţie de numărul de

practicanţi (adepţi) ai fiecărui cult religios se prezintă grafic după cum urmează (Anul 2002:
total populaţie la nivel mondial – 6,2 miliarde).

Fig. 2.1. Religii dominante la nivel mondial

Altele (Budism etc.) Sinică (Chineză tradiţională)

ATEISMUL Hinduism

14 %
16 %

28%

31%

CRESTINISMUL ISLAMISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodocşi, Musulmanii au o influenţă
anglicani, protestanţi, dominantă în ţările din
neoprotestanţi etc.) predomină în Orientul Mijlociu, Africa
Europa, America de Nord, Centrală, unele ţări asiatice
Australia, Noua Zeelandă, ţări din etc.
 Sursa: Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,
USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright © All rights reserved.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,
limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de
altă natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul
pierde din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile
internaţionale.17 În lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă
divide şi uneşte, spune acelaşi Huntington. 18 La momentul actual, spune Huntington,
diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe
îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.19
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o
civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul
organizaţional: adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din
organizaţiile de afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca acceptabil de
riguroasă următoarea schemă grafică:

Fig. 2.2.: Structurarea conceptului de cultură şi ipostazele sale de manifestare

ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE

CIVILIZAŢIE
vechime Relaţii
+
interumane
istorie
Alte componente
religie Atitudinea faţă
de timp
limbă
Mentalităţi
tradiţii Atitudine faţă
obiceiuri + de natură

valori
17 COMPORTAMENTUL
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;
18
sânge ORGANIZAŢIILOR
Idem16;
19
Idem17; politică
comerţ
 Prin urmare, există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTURĂ în societatea umană, fapt extrem de vizibil îndeosebi
în cadrul organizaţional, adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii:
 modul cum se formează, exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru între „şef” şi
subordonaţi, între administratori şi salariaţi, între doi salariaţi din acelaşi
compartiment / direcţie sau compartimente distincte etc. (RELAŢIILE
INTERUMANE);
 modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la
scurgerea timpului (realizările din trecut, analiza momentului parcurs, predicţii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FAŢĂ DE TIMP);
 maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură, din
mediul înconjurător, la diverse resurse atrase în circuitul economic (ATITUDINEA
FAŢĂ DE NATURĂ).
După cum vom arăta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivalează sau generează şapte dimensiuni ale conceptului de cultură, adică şapte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; în cazul lui G.
Hofstede, acestea discută numai de cinci dimensiuni ale culturii, însă patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din două unghiuri distincte.

2.2. Conceptul de cultură

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca

domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o
“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi
cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Dacă generalizăm, ajungem din nou la
a soluţiona o problemă oarecare, notată P; respectiv, o astfel de problemă admite o singură
soluţie, notată WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (în cazul
WS am utilizat sintagma în engleză way of solving).
 Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume
situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate
catastrofale într-o altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’); aceasta mai ales
dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”, adică fără a se adapta la conjunctura şi
factorii specifici noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură
metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al
organizaţiilor de afaceri?
Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o
problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie
de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. Altfel spus, diferenţele culturale între indivizi
(educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.) au asociate diferite metode WS de soluţionare a
problemelor P de management. A identifica cea mai potrivită cale pentru a rezolva o situaţie
concretă din managementul unei organizaţii necesită, alături de cunoştinţe teoretice, o
anumită experienţă, imaginaţie şi capacitate creativă/inovativă în abordarea cazului concret;
în acest sens discută Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaţia socială necesară adaptării la
schimbarea mediului de afaceri.20
Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la
un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burduş,
pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să analizăm distinct
diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce
definesc o civilizaţie. Astfel, funcţie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezintă trei
straturi de sedimentare a culturii la indivizi:21
- stratul exterior;
- stratul de mijloc;
- stratul interior.
Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale

Simboluri, produse

Valori şi norme

Concepţii
de bază
despre viaţă
20
Peter Drucker – The New Realities, 1989
21
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 14 - 15
 Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede –
Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.
Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi
culturale:
 Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;
 Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup social;
condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite
caracteristici;
 Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o anume
atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor de care
dispune grupul/colectivitatea.

Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultură, respectiv aprecierile

lui Robert Mockler; alte definiţii date noţiunii de cultură:
 G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”22
 E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele (P) cu care se confruntă permanent.”23
 Între definiţiile invocate, reamintim şi concepţia lui R. Mockler, după care cultura se
dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social, ea nu este moştenită genetic; în
mod obişnuit până la vârsta de 9 ani o persoană este deja „modelată” cultural, ea şi-a
însuşit deja anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. „Majoritatea
persoanelor nu sunt conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler, însă
această condiţionare survine atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau
valori culturale; în astfel de cazuri survine necesitatea adaptării la o altă cultură,

22
G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980
23
E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
 necesitatea de a cunoaşte şi gestiona diferenţele culturale din lumea afacerilor
internaţionale.24

24
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under
Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001
 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management

O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la
diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii; acest aspect este
valabil în dublu plan: atât la nivel de persoană atunci când adoptă o decizie cu titlu personal,
cât şi la nivel de organizaţii când managerii stabilesc obiective şi adoptă decizii pentru
subordonaţii din sfera lor de competenţă.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale
în Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
Fons Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte
dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P; problema
universală cea mai complexă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură
cinci dimensiuni culturale:
Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale

Universalism / particularism
Individualism / colectivism
Relaţiile Neutru / afectiv
interumane Specific / difuz
Statut câştigat / Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă

- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
După cum vom remarca ulterior, între concepţia sau abordarea lui Fons Trompenaars
şi concepţia mai elaborată a lui Geert Hofstede există unele puncte de intersecţie; ambii
analişti studiază dimensiuni posibile ale conceptului de cultură, prin DIMENSIUNE
înţelegând o sumă de elemente culturale ce se manifestă relativ unitar; suma acestor elemente
este vizibilă ca un tot unitar. În abordarea celor doi specialişti diferă unele aspecte de
interpretare şi terminologie:

25
Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin
Professional Publishing, London, 1994; citat după R. Mockler – Multinational Strategic Management, 2001
 Tabel 2.1. Enunţarea dimensiunilor culturale la Trompenaars şi Hofstede
Abordarea lui TROMPENAARS
D1 Universalism / particularism
D2 Individualism / colectivism
D3 Afectiv / neutru
D4 Specific / difuz
D5 Statut câştigat / statut atribuit
D6 Atitudinea faţă de timp
D7 Atitudinea faţă de natură
Abordarea lui HOFSTEDE
D1 Distanţa faţă de putere
(mic  mare)
D2 Individualism / colectivism
D3 Feminitate / masculinitate
D4 Evitarea incertitudinii
(slab  puternic)
D5 Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen
scurt
D6 -
D7 -

Remarcăm din tabelul sintetic anterior faptul că unele dimensiuni culturale (D1, D3,
D4 şi D5) sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural.
Deocamdată vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars.

2.3.1. Universalism / particularism

Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul

altei persoane.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi, alternative ce se
localizează la două extreme:
 obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură, adică la
un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice; se preferă
standarde universale;
 obligaţia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi faţă de care
suntem apropiaţi.
Prin prisma acestei dimensiuni:
26
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 17
 - o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei
nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat
prietenul;
- o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de
fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.
Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se
consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate
economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rurale mai puţin
dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O analiză pe ţări arată că este
posibilă următoarea grupare:
a)
SUA
Elveţia predomină universalismul

b)
Venezuela
Coreea de Sud
Indonezia predomină particularismul
Rusia
România

Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor, atât când este

vorba de managerii dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (să spunem, cultura X); se
manifestă între relaţiile dintre decidenţi şi executanţi în relaţiile zilnice; cât şi atunci când
avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. Astfel, există
diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de
universalism sau particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.

Tabel nr. 2.2.

UNIVERSALISM PARTICULARISM
- accentul se pune mai mult pe - accentul se pune pe relaţii şi nu pe
 reguli şi nu pe relaţii; reguli;
- contractul este un cadru de acţiune; - contractul poate fi uşor modificat;
- avem încredere în persoane ce-şi - avem încredere în persoane ce-şi
respectă cuvântul şi contractul; onorează înţelegerile mutuale;
- întotdeauna există un singur - există mai multe adevăruri
adevăr; - în afaceri / reuşită primează
- o afacere încheiată trebuie relaţiile.;
respectată.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi”
aşa cum sunt structurate în tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; în
manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează
către mediana acestui interval sau înspre una din extreme, adică nu sunt nici excesiv de
universalişti nici excesiv de particularişti; această remarcă este valabilă şi pentru celelalte
şase dimensiuni culturale ce vor analizate în paginile următoare. Aşa cum remarcă şi Robert
Mockler „nu toţi americanii şi nici toţi oamenii, indiferent de naţionalitate, nu se încadrează
în modele descriptive” întâlnite în cărţi27:
– nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale; nu toţi japonezii
sunt japonezi „tipici”, nu toţi românii sunt români „tipici”; vârsta, educaţia şi
experienţa diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii;
– studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi, la o
mai bună adaptare la un context multicultural;

2.3.2. Individualism / colectivism

Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte

fiecare dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt
reliefat excelent de către analistul Peter Drucker.28

27
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under
Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti,
2001;
28
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
 Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană
din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume
doreşte celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.
Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul
de grup înaintea propriului interes.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:29
 O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi
individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricţie
asupra libertăţii individuale este considerată în acest caz o restricţie asupra liberei
iniţiative şi procesului de inovare socială.
 O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă
de grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea
individuală; persoanele aparţinând acestei culturi luptă pentru succesul grupului şi
ignoră realizările la nivel de individ.
Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism
în diverse ţări ale lumii:

a) Olanda
SUA
Canada predomină individualismul
Spania
Australia
Germania

b)
Franţa
Grecia
Egipt
Kuweit predomină colectivismul
Coreea de Sud
Thailanda
România

Un manager american expatriat în Malaysia prezintă unele reflecţii la întoarcerea în

ţară: „Când am fost transferat la Penang am trecut printr-un şoc cultural; ...nu mi-am dat
seama că lucrul în echipă este mai important decât remarcarea unui individ30“

29
E. Burduş – Management comparat; Editura Economică 1998
30
Gogan Janis, ş.a.. – Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.
Mockler – Op. cit.
 Un manager malaysian, reîntors din străinătate, arată că „australienii sunt învăţaţi să
fie puternici şi să vorbească deschis; italienii sunt mai emoţionali. Eu a trebuit să joc rolul
unui american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi şi mai individualişti...”arată
specialistul invocat.31
„Istoria şi sistemul educaţional american susţin o cultură individualistă – remarcă R.
Mockler – copii fiind învăţaţi să se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotrivă, copii japonezi
lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună, fiind răsplătit grupul” 32 Totuşi, pe
măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic, valorile culturale tind a se schimba.
Faptul cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se
educă copii de la doi ani, pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune; se constată
formarea unei generaţii de puşti de tip american ORIENTAŢI DELIBERAT CĂTRE O
GÂNDIRE MAI INDIVIDUALISTĂ, MAI INDEPENDENTĂ. 33 Un aspect interesant rezidă
în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală; respectiv trecerea
treptată de la colectivism spre individualism; exemplul clasic în acest sens este Japonia,
aspect sugerat ]n figura următoare.34

Fig. nr. 2.5. Translaţia de la o extremă la alta pe o dimensiune culturală

COLECTIVISM INDIVIDUALISM

2005
JAPONIA până la 1950 JAPONIA

Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă

în practica managementului internaţional, îndeosebi cu privire la următoarele aspecte:35
- procesul de luare a deciziilor;

31
Gogan Janis, ş.a.. - Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.
Mockler – Op. cit.
32
R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
33
R. Mockler – Idem
34
Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.
Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent
35
E. Burduş – Management compara internaţional, Editura Economică, 2004
 - procedurile de motivare a salariaţilor;
- organizarea structurală a firmei.
Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se
prezintă în tabelul nr. 2.3:

Tabel nr. 2.3

INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU; - recursul frecvent la noţiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi; - deciziile funcţie de interesul de grup;
- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc - asumarea unor obligaţii de grup;
obligaţiile; - vacanţe petrecute în grup.
- vacanţe petrecute individual/doi.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Managerilor ce aparţin unei culturi (colectivism) pot fi interesaţi de anumite

recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism):

Tabel nr. 2.4.

De la cultura colectivistă De la cultura individualistă
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- pregătirea pentru decizii - timp pentru consultări şi obţinerea unor
rapide; acorduri;
- persoana are o poziţie importantă dacă
- se pot menţiona succesele este însoţită de diverşi consilieri;
proprii pentru a impune respectul; - încercaţi să stabiliţi unele relaţii.
- încercaţi să faceţi o afacere
rapidă.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

2.3.3. Neutru / afectiv

Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la
baza unei alte dimensiuni culturale, anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport
emoţional şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor
psihologice parcurse. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”, dimensiune care
este extrem de vizibilă în relaţiile sociale obişnuite, într-o negociere de afaceri, într-o discuţie
bazată pe argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, există două
categorii de persoane:
- pentru unii, esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională;
ei aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează
adevărata stare psihologică parcursă;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul
vocii, zâmbete , gesturi etc.); ei aparţin de cultura afectivă; astfel de persoane sunt
aparent mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană.
Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simţăminte,
însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea
psihologică parcursă la un moment dat, în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt
cadru social formalizat.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.36 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite
particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):

Tabel nr. 2.5.

Cultura NEUTRĂ Cultura AFECTIVĂ
- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc; - Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi
gândurile (verbal şi nonverbal);
- emoţiile se reflectă doar ocazional; - Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau
autocontrol;
- comunicarea este monotonă, aproape - Comunicarea este declamativă şi dramatică.
plictisitoare.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

„Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor, arată Robert
Mockler. În decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoţionale
la americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani; la polul opus, pentru
japonezi şi asiatici, exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici. 37
„Nerecunoaşterea diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi

36
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
37
R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
analist – justifică multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga
lume.38

2.3.4. Specific / difuz

În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de gradul

de admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală, întâlnim două extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
 O cultură de tip specific (cu relaţii specifice), numită şi cultură de tip U; în acest
caz, spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. De
exemplu, faţă de persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau
casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă că-i sunt prieten apropiat sau că i-
am încălcat spaţiul privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultură se regăseşte
îndeosebi la americani; reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. 2.6. unde se
prezintă şi relaţiile asociate acestui tip de cultură.39

Fig. nr. 2.6. Cultura de tip U şi relaţii asociate

Calculator

Maşină
Privat Partajarea spaţiului în
privat şi public
Public
Casă

Public Public

PRIVAT PRIVAT Relaţii asociate culturii U

38
Idem
39
K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
  O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este
restricţionat sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina, casa
etc.). Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regăseşte îndeosebi în cazul
germanilor; reprezentarea grafică este redată în figura nr. 2.7.40

Fig. nr. 2.7. Cultura de tip G şi relaţii asociate

Public

Partajarea spaţiului în
PRIVAT privat şi public

Public Public

Relaţii asociate culturii

G
PRIVAT PRIVAT

Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri,
dar şi în viaţa cotidiană:
- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ţine
seama de vârstă, titluri, funcţii, contextul social în care are loc discuţia etc.; pentru un
european această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural;

40
K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;
 - în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi
pentru orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială; titlul de doctor se foloseşte la
universitate, dar şi la magazin, pe stradă, metrou etc.
Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm
strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel,
într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură
difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat
grafic precum în figura nr. 2.8.:

Fig. 2.8. Abordări diferite în cultura U şi G

a) Abordarea într-o cultură specifică (tip U):
GENERAL

PARTICULAR

b) Abordarea într-o cultură difuză (tip G):

GENERAL

PARTICULAR

Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esenţială a
afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să
se convină relaţia de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa etc.) afacerea se abordează
de la general la particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă.
Sintetic, putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea
pe cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale:
 a) SUA
Anglia
Olanda cultură specifică (tip U)
Australia
Elveţia

b)
Japonia
Germania
China
Indonezia
Singapore cultură difuză (tip G)
Thailanda
Egipt
Franţa
Mexic

În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură
ce dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr. 2.6.

Se provine din cultura difuză Se provine din cultura specifică
CULTURĂ SPECIFICĂ CULTURĂ DIFUZĂ
- studiază principiile din organizaţia cu care - studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu
faci afaceri; care faci afaceri;
- fii rapid, la obiect, eficient; - fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona;
- structurează întâlnirea pe intervale; - lasă lucrurile să decurgă de la sine;
- nu faceţi apel la titluri. - respectă titlul persoanei şi vârsta.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004, Copyright © All rights reserved.
 2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit

În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume

statut social unei persoane:
 în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un
STATUT CÂŞTIGAT;
 în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a
educaţie sau vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste”
sociale, preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un
STATUT ATRIBUIT.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se
câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală:

a) SUA
Canada
Norvegia Vicepreşedinte
Germania statut câştigat

Japonia
Austria
Coreea deSud statut atribuit
Anglia
Suedia

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se
prezintă în tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă - se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
competenţa; organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe - respectul superiorului se bazează pe poziţia
performanţa lui; deţinută;
- top managementul este non-omogen ca - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în
vârstă, sex. vârstă şi de pregătire generală.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.
 2.3.6. Atitudinea faţă de timp

Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep

scurgerea timpului:
 Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate spune că în
percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele, ci sunt
secvenţe distincte ale unui proces evolutiv;
 Pentru alţii: timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în
mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală
depinde de faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt
conectate mental şi afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată
angajează şi o secvenţă din viitor.
„Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi
organizează timpul”41 În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”, unde
competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război,
fiecare secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei
organizaţiei, adică pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi
informaţia şi „resursele clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de
înţeles atenţia acordată acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:42
 Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă
aparent invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate
precis, permite efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit
sau economisit (corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).
 Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul
şi prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană
de activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronică).
Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă
în
tabelul nr. 2.8:

41
D. Zaiţ – Management intercultural, Ed. Economică, 2002
42
D. Zaiţ – Op. cit.
 Tabelul nr. 2.8.
Timpul M Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE (POLICRONIC = CURGERE
SECVENŢIALĂ) SINCRONICĂ)
-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt în prim plan
timp -Se admit întreruperi şi schimbarea
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei ocupaţiilor
-Programele se respectă strict -Programele pot fi modificate frecvent
-Exactitatea este dusă la extrem -Exactitatea este relativă
-Este mai eficientă gestiunea pe termen lung -Se preferă gestiunea pe termen scurt
-Primează angajamentele privind datele, -Primează angajamentele privind persoanele
termenele
-Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi -Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se
afectiv implica direct
-Fiecare lucru este pus la locul său -Schimburile de obiecte familiale este admis
-Programul de lucru primează faţă de -Se poate sacrifica o parte din timpul de
relaţiile personale lucru pentru relaţii personale
Sursa: Dumitru Zaiţ – Management Intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
Copyright © All rights reserved.

Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate

acestei dimensiuni:43
- cultura orientată spre trecut;
- cultura orientată spre prezent;
- cultura orientată spre viitor.
Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii
se va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului, se pot
formula o serie de recomandări (tabelul nr. 2.9.):

43
E. Burduş – Management comparat; Editura Economică, 1998
 Tabel nr. 2.9.
Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului
- motivarea este legată de gradul de - motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea
participare în realizarea obiectivelor; relaţiilor cu superiorii, clienţii;
- se elaborează planuri pentru dezvoltarea - se discută cu angajaţii obiectivele;
carierei angajaţilor; - trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul pentru
- se porneşte de la premisa că linia dreaptă prosperitatea firmei
este drumul cel mai scurt pentru a atinge un
obiectiv.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management Comparat Internaţional, Editura Economică, 2004; Copyright © All rights reserved.

2.3.7. Atitudinea faţă de natură

Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi, implicit, a
similarităţii şi diferenţelor între culturi.44 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de
natură:
 în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine, să
preia maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic;
 în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile
naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce
urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul
nr. 2.10.):
Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura în care se Persoane ce provin din cultura în care se vizează a
trăieşte în armonie cu natura domina natura
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor - urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
obiective;
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii - se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
pierd”.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică. 1998, Management Comparat
Internaţional, Ed. Economică 2004; Copyright © All rights reserved. Copyright © All rights reserved.

44
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998; Management Comparat Internaţional, Editura
Economică, 2004
 Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15.000 de manageri din diverse ţări) cu
privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un
control foarte puternic la unul foarte redus45:

- Brazilia 53 % Control foarte puternic

- China 43 % asupra naturii

- Suedia 21% Armonie cu natura

- Japonia 10%

45
F. Trompenaars – Reading the waves of culture, London, 1993; preluat după E.Burduş – Management
comparat Internaţional, Editura Economică, 2004