MANAGEMENT SI MARKETING

Managementul operaţional

Modele comportamentale de management

Managementul operaţional se referă la procesul managerial dintr-o organizaţie care se realizează

la timpul prezent, cu proiecţii în timp de cel mult un an de zile. În literatura de specialitate se
foloseşte de cele mai multe ori termenul simplu de management. Folosirea sintagmei
management operaţional se face în contextul în care se impune o distincţie faţă de
managementul strategic, respectiv faţă de un proces care se proiectează în timp pe o durată de 4-
5 ani de zile sau chiar mai mult. În esenţă, managementul strategic este un proces virtual care se
realizează şi se materializează în cadrul unei organizaţii prin managementul operaţional.
Totodată, această sintagmă este importantă pentru a sublinia universalitatea procesului
managerial. Aşa cum arătam în primul capitol, orice activitate de producere a unei valori
materiale sau imateriale conţine două componente: componenta operaţiilor tehnologice, prin
care se realizează valoarea proiectată şi componenta operaţiilor manageriale, prin care se
stabilesc modalităţile concrete de realizare a proceselor tehnologice.
Procesul de management strategic se finalizează întotdeauna printr-un plan strategic,
elaborat pentru o perioadă de 4-5 ani de zile. Din el se extrag felii corespunzătoare pentru un
singur an, care se dezvoltă şi se detaliază. O astfel de felie constituie baza de elaborare a
planului anual, care se numeşte plan operaţional. Implementarea planului operaţional,
evaluarea şi adaptarea planului operaţional la cerinţele dinamice ale mediului extern se face
printr-un proces de management operaţional.
În raport cu elaborarea şi implementarea planului operaţional se pot identifica trei
modele comportamentale de management: pro-activ, reactiv şi anticipativ. Modelul pro-activ
este un model structurat pe realizarea obiectivelor din plan şi orientat spre viitor. Este un
model dinamic, preponderent determinist şi eficient. Dar, modelul pro-activ nu conţine
suficiente rezerve de flexibilitate necesare pentru a putea interveni atunci când se produc
schimbări importante în mediul extern organizaţiei.
Modelul reactiv se raportează aproape exclusiv la rezolvarea problemelor care apar
atât din mediul intern cât şi din mediul extern. Este un model flexibil care se bazează pe
modele de gândire inteligente şi creatoare, dar este lipsit de orientarea structurată a modelului
pro-activ. Modelul este frecvent întâlnit în practică deoarece este un model comod şi prezintă
un grad redus de risc, întrucât incertitudinea soluţiilor este mult mai mică decât în cazul
modelului pro-activ.
Modelul anticipativ are la bază o gândire probabilistă şi este orientat spre viitor.
Modelul este greu de implementat deoarece presupune dezvoltarea capacităţii de a anticipa o
serie de probleme şi de a prevedea soluţii pentru ele. Un management operaţional eficient
trebuie să integreze toate cele trei modele comportamentale şi să ofere soluţii nu numai pentru
problemele de fiecare zi, dar şi pentru cele care ar putea să apară într-un viitor apropiat.
 Funcţiile managementului

Managementul operaţional se realizează în mod practic prin funcţiile definite pentru

prima dată de Henry Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla . Deşi
în literatura de specialitate numărul şi denumirea acestor funcţii variază uneori de la un autor
la altul, esenţa lor a rămas aceeaşi. În această lucrare vom integra funcţiile de comandă şi
coordonare într-o singură funcţie de conducere. Astfel, în viziunea noastră, funcţiile
managementului operaţional devin: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Planificarea are la bază managementul anticipativ şi planul strategic al organizaţiei.
Prin această funcţie managementul devine un proces entropic, orientat spre viitor. Rolul
planificării este de a reduce riscurile asociate unui viitor incert prin fixarea unor obiective de
înfăptuit şi prin alocarea resurselor necesare realizării lor. Funcţia de planificare asigură
integrarea în timp a managementului operaţional în managementul strategic.
Organizarea se referă la modul practic în care se structurează activităţile şi
organizaţiile în scopul de a putea realiza obiectivele planificate. Organizarea înseamnă o
distribuire de autorităţi şi responsabilităţi pentru fiecare angajat, precum şi gândirea unor
conexiuni funcţionale între ei. Organizarea are la bază în mod preponderent o gândire
deterministă şi liniară, pentru a reduce gradul de incertitudine în procesul de management.
Conducerea integrează cele două funcţii de comandă şi coordonare definite de Fayol şi
concentrează în ea întregul proces decizional din organizaţie. Dacă ar fi să esenţializăm
managementul operaţional la nivelul unei organizaţii, atunci ar trebui să reţinem cel puţin trei
procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea. Fără o gândire adecvată nu
s.a r putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără
a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Managementul performant se
obţine atunci când oamenii sunt bine motivaţi. Folosirea unui sistem de motivare pozitiv,
inteligent şi creator conduce la formarea unei culturi organizaţionale stimulative, care are
un rol foarte important în obţinerea excelenţei. Managementul bazat pe forţă şi frică
conduce la ceea ce se numeşte în mod curent disciplină în muncă, dar produce o cultură
organizaţională de tip inhibitor, care se opune schimbării şi inovării.
Controlul este o funcţie importantă în management, dar uneori ea este supraestimată.
În general, un management slab va pune accentul pe fncţia de control, dar o astfel de viziune
este depăşită istoric. Un control excesiv conduce la management rigid, determinist, cu
rezultate predictibile, dar niciodată performante. Controlul în managementul centrat pe
performanţă este un control distribuit şi intrinsec. Cu alte cuvinte, în managementul
performant se trece de la controlul clasic concentrat pe ieşiri, la controlul distribuit, preventiv
şi intrinsec, care se manifestă cel mai frecvent sub formă de autocontrol.

Funcţiile organizaţiei

Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de

activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii:
activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi
financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. 3.1). Realizarea fiecărei categorii de activităţi
constituie o funcţie a organizaţiei. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele
funcţii sau funcţiuni: a) cercetare-dezvoltare; b) producţie; c) comercială; d) financiar-
contabilă şi e) de personal.
 Personal

Cercetare Producţie Comercială

Comercială
dezvoltare
Resurse Produse
Servicii
Financiar
contabilă
ORGANIZAŢIA

Fig. 3.1 – Funcţiile organizaţiei

Funcţia de cercetare-dezvoltare. Această funcţie integrează activităţile care au ca

scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor.
Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Pentru
instituţiile publice, care nu se află într-un mediu competitiv, funcţia de cercetare-dezvoltare
are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor
oferite, la cerinţele beneficiarilor. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la
instituţiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorată.
Funcţia de producţie. Instituţiile publice oferă îndeosebi servicii. Funcţia de
producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea acestor servicii. În cazul
agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi
(alimentarea cu apă potabilă, cu electricitate, căldură, gaze, etc.), această funcţie cuprinde
totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea, transportul şi distribuţia
acestor utilităţi pentru populaţie. Totodată, ea integrează activităţi care conduc la creşterea
siguranţei în exploatare a instalaţiilor, la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei, la
creşterea eficienţei în muncă, precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite.
Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie, deoarece prin ea
se realizează obiectivele propuse. Ar fi însă o greşeală managerială ca, în raport cu această
funcţie, celelalte funcţii să fie tratate superficial.
Funcţia comercială. Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea
conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează
în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul
extern. În primul caz, funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale, energetice,
financiare şi informaţionale organizaţia. În cel de-al doilea caz, funcţia realizează desfacerea
şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. De asemenea, prin ea se
realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei.
Chiar şi pentru instituţiile publice, elementele de logistică şi marketing, îmbrăcate în formele
specifice activităţii acestora, sunt necesare.
 Funcţia financiar-contabilă. Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin
care se realizează obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a activităţilor economice din cadrul organizaţiei.
Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se
desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic
caracter sintetic. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, importanţa funcţiei financiar-
contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. În realizarea
acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară, contabilă şi controlul
financiar de gestiune. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.
Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Controlul financiar de gestiune se referă la
activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată.
Funcţia de personal. Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
realizează recrutarea, angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din
organizaţie. Pentru instituţiile publice, această funcţie este deosebit de importantă, fapt pentru
care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine
managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului
funcţionarilor publici, ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie
de grile naţionale şi deci sunt limitative.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul
organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi
de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii
generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se
realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest
lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În
sfârşit, trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se
întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în
interacţiune.

Politica de preţ

Noţiunea de preţ în marketing

Pentru un client, preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el
trebuie să o plătească vânzătorului. În procesul de cumpărare, preţul apare ca un indicator
global al valorii bunului respectiv, indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. Într-o
metrică financiară, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani.
Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preţului se poate
cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal
în mod necesar cu valoarea mărfii.
Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe
care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii
în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de
marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale
acestuia. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu
realizarea veniturilor şi deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:

Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale
 În marketing, preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor, rol ce poate fi
folosit cu succes de către firme. De exemplu, prin creşterea preţului, firma poate sugera
calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al
cumpărătorului. Pron scăderea preţului, firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci
generează o forţă de atracţie pentru cumpărători.
Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii,
preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator,
capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv.
Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de costurile cumulate
ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă etc. folosite la producerea bunului
respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv.

Strategii de preţuri

Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului, orice firmă îşi
elaborează o anumită strategie a preţurilor. Etapele care se parcurg, în general, în elaborarea
strategiilor de preţuri sunt următoarele:
 Stabilirea obiectivelor de preţ. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de
marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen
lung sau o combinaţie a lor. De exemplu, obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea
sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt, în timp ce obiectivul
de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de preţ
ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica în timp ca urmare a
dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor.
 Analiza factorilor care influenţează preţul. După originea şi natura lor, factorii care
influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importanţi factori interni
sunt: obiectivele şi strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului
respectiv, factori organizatorici, factori consideraţi în mixul de marketing. Cei mai
importanţi factori externi sunt: cererea, concurenţa, percepţia consumatorilor,
legislaţia şi reglementările în vigoare.
 Selectarea strategiei de preţ. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată
cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. În general, strategiile de preţ
se pot grupa astfel:
 Strategiile de preţ ale produselor noi: a) strategia preţului înalt; b)
strategia preţului scăzut.
 Strategii de preţ concurenţiale: a) strategii de preţ ofensive; b)
strategii de preţ defensive.
 Strategii de preţ psihologice: a) preţ par-impar; b) preţ de prestigiu.
 Strategii de preţ promoţionale: a) lider de preţ; b) preţ pentru ocazii
speciale; c) preţ pentru linia de produse.
 Alegerea metodei de stabilire a preţului. După ce au fost selectate strategiile de preţ
concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei, se trece la
alegerea metodei de stabilire a preţului, precum şi a posibilităţii de modificare a lui,
dacă mediul extern concpetiţional o cere.
 Determinarea preţului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei,
pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.
 Preţul şi elasticitatea cererii

În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Dar se poate
întâmpla şi invers, ca preţul să influenţeze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere şi preţ se poate
identifica o relaţie, care este importantă pentru producător. În cazul multor produse, această
relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte, cererea scade şi
când preţul scade, cererea creşte. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului
poartă numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii
cumpărate, neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex.
fidelitatea ), care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul
acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când
preţul se modifică cu un anumit procentaj. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării
preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep ), care se defineşte prin
raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului:

Ep = ((C1 – C0 )/C 0 ) : ((P1 – P0 )/P0 )

unde am notat cu: C – cererea; P – preţul; 0 – momentul iniţial al analizei; 1 – un moment

oarecare al analizei. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica
următoarele situaţii semnificative pentru cerere:
 Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1)
 Cerere elastică (Ep > 1)
 Cerere inelastică (Ep < 1)

Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai redusă

dacă produsul este unic, are o calitate superioară, este de prestigiu sau de lux, are marcă cu o
imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea
vânzărilor. De asemenea, sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este
nesemnificativă în raport cu veniturile lor.