Legea Lui OM - Pentru BT

Marcel N.
Popescu
Legea lui OM
Copyright © 2017 EDITURA FOR YOU
Toate drepturile asupra versiunii în limba română aparțin Editurii For You.
Reproducerea integrală sau parțială, sub orice formă, a textului din această
carte este posibilă numai cu acordul prealabil al Editurii For You.
Redactor: Ana-Maria DATCU

Tehnoredactor: Stelian BIGAN
Design copertă: Andrea NASTAC
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

POPESCU, MARCEL N.
Legea lui OM : ecologia relaţiilor interumane : reguli ale negocierilor
de succes / Marcel N. Popescu. - Bucureşti : For You, 2017
ISBN 978-606-639-162-7
316
Tel./fax. 021/665.62.23
Mobil: 0724.212.695; 0724.212.691
E-mail: foryou@editura-foryou.ro, comenzi@editura-foryou.ro
Website: www.editura-foryou.ro
Facebook: Editura-For-You
Instagram: @edituraforyou/
Twitter: @EdituraForYou
Printed in Romania
ISBN 978-606-639-162-7
Marcel N. Popescu
Legea
lui OM
Ecologia relaţiilor interumane &

Reguli ale negocierilor de succes
Editura For You

Bucureşti
2017
Fiule, după ce vei fi citit această carte, cu
siguranţă că nu vei mai face greşelile pe care tatăl
tău le‑a făcut în... primii săi 50 de ani de viaţă.
Vei afla că există o „reţetă a fericirii“, dar şi că tu
eşti unul dintre aceia care se pot bucura de ea.
Ad argumentum
Relaţiile interumane bune se pot învăţa
O mul este, prin definiţie, o fiinţă profund socială. Ca

urmare, relaţiile interumane reprezintă o compo‑
nentă fundamentală a existenţei oricăruia dintre noi. Felul
în care ne comportăm în societate – adică „relaţionăm“ cu
toţi ceilalţi – ne defineşte, iar comportamentul propriu
este răspunzător, în mare parte, de succesul sau insuccesul
în viaţă.
Cei mai mulţi dintre semenii noştri au un comporta‑
ment preponderent instinctual (reacţionează aşa cum „le
vine“ la stimulii veniţi din exterior). Acest comportament
este dictat de temperament, caracter şi, evident, de educa‑
ţia primită. De multe ori, astfel de reacţii nu sunt tocmai
cele mai potrivite pentru a face o impresie bună, care con‑
tează enorm pentru felul în care este privit individul în
grup. Există însă şi „oameni de succes“ care, prin compor‑
tamentul lor în societate, nu numai că stârnesc admiraţia
tuturor, ci îşi asigură prin aceasta reuşita în aproape tot
ceea ce întreprind. Reţeta este simplă: foarte puţini dintre
ei îşi datorează abilităţile de comunicare doar unor calităţi
8 Legea lui OM
native; cei mai mulţi au învăţat cum să se comporte pentru

a avea relaţii interumane bune, pentru a fi oameni de succes.
Studii de psihologie socială, precum şi analize post‑fac‑
tum ale unor situaţii concrete demonstrează că între 66%
şi 90% dintre eşecurile din viaţă, indiferent de domeniu (de
la familie până la profesie), sunt cauzate de o relaţionare
defectuoasă cu cei din jur – nu de noroc, nu de ratarea unor
oportunităţi. În consecinţă, relaţionarea cu cei din jur nu tre
buie lăsată la voia întâmplării, a inspiraţiilor de moment, mizând
pe spontaneitate, ci trebuie învăţată – pentru că poate fi învăţată.
Desigur, capacitatea de a relaţiona cu ceilalţi presupune şi
o anumită doză de talent, dar, prin învăţare şi repetiţie, chiar
şi aceia care, nativ şi educaţional, au un comportament
deficitar ajung să relaţioneze cu mult succes.
În lucrarea de faţă sunt prezentate modele de comportament
prin care poate fi conturată o imagine pozitivă, care ne per‑
mite nu numai să ne atingem obiectivele relaţionale, ci şi,
prin fenomenul de difuziune socială, să le transmitem această
imagine pozitivă persoanelor cu care nu relaţionăm direct.
Aceste modele de comportament se bazează pe studii
şi cercetări pe care le‑am întreprins iniţial pentru uz per‑
sonal. La sfârşitul lucrării de faţă se află o listă destul de
complexă cu cărţi pe care le‑am citit fără să mă gândesc
că vor deveni mai târziu o „bibliografie“. Privite prin
prisma celor 50 de ani de viaţă – care înseamnă nu numai
atingerea pragului maturităţii depline, ci şi o bogată expe‑
rienţă de viaţă –, o parte dintre aceste lecturi au început
să se sistematizeze în principii şi reguli de comportament
Ad argumentum 9
care, odată cu „descoperirea“ unui principiu unificator, m‑au

determinat să le aştern pe hârtie.
Principiile pe care le‑am elaborat sunt atât de simple,
atât de „la îndemână“, încât pot fi considerate o banalitate.
Dar să nu uităm că, de la Feodor Dostoievski până la Win‑
ston Churchill, o adevărată pleiadă de mari personalităţi
au afirmat că toate lucrurile importante, măreţe sunt sim‑
ple, extrem de simple. Iar Dostoievski chiar completa această
afirmaţie cu o alta: „Doar proştii le complică“. Un asemenea
mod de abordare a realităţii mi‑a dat curajul să cred că şi
„colecţia“ mea de modele de comportament, denumită „Eco‑
logia relaţiilor umane“ – întemeiate pe acest principiu ex‑
trem de simplu, pe care l‑am numit „Legea lui OM“ –, are
dreptul la existenţă de sine stătătoare, mai ales pentru că
însuşirea şi practicarea acestor modele de comportament are
o finalitate imediată şi pozitivă pentru toţi aceia care le
aplică: îmbunătăţirea poziţiei sociale în toate tipurile de co‑
lectivităţi umane, de la colegi de serviciu şi grupul de prieteni
până la relaţiile din cadrul propriei familii.
A doua parte a lucrării – „Reguli ale negocierilor de suc‑
ces“ – se sprijină în mod evident pe prima şi porneşte de la
premisa că negocierea este cea mai importantă formă de
relaţionare interumană, considerată însă în sensul său cel
mai general: de relaţie interumană ce are drept scop obţi‑
nerea a ceva anume, material sau imaterial, relaţia putând
fi univocă (vreau doar eu ceva de la celălalt) sau biunivocă
(fiecare ne dorim câte ceva unul de la celălalt). În acest
fel, alături de negocierea propriu‑zisă, în formele sale de
10 Legea lui OM
manifestare profesionale, am luat în considerare chiar şi

banala discuţie dintre soţ şi soţie, de exemplu, asupra a
ceea ce vor face în weekend sau asupra alegerii filmului pe
care să‑l vizioneze împreună.
O lucrare de genul celei de faţă poate fi realizată în

două maniere: în stil „academic“, în care fiecare afirmaţie
este fundamentată pe citate şi argumente din alte lucrări
de gen deja consacrate, sau în stil „pragmatic“, în care
cititorului doar i se prezintă întreaga bibliografie aflată la
baza lucrării, dar demersul lucrării nu este împovărat de
citate, trimiteri, menţiuni etc. Cea de‑a doua variantă
este criticabilă din punct de vedere academic pentru că
este dificil – dacă nu imposibil – de separat contribuţia
personală a autorului de tot ceea ce s‑a mai scris în dome‑
niu, însă are marele avantaj de a oferi o lectură plăcută,
uşor de asimilat. Întrucât lucrarea este destinată nu spe‑
cialiştilor în relaţiile umane, ci tuturor oamenilor care vor
şi pot să înveţe cum anume trebuie să se comporte în
relaţiile cu ceilalţi pentru a fi persoane de succes, am optat
pentru abordarea pragmatică. Astfel, utilizatorul acestei
lucrări (am spus „utilizator“, şi nu „cititor“, întrucât car‑
tea de faţă nu este doar pentru lectură, ci şi pentru utili‑
zare ori de câte ori este nevoie) găseşte răspuns la întrebarea
„Cum trebuie să fac?“, şi nu „De ce trebuie să fac astfel?“,
ce ar complica inutil acest demers.
Dacă eşti de acord cu acest „Ad argumentum“ şi, ca
urmare, vei credita cu încrederea ta lucrarea de faţă, ea îţi
Ad argumentum 11
va fi cu siguranţă de folos, ceea ce înseamnă că scopul pen‑

tru care a fost scrisă este îndeplinit. Iată un prim exemplu
de relaţionare interumană – ce‑i drept, indirectă – din care
toată lumea are de câştigat!
Partea I
Ecologia relaţiilor interumane
Oamenii cu adevărat puternici nu sunt aceia
de care îţi este frică, ci aceia pe care îi iubeşti!
1
Ce este „Ecologia relaţiilor

interumane“ şi pentru cine
este această lucrare
Î ncercând să sistematizez modurile în care oamenii se

comportă în societate – adică tipurile de relaţionare –,
am ajuns la a desprinde patru tipuri de modele comportamen
tale, corespunzând tot atâtor tipuri de abordare a semenilor:
a) Abordarea celorlalţi prin intimidare, prin forţă („Eu
sunt singurul deţinător al adevărului absolut, iar voi, toţi
ceilalţi, sunteţi nişte ignoranţi şi trebuie să fiţi mulţumiţi
că, dintr‑un motiv sau altul, vă aflaţi în preajma mea, «fur‑
nicilor», «desculţilor», «mărunţilor»!“). Asemenea oameni
sunt aroganţi, dispreţuitori, agresivi. Lucrarea de faţă nu este
despre ei, dar Ecologia relaţiilor umane le este de mare folos.
b) Abordarea celorlalţi cu umilinţă („Mă scuzaţi că în
drăznesc să fiu în preajma dumneavoastră. În ultimă in‑
stanţă, mă scuzaţi că exist“). Astfel de oameni sunt excesiv
de timizi, aproape că nu au curajul să‑şi exprime opiniile,
16 Legea lui OM
nemaivorbind de a purta o discuţie în contradictoriu; ei vor‑

besc încet, şovăitor şi folosesc frecvent formule de genul „Îmi
cer scuze dacă vă deranjez“, „Nu vă supăraţi dacă…“. Acest
comportament poate fi îmbunătăţit prin tehnici de creştere
a încrederii în sine, iar lucrarea de faţă constituie o şansă
pentru schimbarea în bine. Dacă te recunoşti ca făcând parte
din această categorie, continuă cu încredere lectura.
c) Abordarea celorlalţi cu frivolitate, fiecare „vorbă“ fi‑
ind o glumă sau o ironie mai mult ori mai puţin reuşită
(„Vă arăt eu ce simţ al umorului am şi cât sunt de inteli‑
gent!“). Asemenea oameni sunt pregătiţi tot timpul pentru
a spune un banc, ceea ce în sine nu este rău, însă majori‑
tatea enunţurilor ajung să fie doar un şir de ironii, de aluzii
răutăcioase, de formulări echivoce, de interogaţii aluzive
etc. Sunt genul de oameni pe care îi poţi defini printr‑un
cuvânt care spune totul: „neserioşi“.
d) Abordarea fundamentată pe un schimb echitabil de
relaţii. bazate pe principiul „Îi ofer celuilalt tot ceea ce do‑
resc să mi se ofere mie“ sau, altfel spus, „Mă comport cu
cei din jur exact aşa cum doresc ca ei să se comporte cu
mine“. Astfel de oameni sunt respectuoşi, serioşi şi au toţi
cei „7 ani de acasă“. Şi lor li se adresează această lucrare.
Am denumit această abordare „Ecologia relaţiilor inte‑

rumane“, iar principiul ordonator a primit numele „Legea
lui OM“, pornind de la o glumă de pe vremea când eram
licean: la întrebarea „Ce spune legea lui Ohm?“, răspunsul
„corect“ este „Dacă eşti OM cu mine, sunt şi eu OM cu tine“.
Ecologia relaţiilor interumane 17
„Legea lui OM“, principiul ordonator al comportamentelor

subsumate ecologiei relaţiilor interumane, este însă inver‑
sat: „Sunt OM cu tine şi mă aştept ca şi tu să fii OM cu
mine“. Aşadar, principiul nostru spune că nu trebuie să
aştepţi ca ceilalţi să se comporte cu tine aşa cum ţi‑ai dori,
ci tu eşti acela care trebuie să facă primul acest pas, indife‑
rent dacă produce sau nu consecinţe pozitive imediate.
Am elaborat conceptul de „ecologie a relaţiilor interu‑
mane“ pentru a desemna această disciplină aflată la graniţa
dintre ştiinţele comunicării, psihologie şi sociologie; ea ordo‑
nează un şir de modele şi reguli de exprimare şi comporta‑
ment în societate în funcţie de principiul amintit, cu scopul
de a le asigura succesul în viaţă tuturor acelora care înţeleg
faptul că a convieţui în armonie cu toţi ceilalţi nu constituie
o dovadă de slăbiciune, ci, dimpotrivă, de mare forţă umană.
Potrivit studiilor ştiinţifice, învăţarea abordării celorlalţi
într‑o manieră pozitivă, „ecologistă“, asigură deja 85% din
drumul spre succes şi 99% din drumul spre fericirea perso‑
nală. Oare mai e necesar alt argument în sprijinul învăţării
modului de relaţionare eficientă cu ceilalţi?
Nu uita!
Există patru modele de abordare a semenilor:
‑ abordarea prin intimidare
‑ abordarea cu umilinţă
‑ abordarea cu frivolitate
‑ abordarea bazată pe reciprocitate
2
Regulile de bază
ale abordării celorlalţi
P rima regulă pe care trebuie să o ai permanent în vedere

este să‑i abordezi pe oameni aşa cum sunt ei în realitate, nu
aşa cum îţi doreşti ca ei să fie. Simplu de enunţat – însă această
regulă este încălcată frecvent. E firesc să ne raportăm
într‑un mod personal la realitate şi la fel de firesc e să aştep‑
tăm de la cei din jur să reacţioneze faţă de anumiţi stimuli
aşa cum am reacţiona noi, motiv pentru care această regulă
le rămâne necunoscută celor mai mulţi dintre oameni. Ac‑
ceptându‑i pe oameni aşa cum sunt şi încercând să le înţe‑
legem felul de a fi, putem să‑i transformăm în partenerii
unui dialog constructiv întrucât le oferim în planul relaţii‑
lor sociale exact ceea ce au nevoie pentru a se simţi bine şi
a ajunge să coopereze cu noi pentru ceea ce ne dorim.
Exemplu: „Nu‑mi place X pentru că...“ nu are ce căuta

într‑o asemenea abordare, nici măcar în gând.
Oricât ar fi de diferiţi, oamenii au un numitor comun: ego

ismul. Mai mult decât orice pe lume, îi interesează propria
persoană, propria familie, propriul loc de muncă etc., ceea
ce în sine nu reprezintă nimic rău – atâta vreme cât nu
aduce atingere intereselor celorlalţi. Altruismul exhibiţio‑
nist (afişat, mediatizat) este, cel mai adesea, tot o formă
de egoism: persoana cu comportament altruist se socoteşte
a fi importantă (are ceva de oferit) şi, astfel, îşi satisface
nevoia de apreciere din partea celorlalţi.
Exemplu: Cu puţine excepţii, ce pot fi uşor diferenţiate

de majoritatea situaţiilor, actele de altruism ale persoane‑
lor înstărite ascund, de fapt, un orgoliu bazat pe un imens
egoism. De pildă, am fost recent martori ai gestului unor
ctitori de biserici de a se imortaliza în picturile din interiorul
bisericilor, ceea ce constituie o manifestare de evident or‑
goliu; situaţia amintită nu e comparabilă cu imortalizarea
în fresce a ctitorilor din vechime, care îşi aflau locul acolo
având multe alte merite cu miză publică.
Din această premisă decurge o altă regulă minimală: oa‑

menii trebuie abordaţi astfel încât orgoliul să nu le fie afec‑
tat – regulă „minimală“ întrucât nu face referire şi la
cultivarea orgoliului celorlalţi, care constituie o altă pro‑
blemă. Singurul păcat de neiertat în relaţiile interumane este
să calci orgoliul cuiva în picioare, mai ales în prezenţa altora.
Iar dacă este vorba de o femeie, înmulţeşte cu zece efectul!
20 Legea lui OM
Exemplu: Într‑o situaţie de neîndeplinire clară a unor atri‑

buţii de serviciu, cu consecinţe negative certe pentru o publi‑
caţie, redactorul‑şef a apostrofat‑o cu un limbaj violent pe
secretara de redacţie, în faţa logodnicului acesteia şi a
câtorva jurnalişti, parţial tot femei. După trei ani, timp în
care relaţiile au decurs normal (cel puţin din punctul de
vedere al redactorului‑şef), secretara de redacţie i‑a însce‑
nat şefului său o situaţie ce l‑a compromis şi l‑a obligat
să‑şi dea demisia.
O altă regulă crucială pentru succes este deplina încredere

în sine. Poţi dezvolta relaţii interumane reuşite numai dacă
ai o părere foarte bună despre tine şi dacă ai deplină încredere
în ceea ce întreprinzi. Timiditatea, sfioşenia sau, dimpo
trivă, aroganţa (dacă te caracterizează) trebuie îndepărtate,
iar acest lucru este posibil prin autoeducaţie. Ele sunt ex‑
presia lipsei de încredere faţă de propria persoană, a „fricii“
faţă de ceilalţi. Atenţie, părerea foarte bună despre sine nu tre
buie să degenereze în îngâmfare, în infatuare – vei atrage asupra
ta desconsiderarea din partea celorlalţi.
Încrederea în sine este deopotrivă o calitate înnăscută
şi o achiziţie ce poate fi dobândită prin exerciţii de voinţă.
Iată câteva dintre trăsăturile persoanelor care nu au încre‑
dere în ele şi nu sunt sigure de sine:
‑ au dorinţa de a fi tot timpul pe placul celor din jur, de
a nu‑i deranja;
‑ manifestă incapacitatea de a refuza, de a spune „nu“;
‑ încearcă să scuze acţiunile întreprinse, să le motiveze;
‑ se îndoiesc de toate cunoştinţele pe care le au şi consi‑

deră că toţi ceilalţi au dreptate;
‑ îşi ascund sentimentele;
‑ simt jenă în faţa complimentelor pe care le primesc;
‑ evită să ia cuvântul în public.
Exerciţiile pentru a deprinde încrederea în sine trebuie
să debuteze cu evitarea deciziilor pripite atunci când ţi se
cere ajutorul (înainte de a spune „Da, desigur“, acordă‑ţi
un răgaz de 30 – 40 de secunde) şi să continue, din când în
când, cu o meditaţie asupra a ceea ce doreşti să obţii de la
ceilalţi şi asupra a ceea ce eşti dispus să faci tu însuţi pen‑
tru alţii. Ele trebuie completate cu deprinderea atitudinii
de a spune „nu“, de a refuza ori de câte ori eşti tentat – din
„jenă“ – să spui „da“ când, de fapt, vrei din tot sufletul să
spui „nu“. Iar lucrul cel mai important, adevăratele „7 po
runci“ ale încrederii în sine, se referă la modul în care trebuie
să ceri ceva:
1. Înainte de a cere ceva, conştientizează faptul că eşti
total îndreptăţit să ceri respectivul lucru.
2. Priveşte‑ţi interlocutorul în ochi.
3. Nu începe niciodată o solicitare cu o scuză.
4. Formulează solicitarea scurt şi la obiect, fără detalii
care să o justifice.
5. Dacă solicitarea este neobişnuită, poţi s‑o însoţeşti
cu o explicaţie; aceasta trebuie să urmeze solicitării,
nu să o preceadă, ca introducere.
6. Nu‑l linguşi, sub nicio formă, pe acela căruia îi ceri ceva.
22 Legea lui OM
7. Dacă eşti refuzat, primeşte refuzul cu seninătate, ca

pe ceva firesc, la fel de firesc ca şi cum ai fi primit un
răspuns favorabil.
Siguranţa de sine nu trebuie confundată cu agresivitatea
socială, tradusă în patru tipuri de comportamente:
‑ încercarea de a‑i doborî pe cei din jur
‑ atitudinea de a câştiga pe seama pierderilor înregistrate
de ceilalţi
‑ ignorarea dorinţelor celorlalţi
‑ pierderea cu uşurinţă a cumpătului, urmată de violenţe
de limbaj
Exemplu: Observă cum se comportă în talk‑showuri cei

mai mulţi dintre politicieni: nu sunt siguri pe ei, deşi asta mi‑
mează; sunt îngâmfaţi şi agresivi.
Numai aceia care au încredere în sine şi, în acelaşi timp,

le acordă încredere (ca potenţial uman) celor din jurul lor
pot fi generoşi şi prietenoşi şi, ca urmare, vor fi consideraţi
persoane agreabile, ceea ce constituie temelia realizării
unor relaţii interumane ce le asigură succesul. Persoana al
cărei orgoliu nu este satisfăcut şi care e mereu nemulţumită
de lipsa de preţuire (reală sau imaginară) din partea celor‑
lalţi este o persoană dificilă, cârcotaşă, ţâfnoasă. Comple‑
xată social, o astfel de persoană este foarte greu de abordat.
Dimpotrivă, o persoană „împlinită“, situată în vârful „pi‑
ramidei“, este surprinzător de prietenoasă, chiar şi faţă de
persoane mai puţin importante pentru ea.
Iată o concluzie practică: nu ezita când trebuie să abordezi

persoane foarte importante, dar de caracter şi realmente împlinite
din toate punctele de vedere. Vei fi plăcut surprins de solicitudinea
pe care o vor manifesta. De asemenea, nu face greşeala de a
presupune că o persoană din această categorie nu mai are
nevoie de aprecieri din partea celor din jur: din acest punct
de vedere, orice om este „un sac fără fund“. Prin urmare, nu
ezita să‑i faci complimente legate de aspect chiar şi femeii
care este în mod evident foarte frumoasă; admiră cu voce
tare performanţele intelectuale ale unei persoane pe care
toată lumea o consideră foarte inteligentă; pe bărbatul
mereu elegant apreciază‑l verbal pentru modul în care îşi
alege ţinuta.
Persoanele care au o părere proastă despre sine interpre‑
tează negativ orice aparenţă de privire „piezişă“ sau gest
„ofensator“. Este mai puţin cunoscut faptul că aceia care
fac pe grozavii, fanfaronii sau chiar tiranii suferă tot de o
proastă părere despre sine. Aceasta este şi explicaţia com‑
portamentului lor. Persoana arogantă, care încearcă să te
„pună la punct“, să‑ţi demonstreze că îţi este superioară,
poate fi atrasă într‑un dialog constructiv dacă ţii cont de
două lucruri:
‑ în primul rând, că are o părere atât de proastă despre
sine, încât încearcă cu disperare să nu‑şi dea nimeni
seama de această situaţie, adoptând unul dintre com‑
portamentele prezentate mai sus;
‑ în al doilea rând, îi este teamă de tine, fiind convinsă
că într‑o relaţie „de la egal la egal“ o poţi domina.
24 Legea lui OM
O astfel de persoană nu‑şi permite să rişte, aşa că se

comportă arogant, încrezut, agresiv. Concluzia practică:
nu te certa cu o persoană de acest tip pentru că, dacă vei
câştiga confruntarea verbală prin argumente solide, vei
avea un duşman în plus, căci aceasta va sfârşi prin a avea
o părere şi mai proastă despre sine – de care eşti, în sinea
ei, vinovat.
Care este totuşi soluţia atunci când trebuie să relaţio‑
nezi cu astfel de oameni? Ajută‑i să aibă o părere mai bună
despre ei – cu complimente adevărate şi laude reale. Aceasta
înseamnă că tu însuţi trebuie să crezi sincer că aşa stau
lucrurile. Dar cum să crezi aşa ceva când respectiva per‑
soană îţi este profund antipatică? Simplu: caută‑i părţile
bune, calităţile reale, oricât de neînsemnate ar fi. Apoi, cu
următorul prilej favorabil, comunică‑i părerea ta despre
acel aspect.
Exemplu: Un coleg de serviciu cu care, de voie, de ne‑

voie, trebuie să lucrezi este nepoliticos, incult şi rău intenţio‑
nat. Câtă vreme îl priveşti doar prin prisma acestor calificative,
nu veţi putea relaţiona în niciun fel. Căutând însă ceva pozi‑
tiv la el, descoperi că îşi asortează întotdeauna hainele şi că
ţine cu aceeaşi echipă de fotbal ca tine. Din acel moment,
priveşte‑l doar ca pe un om care se îmbracă bine şi ca pe un
microbist şi nu ezita în a iniţia discuţii despre locul de unde
îşi cumpără hainele sau despre cum vede el situaţia campi‑
onatului de fotbal. În scurt timp, atitudinea lui se va schimba
pentru că vede că ai o părere bună despre el: „Oricine are o
părere bună despre mine este musai inteligent şi bine inten‑

ţionat, altfel ce importanţă ar mai avea că are o părere bună
despre mine“.
Concluzia: obişnuieşte‑te să faci zilnic complimente sincere,

nu linguşeli. Imaginea ta se va îmbunătăţi considerabil în
ochii şi sufletul celor complimentaţi. Niciunul dintre ei nu
va percepe altceva decât că acele complimente vin din par‑
tea unei persoane deosebite, pe care o vor trata ca atare.
Este bine să ştii că oamenii normali din punct de vedere
psihic îşi extrag aprecierea faţă de sine din sentimentele şi
atitudinile pe care le percept la cei din jurul lor. Altfel spus,
niciun om normal nu‑şi poate menţine sentimentele de
demnitate şi valoare personală, atât de necesare existenţei
sale, dacă toţi aceia cu care relaţionează îl consideră vrednic
de milă şi de dispreţ. Aşadar, dacă vrei să destabilizezi pe
cineva, e suficient să montezi un scenariu în care cât mai
mulţi oameni din anturajul lui să se poarte cu el ca şi cum
ar fi un „nimeni“.
Exemplu: Este exact ca atunci când mai mulţi oameni se

uită pe rând la tine cu îngrijorare şi îţi spun „Vai, ce palid eşti.
Te simţi cumva rău?“. Chiar dacă eşti sănătos tun, vei începe
să ai ameţeli şi să te simţi cu adevărat rău. Şi asta pentru că
ţi s‑a băgat în cap că eşti palid şi ţi‑e rău. Sugestia şi autosu‑
gestia pot influenţa foarte puternic şi rapid voinţa şi starea
de spirit.
26 Legea lui OM
Curtoazia şi politeţea sunt modalităţile implicite prin

care recunoaştem importanţa persoanelor cu care relaţio‑
năm, modalităţile explicite fiind laudele şi complimentele.
Prin urmare, având în vedere că politeţea şi curtoazia se
întrupează, practic, în gesturi considerate „mărunte“, nu
neglija niciun astfel de „amănunt“ în comportamentul tău.
Exemplu: A determina pe cineva să stea în sala de

aşteptare deşi a venit la ora pe care i‑ai fixat‑o, a‑ţi pune
secretara să le spună persoanelor importante care te caută
la telefon că eşti ocupat (chiar şi dacă acesta este adevărul)
şi să revină mai târziu constituie gesturi profund nepoliti‑
coase. Este cu totul altceva să comunici personal în astfel de
cazuri („Vă rog să mă scuzaţi câteva momente pentru că…
Revin cu un apel telefonic“). De asemenea, nu te uita în altă
parte când cineva ţi se adresează, nu continua o conversaţie
într‑o cu totul altă direcţie decât tema propusă de interlocutor
(indiciu clar că nu l‑ai ascultat).
Asemenea poziţionări sunt extrem de relevante pentru

interlocutor: îl faci să se simtă neimportant. Iar una dintre
nevoile fundamentale ale oricărui om este aceea ca ceilalţi
să îl considere important, să‑l „ajute“ prin comportamentul
lor, să‑i confirme valoarea pe care şi‑o atribuie (sau încearcă
să şi‑o atribuie). Căci sentimentele faţă de noi înşine, păre
rea pe care o avem despre noi reflectă în mare măsură ceea
ce considerăm că ar crede ceilalţi despre noi.
Aşadar, când doreşti ca o persoană să te admire, să te res‑

pecte şi, în final, să acţioneze în direcţia pe care ţi‑o doreşti,
trateaz‑o cu respect şi curtoazie chiar dacă nu o agreezi înde
ajuns pentru a considera că „merită“ asemenea atitudini.
Contrazicerea are un efect extrem de distructiv asupra rela
ţiilor interumane. De aceea, atunci când vrei să‑i creezi o
impresie bună cuiva, evită să‑l contrazici, chiar dacă spune
ceva incorect sau neverificat, chiar dacă ştii sigur că nu are
dreptate. Înainte de a corecta sau a contrazice pe cineva,
trebuie să‑ţi răspunzi la întrebarea „Este realmente impor‑
tant dacă ceea ce spune e adevărat sau nu ori este mai bine
să‑l las să creadă ce vrea?“.
Exemplu: Un patron de bar a primit vizita unui fost coleg

de liceu, persoană importantă şi educată, însoţit de un repu‑
tat economist. În conversaţie s‑a ajuns, inevitabil, la proble‑
mele economiei naţionale. Patronul s‑a lansat într‑o serie de
afirmaţii neacoperite, încercând să demonstreze cât de bine
stăpâneşte subiectul problemelor economice ale Româ‑
niei – pe care mâine, dacă ar fi prim‑ministru, le‑ar rezolva.
Nimeni nu l‑a contrazis. După despărţire, colegul de liceu al
patronului l‑a întrebat pe prietenul său economist:
– De ce l‑ai lăsat să ne dea lecţii de economie şi să spună

atâtea prostii? Ar fi fost suficient să spui cine eşti şi să‑l
pui la punct, să nu se mai dea mare.
– Ce folos, i‑a replicat acesta. Oricum nu ar fi acceptat
niciodată că am dreptate. Eu nu aş fi câştigat nimic din
28 Legea lui OM
această discuţie în contradictoriu şi, în plus, probabil că nu

ar mai fi vrut să te vadă vreodată, iar tu ţi‑ai fi stricat ast‑
fel obiceiul de a bea o bere bună într‑un loc plăcut.
Nu uita!
Să‑i abordezi pe oameni cu încredere,
să nu fii îngâmfat
şi să faci complimente.
3
Cum să obţii comportamentul dorit

de la oamenii cu care vii în contact
P sihologii au constatat că oamenii se comportă unii faţă

de alţii „în oglindă“. Altfel spus, dacă zâmbeşti, ţi se
zâmbeşte; dacă ridici tonul, ţi se răspunde pe acelaşi ton.
Cunoscând acest lucru, poţi să controlezi relativ uşor reac‑
ţia celorlalţi. Spre exemplu, într‑o situaţie tensionată, când
cineva îţi vorbeşte pe un ton ridicat, îi poţi domoli mânia
în scurt timp dacă îi răspunzi pe un ton blând – tonul ri‑
dicat şi starea de iritare nervoasă se întreţin una pe alta şi
se stimulează reciproc. Vorbindu‑i cu blândeţe, îl vei obliga
să folosească acelaşi ton, iar starea tensională se va dimi‑
nua. Această tehnică de blocare a mâniei este foarte eficientă
şi presupune doar un minimum de autocontrol, care ori‑
cum trebuie să‑l caracterizeze pe omul de succes.
Exemplu: Mă aflam în redacţia unui cotidian important

când unul dintre directorii publicaţiei a năvălit în birou, urlând
un reproş la adresa unui redactor cu experienţă. Acesta a
30 Legea lui OM
început să‑i vorbească pe un ton atât de scăzut, încât nu‑l

mai puteam auzi. Următoarele replici ale directorului au scă‑
zut brusc în intensitate, astfel încât, la un moment dat,
aproape că îşi vorbeau în şoaptă. Iritarea directorului a dis‑
părut şi totul s‑a încheiat cu o bătaie prietenească pe umăr.
Unii profesori folosesc aceeaşi tehnică atunci când predau,
iar elevii vorbesc între ei.
Oamenii îşi transmit şi alte stări de spirit, cum ar fi fap

tul de a crede cu tărie în ceva. De aceea, dacă doreşti să con
vingi pe cineva de un lucru, trebuie să te asiguri că şi tu crezi cu
tărie în respectivul lucru. De pildă, dacă nu crezi sincer într‑o
acţiune pe care vrei să o întreprinzi şi cu participarea altora,
starea de incertitudine se va transmite, indiferent cât ai mima
entuziasmul. Mai mult decât atât, studiile au constatat că,
atunci când se crede cu tărie în rezultatul pozitiv al unei acţiuni
individuale, şansele de reuşită sunt realmente mult mai mari
decât atunci când există îndoieli.
Exemplu: Un prieten îmi spunea că, ori de câte ori trebuia

să vină în centrul Capitalei cu maşina, îl îngrozea, evident,
perspectiva de a căuta un loc de parcare – pe care cel mai
adesea nu îl găsea decât după mult timp de rotiri şi de emo‑
ţii. După ce un cunoscut i‑a vorbit despre puterea gândirii
pozitive, a început să parcurgă acelaşi traseu cu siguranţa
că va găsi loc de parcare, ca şi cum i‑ar fi fost rezervat. „Te
rog să mă crezi că, de atunci, nu mai am probleme cu par‑
carea în Centru. Întotdeauna găsesc loc. Uite, şi acum o să
vezi că vom găsi“, mi‑a spus el, apropiindu‑ne de o zonă cu

puţine locuri de parcare. Am observat rapid că nu era niciun
loc liber, însă chiar în faţa noastră o maşină aflată în parcare
ne‑a semnalizat că vrea să iasă. „Ai văzut“, mi‑a spus prie‑
tenul, „Dacă ajungeam cu 15 secunde mai devreme sau mai
târziu, nu aveam loc. Te rog să‑mi spui tu de ce am ajuns
exact la momentul potrivit!“
Încrederea generează încredere şi reuşită în tot ceea ce

întreprinzi. Cu certitudine că ai avut printre colegii de liceu
sau de facultate un exemplar din acel tip de bărbat care se
află departe de idealul masculin de frumuseţe, dar care are
un succes zdrobitor la femei. Sau, invers, colege fără calităţi
estetice deosebite, dar în jurul cărora roiesc bărbaţii. Pro‑
babil că nu‑ţi puteai explica succesul lor. Şi totuşi, explica‑
ţia este simplă. Aceste persoane au o foarte bună părere despre
sine, însă fără a fi încrezute în privinţa inteligenţei şi fizi‑
cului lor, chiar dacă, obiectiv vorbind, realitatea este alta;
diferenţa constă în aceea că „încrezuţii“ adaugă la părerea
excelentă despre sine un dispreţ faţă de cei din jur, ceea ce
le dă un aer de superioritate ostentativă.
Încrederea deplină în sine le asigură succesul acelora care
o deţin. Aşa se întâmplă, în general, în viaţă. De aceea,
mulţi oameni mediocri din multe puncte de vedere reuşesc
în viaţă mai bine decât alţii, mai talentaţi şi mai inteli‑
genţi. Încrederea sinceră, nu simulată, în sine, care se ada
ugă unui comportament „ecologist“, le asigură succesul în
relaţiile interumane.
32 Legea lui OM
Toţi oamenii care au reuşit într‑un domeniu sau altul

au crezut cu putere în ei, în reuşita acţiunilor lor. Acest
adevăr este atât de mare şi de general, încât se potriveşte în
orice situaţie, de la afaceri până la politică şi la dat cu zarul
la jocul de table. Încrederea în sine, fără infatuare, se poate
autoeduca. Este suficient ca în fiecare situaţie să ştii ce vrei, să
nu fii ezitant, chiar dacă nu eşti convins pe deplin de soluţia
aleasă. Încrederea în sine începe de la ţinuta corporală.
Capul este orientat în sus, mersul este sigur, privirea se
fixează întotdeauna în ochii interlocutorului, iar vorbirea
este fermă şi hotărâtă. Adoptarea deliberată a unei maniere
de comportament încrezătoare conduce, în timp, la inter‑
nalizarea sa.
Se spune că nu trebuie să avem încredere în oameni. În
această perioadă de degringoladă a valorilor, de „război al
tuturor împotriva tuturor“, o asemenea conduită pare a fi
cea mai adecvată. Dar în situaţia oamenilor cu care lucrezi
şi care se presupune că au trecut printr‑un proces de selec‑
ţie există o cunoaştere reciprocă, aşa că abordarea amintită
nu mai este necesară. Aşadar, atunci când eşti şef, de exem‑
plu, problema devine cum să obţii comportamentul dorit din par
tea persoanelor cu care lucrezi.
Păstrând proporţiile, situaţia este, în esenţa sa, sinonimă
cu cea a dresajului, căci şi în acest caz se încearcă obţinerea
unui comportament dorit din partea căţeluşului de aparta
ment, spre exemplu. Trebuie să‑l determinăm ca, la comanda
noastră, să stea culcat, să meargă la pas, să aducă mingea
aruncată, să nu mănânce de pe jos şi de la străini etc. Faţă de
metodele vechi, bazate pe pedeapsă, principiile moderne ale

dresajului pun accentul pe recompensă. Comportamentul dorit
se obţine mult mai repede dacă este recompensat ori de câte ori se
produce decât dacă este pedepsit când nu se produce. Cum se
extrapolează aceste principii la ecologia relaţiile interumane?
Cel mai adesea, şeful sau colegul (sau, de ce nu, soţul,
soţia, părintele, copilul) încearcă să îndrepte comporta‑
mentele aceluia cu care lucrează certându‑l, ameninţându‑l
sau sfătuindu‑l cum anume trebuie să procedeze. Acest mo‑
del comportamental nu face decât să‑i convingă pe cei în
cauză că ai o părere proastă despre ei („Ce, eu sunt prost?“,
„Învaţă oul pe găină...“, „Ştie el mai bine...“ etc.), cu toate
consecinţele negative ce decurg de aici şi despre care am vor‑
bit pe larg în acest capitol.
Soluţia este simplă şi eficientă. Fă în aşa fel ca ceilalţi să
afle, în mod explicit, că îi socoteşti demni de încredere, iar ei se vor
comporta ca atare. Churchill spunea că drumul cel mai scurt
pentru ca cineva să‑şi însuşească o virtute este să i‑o acorzi.
(Aminteşte‑ţi şi de practica unor pedagogi de a‑l pune res‑
ponsabil cu disciplina pe cel mai obraznic elev din clasă.)
Performanţele în muncă vor creşte şi, în plus, vei fi un şef
sau un coleg mult mai agreat, mult mai inteligent şi mai
bine crescut etc., pentru că, aşa cum spuneam la începutul
capitolului, când cineva este preţuit, la rândul său acordă
preţuire sporită.
Exemplu: Secretara greşeşte mereu la raportările statis‑

tice. Eşti tentat să‑i faci observaţie. Renunţă! Data viitoare
34 Legea lui OM
când o pui să facă alte calcule, spune‑i: „Ştiu că poţi să te

concentrezi mult mai bine decât mine la socotelile astea.
N‑aş vrea să greşesc. Fă‑le tu, te rog.“ Poţi fi convins că nu va
mai fi nicio greşeală. A fost suficient să o apreciezi, spu‑
nându‑i că este capabilă de o mare putere de concentrare.
Şi nu este puţin lucru!
Când critica este totuşi inevitabilă, trebuie să o faci nu

pentru a umili pe cineva, nu pentru a‑l pune la punct sau
pentru a le demonstra celor din jur cine este şeful. Chiar
dacă nu îţi va spune acest lucru, cel criticat într‑o astfel de
manieră îţi va purta tot timpul pică şi nici nu‑şi va însuşi
critica pentru că va crede că ai ceva personal cu el. Critica este
necesară şi are efecte pozitive dacă se respectă următoarele reguli:
1. Trebuie făcută între patru ochi, fără prezenţa unei
terţe persoane.
2. Trebuie prefaţată de o apreciere, de o vorbă bună sau
de un compliment.
3. Trebuie criticată fapta, nu persoana.
4. Trebuie să conţină şi modul de rezolvare a disfuncţiei
ce a generat‑o.
5. Tonul trebuie să fie prietenos.
6. La o greşeală se face o singură critică.
7. La încheierea criticii se face obligatoriu o remarcă prie
tenoasă, încurajatoare.
Cum îi faci pe oameni să spună „da“?

Cercetările psihologice au demonstrat că există trei reguli

care, aplicate succesiv, conduc la obţinerea unui răspuns
afirmativ. Această tehnică de manipulare pozitivă trebuie
aplicată în ordinea prezentată în continuare. Mai întâi,
trebuie creată o atmosferă pozitivă, care să‑l aducă pe interlo‑
cutor într‑o dispoziţie favorabilă. Cu alte cuvinte, într‑o stare
de bună dispoziţie. În continuare, „terenul“ trebuie pregătit
printr‑un şir de întrebări ce‑l obligă practic pe interlocutor să spună
„da“ de fiecare dată, întrebări de genul „Nu‑i aşa că…“. În
sfârşit, cea de a treia regulă precizează că, atunci când se pune
întrebarea principală, să se dea din cap afirmativ (o manieră de
sugestie insidioasă, dar foarte eficientă). Tot cu o mare forţă
de sugestie este să găseşti un motiv personal pentru care
interlocutorul să spune „da“ şi să presupui că, cel puţin din
acest motiv, va fi de acord cu propunerea pe care i‑o faci.
Nu uita!
Obţine de la ceilalţi comportamentul dorit prin:
‑ tehnica de blocare a mâniei
‑ credinţa în rezultatul pozitiv
‑ încrederea acordată celorlalţi
‑ evitarea ezitărilor
4
Cum să le creezi
o impresie bună celorlalţi
C el mai important aspect într‑o relaţie interumană nouă

îl constituie debutul său. Din acest punct de vedere,
trebuie să ştii foarte bine ce anume doreşti de la persoana respectivă,
pentru ca relaţia să debuteze în conformitate cu obiectivul urmă
rit. Vorba din bătrâni că „prima impresie contează“ este cât
se poate de adevărată. Mai ales că, de regulă, prima impre‑
sie este şi ultima. Din acest punct de vedere, trebuie ştiut
că primele vorbe introductive creează un „decor“ al relaţii‑
lor care cu greu mai poate fi schimbat. Dacă vei începe o
conversaţie cu cineva utilizând formula „Îmi cer scuze că
vă deranjez“, acela chiar va considera că îl deranjezi şi în‑
totdeauna te va trata cu superioritate. „Decorul“ creat ţi‑a
fost defavorabil. Este preferabil ca în astfel de situaţii să in‑
tri direct în problemă.
Exemplu: Dacă începi prin a face pe bufonul cu cineva,

este foarte probabil ca respectivul să nu vadă în tine decât
pe cineva care vrea să‑i provoace buna dispoziţie şi atât.

Niciodată nu te va mai lua în serios.
O lege a psihologiei, la fel de adevărată ca legea gravitaţiei,

spune că cei din jur nu‑ţi percep adevărata valoare, ci te percep
la valoarea pe care tu însuţi ţi‑o atribui. Dacă te consideri infe
rior celor din jur, aşa vei fi perceput. Soluţia este doar una:
convinge‑te singur că eşti „cineva“ şi comportă‑te ca atare,
dar nu cu ifose şi teribilism, ci cu demnitate. Lumea te va
percepe în acest fel.
Pe aceeaşi linie, atunci când eşti întrebat despre ceva în legă
tură cu tine, trebuie să răspunzi cu entuziasm, pentru că numai
astfel dai naştere la preţuire.
Exemplu: Dacă eşti întrebat unde te‑ai născut, este o

mare diferenţă între a spune cu umilinţă, ca pe o scuză, „A,
într‑un sătuc din Bucovina…“ şi a spune cu mândrie „O, în
cea mai frumoasă localitate din Bucovina!“. Dacă eşti între‑
bat ce universitate ai absolvit, nu răspunde cu jumătate de
gură „Universitatea Cutare“, ci „Singura universitate din Ro‑
mânia care are calităţile cutare şi cutare“.
Acordă atenţie şi „vocii interne“ a subconştientului (une

ori, chiar a inconştientului), ce se exprimă prin „simţiri“
(„Simt că…“) în legătură cu oameni sau situaţii de viaţă.
Conştientul uman poate fi păcălit, dar subconştientul, nu.
Or, tocmai subconştientul este acela care ne indică, ne face
„să simţim“ intuitiv valoarea persoanelor cu care venim în
38 Legea lui OM
contact, care este dată de părerea pe care ei înşişi o au des‑

pre ei, şi nu de părerea pe care vor să o afişeze.
Exemplu: Psihologii britanici au demonstrat că, deşi atro‑

fiat în mare parte prin dominaţia raţiunii, instinctul care le
conduce existenţa animalelor este prezent şi la om. Ne place
sau nu din instinct de cineva pe care‑l întâlnim. Din instinct
ne oprim atunci când vrem să facem ceva ce implică o anu‑
mită doză de risc. Dacă faţă de o anume persoană ai un
moment sentimentul de pericol, de stânjenire, fii precaut.
Subconştientul tocmai a depistat că „ceva“ nu este în regulă
cu respectiva persoană.
De ce anume trebuie să te fereşti pentru a nu crea o im

presie proastă? În primul rând, trebuie să te fereşti de a‑i judeca
pe alţii. „Nu‑i judeca pe alţii şi nu vei fi judecat“, se spune
în Biblie. A vorbi de rău pe cineva – căci asta înseamnă a
judeca – va duce la a fi vorbiţi şi noi de rău. Este un meca‑
nism psihologic ce funcţionează perfect. Despre oamenii
care nu vorbesc de rău nu se spune nimic de rău, nici măcar
în acele medii „calificate“ în bârfă. În general, exprimarea
negativă şi opiniile negative fac impresie proastă. Aceia care
se plâng mereu de câte ceva, care văd numai partea negativă
a lucrurilor sunt evitaţi, sunt nepopulari.
O impresie proastă creezi şi dacă îi vorbeşti de rău pe
rivalii dintr‑un domeniu sau altul. În general, oamenilor nu
le plac persoanele care dau lovituri sub centură, care îi „de‑
molează“ pe aceia care li se opun. „Decorul“ negativ ce se
creează astfel generează neîncredere, iar acela care promo‑

vează o astfel de abordare le creează o proastă impresie
celor din jur. De aceea, atunci când vrei să câştigi simpatia
cuiva, evită în mod explicit să‑ţi critici adversarii, ba chiar în
cearcă să le scoţi în evidenţă calităţile.
Exemplu: Ai observat, desigur, că şi în competiţiile spor‑

tive în care, de regulă, nu se poate spune că participă inteli‑
genţe sclipitoare, adversarii nu afirmă unul despre celălalt
că este slab, nepregătit etc., ci scot în evidenţă calităţile şi
potenţa adversarilor, lucru ce face ca victoria să fie cu atât
mai apreciată, iar înfrângerea, scuzabilă. Acesta este, evi‑
dent, un comportament dirijat de către persoanele din spa‑
tele sportivilor, deşi pornirea firească este de a‑i denigra pe
ceilalţi. (Aminteşte‑ţi de miuţele de cartier din copilărie…)
Însă nu tot ceea ce este firesc este şi util.
Nu uita!
Poţi face o impresie bună dacă:
‑ eşti sigur pe tine
‑ nu‑i judeci pe ceilalţi
‑ scoţi în evidenţă calităţile adversarilor
5
Cum să‑ţi faci mulţi prieteni
A avea un cerc mare de prieteni este foarte important

în orice tip de acţiune socială, fără a mai vorbi despre
faptul că a fi înconjurat de mulţi prieteni conferă un con‑
fort psihic foarte important în viaţa fiecăruia.
Mecanismul împrietenirii – căci nu este de loc exagerat
să vorbim despre un „mecanism“ – e foarte bine definit de
psihologie. Ne alegem prietenii şi alţii ne aleg pe noi în
funcţie de nevoile fundamentale ale fiecăruia, care sunt
diferite de la individ la individ, deşi ele pot fi grupate în clase
de nevoi ce sunt caracteristice pentru grupuri mari de indi‑
vizi, iar la acelaşi individ sunt diferite în timp. (Dacă îţi
analizezi trecutul, vei descoperi că au existat momente în
care ai avut prieteni foarte buni care, în timp, dintr‑un mo‑
tiv sau altul, au devenit „istorie“, uneori chiar fără să‑ţi poţi
explica limpede când anume s‑a produs ruptura şi de ce.)
Care sunt, aşadar, aceste clase de nevoi sociale în funcţie
de care alegem şi suntem aleşi?
Nevoia de acceptare
Avem nevoie să fim acceptaţi, aşa cum suntem, fără a face

efortul de a disimula lipsurile de care suntem conştienţi
sau de a accentua calităţile personale pe care ni le atribuim.
Dacă eşti o persoană preponderent negativă şi negativistă,
trebuie să faci un efort de autoeducare pentru a avea prie‑
teni. Astfel, dacă eşti cusurgiu şi permanent pus pe critică
sau te plângi permanent de greutăţile şi ghinioanele pe care
le ai, şansele de a‑ţi face prieteni sunt mici. Deci, pe cât
posibil, trebuie să renunţi la acest mod de comportament.
La fel de adevărat este şi faptul că persoanele care îi
acceptă pe ceilalţi aşa cum sunt, punând astfel bazele unei
prietenii, au o extraordinară capacitate de influenţare în
bine tocmai pentru că acceptarea generează încredere ma‑
ximă şi le dă celorlalţi puterea de a se schimba singuri.
Concluzia: Dacă vrei să ai mulţi prieteni, acceptă‑i pe oameni
aşa cum sunt şi nu le pretinde modele de comportament în funcţie
de nişte standarde personale rigide.
Regulă generală:
Nimeni nu poate fi acceptat de toată lumea. Important este să fim accep‑
taţi de aceia care contează pentru noi.
Exemplu: Un coleg de liceu fusese crescut de părinţi în

spiritul unor rigori comportamentale extreme, evident pozi‑
tive, dar pe care le întâlnim în manuale, eventual în romanele
clasicismului, dar nu în viaţa reală, mai ales între adolescenţi.
42 Legea lui OM
Marius, căci aşa se numea, ne accepta pe noi, ceilalţi, cu

toate nebuniile şi teribilismele vârstei, deşi niciodată şi în ni‑
cio împrejurare nu putea fi ca noi. Nu a încercat nicio clipă,
cel puţin în aparenţă, să ne aplice modelul său comporta‑
mental, care l‑ar fi transformat într‑un însingurat, dar nici nu
a împrumutat din comportamentul nostru. Era într‑o stare de
stabilitate emoţională foarte fragilă, căci, deşi se simţea ac‑
ceptat, iar noi îl acceptam în grupul nostru (atât cât îi permi‑
teau părinţii să fie alături de noi), el conştientiza faptul că
lumea sa este alta. Când a plecat la facultate şi s‑a confrun‑
tat cu un anturaj nou care nu l‑a mai acceptat, Marius, în
ciuda eforturilor sale de adaptare, cu schemele sale com‑
portamentale rigide, a ales cea mai proastă soluţie dintre
toate: părăsirea unei lumi care nu‑i aparţinea şi care îl re‑
fuza. Desigur, este un exemplu extrem de ceea ce înseamnă
nevoia de recunoaştere, dar cu atât mai relevant.
Nevoia de aprobare
Aprobarea este treapta calitativ superioară acceptării şi

face trecerea de la planul afectiv la cel comportamental.
Întotdeauna se găseşte în comportamentul cuiva ceva de
aprobat, dar şi ceva de dezaprobat. Personalităţile pozitive
care scot în evidenţă părţile bune ale celorlalţi sunt agreate
de majoritatea persoanelor cu care vin în contact. Nevoia de
aprobare nu se referă neapărat la lucruri foarte importante,
ci chiar şi la detalii aparent nesemnificative. Aprobarea se

manifestă, la modul concret, prin complimente.
Regulă:
Oamenii se bucură mult mai tare de un compliment atunci când acesta
se referă la calităţi ce nu sunt foarte vizibile.
Exemplu: Într‑un colectiv de muncă destul de omogen ca

atmosferă, în care toţi se simţeau ca între prieteni, Irina se
bucura de cea mai mare simpatie. Explicaţia e simplă: de o
sinceritate vecină cu inocenţa, ea obişnuia să spună în gura
mare atunci când îi plăcea ceva la colegi, fie că era vorba de
un parfum, un accesoriu vestimentar sau orice altceva o im‑
presiona plăcut; în acelaşi timp, părea a nu avea ochi decât
pentru ceea ce era frumos sau bun. Ea hrănea astfel nevoia
de aprobare a celor din jurul său, care, în consecinţă, îi ofe‑
reau o simpatie crescută.
Nevoia de apreciere
Aprecierea/preţuirea este treapta calitativ superioară a

aprobării şi depăşeşte banalele şi spontanele complimente,
mai mult sau mai puţin sincere. Aprecierea înseamnă o la‑
udă la adresa unor aspecte importante ale personalităţii şi
mai ales asupra activităţii persoanelor cu care relaţionaţi.
Nu este uşor să apreciezi sincer pe cineva. Tehnica este
următoarea: pentru a fi credibil, trebuie să te gândeşti la aceia
44 Legea lui OM
cu care relaţionezi şi, în gând, să le amplifici valoarea, apre‑

ciind cât de importanţi sunt pentru tine. După aceasta,
încearcă să‑ţi imaginezi modalităţi simple prin care să‑i faci
să înţeleagă cât de mult îi preţuieşti (fii curtenitor, nu‑i lăsa
să te aştepte, mulţumeşte ori de câte ori ai ocazia, tratează‑l
pe fiecare în parte ca pe o persoană „deosebită“, ca pe o per
sonalitate, evită stereotipurile în comunicare etc.). Şi, mai
ales, nu uita că, din tot ceea ce te înconjoară, din tot ceea
ce reprezintă „decorul“ acestei vieţi, oamenii sunt cea mai
importantă dimensiune.
Forma cea mai concretă de apreciere este banala laudă.
Pentru toţi oamenii echilibraţi, laudele constituie o verita‑
bilă hrană spirituală. Lauda îi creează o stare de confort
psihic atât celui care o primeşte, cât şi celui care o exprimă,
dacă sunt respectate două cerinţe: lauda să fie sinceră şi să
se elogieze fapta/activitatea, nu persoana.
Exemplu: Una este să‑i spui unui actor ce cravată fru‑

moasă are şi cu totul altceva să‑i lauzi prestaţia din ultimul
său rol. În primul caz se satisface nevoia de aprobare, iar în
cel de‑al doilea primează nevoia de apreciere.
Rezumând această teorie a satisfacerii nevoilor sociale

ale oamenilor, Les Giblin spunea: „Învăţaţi de la flori! Căci
florile, deşi au nevoie de albine pentru a fi polenizate, le oferă
acestora tot ceea ce le este necesar: nectarul.“
Aşadar, dacă doreşti să fii înconjurat de prieteni şi de

admiratori, nu uita magia celor trei „A“: Acceptare, Apro‑
bare, Apreciere!
Catalizatorii dezvoltării prieteniei
Cei trei „A“ reprezintă fundamentul dezvoltării unor re‑

laţii prieteneşti. Pe lângă aceştia, există şi alte tactici ce ac‑
ţionează precum catalizatorii în reacţiile chimice, grăbind
efectele pozitive. Prima dintre ele are un enunţ simplu: tre
buie să crezi sincer că ceilalţi te vor plăcea din primul moment.
Contează pe reacţia prietenoasă a celorlalţi şi nu te gândi
nicio clipă că s‑ar putea să nu te placă, să‑i deranjezi, să…
(gânduri negative). Trebuie să presupui că atitudinea celor‑
lalţi faţă de tine va fi exact cea mai favorabilă posibilă.
Regulă:
Dacă te gândeşti că ceilalţi îţi vor fi ostili, aşa se va şi întâmpla, iar dacă
te gândeşti că oamenii vor fi prietenoşi cu tine, în cele mai multe dintre cazuri
te vor trata cu amabilitate şi interes.
Al doilea catalizator, cu mult mai la îndemână decât pri

mul, este răbdarea. În orice relaţie interumană, nerăbdarea
nu îţi este de niciun folos. Ea generează la ceilalţi o tendinţă
de blocare faţă de ceea ce doreşti, pentru că naşte temerea
exprimată firesc prin întrebarea „Oare ce se ascunde în spa‑
tele acestei nerăbdări? Nu cumva…?“. Iar dacă nerăbdarea
46 Legea lui OM
este totuşi mai puternică decât raţiunea, încearcă să zâm‑

beşti, căci această „simplă“ expresie a feţei (de fapt, nu este
deloc simplă) alungă îngrijorarea şi neîncrederea.
Astfel am ajuns la cel de‑al treilea „catalizator“ al priete‑
niei, care este însuşi zâmbetul. Un zâmbet sincer poate trezi
instantaneu sentimente de prietenie din partea persoanei
căreia îi este adresat. Ce spune un zâmbet? „Îmi placi, vin
cu gânduri bune spre tine, meriţi să‑ţi zâmbesc.“ Oare este
nevoie de mai mult pentru ca interlocutorul să „lase garda
jos“? Atenţie, însă! Să fie un zâmbet adevărat, pornit din
interiorul fiinţei, un zâmbet inclusiv mintal, şi nu o simplă
grimasă a muşchilor feţei, numită popular şi „rânjet“.
Este foarte adevărat că unii oameni nu ştiu să zâmbească
sau consideră zâmbetul drept o slăbiciune, preferând să
adopte o înfăţişare mai „bărbătească“, mai „războinică“
(sau, în cazul femeilor, mai sobră, ca nu cumva zâmbetul să
fie interpretat ca... invitaţie). Acesta este, evident, un com‑
portament greşit, perceput ca ostil şi tratat ca atare. Cât pri‑
veşte obiceiul de a zâmbi, îţi recomand următorul exerciţiu,
susţinut de o bogată literatură de specialitate. În fiecare
dimineaţă, priveşte‑te cu atenţie în oglindă. Gândeşte‑te la
ceva sau la cineva care îţi produce o deosebită plăcere şi zâm‑
beşte. Repetă! Acesta este zâmbetul sincer şi cald de care ai
nevoie în relaţiile cu ceilalţi. Exersează iar şi iar! Treptat, vei
învăţa să zâmbeşti numai aşa. Fără să ştii cum şi de ce, vei
fi mai optimist. Căci, tot aşa cum un om optimist zâmbeşte
sincer, un zâmbet sincer induce o stare de optimism.
Aşadar, relaţia dintre optimism şi zâmbet este una biu‑

nivocă. Specialiştii în psihologia comunicării consideră
zâmbetul ca fiind cel mai important bun pe care îl posedă
oamenii pentru a‑l folosi în relaţiile cu ceilalţi – un bun
care nu costă nimic şi care aduce beneficii incalculabile.
Nu uita!
Acceptă, aprobă şi apreciază!
Astfel îţi poţi consolida
şi extinde relaţiile de prietenie.
6
Tehnici ale conversaţiilor de succes
T alentul de a folosi cuvintele se bucură de o apreciere

deosebită încă din Antichitate şi este aproape un
numitor comun al persoanelor care au reuşit în viaţă. Nu
avem aici în vedere numai talentul oratoric, ce constituie
nivelul superior al talentului de a folosi cuvintele, ci chiar
şi talentul de a purta o conversaţie, de unde se formează,
practic, această deprindere.
Aceia care sunt ridicoli în conversaţie sunt tocmai aceia
care se străduiesc să fie geniali în fiecare replică, ceea ce este
practic imposibil. Şi aceasta deoarece, chiar şi în cea mai
interesantă conversaţie, cel puţin 50% din ceea ce se spune
sunt banalităţi. Iar aceste banalităţi sunt absolut necesare
pentru a „încălzi atmosfera“ şi pentru a pregăti astfel in‑
troducerea subiectului central al discuţiei.
O primă regulă pentru a avea o conversaţie de succes
este de a‑l determina pe celălalt să vorbească despre sine. Fie‑
care este „expert“ în ceea ce priveşte propria sa persoană şi,
în plus, se simte măgulit că se află în centrul atenţiei.
Atunci când te găseşti în compania unor persoane necu‑

noscute şi doreşti să iniţiezi o conversaţie, cea mai eficientă
metodă de „a sparge gheaţa“ este de a face câteva referiri
la situaţia în care vă aflaţi sau de a pune o întrebare care să
presupună oferirea unor mici informaţii (deci de a‑ţi face
un mic serviciu). Iată câtva exemple de astfel de întrebări:
„Oare cât mai durează până…?“, „Ştiţi cumva la ce oră tre
buie să…?“. După aceasta, aplică prima regulă, regula lui
„tu/dumneavoastră“, prin care să îi determini să vorbească
despre sine.
Când este totuşi indicat să vorbeşti despre tine? Atunci
când eşti solicitat să o faci, evident. Dar şi ori de câte ori
este potrivită folosirea tacticii „şi eu“. Cu această tehnică,
chiar dacă vorbeşti despre tine, interlocutorul se simte bine
pentru că îi confirmi ceva, îi pui în valoare experienţa. „Şi
eu…“, „Şi mie...“ înseamnă practic o aprobare a spuselor
celuilalt, adică o confirmare a valorii sale şi a părerii bune
despre sine.
Exemplu: Mult timp nu mi‑am dat seama de ce unul din‑

tre redactorii pe care‑i coordonam îmi era mai simpatic decât
ceilalţi, în situaţia în care eram un colectiv foarte performant,
cu relaţii foarte bune, bazate pe încredere şi chiar prietenie.
Mi‑am dat seama mai târziu. Cred că, fără o intenţie anume,
Dan mă provoca să vorbesc despre puştiul meu, despre pa‑
pagalul meu vorbitor sau despre câinele meu (de fapt, ceea
ce mai rămâne din viaţa noastră dacă dăm la o parte munca
50 Legea lui OM
de zi cu zi), iar interesul său faţă de aceste subiecte mi se pă‑

rea, în subconştientul meu, măgulitor.
O altă tehnică ce poate asigura o conversaţie de succes

este folosirea subiectelor pozitive. Nimeni nu este dispus să
asculte văicărelile altora. Din celălalt punct de vedere, oare
la ce îţi foloseşte să te plângi de una sau alta? Care este
finalitatea practică pentru tine? Niciuna, în afară de cazul
că te afli la medic sau la preot.
În sfârşit, o altă recomandare, negativă şi de această dată
(adică ceva ce nu trebuie să faci), este să elimini din con‑
versaţie glumele pe socoteala celor din jur, tachinatul şi sarcas
mul. Chiar dacă vei crede contrariul, chiar dacă te afli între
prieteni, acest fel de a purta o conversaţie, mai ales dacă de‑
vine un obicei, te va face antipatic şi, treptat, vei fi evitat.
Nimănui nu‑i place să se facă „mişto“ de el, să fie luat în râs,
oricât de bune şi savuroase ar fi glumele.
Exemplu: Printre profesorii pe care i‑am avut în facultate

se afla şi un tânăr lector, inteligent, bine pregătit, dar care,
ca un fel de exerciţiu public al inteligenţei sale, ne săgeta cu
ironii care, credea el, subliniau diferenţa dintre el, „deşteptul“
facultăţii, şi noi, aspiranţii nevrednici la tainele sociologiei. Nu
mai ştiu cum îl cheamă şi nici nu m‑a interesat vreodată să
aflu ce a mai făcut şi pe unde mai este. Pentru mine, ca şi
pentru ceilalţi colegi, a fost „un miştocar“ care voia să se dea
mare în faţa fetelor. Dar cu un coleg al său, cel puţin la fel de
inteligent ca el şi la fel de bine pregătit, care ne trata ca pe
nişte specialişti în devenire, care ne cruţa orgoliul chiar şi

atunci când poate meritam o corecţie severă, mă întâlnesc şi
acum cu plăcere şi mă mândresc cu prietenia lui. Şi cred că
nu întâmplător el a făcut cu adevărat o carieră universitară
de mare succes, şi nu colegul său, specialist în... aroganţă.
Nu uita!
Pentru a purta conversaţii consistente şi eficiente:
‑ determină‑l pe celălalt să vorbească despre sine
‑ foloseşte subiecte pozitive
‑ evită sarcasmul şi tachinarea
7
Arta de a convinge –
tehnica impunerii propriei păreri
S ituaţiile în care dorim să ne impunem punctul de vedere,

în care dorim să schimbăm opinia cuiva sunt foarte
dese şi de felul în care le rezolvăm depinde nemijlocit suc‑
cesul nostru în viaţă.
Înainte de a vedea ce trebuie făcut, este foarte util de
ştiut ce nu trebuie făcut. Nu trebuie niciodată să transformi o
discuţie într‑o dispută sau, mai rău, în ceartă, căci în acest fel
nu vei reuşi să‑ţi impui punctul de vedere. De ce? Pentru
simplul fapt că într‑o ceartă atentezi la orgoliul celuilalt,
iar orgoliul, acest bun „sfânt“ al fiecăruia, este apărat uneori
chiar mai mult decât însăşi viaţa. Orgoliul este poate cel mai
mare rău pe care‑l conţine natura umană. Aceia care nu ştiu să
şi‑l stăpânească nu ajung decât arareori la succes în viaţă.
Orgoliul a distrus cariere, vieţi şi chiar comunităţi umane,
mergând până la popoare. De aceea, cea mai mare prostie
este lupta împotriva orgoliului cuiva. Ne interesează ca ci‑
neva să ne împărtăşească punctul de vedere sau să‑i călcăm
în picioare orgoliul, să‑i demonstrăm (n‑o să ne creadă nici

odată) că este un prost? Atunci, să procedăm în consecinţă,
respectând următoarele reguli ale bunului ascultător:
1. Înainte de orice, ascultă tot ceea ce are de spus inter‑
locutorul referitor la problema în discuţie.
2. Înainte de a formula punctul de vedere propriu, fă o
scurtă pauză, de cel puţin 5 secunde, care să‑i sugereze
celuilalt că ai ascultat cu atenţie ceea ce a spus.
3. Nu respinge integral părerile celuilalt, ci recunoaşte
cu glas tare că are dreptate în anumite privinţe; cea
mai folosită tehnică este formula „Da, dar...“.
4. Prezintă‑ţi punctul de vedere cu mult calm, cu voce
domoală, iar din argumente este bine să nu lipsească
şi un „argument al autorităţii“.
5. Încearcă să oferi o posibilitate cât mai onorabilă pen‑
tru interlocutor de a‑şi abandona propria părere în
favoarea părerii tale.
8
Arta de a‑i asculta pe ceilalţi

(„Magia albă“)
N e‑am propus ca temă eficienţa adresării către ceilalţi,

iar acum avem ca subiect tăcerea? A asculta înseamnă,
practic, a tăcea.
Aparent paradoxal, tăcerea (sau, mai bine zis, capacita‑
tea de a asculta) este una dintre cele mai importante reguli
ale unei conversaţii de succes. „Tăcerea este prietenul ade‑
vărat care nu te trădează niciodată“, spunea Nicolae Iorga.
Într‑o biserică am văzut afişat un decalog al tăcerii, ce
merită cunoscut de către toţi aceia care‑şi propun succesul
în viaţă, căci arta de a tăcea este la fel de importantă ca arta
de a vorbi. Iată‑l:
1. Taci dacă n‑ai de spus ceva valoros!
2. Taci atunci când ai vorbit destul!
3. Taci până îţi vine rândul să vorbeşti!
4. Taci atunci când eşti provocat!
5. Taci atunci când eşti nervos şi iritat!
6. Taci când intri în biserică pentru ca Dumnezeu

să‑ţi poată vorbi!
7. Taci când pleci de la biserică pentru ca Duhul
Sfânt să‑ţi poată imprima în minte îndemnurile
bune pe care le auzi!
8. Taci când eşti ispitit să vorbeşti!
9. Taci când eşti ispitit să critici!
10. Taci cât să ai timp să gândeşti înainte de a vorbi!
De cele mai multe ori, oamenii greşesc într‑o conversaţie şi,
ca urmare, nu obţin rezultatul dorit nu pentru ceea ce au spus, ci
pentru ceea ce nu au vrut să asculte. În literatura de specialitate,
arta de a‑i asculta pe ceilalţi poartă numele de „Magia albă“.
Cea mai sigură cale de a‑i face pe interlocutori să te
considere inteligent şi plăcut nu este să emiţi cine ştie ce
remarci „isteţe“ intervenind în discuţie, ci să le dai atenţia
cuvenită şi să asculţi ce au de spus. Gluma cu şeful autori‑
tar care le spune subordonaţilor „Băi, tu când vorbeşti cu
mine să taci!“ ar trebui nu numai să ne stârnească zâmbete,
ci şi să ne pună pe gânduri.
Oamenii au multă nevoie să fie ascultaţi, iar aceia care
îi ascultă şi care îi şi aprobă sunt, nu‑i aşa, nişte persoane
inteligente. Mai mult decât atât, „Magia albă“ înseamnă
nu doar a fi bun ascultător al celorlalţi, ci chiar a‑i provoca să vor
bească tot mai mult, căci acela care vorbeşte mult, care se
prinde efectiv şi afectiv într‑o conversaţie nu mai este capa
bil să‑şi mascheze adevăratele sentimente sau motivaţiile.
În acest fel, un bun ascultător şi un cunoscător al naturii
umane poate să desprindă informaţii importante nu doar
56 Legea lui OM
din ceea ce spune celălalt, ci mai ales din felul în care spune,
din felul în care se raportează la ceea ce spune.
Dintr‑un alt punct de vedere, arta de a asculta constituie
unul dintre cele mai bune remedii atât împotriva timidităţii, cât
şi împotriva unei încrederi exagerate în sine. Aceasta pentru că
atât timidul, cât şi încrezutul se concentrează într‑o con‑
versaţie excesiv de mult asupra sinelui. Atunci când îţi
propui să asculţi cu interes real, şi nu simulat, atenţia sub‑
conştientului se deplasează de la propria persoană la celă‑
lalt, generând spontaneitate în vorbe şi fapte.
Iată o altă concluzie practică: unul dintre cele mai mari
complimente pe care i le poţi face cuiva într‑o conversaţie
este să‑l asculţi, iar cea mai mare bădărănie este să‑l între‑
rupi în timp ce vorbeşte şi să schimbi vorba. Îţi asiguri
astfel o impresie cât se poate de proastă despre tine…
Rezumând, cele patru principii ale „Magiei albe“ sunt ur‑
mătoarele:
1. S
timulează‑l pe interlocutor să vorbească cât mai mult.
2. Priveşte‑l în ochi pe interlocutor – tot timpul.
3. E
xteriorizează‑ţi interesul faţă de ceea ce îţi comunică
interlocutorul prin aprobări verbale, prin gesturi (dă
aprobator din cap, apleacă‑te spre interlocutor), prin
zâmbete, prin întrebări şi chiar prin îndemnuri directe
de a aprofunda subiectul respectiv.
4. N
u‑l întrerupe niciodată pentru a schimba subiectul
discuţiei.
9
Lucruri „mărunte“, dar de mare

importanţă pentru părerea celorlalţi
despre tine
Mersul
Oamenii care au încredere în sine păşesc îndrăzneţ, vioi,

cu umerii drepţi şi traşi înapoi, cu capul drept şi privirea
îndreptată înainte. Umerii plecaţi, capul lăsat în jos, spina
rea îndoită sugerează un om copleşit de problemele vieţii,
un om înfrânt sau aproape înfrânt.
Chiar dacă pe moment ai probleme, nu este cazul ca
toată lumea să vadă acest lucru. Mimează mersul învingă‑
torului. Te vei simţi cu mult mai bine.
Strângerea de mână
Felul în care cineva strânge mâna spune mai mult decât

orice despre părerea pe care o are despre sine. Acela care
58 Legea lui OM
întinde o mână nesigură şi cu o strângere ezitantă nu are

încredere în sine. La fel şi acela care vrea neapărat să de‑
monstreze cât este de puternic, strângând mâna cu vio‑
lenţă, cu diferenţa că acesta din urmă vrea să‑şi mascheze
neîncrederea în sine.
O mână fermă, cu o strângere uşoară denotă încredere
şi siguranţă de sine.
Tonul vocii
Cuvintele comunică idei. Tonul vocii comunică sentimente.

Tonul vocii poate exprima neajutorare, teamă sau, dim‑
potrivă, curaj, încredere în sine. Ai o voce şovăielnică sau
una care exprimă siguranţă, fermitate? Încearcă să te şi
ascultaţi atunci când vorbeşti. Este posibil. Apoi, chiar şi
când ai îndoieli, când ai incertitudini, nu lăsa ca tonul vo‑
cii să‑ţi trădeze slăbiciunile de moment.
Este important de remarcat că nimeni nu‑şi cunoaşte,
cu adevărat, tonul vocii, căci ceea ce auzim noi este vocea
interioară. Dacă vrei să te auzi aşa cum te aud ceilalţi, fă o
scurtă înregistrare. Îţi garantez că nu‑ţi vei recunoaşte to‑
nul vocii!
Multum in parvo, „a spune mult în cuvinte puţine“, ca‑

racterizează, cred, cel mai bine ceea ce ai citit până acum.
Sunt doar câteva zeci de pagini, dar, dacă le acorzi atenţia
cuvenită, devin mult mai mult decât o simplă lectură.
Joseph Joubert, moralist şi eseist francez, spunea: „Nu

vei şti bine ceva decât mult timp după ce l‑ai învăţat.“
Dacă la acest gând adaugi şi faimosul dicton latin „Repeti
tio mater studiorum est“ („Repetiţia este mama învăţării“),
atunci transpunerea în comportamentul de zi cu zi a mo‑
delelor propuse de cartea de faţă te va conduce în mod si‑
gur la scopul acestei lucrări: să devii o persoană de succes,
plăcută, stimată şi chiar iubită în toate mediile sociale cu
care interacţionezi.
Informaţiile cuprinse în acest capitol nu au în sine nicio
valoare şi nu îţi sunt de niciun ajutor dacă, după ce ai ter‑
minat de citit şi ultimele rânduri, revii la modelul tău de
comportament de până acum. Numai un egocentrist şi/
sau un infatuat nu ar admite faptul că, prin comparaţie cu
cele expuse în lucrare, a făcut, până acum, o mulţime de
greşeli în felul cum s‑a raportat la cei din jur. Important este
ca, începând chiar din acest moment, să încerci să foloseşti
aceste informaţii, să le transpui în comportamentul de zi
cu zi. Căci, aşa cum au demonstrat‑o mulţi oameni de
mare succes, ele se vor răsfrânge pozitiv şi imediat în acti‑
vitatea ta profesională, dar şi în viaţă, în general.
Partea a II‑a
Reguli ale negocierilor
de succes
Cea mai reuşită negociere
este cea în care ambele părţi au de câştigat!
1
Conceptul de „negociere“
Î n sens restrâns, negocierea este înţeleasă doar ca act poli

tic sau comercial (negocierea propriu‑zisă) prin care par‑
ticipanţii la acest act încearcă să ajungă la o înţelegere care
să aducă o rezolvare comun acceptată a problemei aflate
în dispută.
În sens larg, toate relaţiile dintre oameni constituie o
serie întreagă de înţelegeri negociate ce reprezintă însăşi
esenţa civilizaţiei noastre. Orice relaţie interumană în care
una dintre părţi doreşte să obţină ceva de la cealaltă sau în
care ambele părţi doresc câte ceva una de la cealaltă repre‑
zintă o situaţie de negociere. În lucrarea de faţă mă refer la
negociere în sensul său larg, dar voi aborda şi particularită‑
ţile negocierii propriu‑zise.
În acest din urmă sens, în măsura în care conştientizăm
că relaţionarea cu ceilalţi este, în ultimă instanţă, o negociere,
putem deveni mult mai eficienţi dacă această conştientizare
se îmbină cu o anumită detaşare pozitivă, în sensul neimpli‑
cării afective. Dacă negocierile de zi cu zi (relaţionările cu
64 Legea lui OM
ceilalţi) sunt tratate ca un joc, relaxat, acceptând şi vari‑

anta înfrângerii ca pe un lucru normal, atunci posibilitatea
de a obţine rezultatul dorit este cu mult mai mare decât a
aborda cu cerbicie, înfrigurare şi pasiune actul de negociere.
2
Tactici de abordare ale negocierii
D in punctul de vedere al tacticilor cu care poate fi abor‑

dată negocierea, sunt posibile trei variante: tactica
prin cooperare (TC), tactica prin agresivitate (TA) şi tactica
intermediară (TI).
Tactica ce are la bază ecologia relaţiilor interumane, dar
şi cea mai eficientă dintre acestea este TC, care poate fi rezu
mată prin expresia „câştig şi eu, câştigi şi tu“, pentru că,
într‑adevăr, cea mai reuşită negociere este cea în care ambele
părţi consideră că au câştigat ceva, pentru că se deschid
astfel porţile unor negocieri şi avantaje viitoare. Desigur că
această tactică nu poate fi asumată de acei dintre noi care
adoptă modelul abordării celorlalţi prin forţă şi intimidare.
Reciproca este, însă, adevărată: persoanele care adoptă mo‑
delul ecologiei relaţiilor interumane pot să înveţe să reac‑
ţioneze eficient la tactica de abordare agresivă a negocierii.
Ca urmare, voi prezenta în această lucrare asemenea tactici,
inclusiv pe acelea „murdare“, reprezentând varianta cea
mai dură a tacticilor agresive.
66 Legea lui OM
TI, ca orice variantă de compromis, este frecvent întâl‑

nită şi, de regulă, la ea se ajunge atunci când acela care a
abordat negocierea în variante TA şi i se răspunde pe mă‑
sură, văzând că are un adversar puternic şi bine pregătit,
se repliază pe varianta de mijloc, nefiind practic posibilă
trecerea directă la o abordare TC. În practică, într‑o nego‑
ciere se îmbină reguli ce aparţin fie TC, fie TI, fie TA, iar
caracterul general al negocierii este dat de predominarea
uneia dintre acestea.
Deci, în funcţie de tipul de tehnică abordat, avem de a
face cu un „partener“ de negociere sau cu un „adversar“.
Întrucât este mai bine să pui răul în faţă, în cuprinsul ca‑
pitolului de faţă ne vom referi cu precădere la „adversarul“
tău din negocieri şi mai puţin la „partener“. Însă, indiferent
de tactica abordată, practicile în negociere au condus la
desprinderea unor adevărate reguli „de aur“, valabile în ma‑
joritatea situaţiilor concrete.
3
„Regulile de aur“ ale negocierii
1. Orice negociere este, în ultimă instanţă, o conver-

saţie. Orice negociere este şi o conversaţie. Dar o con‑
versaţie nu este neapărat o negociere. Aceasta înseamnă că
sunt valabile şi aici regulile conversaţiei despre care am
vorbit în secţiunea „Ecologia relaţiilor umane“. La începu‑
tul unei negocieri, nu intra direct în problemă, ci începe
printr‑o „banalitate“ menită să destindă atmosfera. Desi‑
gur, doar atunci când suntem în limitele unei negocieri
cooperante. Tehnicile specifice TA exclud o astfel de intro‑
ducere. Dacă pe adversar îl faci să vorbească despre sine
(copiii săi, pasiunile sale, realizările sale etc.), ai câştigat o
mare bilă albă. Dacă pe parcursul negocierii intervin blocaje,
poţi chiar să soliciţi explicit abaterea de la obiectul princi‑
pal al discuţiei, pentru a vă acorda un răgaz reciproc. După
finalizarea negocierii, indiferent de rezultat, plecând de la
principiul că „se întâlneşte munte cu munte, darmite om
cu om“, încearcă să realizezi o încheiere cordială a discuţiilor
68 Legea lui OM
(a conversaţiei, de fapt) pe o altă temă decât obiectul pro‑

priu‑zis al negocierii.
2. Orice negociere trebuie pregătită temeinic, dina
inte. Nu te baza pe spontaneitate, ci fii întotdeauna pregă
tit temeinic înainte de a aborda negocierea, chiar dacă este
vorba de o problemă pe care o consideri minoră. Aşa cum
reflexul şoferilor de a semnaliza schimbările de direcţie se
formează numai dacă aceştia se obişnuiesc cu această prac‑
tică şi pe străzile pustii, tot aşa deprinderea de a aborda pre‑
gătit orice negociere se dobândeşte acordând importanţă
oricărui act de negociere.
3. După orice negociere, fă o analiză a desfăşurării ei,
temeinică şi în detaliu. Nu ezita să‑ţi recunoşti stângăci‑
ile sau greşelile comise. În acest fel, este foarte probabil că
nu le vei mai repeta şi, mai ales, dobândeşti deprinderea de
a te detaşa de propriul Eu şi de a‑ţi analiza obiectiv com‑
portamentul. Cei orgolioşi nu vor reuşi niciodată această
veritabilă performanţă a spiritului uman, cu evidente co‑
notaţii creştine.
4. Lasă‑l pe interlocutor să spună tot ceea ce are de
spus. Nu‑l întrerupe, iar dacă sunteţi la o negociere pro‑
priu‑zisă, întotdeauna să ai un carneţel în care să notezi în
timp ce vorbeşte celălalt. Faptul că nu‑l întrerupi este nu
numai un act de politeţe, ci şi o abordare eficientă: con‑
form perceptului „Fiecare pasăre pe limba ei piere“, abun‑
denţa de vorbe duce şi la „scăparea“ unor informaţii ce îţi
pot fi de folos. Cât priveşte faptul că iei notiţe când celălalt
Reguli ale negocierilor de succes 69
vorbeşte, acesta îi creează interlocutorului o anumită

stinghereală, care te avantajează.
5. Controlează‑ţi reacţiile afective. Stăpânirea de sine
este extrem de importantă căci reacţiile afective te pot da
de gol. Există tactici din gama TA ce urmăresc în special
dezechilibrarea afectivă a partenerului de negociere (veri‑
tabile „slăbiciuni“), speculate apoi în favoarea aceluia care
le provoacă.
6. Când interlocutorul intră în TA sau TM, ripos-
tează ferm sau abandonează, căci nu există cale de mij-
loc. Atacurile verbale directe trebuie imediat sancţionate
cu replici elegante, dar ferme, de genul „Remarca ta nu‑şi are
locul în această discuţie“. Aceste atacuri verbale fac parte
din gama TA şi, dacă nu sunt cumva rezultatul unor reacţii
nestăpânite, au ca scop testarea forţei de reacţie a partene‑
rului de negociere. Dacă nu se reazţionează acum, negoci‑
erea va fi purtată doar în gama TA. Dacă se reacţionează,
este foarte probabil ca interlocutorul tău să se replieze în
gama TC, unde vei fi mai bine pregătit să‑i faci faţă.
7. Vorbeşte cât mai puţin şi evită să gesticulezi. Evită
orice vorbe în plus. Comunică doar strictul necesar. Dacă
nu poţi să‑ţi stăpâneşti mâinile, mai bine ţine‑le în buzu‑
nar, chiar dacă aceasta este o nepoliteţe. Dacă ai un adver‑
sar priceput în arta de a negocia, orice vorbă în plus şi orice
gest necontrolat îţi demască agitaţia, deci faptul că ai emo‑
ţii sau eşti surescitat. Şi într‑un caz, şi în celălalt, aceasta
este o dovadă de slăbiciune ce poate fi speculată. Aşadar,
70 Legea lui OM
chiar dacă te stăpânesc astfel de stări de spirit, adversarul

nu trebuie să le observe.
8. Pune cât mai multe întrebări legate de obiectul
negocierii, dar acestea să nu denote agresivitate, ci doar
interes maxim. În afară de acestea, încearcă, prin alte în‑
trebări bine ticluite, colaterale obiectului principal al nego‑
cierii, să‑l faci pe partenerul de negociere (sau „adversar“)
să răspundă cât mai mult cu „da“. Se creează o atmosferă
mai destinsă, iar adversarul va fi mai cooperant.
9. Ignoră, explicit sau implicit, orice propunere fan-
tezistă sau orice ameninţare aberantă. De regulă, acestea
sunt „momeli“ pentru a‑ţi testa reacţiile. Dacă se repetă,
înseamnă că nu sunt „momeli“, aşa că reacţionează ferm,
dar nu agresiv, întrerupând negocierea. O reacţie imediată
la astfel de provocări poate fi interpretată ca dovadă de slă
biciune, în timp ce o atitudine rezervată – de genul „Desigur
că aţi vrut să spuneţi altceva...“ sau “Nu cred că această
atitudine vă caracterizează... – este apanajul unui om pu‑
ternic, care îşi permite să ignore „năzdrăvăniile“ celuilalt.
10. Nu respinge din start o propunere realistă, dar
neconvenabilă, ci încearcă să o reformulezi în termenii
ce îţi convin. În acest fel, îi dai un răgaz adversarului, pre
cizând clar până unde eşti dispus să mergi cu negocierea,
iar el va fi pus în situaţia de a refuza sau a accepta, ceea ce
constituie un avantaj pentru tine în contactele viitoare.
11. Ori de câte ori este posibil, încearcă să oferi mai
multe variante ce îţi sunt favorabile şi cere‑i adversaru-
lui să o aleagă pe cea care îi convine. Această regulă se
bazează pe prejudecata oamenilor că numai cei puternici îşi

permit să fie generoşi; vei fi considerat generos, deci şi pu‑
ternic. În plus, dacă nu‑i convine niciuna dintre variante, el
este (aparent) singurul vinovat că negocierea nu s‑a finalizat.
12. Pe parcursul negocierii, evită să te scuzi, mai ales
explicit, orice s‑ar întâmpla. O scuză este, într‑un fel, o
umilinţă, ceea ce îl pune automat pe adversar într‑o pos‑
tură de superioritate.
13. După o negociere reuşită, nu te lăuda cu rezulta-
tele ei. Nu încerca să‑ţi umileşti adversarul şi, mai ales, nu
te lăuda că l‑ai păcălit sau l‑ai învins. Altfel rişti să‑i declan‑
şezi mecanismele de apărare bazate pe orgoliu, care sunt
foarte puternice şi agresive.
14. După o negociere nereuşită, asumă‑ţi integral
eşecul. Caută cauzele eşecului în propriul comportament.
Altfel rişti să fii considerat un paranoic, de care oamenii se
cam feresc.
15. Priveşte‑ţi profesional adversarul! Ce înseamnă „a
privi profesional“? Nimic mai mult decât a‑l privi pe ad‑
versar într‑un punct imaginar situat la jumătatea frunţii,
deasupra nasului, deci peste linia ochilor săi. Este o greşeală
mare ca privirea să se fixeze sub nivelul ochilor adversaru‑
lui („triunghiul“ ochi‑gură). Această privire relaxată este
însă recomandată în timpul unor recepţii sau la alte întâl‑
niri de curtoazie, dar şi în momentele mai relaxante ale
negocierii. Cât despre privirea în „triunghiul“ umeri‑centrul
pieptului (privire „intimă“) sau chiar mai jos, aceasta este
contraindicată în orice împrejurare, mai puţin în situaţiile
72 Legea lui OM
în care doreşti să‑ţi exprimi clar admiraţia pentru un detaliu

anatomic sau un accesoriu vestimentar situat în aceste zone.
16. Identifică tipul de comunicare al adversarului –
preponderent auditivă, vizuală sau senzitivă – şi adap-
tează‑te la el! Această „tehnică a similitudinii“ permite
pătrunderea în sfera limbajului verbal. Pentru a aplica cu
succes această tehnică, trebuie să cunoşti faptul că oamenii
se raportează la lumea exterioară prin trei modalităţi pre‑
ponderente de percepţie: vizuală (în limbajul verbal aceştia
folosesc frecvent expresii ca „Hai să vedem“, „Uite ce cred eu“,
„Vezi că“), auditivă (recunoscuţi prin expresii ca „N‑am mai
auzit aşa ceva“, „Ascultă la mine“, „Îţi spun tare şi răspicat“)
şi senzitivă (care folosesc expresii precum „Nu‑mi miroase
a bine“, „Este o persoană acră“, „Se simte de la o poştă că...“).
Aceştia pot fi recunoscuţi şi după privirile dominante: „vi‑
zualii“ obişnuiesc să privească în sus, „auditivii“ au o privire
preponderent în dreapta jos. Când ai depistat cărui tip îi
aparţine adversarul, conform clasificării de mai sus, încearcă
să foloseşti expresii din aceeaşi categorie. Astfel se creează
o legătură subtilă de simpatie între tine şi adversar, care te
va trata cu mai multă încredere (pentru că i‑ai devenit, subit
şi inexplicabil, simpatic). Dar nu uita ca, pentru o eficienţă
maximă, să foloseşti atât tehnica mimetismului (imitarea
gesturilor), cât şi pe aceea a similitudinii.
17. Evită subiectele şi întrebările „tabu“. În discuţia
ce este bine să preceadă negocierea, aşa cum am arătat mai
sus, diversitatea subiectelor care nu au legătură directă cu
obiectul negocierii trebuie totuşi îngrădită. Astfel, nu se
recomandă subiecte ca: starea ta de sănătate, starea de să‑

nătate a altor persoane (cunoştinţe comune sau persoane
publice), probleme controversate (moralitatea avortului, pro
bleme legate de religie, acte de corupţie etc.), probleme poli‑
tice (ba chiar recomand detaşarea explicită de politică – dacă
apare subiectul), întâmplări despre tine (dacă într‑adevăr
ţi s‑a întâmplat ceva spectaculos, de bine sau de rău, mai
bine pune pe seama altei persoane, un prieten inventat,
căci tu nu trebuie să te afli nicicum în centrul discuţiei),
bârfe despre vedete, alte subiecte banale şi plicticoase. De
asemenea, nu se pun întrebări despre: vârstă, viaţa sexuală,
o infirmitate dobândită sau un defect fizic, apartenenţa
politică, apartenenţa religioasă, o întâmplare nefericită,
devenită publică, din viaţa de familie, un eşec de orice
natură. Atunci, despre ce se poate vorbi? Despre subiecte
neutre, dar şi plăcute, ca: grădinărit, noutăţi în domeniul
computerelor, al telefoniei mobile, sport, vreme, modă,
animale de companie, probleme de mediu, cărţi de succes,
spectacole de teatru de succes, artă culinară, restaurante
sau baruri deosebite, destinaţii de vacanţă, politică mon‑
dială etc. Nu uita că rolul introducerii într‑o negociere este
ca adversarul să vadă că are în faţă un interlocutor plăcut,
simpatic, inteligent, bine documentat, discret etc., şi nu
un limbut care le ştie pe toate.
18. Când negociezi cu un grup, acordă‑le atenţie tu-
turor şi încearcă să nu‑l contrazici pe niciunul dintre ei
în mod direct. A fi contrazis în faţa propriilor colegi este un
mare afront, mai ales dacă modul contrazicerii este făţiş,
74 Legea lui OM
brutal. Dacă se impune totuşi o contrazicere, caută forme

de exprimare mai blânde, mai mult sub forma unei păreri
contrare care îţi aparţine („Sper să aveţi dreptate, deşi eu
ştiu că...“). De asemenea, fie că ştii de la bun început cine
este liderul, fie că l‑ai depistat prin tehnica mimetismului,
nu‑i ignoraţi pe ceilalţi interlocutori. Când vorbeşti, pri‑
veşte‑i pe toţi „prin rotaţie“, pentru a se simţi băgaţi în
seamă. S‑ar putea ca unii subordonaţi ai liderului să aibă o
putere mare de influenţare asupra acestuia (specialişti, con‑
silieri, persoane de încredere).
19. Nu fii niciodată acela care declanşează stările ten-
sionale! Aşa cum am arătat încă de la început, această
lucrare este o pledoarie pentru abordarea celorlalţi pe baza
unui schimb echitabil de relaţii; totuşi, pentru negocieri
bazate pe cooperare am folosit noţiunea de „adversar“ pen‑
tru a‑l defini pe acela cu care te afli într‑un proces de nego
ciere. De ce? Pentru simplul fapt că doresc ca cititorii acestei
cărţi să aibă în atenţie, primordial, dezirabilul (relaţii umane
echitabile, negocieri cooperante), dar să fie pregătiţi şi pen‑
tru tipul de relaţii bazat pe principiul „Homo homini lu‑
pus“, enunţat de filosof Hobbes. Aşadar, vei relaţiona într‑o
negociere pornind de la premisa bunelor intenţii ale adver‑
sarului. De aceea, nu fii niciodată primul care declanşează
o stare tensională. Pentru aceasta trebuie să încerci ca, pe
parcursul negocierii, să foloseşti cât mai puţin negaţia
(„nu“), înlocuind frazele ce ar conţine‑o cu altele, afirmative.
Spre exemplu, în loc de „Nu sunt de acord cu tine“, poţi
spune „Eu sunt de altă părere“. Exprimă tot un dezacord,
dar cât de elegant! Apoi enunţă eventualele puncte din

propunerea sa cu care eşti de acord (e foarte important să
găseşti asemenea puncte de convergenţă) şi continuă cu
prezentarea propriului punct de vedere.
20. Fii sincer şi lasă să se înţeleagă cât mai explicit
acest lucru! Psihologii au demonstrat de mult faptul că
sinceritatea este răsplătită cu simpatie. Sinceritatea, com‑
pletată de cinste, nu poate genera decât simpatie. Desigur,
trebuie să le acordăm credit şi celor care spun că „Sinceri‑
tatea este vecină cu prostia“. Aceasta, însă, se referă la alt
gen de sinceritate. Trebuie să fii sincer doar în problemele
ce privesc direct sau cel puţin tangenţial obiectul negocie‑
rii; ocoleşte punctele ce te‑ar obliga la minciună. Însă ni‑
meni nu te obligă să fii sincer apropo de relaţiile intime, de
ceea se întâmplă în familia ta, de bolile de care suferi sau
ai suferit, de hibele maşinii personale etc. Aceasta înseamnă
„limbuţie“ – şi poate avea amintita vecinătate. De aseme‑
nea, sinceritate nu înseamnă a da totul pe faţă, ci doar ca
ceea ce comunicaţi să fie adevărat şi corect. Fără minciuni,
fără exagerări, fără omisiuni esenţiale. Ce vei primi în
schimb? Simpatie, care înseamnă o gardă lăsată mai jos,
disponibilitate mai mare la compromisuri, toleranţă. Deci
premisele unui succes în negociere.
21. Nu‑i da o replică dură unui adversar înfuriat pe
moment! Dacă eşti agresat verbal, nu răspunde cu aceeaşi
monedă. Dă‑i o şansă adversarului să‑şi regrete ieşirea ne‑
controlată şi să revină la tonul potrivit, acordând astfel o
şansă negocierii. Cum? Cu fraze de genul „Cred că nu aţi
76 Legea lui OM
dorit să vă exprimaţi astfel. Sunt gata să fiu de acord că aţi

avut un moment de tensiune pe care putem să‑l depăşim
împreună“. În faţa unei astfel de abordări lucide şi distinse,
este foarte posibil ca adversarul să‑şi regrete sincer ieşirea
necontrolată şi, în acest fel, să manifeste un sentiment de
culpabilitate faţă de tine. În acest moment, eşti în avantaj.
22. Încearcă să fii empatic şi pune‑te în locul adver-
sarului! Însă empatia nu‑i este accesibilă oricui. La fel de
adevărat e şi că foarte puţini sunt dispuşi să facă asemenea
încercări. Le este atât de dragă propria persoană, care are
dreptate în tot ceea ce gândeşte şi face, încât nu rămâne
loc pentru altcineva. Empatia este utilă în multe momente
ale vieţii, în interacţiunile multiple şi diverse cu cei din jur,
deci şi în negociere. Pentru a te transpune în „pielea“ cuiva,
premisa sine qua non este de a‑l cunoaşte cât mai bine. Este
zgârcit, egoist şi impulsiv? Hai să încercăm să gândim si‑
tuaţia „X“ ca un zgârcit, ca un egoist, ca un impulsiv şi să
vedem ce decizii şi ce comportamente ar rezulta. Situaţia
„X“ este tocmai situaţia supusă negocierii. Aşadar, antici‑
pând reacţiile adversarului după ce am gândit ca el, putem
să pregătim cele mai eficiente contraargumente, cele mai
eficiente acţiuni, în conformitate cu obiectivul urmărit. În
acelaşi timp, însă, se poate acţiona şi pentru unele modi‑
ficări chiar ale obiectivului propus, pentru că, privit din
perspectiva adversarului şi a intereselor acestuia, ne putem
da seama cât de realist este şi, deci, câte şanse de succes are
obiectivul pe care ni l‑am propus iniţial.
23. Fii direct cu adversarii deschişi şi, când consideri

că partenerul are o ofertă corectă, renunţă la a mai ne-
gocia! Există o categorie de oameni care fie au fost educaţi
în stil „germanic“, fie au adoptat acest comportament în
urma contactelor cu o astfel de cultură a corectitudinii.
Recent, am avut o experienţă cu o echipă de muncitori
constructori din Bacău. Aceştia l‑au uluit pur şi simplu pe
colegul meu, un experimentat director de producţie, prin
manierea „nemţească“ de a‑şi face treaba: la timp şi de bună
calitate. Secretul? Niciunul. Şeful lor făcuse o bună selec‑
ţie, iar cei selectaţi erau suficient de bine motivaţi material
şi moral ca să‑şi iubească locul de muncă la fel de mult ca
familia. Colaborarea a fost de bun augur încă de la început,
de când s‑a negociat lucrarea. Direct, fără „mai pun eu şi
mai laşi tu“, pentru că, din start, constructorul a venit cu
un deviz corect, cu profitul clar evidenţiat şi în limite mai
mici decât cele practicate („Pentru a vă prinde de clienţi“,
cum a spus el). De la început a fost clar pentru noi că re‑
spectivul nu era un as al negocierilor sofisticate, ci un om
sincer, cinstit, direct, care trebuia tratat ca atare: deschis şi
sincer. Ar fi fost o inutilă pierdere de timp să negociem
preţul pentru că era clar că omul venise cu o singură vari‑
antă: cea corectă pentru ambele părţi. În aceste condiţii, a
încerca să mai tragi în jos de preţ era similar cu a băga mâna
în buzunarul oamenilor. Şi nici nu ar fi acceptat. Aşadar,
când depistezi astfel de oameni, fii direct, fii deschis şi vei
face economie de timp şi energie.
78 Legea lui OM
24. Fii tranşant cu aceia care, în mod evident, nu ştiu

să poarte o negociere! Când consideri că ai ca adversar
oameni nepregătiţi pentru a negocia profesionist, este util
să fii tranşant. Majoritatea oamenilor nu agreează demersul
complicat al unei negocieri în adevăratul înţeles al cuvân‑
tului şi preferă să încheie rapid o înţelegere. De asemenea,
mulţi oameni nu se simt bine atunci când trebuie să spună
un neadevăr, aşa cum o cer adesea regulile negocierii. De
aceea, dacă vei adresa o întrebare directă, poţi obţine un răs
puns care ţi‑ar fi folositor în final. Spre exemplu, te afli în
situaţia de a cumpăra un autoturism de ocazie. Dacă îl rogi
pe proprietar să‑ţi spună sincer de ce doreşte să‑şi vândă
maşina, este posibil să primeşti un răspuns care să conducă
la scăderea preţului de pornire.
25. Atenţie la formularea argumentelor! Modul de
formulare a argumentelor trebuie să fie prezentat pe înţe‑
lesul adversarului. Spre exemplu, dacă sunt argumente de
ordin tehnic, iar adversarul are o formaţie umanistă, nu are
sens să intri în detalii tehnice, pe care oricum nu le pricepe,
mai ales că îl pui într‑o situaţie stânjenitoare. Încearcă să
foloseşti analogii dintr‑un domeniu de activitate mai fami
liar adversarului.
26. Alege înţelept între tehnicile „ce va fi“ şi „ce nu
va fi“! Într‑o negociere de pe poziţii egale, există două mo‑
dalităţi de abordare pe care se construieşte aproape întreaga
susţinere a punctului de vedere. Prima este abordarea po‑
zitivă, în care trebuie să demonstrezi avantajele propunerii
tale. A doua constă în a arăta ce lucruri negative se pot
întâmpla în situaţia în care propunerea ta nu e acceptată

în varianta prezentată. Alegerea între una sau cealaltă (dacă
alegi varianta de a prezenta şi avantajele, şi dezavantajele –
ceea ce nu se recomandă –, oricum va trebui să pui un clar
accent pe unele sau pe celelalte) trebuie făcută în funcţie
de dominanta de caracter a adversarului. Este un tip cura‑
jos, voluntar, lacom sau, dimpotrivă, un tip calculat, me‑
ticulos, prevăzător? În prima situaţie, foloseşte tactica „ce
va fi“, iar în cea de a doua, „ce nu va fi“.
27. Solicită argumentarea obiecţiilor! Ai formulat
oferta, sau doar o parte a ei, ai prezentat un aspect al pro‑
blemei şi adversarul are obiecţii. Este momentul să te
opreşti asupra fiecărei obiecţii în parte şi să îl determini pe
adversar să le dezvolte cât mai mult, dar nu în primul rând
şi mai ales nu folosind întrebarea „De ce?“. Obţinând ar‑
gumente cât mai detaliate pentru obiecţii, s‑ar putea chiar
să consideri că are dreptate, mai ales dacă nu ai fost destul
de empatic pentru a încerca să priveşti problema şi din
punctul de vedere al adversarului. La fel de bine poţi să
constataţi că are obiecţii doar pentru că adoptă o poziţie
negativistă. Oricum ar fi, având argumentaţia adversaru‑
lui, capeţi o bază de plecare pentru reluarea propunerii fie
în aceeaşi formă, dacă demonstrezi că argumentele sale nu
au susţinere, fie într‑o formă modificată, dacă argumentele
sunt juste. Revenind astfel cu propunerea, după analiza
argumentelor sale contra, practic îl lipseşti pe adversar de
temeiul necesar pentru a‑şi susţine un nou refuz.
80 Legea lui OM
28. Nu negocia la telefon dacă eşti sunat! Dacă eşti

sunat pentru o negociere (spre exemplu, pentru o mărire
de chirie sau pentru o modificare de preţ la un produs ne‑
gociat anterior), te afli din start în dezavantaj: acela care
te sună este, cu siguranţă, pregătit pentru discuţie, în timp
ce tu nu eşti. Într‑o astfel de situaţie, fie te scuzi într‑un
fel sau altul că nu poţi vorbi la telefon, fie îi propui direct
o întâlnire sau revenirea cu un telefon după o perioadă de
timp. Motivele pentru a încheia rapid o astfel de convor‑
bire trebuie să fie credibile şi formulate pe un ton cât mai
amabil. Îţi recomand câteva variante standard cu care nu
rişti să te faci de râs: „Tocmai ieşeam pe uşă pentru că în
10 minute trebuie să ajung la...“, „Nu pot acum să vorbesc,
iar problema este mult prea importantă ca să o discutăm
în grabă“, „Sunt cu nişte parteneri de afaceri într‑o discuţie.
Vă sun eu după ce termin“.
29. Nicio replică nu trebuie să rămână fără replică,
nicio întrebare nu trebuie să rămână fără răspuns, aşa că
pregăteşte răspunsuri la toate întrebările pe care îţi ima-
ginezi că ţi le va adresa adversarul. Înainte de negociere,
încearcă să‑ţi pui toate întrebările pe care anticipezi că ţi le
va adresa adversarul în legătură cu obiectul negocierii. Nu
este bine pentru cursul negocierii să nu poţi răspunde chiar
şi la o singură astfel de întrebare. Ar fi o dovadă de slăbiciune
şi l‑ai pune pe adversar în avantaj. Dacă totuşi nu ştii răs‑
punsul, procedează asemenea politicienilor, adică ocoleşte
răspunsul sau „răspunde“ cu o întrebare colaterală.
30. Nu‑ţi ataca adversarul, atacă‑i doar poziţia! Pro‑

blema supusă negocierii trebuie separată de persoana ne‑
gociatorului. De aceea, adversarul trebuie să fie tratat cu
respect şi chiar amabilitate. În schimb, poţi să‑ţi dovedeşti
fermitatea faţă de problema supusă negocierii. Cei mai
buni negociatori sunt aceia care negociază cu zâmbetul pe
buze, sunt plini de respect la adresa adversarilor lor, nu
ezită să spună o glumă bună la momentul potrivit, dar
sunt foarte fermi în a‑şi apăra punctele de vedere. Altfel
spus, aminteşte‑ţi mereu de figura de stil a „mâinii de fier
într‑o mănuşă de catifea“.
31. Cu un adversar mai puternic, aflat pe o poziţie
evident dominantă, concentrează‑te pe date obiective.
În anumite situaţii, adversarii sunt în mod clar mai puter‑
nici, mai ales prin poziţia pe care o au în negociere sau prin
abilităţile şi experienţa de negociatori. Este cazul negocie‑
rilor în care doreşti să obţii un loc de muncă sau un contract.
În asemenea situaţii, este clar că negociezi de pe o poziţie
de inferioritate, iar mulţi dintre adversarii tăi care se află
într‑o poziţie dominantă nu vor ezita să‑ţi arate foarte clar
acest lucru, adesea prin aroganţă. Ce ai de făcut? În primul
rând, trebuie să ai o mare încredere în ceea ce oferi, de la
forţa de muncă până la serviciile firmei pe care o reprezinţi.
Prezintă foarte clar ceea ce ai de oferit (dar numai pe baza
unor argumente obiective, măsurabile) şi punctează avan‑
tajele acceptării ofertei tale de către adversar. Nu se reco‑
mandă ca, în astfel de negocieri, să faci apel la argumente
82 Legea lui OM
de natură emoţională, care să îl „înduplece“ pe adversar să‑ţi

accepte oferta. Ar fi o umilinţă inutilă şi compromiţătoare.
32. Dacă adversarul apelează la un expert, adu şi tu
unul – dacă se poate, „mai“ expert. Dacă adversarul te
surprinde cu prezenţa unui expert în problema negociată,
solicită reluarea discuţiei pentru a veni şi tu cu un expert.
Altfel rişti să fii implicat în detalii pe care nu le stăpâneşti.
Dar, atenţie, niciodată nu‑l lăsa pe expert să preia iniţiativa
în discuţie. El este doar o „anexă“ la procesul de negociere,
iar această situaţie trebuie să se vadă foarte clar.
33. Nu încerca să ascunzi „minusurile“ evidente! Dacă
firma pe care o reprezinţi sau produsul pe care vrei să‑l vinzi
(inclusiv forţa ta de muncă) are nişte puncte slabe ce nu pot
fi ascunse, fii tu acela care, încă de la debutul negocierii, să
le prezinţi cu obiectivitate şi detaşare, dar nu ca pe o scuză.
Altfel ar putea să ţi le înşire adversarul, ceea ce te‑ar pune
într‑o postură proastă. Aşa însă, dând dovadă de onestitate
şi responsabilitate, oferta pe care o vei face va fi primită cu
mai multă încredere pentru că ai arătat că în această ofertă
ţii seama şi de punctele slabe. După ce ai prezentat „minu‑
surile“, trebuie apoi, cu aceeaşi onestitate, dar cu un „tuşeu“
mai accentuat, să prezinţi avantajele şi punctele tari.
34. Află termenul‑limită pentru adversar! Dacă adver
sarul are un termen‑limită pentru finalizarea negocierii, iar
tu îl ştii, dobândeşti un avantaj foarte mare. Nu ai de făcut
decât să tergiversezi negocierea, sub diverse pretexte, până
aproape de termenul‑limită. Cu cât se apropie termenul‑li‑
mită, cu atât adversarul va deveni tot mai neliniştit şi
dispus să admită concesii importante, pe care altfel nu le‑ar

fi făcut. De aceea, ca un corolar al acestei reguli, nu încheia
o înţelegere mai repede decât ai nevoie de acea înţelegere,
pentru că lucrurile pot evolua în favoarea ta. În plus, secre‑
tul asupra agendei tale trebuie să fie total. Atenţie, însă!
Unii negociatori „unşi cu toate alifiile“ pot inventa un „ter‑
men‑limită“ ca să te determine să crezi că negociază sub
presiune şi că termenii înţelegerii pe care ţi‑o propun sunt
cei mai buni cu putinţă pentru tine. Într‑o asemenea situ‑
aţie, trebuie să verifici dacă termenul‑limită afirmat este real,
căci, aşa cum am arătat mai sus, regula în negociere este să
nu se dezvăluie termenul‑limită. De ce adversarul tău are
grijă să‑l afli? Răspunsul nu poate fi decât unul singur: vrea
să te păcălească. O tehnică ce îţi permite să afli termenul‑li‑
mită al adversarului este să tergiversezi deliberat negocie‑
rea. Amână unele întâlniri programate sub diverse pretexte.
Dacă adversarul se dovedeşte a fi nerăbdător, este clar că
termenul‑limită e apropiat.
35. Încearcă să negociezi în cele mai favorabile mo-
mente pentru tine. Cele mai favorabile momente sunt
acelea în care nu depinzi de un rezultat favorabil şi nu ai
nici termen‑limită (sau acesta este îndepărtat în timp). Pen‑
tru că negocierea este o relaţie, cel mai favorabil moment
pentru tine e şi cel mai nefavorabil moment pentru adver‑
sar (atunci când este presat de termenul‑limită sau nu are
alternative la oferta ta).
36. Negociază numai cu aceia care au putere de deci-
zie! O negociere cu persoane care nu au putere de decizie
84 Legea lui OM
este pierdere de timp: respectivii nu vor face altceva decât

să transmită conţinutul discuţiei şi să le solicite şefilor so‑
luţiile, ce pot fi altele decât cele discutate cu tine. Dacă nu
poţi evita negocierea cu o astfel de persoană (este evident
că şefii nu te consideră demn de a‑ţi acorda din timpul lor
şi trebuie să te întrebi de ce), fii foarte zgârcit cu detaliile,
cu concesiile şi, mai ales, precizează clar că, în funcţie de
răspunsul final, îţi rezervi dreptul de a reveni asupra ter‑
menilor în care aţi încheiat negocierea. În alte situaţii, este
recomandată „tehnica acumulării“, când negocierea se des‑
făşoară pe etape. În acest caz, oferta ta finală trebuie seg‑
mentată şi prezentată pas cu pas, după ce a fost, anterior,
aprobată de şef. Privită din alt punct de vedere, această re‑
gulă îţi oferă şi posibilitatea de a te eschiva de la o negociere
care, după cum debutează, îţi indică o posibilă pierdere de
timp: inventează un şef căruia trebuie să i te adresezi pen‑
tru a continua negocierea şi... sună‑l tu când ai un răspuns.
37. Asociază două lucruri atunci când ştii că adversarul
îl doreşte mult pe unul dintre ele. Această regulă amin‑
teşte de vremuri întunecate ale comerţului din ţara noas‑
tră, atunci când vânzarea unei mărfi ce se găsea greu era
condiţionată de vânzarea împreună cu o marfă greu van‑
dabilă. Nu este o tehnică elegantă, căci ea implică „forţarea
mâinii“ celui care are nevoie de tine, de un produs sau de
un serviciu anume. Dar ea poate fi „îndulcită“ dacă solici‑
tarea asociată este prezentată mai mult ca o propunere
decât ca o condiţie sine qua non. Spre exemplu, dacă şeful
îţi dă o lucrare importantă pe care trebuie să o realizezi
într‑un timp scurt, este momentul să ceri o mărire de sa‑

lariu. Dar nu în varianta „Ori îmi măriţi salariul, ori nu pot
să o fac!“, ci în maniera ce poate fi rezumată în fraza „Nu
credeţi că, dacă sunt atât de potrivit pentru a face această
treabă dificilă, merit şi o mărire cu 20% a salariului?“. Este
altceva, iar şeful are totuşi consolarea că îl laşi să decidă
dacă da sau nu, când în realitate este clar că varianta „da“
este cu mult mai probabilă.
38. Concesiile pe care le faci trebuie întotdeauna jus-
tificate explicit. Felul şi momentul în care faci concesii
(adică cedezi cererilor adversarului) sunt foarte impor‑
tante. Concesiile trebuie întotdeauna motivate explicit şi
clar, nu să fie pur şi simplu nişte capitulări în faţa preten‑
ţiilor adversarului. Adăugând o justificare fiecărei concesii,
îi dai adversarului senzaţia de raţionalitate, de discernă‑
mânt, în timp ce o cedare nemotivată îi dă senzaţia de
slăbiciune. Nu face mai multe concesii în acelaşi moment,
chiar dacă eşti dispus să le faci şi chiar dacă te avantajează.
Fă‑le pe rând, una câte una, motivate şi cu aparenţa unor
mari eforturi. Adversarul trebuie să vadă că cedezi cu multă
greutate şi că acea concesie este foarte importantă pentru
tine, chiar dacă ştii foarte bine că realitatea este alta. Astfel,
valoarea concesiilor va creşte şi vei putea solicita, la rândul
tău, concesii pe care le consideri importante, iar adversarul
este oarecum obligat să cedeze, atâta vreme cât tu i‑ai făcut
o concesie „importantă“. Cât priveşte momentul când se pot
face concesii, acesta trebuie să fie pe finalul negocierii, după
ce adversarul a muncit bine pentru a le obţine. Un corolar
86 Legea lui OM
al acestei reguli se referă la inventarea şi pregătirea „conce‑

siilor“ înainte de negociere. Aceasta înseamnă să introduci
în oferta ta mai multe lucruri la care poţi renunţa cu uşu‑
rinţă, fără ca adversarul să‑şi dea seama că sunt momeli, şi
nu concesii reale.
39. Momentul când faci o concesie e cel mai bun pen-
tru a solicita ceva în schimb. Fiecare concesie pe care o
faci depreciază valoarea înţelegerii finale, din punctul tău
de vedere. Deci, eşti îndreptăţit să soliciţi, la rândul tău, o
concesie şi chiar să condiţionezi concesia pe care eşti dispus
să o faci de reciprocitate. Dacă adversarul nu este dispus să
facă o concesie la schimb, poţi să‑ţi dai seama de poziţia
lui faţă de negociere (este rigid, deci sigur pe el; oare de ce?)
şi capeţi şi un motiv serios de a întrerupe negocierea, dacă
acest lucru îţi convine.
40. Solicitările ultimative se fac la finalul negocierii.
Nicio negociere nu trebuie să înceapă cu condiţii ultimative,
chiar dacă aceste condiţii există. Spre exemplu, unui spe‑
cialist pe care vrei să‑l iei în echipa ta nu îi spui de la început
salariul maxim pe care poţi să i‑l plăteşti, ci îi prezinţi de‑
talii despre obiectul activităţii, colectiv, avantaje ale pos‑
tului propus etc. Abia în final îi poţi spune că nu îţi permiţi
mai mult de n lei, condiţie care, evident, are un caracter
ultimativ. Dar ea este motivată şi se alătură unei prezentări
de ansamblu a problemei, ceea ce este altceva decât a fi fost
rostită la debutul unei negocieri. De fapt, o solicitare ulti‑
mativă în debutul unei negocieri poate fi interpretată ca
dovadă de slăbiciune, de nesiguranţă
41. Negocierea trebuie să se încheie cu un rezumat al

înţelegerilor dintre părţi. După ce aţi convenit termenii
colaborării, repetaţi pe scurt conţinutul acestora. Este chiar
recomandat ca acest rezumat să se facă şi în scris, el fiind,
de fapt, baza documentelor scrise prin care se va pecetlui
negocierea (de regulă, sub forma unui contract). Punctele
minimale obligatorii ce trebuie menţionate sunt: drepturi
şi obligaţii ale părţilor, orizontul de timp, penalităţi. Un
astfel de rezumat se recomandă chiar şi pentru negocierile
mai simple, ce nu presupun un contract ulterior. Un exem‑
plu extrem în acest sens mi l‑a oferit un prieten care, deşi
iniţial era împotriva aducerii unui câine în locuinţă, a cedat
la insistenţele celorlalţi membri ai familiei, dar după ce a
pus nişte condiţii pe care le considera obligatorii în noua
situaţie. Din fericire, a înregistrat înţelegerea cu un reporto‑
fon, căci, după ce s‑au văzut cu mult doritul câine în casă,
soţia şi copilul au uitat de înţelegerea făcută, ba chiar au
negat unii termeni ai înţelegerii. Înregistrarea cu pricina,
chiar şi acum, la trei ani după ce a fost realizată, este folo‑
sită ca argument forte. Dacă nu ar fi existat, îţi imaginezi
că prietenul meu s‑ar fi ales exclusiv cu disconfortul pe care
i‑l provoacă un câine în apartament, fără a beneficia de
anumite schimbări în obişnuinţele zilnice ale soţiei şi copi
lului, mai ales sub aspectul ordinii şi curăţeniei în casă.
42. Bărbaţi, nu le subestimaţi pe femeile cu care ne-
gociaţi! Din ce în ce mai numeroase sunt femeile care ac‑
ced la funcţii importante în firme importante sau care au
propriile lor afaceri de succes. O femeie, mai ales dacă este
88 Legea lui OM
tânără şi frumoasă, are un important atu într‑o negociere

cu un bărbat. În primul rând, pentru că în prezenţa unei
femei plăcute bărbaţii au o stare de spirit asemănătoare cu
cea în care se află după consumul unei băuturi alcoolice,
după cum au demonstrat cercetări ştiinţifice recente.
Garda jos, mintea „zburdalnică“, tendinţe către un compor
tament de tip „cocoş“ – toate sunt stări nefavorabile într‑o
negociere. Desigur că bărbaţii echilibraţi şi bine educaţi
reuşesc cel puţin să mascheze, dacă nu să reprime, reacţii
ca cele de mai sus, ceea ce tot este bine. Dar un al doilea
atu faţă de care bărbaţii sunt total descoperiţi îl constituie
abilitatea înnăscută a femeilor de a interpreta comporta‑
mentul nonverbal al bărbaţilor, ca şi deosebita lor înclina‑
ţie în a observa detaliile şi a le interpreta exact. O femeie
ghiceşte mult mai uşor ceea ce eşti cu adevărat faţă de ceea
ce doreşti să pari a fi. Iar într‑o negociere se face şi multă
„actorie“, aşa cum ai văzut şi până acum. O femeie, spre
exemplu, observă repede particularităţi ale temperamen‑
tului bărbaţilor doar uitându‑se la unghiile lor. Ce poţi
face? Mai nimic, decât să scurtezi negocierea cât mai mult
cu putinţă, formulând foarte clar punctele de vedere cu
menţiunea că „Nu sunt negociabile“, motivată cumva. În
concluzie, uită multe dintre celelalte reguli ale negocierii
şi ţinteşte precis. Acceptă o negociere lungă doar dacă eşti
genul „macho“, căci o experienţă adevărată cu femeile este
repede receptată şi, de această dată, îţi conferă ţie un avan‑
taj considerabil. Dar, atenţie, nu încerca să fii altfel decât
ceea ce eşti cu adevărat!
43. Doamnelor, în negociere fiţi asemenea unor for-

tăreţe ce inhibă orice potenţial cuceritor! În prezenţa
unei femei atrăgătoare, majoritatea bărbaţilor nu prea sunt
în stare să facă diferenţa între o discuţie de afaceri şi o în‑
tâlnire galantă. Cu atât mai puţin nu este nevoie ca îmbră‑
cămintea să sublinieze şi mai mult punctele tale forte şi
nici ca privirea să fie altfel decât rece, arătându‑i bărbatului
din faţa ta acelaşi interes ca unui... meci de fotbal (în cazul
în care nu eşti microbistă). Dacă negocierea se desfăşoară
într‑o încăpere în care se află şi o canapea (evident că nu
tu ai ales încăperea), transform‑o în masă de lucru, înşirând
pe ea hârtii, dosare etc. Dacă eşti invitată, pentru negociere,
la un restaurant, condiţionează acceptarea de plata indivi‑
duală a consumaţiei, ceea ce pentru un bărbat în aceeaşi
ipostază nu este obligatoriu. Acceptă eventualele compli‑
mente, dar subliniază delicat că scopul întâlnirii este altul,
complimentele avându‑şi locul mai mult la întâlnirile mon‑
dene, pe care niciodată nu le eviţi şi, deci, aţi putea relua
discuţia despre calităţile tale feminine la o asemenea întâl‑
nire. Dacă totuşi vrei să‑l dai gata definitiv după o asemenea
abordare, poţi să faci un compliment bine ţintit, chiar sub
forma unei banale întrebări: „Aţi făcut cumva sport?“ Vei
constata invariabil că toţi bărbaţii au făcut în tinereţe – sau
măcar în şcoală – sport „de performanţă“. Dar dacă doreşti
să‑i oferi în negociere şanse „egale“ adversarului tău, fă‑l să
se uite la tine ca la un Rols Royce: cu o admiraţie „rece“, tem
perată de gândul că nu şi‑l va putea permite niciodată. Chiar
şi aşa, ai suficiente atuuri pentru a obţine ceea ce doreşti.
4
Reguli ale comunicării în negociere
C omunicarea în negociere înseamnă, în primul rând,

exprimare verbală. Desigur că nu neglijăm comunica‑
rea nonverbală, cea a gesturilor, dar aceasta este o altă pro‑
blemă. Vorba înseamnă voce, iar vocea este extrem de
importantă într‑o negociere. Persoanele care au voci stri‑
dente sunt, în mod real, dezavantajate într‑o negociere,
deşi nimeni nu menţionează vocea între handicapurile
posibile la o fiinţă umană.
1. Orice negociere începe

cu strângerea mâinii
O strângere de mână corectă, onestă este fermă, la nive

lul brâului şi nu durează mai mult de 3–4 secunde. Aceasta
ar fi în domeniul TC. Cine vrea să domine în negociere şi
să fie agresiv va întinde mâna cu palma în jos. Dacă ai se‑
sizat această intenţie, fă un pas înainte cu piciorul stâng
(îi încalci „spaţiul vital“, aşa‑numita „zonă intimă“), urmat

apoi de dreptul. Acum mâna ta va fi într‑o poziţie domi‑
nantă. Pentru a fi sigur că îţi reuşeşte, exersează cu un prieten.
Asemenea tactici de dominare se învaţă chiar şi la pro‑
grame de MBA şi vei întâlni suficient de mulţi „căţeluşi“
cu pretenţii de „dulăi“. („Dulăii“ adevăraţi se recunosc de
la o poştă şi nu au nevoie de tertipuri pentru a se impune.)
O strângere de mână moale e semn că respectivul este
o persoană slabă emoţional şi lipsită de voinţă (la fel şi în
cazul în care persoana îţi apucă vârfurile degetelor), în timp
ce o strângere brutală („Ce puternic sunt!“) e semn de
proastă creştere, de lipsă de inteligenţă.
Nu se recomandă strângerea mâinii cu ambele mâini,
acesta fiind un gest mult prea intim, ce poate fi făcut doar
între buni prieteni.
Cine întinde primul mâna? Doamnele către domni, su‑
periorii în funcţie către inferiori, cei mai în vârstă către cei
mai tineri. În condiţiile unor relaţii de negociere, normal
este să funcţioneze prima şi ultima dintre reguli.
2. Adaptează‑ţi discursul la nivelul

de înţelegere al interlocutorului
Adică alege‑ţi cuvintele în funcţie de acela cu care nego‑

ciezi! Este posibil să negociezi cu un absolvent al „şcolii
vieţii“, care, aşa cum se poartă acum în România, este şi
„doctor“ în drept sau economie (există multe facultăţi care
92 Legea lui OM
vând petice de hârtie cu rol de diplomă). Dacă ştii acest

lucru, iar impostura este imposibil de mascat, trebuie să‑i
vorbeşti pe limba lui, adică folosind un vocabular adecvat
nivelului său de înţelegere, altfel va considera că vrei „să te
dai mare“ şi se va „arici“, pentru a folosi un cuvânt din
această sferă. Dacă ai de‑a face cu un om cu adevărat cult,
demonstrează că eşti la fel în cuvintele pe care le foloseşti
şi în construcţia frazelor. Altfel spus, vorbeşte cu fiecare
„pe limba lui“, pentru că, aşa cum am arătat deja, adversa‑
rul trebuie bine cunoscut. Pentru că ai avantajul de a citi
aceste rânduri – iar el, probabil, nu –, ai şi şansa de a‑l
manipula în favoarea ta. Ca regulă generală, încearcă să‑ţi
reprimi ticurile verbale (sunt groaznice!), încearcă să nu
foloseşti onomatopee, expresii argotice şi nici celebrul
„Deci…“, care poate lipsi din orice limbă pământeană fără
a‑i regreta cineva absenţa, cu excepţia acelora care nu au
nimic de comunicat semenilor.
3. Atenţie la ţinuta generală,

la specificul, locul şi obiectul negocierii!
Ţinuta generală se referă atât la poziţia corpului, fie în

picioare, fie aşezat, cât şi la gesturi şi privire, precum şi la
vestimentaţie. În esenţă, corpul trebuie să fie drept, nu
aplecat în faţă (chiar dacă eşti înalt) sau într‑o parte (ceea
ce ar însemna oboseală, lehamite), cu umerii traşi în spate,
pieptul înainte. Când stai aşezat, nu uita să eviţi a sta
tolănit. Una dintre regulile tacticii murdare recomandă ca

adversarul să fie aşezat într‑un fotoliu care să facă posibilă
doar „tolăneala“, şi nu o poziţie care să exprime fermitate,
decenţă. În astfel de situaţii, solicită un scaun normal, mo‑
tivând, spre exemplu, o afecţiune la coloană ce te obligă să
stai cu spatele drept.
Controlează‑ţi permanent gesturile (un negociator per‑
formant face gesturile pe care şi le doreşte, tocmai pentru
a‑şi manipula adversarul) şi încearcă să‑ţi stăpâneşti ticu‑
rile comportamentale (ca şi pe cele verbale).
Privirea trebuie să fie permanent centrată pe adversar,
cu rare pauze în care poţi privi în pământ, ca un fel de ră‑
gaz pe care i‑l acorzi pentru a‑şi odihni propria privire.
Ca femeie, chiar şi foarte atrăgătoare, trebuie să eviţi
atitudinile provocatoare în favoarea celor naturale, fireşti.
În momentul când reuşeşti să ai o ţinută şi o atitudine
corecte, oamenii te vor asculta cu mai mult interes pentru
că însăşi ţinuta ta le sugerează că ai ceva important de spus
şi că nu eşti un oarecare.
Cât priveşte vestimentaţia, nu există reguli care să fie
valabile oriunde şi oricând. Spre exemplu, într‑o vizită în
Africa de Sud am fost extrem de surprins să constat faptul
că acolo oamenii de afaceri (mă refer la cei albi, cu care am
intrat în contact) erau îmbrăcaţi foarte degajat (ţinută sport,
chiar uşor neglijentă) – nici pe departe atitudinea „scrobită“
a europenilor, americanilor şi asiaticilor. La noi, o anumită
regulă s‑a impus destul de târziu şi cu destul de multe dis
torsiuni faţă de Occident. Când apreciem actuala stare de
94 Legea lui OM
fapt, trebuie să ţinem seama şi de un anumit specific al

perioadei comuniste. Atunci, costumul (cât mai închis la
culoare) şi cravata erau apanajul aproape exclusiv al acti‑
viştilor de partid, al funcţionarilor statului şi al cadrelor de
conducere din întreprinderi, persoane care, de asemenea,
aveau anumite funcţii de conducere politice. Costumul
devenise astfel un fel de simbol asociat comunistului cu
funcţie (nu vorbim de marea masă a membrilor de partid,
adică vreo 4 000 000 de bărbaţi şi femei).
La rândul său, femeia politică, promovată asiduu în ulti
mii ani ai comunismului, avea ca model vestimentar cunos
cutul deux pièces în culori terne, şterse, însoţit adesea de
coafura „cu coc“.
Una dintre reacţiile populare de negare tacită şi pasivă a
„valorilor“ comuniste a fost şi cea în plan vestimentar. Pen‑
tru a se detaşa de detestaţii, dar puternicii lideri comunişti
de la diverse niveluri, mulţi intelectuali, inclusiv profesori,
adoptau ţinuta sport (atât cât le permitea oferta sărăcă‑
cioasă din comerţul socialist), „blugii“ şi „adidaşii“ fiind la
mare preţ.1 După evenimentele din Decembrie 1989, „sis‑
temul de valori“ al noii societăţi aflate în formare (demo‑
craţie, economie de piaţă...) nu s‑a putut şi încă nu se poate
numi „sistem“, el fiind mai mult un conglomerat de valori
1
Această stare de lucruri a fost frecventă în întregul spaţiu comu
nist, cu accente aproape paroxistice în fosta Uniune Sovietică, unde, în
anii 1980, o pereche de „adidaşi“ (o imitaţie proastă şi ieftină făcută în
fabricile noastre) se vindea pentru salariul mediu pe o lună, iar ruşii te
salutau, în glumă, nu cu „Dasvidania“, ci cu „Adi‑dasvidania“. (n. aut.)
promovate de diversele grupuri sociale aflate într‑un proces

de agregare (ce va continua cel puţin încă două generaţii) şi
de confruntare între ele. Astfel, ceea ce reprezintă valori
pentru unii sunt nonvalori sau chiar antivalori pentru alţii.
Revenind la „oile noastre“, chiar şi în plan vestimentar
a existat şi există încă o „debandadă“ a valorilor ce ne în
depărtează de modelul occidental, dar pe care trebuie să
ni‑l însuşim atâta vreme cât reclamăm apartenenţa la o
Europă unică (inclusiv în planul valorilor fundamentale).
Îţi aminteşti, poate, de pantofii „Gregorio Rizo“, simbol al
bunului gust (dar şi al prosperităţii) în România anilor
1992–1993, dar total necunoscuţi, ca marcă, în Occident.
Sau de sacourile „uni“ multicolore din anii 1996–1997?
Această detaşare de modelele occidentale în plan vestimen‑
tar s‑a manifestat îndeosebi prin respingerea ţinutei clasice,
tocmai ca o continuitate a ceea ce a semnificat ea în peri‑
oada comunistă.
Cu toate aceste abateri de la o stare de normalitate pe care
o apreciem a fi cea din Europa Occidentală, se poate spune
că şi la noi s‑a conturat un model vestimentar specific omu‑
lui de afaceri, tehnocraţilor şi managerilor. El este tocmai cel
clasic, conservator, dar însoţit de bun gust şi rafinament.
Aşadar, dacă înainte era suficient ca, pentru a‑ţi demonstra
apartenenţa la grupul celor socialmente favorizaţi, să ai cos‑
tum şi pantofi de piele, acum trebuie să ai anume mărci de
costum, din anume materiale, tot aşa cum şi pantofii trebuie
nu doar să fie din piele, ci de o anume calitate.
96 Legea lui OM
Tineri sau mai în vârstă, bărbaţii trebuie să adopte ţinuta

clasică. Sunt foarte multe de spus atunci când se vorbeşte
despre vestimentaţie. Aici ne vom referi doar la ceea ce ţine
de zona negocierilor în sensul strict al termenului, deci de
zona mult mai extinsă, ca semnificaţii, a afacerilor. Culo‑
rile recomandate pentru costume sunt cele închise, chiar
şi pe timpul verii. Combinaţia sacou‑pantalon este un fel
de „salopetă“ a omului de afaceri, şi nu o ţinută pentru
întâlniri oficiale. Haina poate fi purtată şi descheiată, cu
excepţia cazului în care este la două rânduri de nasturi. În
cazul când e purtată descheiată, atenţie la curea: să fie de
calitate, asortată la culoare şi nu uzată. Cămaşa poate avea
şi mâneci scurte, situaţie în care, într‑o întâlnire impor‑
tantă, nu scoate haina. Dacă apreciezi că îţi vei da jos
haina, alege o cămaşă cu mânecă lungă – oricât de cald ar
fi. În acest caz, manşeta trebuie să iasă cel mult 2 cm de sub
mâneca hainei.
Încălţămintea trebuie să fie cât mai neuzată cu putinţă
(altfel spus, trebuie să ai pantofi pentru ocazii, separat de
cei de zi cu zi). Dacă ai de ales între pantofii cu şiret şi cei
fără, alege‑i pe primii. Pentru timp friguros există ghete ce
au un aspect asemănător pantofilor. Preferă‑le cizmelor, care
nu sunt la locul lor sub un pantalon de costum elegant.
Detalii importante pentru bărbaţi

Orice om inteligent îşi dă seama de importanţa detalii‑
lor în orice domeniu, inclusiv în acela al vestimentaţiei.
A le aborda pe toate înseamnă a scrie o altă carte. Începând
de sus în jos, la o întâlnire importantă bărbatul trebuie să

fie proaspăt tuns (o vechime nu mai mare de o săptămână a
ultimei tunsori) şi proaspăt ras. Un parfum discret este obli‑
gatoriu, dar nicidecum folosit în exces, căci astfel mesajul
transmis ar fi că eşti prima generaţie din familie care folo‑
seşte parfum.
Mâinile sunt extrem de importante. Dacă nu sunt fru‑
moase (unghii mai bombate, degete scurte şi groase etc.),
asta este, căci operaţii estetice la mâini nu se fac, deci ex‑
pune‑le cât mai puţin privirii celorlalţi. Nu uita că femeile
au o adevărată slăbiciune pentru mâinile frumoase şi chiar
obişnuiesc să‑i caracterizeze în ansamblu pe bărbaţi în func‑
ţie de acest „amănunt“. Nu purta inele, chiar dacă sunt
moştenire de familie şi de o calitate foarte bună. Cu mult
mai important este un ceas de marcă dacă doreşti să exprimi
faptul că ai o stare materială bună. Dacă nu‑ţi permiţi un
ceas bun, mai bine nu purta deloc (cel puţin la întâlnirile
importante), sub pretextul că vei ajunge să‑i spui cuiva,
spre exemplu, „Vizualizarea scurgerii timpului vă deprimă“.
Oricum, trebuie să ai permanent în vedere faptul că tot
ceea ce înseamnă detalii trebuie să corespundă în mod real
cu ceea ce eşti de fapt. Căci, spre exemplu, degeaba etalezi
un ceas Rolex dacă ai pantofii scâlciaţi. Aceia care aspiră la
statute sociale superioare faţă de ceea ce‑şi pot permite de
fapt sunt jalnici ca înfăţişare, dar şi permanent nefericiţi.
Ajungând în partea de jos a corpului, atenţie la şosete.
Acestea trebuie să fie nu numai asortate şi bine întinse pe
picior, ci şi suficient de lungi pentru a nu lăsa vederii
98 Legea lui OM
piciorul gol atunci când stai picior peste picior, deşi nu este
cea mai recomandată poziţie a picioarelor în timpul unor
discuţii importante.
Detalii importante pentru femei

Unele dintre aceste detalii sunt atât de evidente (părul
îngrijit, vopsit relativ proaspăt, fardare discretă etc.), încât
nu merită nici măcar enumerarea. O regulă generală căreia
trebuie să i se supună toate detaliile este o ţinută sobră, de
mult bun gust, fără accentuarea detaliilor feminităţii. Biju
teriile, accesoriu (aproape) obligatoriu pentru o femeie co‑
chetă, trebuie să fie totuşi discrete şi asortate între ele (o
regulă elementară este că nu se poartă amestecate bijute‑
riile de aur cu cele de argint – ori/ori). În niciun caz bijute
riile nu trebuie să provoace zgomote la întoarcerea capului
sau la alte mişcări ale corpului. Geanta, într‑o stare foarte
bună, nu trebuie expusă (aşezată pe masă, spre exemplu)
şi nici nu trebuie umblat prea mult în ea.
Ca o regulă generală a vestimentaţiei, nu se recomandă
ca la negocieri şi la alte întâlniri importante să porţi pan‑
taloni. Nu se ştie sigur dacă bărbaţii se simt în largul lor
lângă o femeie care poartă pantaloni sau se simt mai bine
lângă o femeie care poartă fustă. Important este că, în ori‑
care dintre cele două variante, avantajele de a fi femeie
într‑o negociere se estompează. Nu este păcat? Cât pri‑
veşte ciorapii, în perioada caldă se renunţă total la acest
accesoriu vestimentar.
În sfârşit, o ultimă regulă generală a vestimentaţiei în

negocieri le propune femeilor (am vrut să scriu „solicită“,
dar este greu să convingi o femeie de ceea ce urmează) să nu
adopte elemente vestimentare din topul liniei modei. Spre
exemplu, dacă acum se poartă pantofii cu „cioc“, nu trebuie
să porţi unii cu vârful tot atât de lung cât piciorul pro‑
priu‑zis. Această regulă se bazează pe un mecanism psihic
ce ţine de o anumită inerţie a gustului. Altfel spus, ceea ce
propun ultimele linii ale modei, avangarda sa, este receptat
de majoritatea oamenilor ca o „exagerare“, chiar dacă peste
câteva luni intră deja în cotidian. Aşadar, nu „dă bine“ să
exagerezi cu sincronizarea la ultimele tendinţe din modă.
Femeile trebuie să‑şi păstreze farmecele feminităţii pentru alte
împrejurări. Caragiale, căruia nu i‑a scăpat nimic din ceea
ce se poate întâmpla în societate, are şi o schiţă despre
puterea de convingere a femeii. Mitică, patron de gazetă,
se întâlneşte cu un prieten care, însoţit de frumoasa sa
soţie, o laudă pentru puterea sa de convingere asupra băr‑
baţilor. Oriunde nu reuşea el, avea succes soţia sa. „Are o
putere de convingere, domnule...“. Când îi solicită lui Mi‑
tică un abonament gratuit la publicaţia sa şi este refuzat,
intervine imediat soţia, care, pe lângă solicitarea verbală de
a se mai gândi, îi face un discret semn pe sub masă, gest a
cărui semnificaţie nu lăsa nicio urmă de îndoială. „De, sti‑
mată doamnă, desigur că, având în vedere prietenia pentru
soţul dumneavoastră...“ „Ai văzut, domnule, ce putere de
convingere are?“ este replica finală a fericitului soţ.
100 Legea lui OM
La negocieri adevărate, tentativele de a deveni convin‑

gătoare pe baza calităţilor fizice şi a disponibilităţii de a le
pune în joc fac o impresie proastă. Unii bărbaţi mediocri
ca inteligenţă consideră că, dacă la o negociere sunt însoţiţi
de o femeie frumoasă, îmbrăcată provocator şi făcându‑i
ochi dulci adversarului, au mai multe şanse de a obţine ceea
ce doresc. Personal, am fost martorul unui mare şi impor‑
tant eşec al unui cunoscut care a procedat în acest fel,
venind la o importantă discuţie însoţit de „asistenta“ lui.
Aceeaşi situaţie este de evitat şi atunci când o femeie ne‑
gociază în numele unui bărbat.
Femeile trebuie să ştie că, într‑o negociere cu bărbaţii,
pornesc din start cu un avantaj consistent, anulat doar de
rarele situaţii când au de a face cu misogini. Când de faţă
se află şi o femeie, în bărbat se declanşează anumite meca‑
nisme psihice (determinate de nişte transformări de ordin
fiziologic) ce îl fac mult mai permisiv, mai îngăduitor, mai
amabil. Dacă femeia respectivă are şi o feminitate pregnantă,
care nu trebuie evidenţiată prin nimic, căci atunci apare
elementul de falsitate, de intenţionalitate, efectul este cu
atât mai „distructiv“ asupra rezultatelor negocierii – desi‑
gur, pentru bărbat. Cum, evident, lucrarea de faţă le este
destinată ambelor sexe şi nu ştiu cine citeşte acum aceste
rânduri, nu dau niciun sfat. Femeile vor înţelege că pot să‑şi
folosească atuurile feminităţii fără a exagera, iar bărbaţii
vor rămâne cu concluzia că trebuie să se monteze foarte
bine psihic înaintea unei negocieri cu o femeie atrăgătoare.
Cum ne îmbrăcăm când negociem cu străini care au

modele culturale distincte de cele europene?
Mai întâi, este bine să lămurim o problemă de principiu
pe care trebuie să ne‑o punem doar când suntem gazde,
pentru a fi politicoşi. Când ne deplasăm în străinătate,
trebuie să ne comportăm ca europeni, ca români, potrivit
obiceiurilor noastre, şi nu să îi „maimuţărim“ pe ei – ar fi
o dovadă de slugărnicie. Pentru a înţelege mai bine această
situaţie, îţi propun un exemplu colateral: dacă vine un chi‑
nez la mine şi eu îi spun „Bună ziua“ în chineză, aceasta
este o dovadă de politeţe. Dacă eu mă duc în China şi îi
spun „Bună ziua“ în chineză, aceasta este o dovadă de slu‑
gărnicie, de slăbiciune. De asemenea, este bine ca la o astfel
de întâlnire doamnele să evite a se îmbrăca în alb, vesti‑
mentaţie de doliu la chinezi. Dacă întâlnirea este cu arabi,
nu se recomandă, cu atât mai mult, pantalonii în cazul doam
nelor. Pentru a le menaja sentimentele religioase, evită şi
bijuteriile cu simboluri creştine.
4. Atenţie la voce!
Ai o voce plăcută? Foarte bine, dar nu este suficient. Ai

un accent regional? Este deja un handicap într‑o negociere
în limba română. Înghiţi literele atunci când pronunţi
anumite cuvinte? Dezastru! Te bâlbâi? Catastrofă! Vor‑
beşti repede („olteneşte“), ca şi cum te‑ar fugări cineva?
102 Legea lui OM
Sau vorbeşti lent („ardeleneşte“), ca şi cum ai avea la dis‑

poziţie tot timpul din lume? Jale!
Dacă te recunoşti în defectele de vorbire menţionate
mai sus, nu vei fi un bun negociator niciodată, ceea ce
înseamnă că vei avea de suferit şi în viaţa de zi cu zi. Asta
este! Dar, atenţie, până şi vorbirea poate fi educată. Cunosc
personal un caz, al unui comentator sportiv, coleg de fa‑
cultate, care era bâlbâit. Acest om, cu o voinţă mult peste
medie, a exersat atât de mult (scopul său în viaţă era să
devină comentator de fotbal), încât, cel puţin atunci când
se află în faţa microfonului, nu se bâlbâie şi are un debit
verbal demn de o carte a recordurilor.
Vocea ideală într‑o negociere trebuie să fie fără accent,
suficient de puternică – fără a fi stridentă –, cu o intensi‑
tate joasă (demonstrează multă siguranţă de sine), cu un
ton cald, vioaie, clară şi nemonotonă (cu inflexiuni). Dacă
nu ai aceste calităţi, chiar şi faptul că îţi cunoşti defectele
de vorbire poate fi transformat într‑un avantaj.
5. Controlează‑ţi gesturile proprii

şi fii atent la gesturile interlocutorului!
Există lucrări serioase referitoare la comunicarea non‑

verbală. După unii autori, ponderea comunicării nonver‑
bale într‑o negociere este de circa 65%. Nu ştiu cum s‑a
cuantificat această pondere. Personal, o contest pentru că,
la extreme vorbind, dacă înjuri pe cineva (atitudine verbală
agresivă) şi îl iei de braţ cu delicateţe (comportament

nonverbal cooperant), este mult mai probabil ca respec‑
tivul să reacţioneze la ce i‑ai spus (doar oamenii comunică
prin grai articulat), şi nu la gestul prietenos. Încearcă şi
te vei convinge!
Deşi nu sunt de acord cu procentul menţionat, sunt
însă total de acord cu importanţa comunicării nonverbale.
„Cuvântul i‑a fost dat omului pentru a‑şi ascunde gându‑
rile“, spunea Talleyrand, ministru de externe al lui Napo‑
leon, exprimând pe şleau un adevăr pe care l‑au formulat şi
alte spirite înalte: poetul englez Edward Young (în Dragos
tea renumelui, 1742), dramaturgul britanic Oliver Goldsmith
(în Albina, 1759) şi Voltaire (în Dialoguri, al 17‑lea, Claponul
şi găina, 1763). Cuvintele pot fi relativ uşor de stăpânit şi,
cu ajutorul lor, îi putem manipula pe cei din jur. Gesturile
reuşesc aceasta cu mult mai greu.
Gesturile pot trăda un om. Există un adevărat dicţionar
al gesturilor neintenţionate, mult mai grăitor decât orice
cuvânt. Iar în această lume a gesturilor, mâinile sunt cele
mai importante. Priveşte‑le! Ele îţi vor dezvălui adevărata
stare de spirit a aceluia cu care stai de vorbă, iar într‑o
cunoaştere mai avansată, chiar şi caracterul său. Atenţie,
însă! Există şi profesionişti care pot să facă intenţionat
anumite gesturi pentru a te induce în eroare, mimând o
stare de spirit ce nu are nicio legătură cu realitatea. De ase‑
menea, este bine să ştii că acelaşi gest poate avea înţelesuri
multiple în diferite culturi. Astfel, degetul mare ridicat în
sus înseamnă „OK“ în ţările de limbă engleză, „unu“ când
104 Legea lui OM
se numără pe degete în Italia, dar este aproape o înjurătură

în Grecia.
6. Semnificaţii ale gesturilor necontrolate

(comunicare nonverbală)
Tot aşa cum starea psihică şi cea emoţională provoacă

anumite gesturi pe care facem aproape inconştient, unele
gesturi pot să întreţină starea respectivă şi după ce facto‑
rii ce au provocat‑o au dispărut. De aceea, tabelul de mai
jos îţi este util nu numai pentru a recunoaşte o stare de
spirit a adversarului tău, ci şi pentru a o înlătura atunci
când este vorba de tensiune şi nervozitate. Căci, să nu
uităm, această carte pledează pentru o atmosferă plăcută,
prietenoasă în negociere.
Gesturi Semnificaţii Comentarii

Frecarea palmelor La vânzător: anti Dacă te afli în una
ciparea unui câştig. dintre cele două
La cumpărător: do ipostaze, evită ges
rinţă de a cumpăra. tul. În afara unei
negocieri ce presu
pune un act de vân
zare‑cump ărare,
gestul exprimă o
bucurie neaşteptată,
surprinzătoare. În
astfel de situaţii, nu
trebuie reprimat.
Încleştarea mâinilor Reflectă frustrare Încearcă să provoci

ca pentru rugăciune sau ostilitate. un gest (să îi întinzi
ceva, spre exemplu)
care să‑l determine
pe adversar să‑şi
desf acă mâinile,
pentru că altfel nu
sunt şanse pentru a
se destinde psihic.
Mâinile în poziţie Siguranţă şi încre Atenţie: va lua o ho

„coif“ dere în forţele pro tărâre pe care este
prii. foarte sigur.
Mâinile la spate şi Superioritate, în În mod cert, crede
pieptul înainte credere în sine. că îţi este superior.
Pentru a nu fi do
minat, procedează
la fel.
106 Legea lui OM
Frecarea la ochi sau Plictiseală sau ne Mimează o iritare

la urechi şi mâna sinceritate. minoră şi spune,
dusă la obraz sau la spre exemplu, „Am
bărbie senzaţia că nu mă
ascultaţi!“.
Frecarea cu degetul Incertitudine, îndo Încearcă să reiei pro
pe gât ială (când ascultă), blema cu mai multă
minciună (când vor convingere.
beşte).
Deget (pix, pipă, Îngrijorare. Poţi să‑l surprinzi
ţigară) dus la gură cu o întrebare care
să facă referire la
starea sa.
Mâna la tâmplă Atenţie. Felicitări! I‑ai cap
tat atenţia.
Bătăi cu degetele în Nerăbdare. Unii interpretează
masă gestul ca fiind de
plictiseală, ceea ce
este fals.
Mângâierea bărbiei Se pregăteşte pen Poate e bine să‑i dai
tru a lua o decizie. un răgaz şi să te ab
ţii de la comentarii.
Sprijinirea pe spă Se pregăteşte să Ia‑o înainte şi spune,
tarul scaunului cu spună „nu“. spre exemplu, „Nu
mâinile şi/sau pi vă grăbiţi să refu
cioarele încrucişate, zaţi!“.
după mângâierea
bărbiei

Ducerea mâinii la Ceva nu îi convine, îl Încearcă să o „dregi“
ceafă deranjează şi se pre cu explicaţii sau ar
găteşte de un atac. gumente noi.
Frecarea frunţii Tocmai a depăşit Este clar că ai un

un moment neplă adv ersar deschis,
cut pe care i l‑ai adapt abil, deci şi
provocat. inteligent.
Braţele încrucişate Atitudine defensivă, Deşi nu are aparent
pe piept; picior protectoare sau ati nicio legătură cu
peste picior; încru tudine negativă. gest ul spontan,
cişarea gleznelor; bioterapeuţii reco
apucarea celuilalt mandă ca, atunci
braţ sau al unui ac când cineva se află
cesoriu al acestuia în prezenţa unei
(ceas, inel, mânecă persoane malefice
etc.); prinderea între (deci cu un câmp
degetele de la cele energetic negativ),
două mâini a unor să se încrucişeze
obiecte (pix, oche braţele în scopul de
lari, foaie de hârtie a „se bloca“, de a‑şi
etc.) şi ţinerea lor proteja câmpul
în dreptul trupului energetic. În nego
ciere, oricare dintre
aceste gesturi poate
însemna şi că adver
sarul are în rezervă
o concesie impor
tantă, pe care este
pregătit să o facă
doar în ultimă in
stanţă.
108 Legea lui OM
Culegerea unei D e z a p r o b a r e , Opreşte‑te din ceea

scame reale sau dezacord faţă de ce spui şi surprin
imaginare cele auzite. de‑ţi adversarul cu
o întrebare de ge
nul „Credeţi că e
nevoie să fiu mai
explicit?“.
Capul înclinat pe o Trezirea interesului Continuă cu şi mai
parte şi cu privirea faţă de cele auzite. mult aplomb!
în sus
Capul înclinat în Atitudine critică Adversarul se pre
jos cu privirea în destul de severă. găteşte să‑ţi spună
pământ ceva ce ştie că nu
îţi va face plăcere
(o replică dură). O
poţi preveni cu o
replică de genul „Îmi
dau seama că ceea
ce auziţi nu vă con
vine, dar aceasta
este realitatea“.
Mâinile în şolduri Nu este de acord cu Eventual, imită
ceva şi va urma o gestul.
contrazicere.
Palmele deschise şi Onestitate. Ai un adversar care
la vedere doreşte o negociere
sinceră.
Palmele ascunse Nesinceritate. Pregăteşte‑te să

(sub masă, pe lângă faci faţă la o droaie
corp etc.) de minciuni! O ar
gumentaţie ade
vărată nu se face
decât cu palmele
deschise.
Palmele deschise şi Onestitate. Poţi practica con
gesturi în afară, ştient acest gest
către interlocutor atunci când argu
mentezi ceva, căci
acest gest este per
ceput ca un semn
al onestităţii chiar
şi de către aceia care
nu cunosc în mod
ştiinţific semnifi
caţiile gesturilor.
Mişcarea braţelor Supunere. Adversarul care face

cu palma în sus acest gest este evi
dent dominat de
tine.
Mişcarea braţelor Dominare. Este bine să faci
cu palma în jos acest gest atunci
când soliciţi ceva
căci gestul ampli
fică fermitatea
solicitării, ca şi cum
ar fi un ordin.
110 Legea lui OM

Degetul arătător Enervare, agresivi Este unul dintre cele
întins tate, ameninţare. mai iritante ges
turi. În mod nor
mal, e urmat fie de
întreruperea nego
cierii, dacă doreai o
negociere coop e
rantă, fie de trans
formarea negocierii
într‑una agresivă
(răspunde cu aceeaşi
monedă şi continuă).
Închiderea prelun Neplăcere. Este un gest ce de

gită a ochilor monstrează o ati
tudine profund
negativă. Sunt şanse
mici să vă mai în
ţelegeţi.
Privirea pe deasupra Severitate, dom i Se crede superior şi
ochelarilor nare. vrea clar să te do
mine.
Scoaterea şi pune Este în dificultate. Este o tragere de
rea repetată a oche timp. În funcţie de
larilor sau ştergerea ceea ce urmăreşti,
lentilelor ori îl prinzi şi mai
tare în „corzi“, ori îi
dai un răgaz de gân
dire sub un pretext
sau altul (ai de dat un
telefon urgent etc.).
Privire laterală (pie Interes în creştere. Continuă!

zişă) şi sprâncenele
ridicate
Privire laterală şi Ostilitate în creş Mai gravă decât
sprâncenele încrun tere. acest gest e doar
tate ameninţarea cu
degetul.
Desigur că există şi alte gesturi, dar ele sunt mai ambi‑

gue în ceea ce priveşte stările de spirit cărora le corespund
şi nu pot fi tratate cu rigoarea semantică a celor de mai sus.
5
Reguli pentru ambientul negocierii
N egocierea poate avea loc pe teritoriul adversarului, pe

teren propriu sau, cu mult mai rar, pe un teren neutru
(cel mai adesea, la un restaurant). Când te afli pe terenul
adversarului, tot ceea ce ai de făcut este să te adaptezi la
mediul său. Pe teren propriu, depinde de tine cum ţi‑l or‑
ganizezi, iar la restaurant trebuie să dai dovadă de bun gust
(să nu ceri, spre exemplu, un coniac înainte de masă şi un
vin alb după o friptură la grătar, să nu sorbi supa cu zgo‑
mot şi să mânuieşti cu eleganţă tacâmurile).
1. Pe „teren propriu“, atenţie la detalii!
Majoritatea firmelor care se respectă au acum spaţii spe‑

cial destinate întâlnirilor, iar de amenajarea acestora se
ocupă specialiştii. Cu cât aspectul acestui spaţiu este mai
plăcut, mai elegant şi mai curat, cu atât porneşti în nego‑
ciere de la o poziţie mai înaltă în ochii adversarului.
Dacă la ora fixată te reţine o problemă foarte impor‑

tantă, comunică‑i personal acest lucru celui cu care urmează
să discuţi. În niciun caz acest anunţ să nu fie intermediat
de secretară! Şi ai grijă ca secretara să‑i ofere invitatului
presa zilei, ca şi posibilitatea de a folosi telefonul, dacă do‑
reşte. În zona TM, întârzierea începerii unei discuţii poate
fi folosită intenţionat pentru a demonstra ce persoană im‑
portantă este cel în cauză, dar şi pentru a‑i crea o tensiune
interioară celui invitat, căci orice aşteptare este generatoare
de insatisfacţie, deci şi de tensiuni psihice.
2. Cum te comporţi în deplasare
Soseşte la timp! Aceasta înseamnă cu 2–3 minute îna‑

inte de ora fixată. Dacă, întâmplător, ai ajuns mai repede,
mai bine te plimbi prin jurul sediului decât să te prezinţi
la discuţie şi să faci anticameră până la ora fixată. Aceasta
ar însemna fie că nu aveai ceva mai bun de făcut, fie că
te interesează atât de mult întâlnirea, încât te‑ai străduit
ca nu cumva să întârzii. Dimpotrivă, dacă, spre exemplu,
eşti blocat în trafic şi anticipezi că vei întârzia, dă un
telefon şi comunică situaţia obiectivă ce te împiedică să
ajungi la timp.
Când soseşti, prezintă‑te secretarei (numele, funcţia,
firma şi faptul că la ora n ai stabilită întâlnirea) şi înmâ‑
nează‑i cartea de vizită. Aşteaptă să ţi se comunice locul
în care îţi poţi lăsa haina sau întreabă unde să o laşi, chiar
114 Legea lui OM
dacă vezi un cuier în faţa ta. Dacă trebuie să aştepţi, nu

iniţia un dialog cu secretara, ci aşteaptă în linişte. Dacă ţi
se oferă ceva (ceai, cafea, apă etc.), nu refuza. Ar fi o do‑
vadă de nepoliteţe.
Când eşti poftit în birou, strânge‑i mâna celui cu care
te întâlneşti, dar nu întinde tu mâna. Dacă nu o întinde el,
rezumă‑te la a saluta prin înclinarea capului. Nu aşeza
geanta pe birou, ci jos, la picioare, dacă nu cumva gazda îţi
indică un loc anume. Nu fuma decât dacă gazda fumează
şi îţi spune clar că poţi să faci şi tu acelaşi lucru.
3. Aşezarea la masa negocierii
Pentru negocierile cooperante, masa trebuie să fie ro‑

tundă sau ovală. „Cavalerii Mesei Rotunde“ au descoperit
acest lucru în urmă cu mai bine de o mie de ani. Desigur că,
în funcţie de dimensiunea ei, îţi vei alege şi poziţia la masă.
Plecând de la premisele că negocierea se doreşte a fi coope‑
rantă şi că la masă încap 6–8 persoane, poziţia cea mai in‑
dicată este alături (nu pe diagonală), la o distanţă care să
respecte limitele „zonei personale“. Pentru a respecta inte‑
gral condiţiile unei negocieri cooperante, scaunele trebuie
să fie de acelaşi tip, la fel de înalte. Poziţia în diagonală, de
regulă la limita maximă a „zonei personale“ (în funcţie de
dimensiunile mesei), este deja una competitivă şi anulează
practic avantajele mesei rotunde sau ovale de a oferi o at‑
mosferă cooperantă. Cu cât distanţa pe diagonală este mai
mare, cu atât gazda vrea să‑l „pună la respect“ pe acela cu

care urmează să negocieze, deci să‑l domine.
Masa pătrată sau dreptunghiulară nu anulează în totali‑
tate posibilitatea unei negocieri cooperante. În acest caz,
dispunerea trebuie să fie alături, pe aceeaşi latură. Poziţia
alături, dar pe colţ, dacă masa este pătrată, încă păstrează
condiţiile unei negocieri cooperante. Poziţiile faţă în faţă la
o masă pătrată – sau echivalentul acesteia: faţă în faţă la o
masă dreptunghiulară pe latura mică – sunt deja poziţii ce
sugerează competiţia. Dacă gazda alege poziţia faţă în faţă
la o masă dreptunghiulară pe latura mare, mai ales dacă dis‑
pune şi de un scaun mai mare, evident mai impozant decât
al oaspetelui său, ne aflăm în situaţia debutului unor tactici
ce fac parte din TA. În această situaţie, aşteaptă‑te la ten‑
dinţe clare de dominare a negocierii şi de impunere agresivă
a punctelor de vedere. Dacă nu eşti pregătit pentru asemenea
tactici, mai bine te retragi, căci, alegând o astfel de dispunere
la masă, adversarul este decis să nu‑ţi acorde nicio şansă.
Poziţiile la diferite forme de mese, în cazul negocierilor cooperante.

116 Legea lui OM
Alegeţi poziţia cea mai relaxantă! Psihologii au demonstrat

că, atunci când stăm cu spatele la o uşă, la o fereastră (mai
ales dacă este deschisă) sau la un spaţiu ce este separat de
un altul mai mare cu material transparent, iar în acel spa‑
ţiu se circulă, atunci avem o puternică senzaţie de discon‑
fort, exprimată inclusiv prin stări fiziologice precum puls
accelerat şi tensiune crescută. O asemenea poziţie este
total nerecomandată dacă te afli într‑o negociere, tot aşa
cum nu se recomandă să i‑o rezervi adversarului tău atunci
când îţi doreşti o negociere cooperantă. Poziţia ideală este
cu spatele la un perete plin, iar uşa şi fereastra să se afle în
câmpul vizual. Aşadar, în rândul tacticilor murdare poţi
include şi poziţionarea adversarului într‑o situaţie care să‑l
tensioneze de la bun început.
4. Zonele de securitate ale persoanelor
Spaţiul din jurul corpului nostru este foarte important

pentru fiecare dintre noi. Ceea ce reprezintă acest spaţiu şi
cât înseamnă el la modul concret (diferă de la individ la
individ) se poate vedea în tabelul următor:
Zona Distanţa Comentarii

Zona intimă 15–46 cm Este zona cea mai impor
tantă. Dacă o persoană stră
ină pătrunde în ea, se
declanşează o insatisfacţie şi
o stare de angoasă foarte
puternică, iar reacţia de
protecţie se manifestă fie
prin retragere, fie chiar prin
solicitarea în mod explicit a
păstrării distanţei.
Zona personală 46–122 cm Distanţa resimţită ca nor
mală în timpul întâlnirilor
oficiale, al ceremoniilor, al
discuţiilor oficiale. Aceasta
este distanţa recomandată în
timpul negocierilor.
Zona socială 122–360 cm Distanţa considerată nor
mală faţă de persoane necu
noscute în locuri publice.
Zona publică peste 360 cm Zona considerată normală
atunci când ne adresăm unui
grup de oameni.
Zonele diferă nu numai de la individ la individ: cercetă‑

rile au constatat că se deosebesc de la un tip de cultură la
altul, de la un popor la altul. Spre exemplu, la nordici, zona
intimă (media) este la circa 20 cm, la japonezi – 25 cm, la
români – 30 cm, iar la americani – 46 cm. În cadrul acelu‑
iaşi popor, zonele intimă şi personală ale celor crescuţi în
mediul rural sunt mai mari decât ale celor crescuţi în mediul
118 Legea lui OM
urban. Ca atare, zonele personale recomandate în negocieri

sunt mai mari sau mai mici. Dacă, spre exemplu, un japo‑
nez nu ştie acest lucru, el va avea tendinţa de a se apropia
prea mult de un american, căci ceea ce pentru japonez este
zonă personală (deci favorabilă negocierii) pentru un ame‑
rican este deja zonă intimă, unde un partener de negocieri
nu are ce căuta.
Nu‑ţi hărţui teritorial adversarul! Respectarea limitei zonei
personale este o premisă foarte importantă pentru o nego‑
ciere cooperantă, pentru care pledăm în această lucrare. Tac‑
tica murdară recomandă o serie de tehnici de intimidare ce
se referă tocmai la încălcarea zonei personale, chiar şi a zonei
intime, pentru intimidarea adversarului (tehnică folosită, în
mod normal, de anchetatori în timpul interogatoriilor).
Când negocierea are loc în jurul unei mese, s‑ar putea
crede că problema respectării zonei intime şi personale e
rezolvată, dar nu este aşa. Vei observa că cineva îşi trage
scaunul mai aproape de masă, altcineva se distanţează, în
timp ce pe masă zonele intime sunt delimitate de obiecte
personale (pix, carnet, ochelari, scrumieră etc.). Respectă‑le
dacă doreşti o negociere cooperantă! Dacă eşti supus unei
astfel de agresiuni, înseamnă că adversarul va aplica şi alte
tactici din domeniul TM, pentru care trebuie să fii pregătit
să ripostezi.
6
Reguli specifice
negocierilor comerciale
D e regulă, în actele de comerţ negocierea este implicată

în situaţiile în care acestea se desfăşoară între persoane
fizice şi au ca obiect locuinţe, terenuri sau autoturisme la
mâna a doua. Actele de comerţ între persoane juridice (în
calitate de vânzători) şi persoane fizice (în calitate de cum‑
părători) se bazează, aproape exclusiv, pe preţuri fixe.
1. Fii ferm!
Puţin mai sus spuneam că într‑o negociere trebuie lăsat

şi loc de „bună ziua“. În categoria negocierilor comerciale nu
trebuie să fii excesiv de amabil, chiar şi numai pentru faptul
că aproape sigur cu persoana respectivă vei negocia o singură
dată în viaţă şi contează mai puţin părerea sa despre tine. În
acest tip de negociere trebuie să laşi amabilitatea la o parte
şi să joci rolul unui om nu tocmai dur, însă foarte ferm.
120 Legea lui OM
2. Formulează condiţiile negocierii

în fraze scurte!
Nu trebuie să explici de ce soliciţi ceea ce soliciţi sau de

ce oferi atât cât oferi. Nu trebuie să motivezi, să dai expli‑
caţii complicate referitoare la nevoile sau posibilităţile tale.
O excepţie poţi face, spre exemplu, când oferta ta este real‑
mente şi evident bună şi când o motivaţie ar explica condi‑
ţiile deosebite ale ofertei („Cer mai puţin decât face pentru
că am nevoie urgentă de bani“). De asemenea, poţi motiva
atunci când soliciţi o reducere faţă de preţul de pornire, dar
motivaţia să fie la obiect şi în termeni fermi, precişi („Trebuie
să mai scădeţi ceva din preţ pentru că atât mă va costa să
vopsesc maşina. Este plină de zgârieturi şi nu accept să o
folosesc aşa“). Dacă eşti refuzat, nu reveni cu pretenţii mai
mici, pentru că aceasta ar fi o dovadă de slăbiciune.
3. Apelează la specialişti!
Cumperi o maşină? Apelează la un mecanic bun care să

verifice maşina. Cumperi o casă? Solicită consultanţa unui
inginer constructor. Pe dinafară, toate casele pot fi fru‑
moase, dar nu vei şti din ce materiale este făcută, cum stă cu
izolaţiile, cu instalaţiile. Ţi se propune un contract scris?
Consultă un avocat.
Banii cheltuiţi cu aceşti specialişti te scutesc de pierderi
viitoare. Consideră‑i o investiţie, nu o cheltuială! În plus,
prezenţa unui expert alături de tine îţi conferă un plus de

prestanţă în ochii adversarului, care va trebui să fie mult
mai exact, inclusiv în pretenţiile pe care le va formula. Dacă
eşti chiar tu specialist în domeniul ce face obiectul negoci‑
erii, procedează în aşa fel încât adversarul să cunoască de
la bun început acest lucru (la prezentare) şi demonstrează‑i
asta pe parcurs.
4. Încearcă să obţii reduceri!
Chiar dacă preţul este anunţat ca ferm, fă cel puţin o

tentativă de a obţine o reducere. Însă reducerea solicitată
trebuie motivată cu ceva anume, care să o justifice în ochii
adversarului. Dacă eşti refuzat, solicită o justificare a refu‑
zului (atâta vreme cât solicitarea ta este motivată, adversa‑
rul nu poate spune „Aşa vreau eu!“). Nu reveni cu o solicitare
mai mică. Dacă adversarul îţi propune o reducere mai mică
decât ai solicitat, chiar dacă îţi convine, nu accepta ime‑
diat. Persistă în a‑ţi motiva solicitarea iniţială.
5. Dă‑i adversarului un motiv raţional

pentru a fi... iraţional!
Când eşti în rolul de vânzător şi vrei să‑l convingi pe

potenţialul cumpărător să‑ţi accepte oferta, nu trebuie să
apelezi la argumente logice decât în ultimă instanţă (sau
122 Legea lui OM
deloc!). Pentru a‑i stârni dorinţa, trebuie să apelezi la pasi‑

une (laudă calităţile obiectului negocierii), la lăcomie (arată
că este un adevărat chilipir faţă de preţurile practicate), la
ambiţie („Este exact ceea ce vi se potriveşte...“).
6. Dacă nu există, inventează o concurenţă

pentru adversar!
Dacă vinzi, adversarul trebuie să ştie că ai şi alţi poten‑

ţiali cumpărători care stau la rând. Dacă eşti în situaţia de
a cumpăra, adversarul trebuie să ştie că ai şi alte oferte
asemănătoare cu a sa. Concurenţa naşte un sentiment de
teamă, de insecuritate, de îndoială. În acest fel, adversarul
va fi mult mai dispus să‑ţi accepte condiţiile.
7. Urma scapă turma!
Când te afli pe punctul de a încheia negocierea, este un

bun moment pentru a mai smulge o concesie, un avantaj.
Un prieten care a cumpărat o maşină de la un cunoscut
observase că proprietarul scosese dispozitivul antiradar,
foarte performant, pe care dorea să‑l monteze pe noua sa
maşină. Când înţelegerea asupra preţului era aproape de a
se finaliza, dar numai atunci, prietenul meu a spus: „La banii
pe care ţi‑i dau şi la aşa maşină, poţi să montezi înapoi
antiradarul. La maşină nouă, e normal să‑ţi iei unul nou.“
Vânzătorul şi‑a dat seama că un refuz ar fi fost o impoli‑

teţe şi a acceptat pe loc. Această tehnică se bazează pe
faptul că atmosfera se detensionează brusc la finalul unei
negocieri şi concesiile sunt mult mai uşor acceptate.
8. Întâi foloseşte, apoi plăteşte!
Dacă, spre exemplu, vrei să cumperi un autoturism, în‑

cearcă să obţii acordul vânzătorului pentru a‑l folosi în we‑
ekend. Dacă acceptă, va fi mult mai greu să‑i inventeze
virtuţi după ce ştii foarte bine cum se comportă la drum. În
schimb, îţi va fi oarecum mai greu să i‑l înapoiezi fără a ne‑
gocia cumpărarea sa. Pe asta se şi bazează acordul său. Într‑o
situaţie asemănătoare te poţi afla şi când contractezi o lu‑
crare la domiciliu. Foarte mulţi oameni îşi oferă serviciile fără
a formula clar cât doresc pentru manopera prestată (cu foarte
românescul „Vedem noi...“), dintr‑o jenă prost înţeleasă sau
din frica de a nu rămâne fără lucrare. Nu insista! Chiar dacă
nu este foarte elegant, la negocierea finală poţi spune „Dacă
ştiam că este atât de mult...“ sau „Pentru o lucrare asemănă‑
toare prietenul meu a plătit mai puţin...“ etc.
9. Negocierile prelungite pot fi în avantajul tău
Timpul este un capital preţios pentru un vânzător. Dacă

vei proceda cu abilitate pentru a lungi negocierile, investiţia
124 Legea lui OM
sa de timp în această negociere devine din ce în ce mai

preţioasă. În consecinţă, el va fi mai înclinat spre concesii,
pentru a nu‑şi pierde investiţia pe care tocmai a făcut‑o.
Cum poţi lungi discuţiile? În principal, prin a solicita tot
felul de detalii, situaţie ce pare firească şi nu trezeşte reac‑
ţii de apărare.
10. Vânzătorul trebuie să facă prima ofertă
Când te afli în postura de cumpărător, nu e bine să

avansezi tu prima ofertă, chiar dacă vânzătorul te va îmbia
cu binecunoscutele vorbe „Cât daţi?“. Răspunsul ar trebui
să fie „Eu nu dau nimic. Aştept să‑mi spuneţi cât cereţi pen
tru a vedea dacă are rost să continuăm discuţia“. În acest
fel, îi transmiţi vânzătorului atât impresia de fermitate, cât
şi mesajul de a nu se arunca la preţuri nerealiste, pentru a
avea apoi de unde să scadă ca să‑ţi demonstreze ce reducere
mare îţi face. De asemenea, procedând astfel elimini şi riscul
de a oferta un preţ mai mare decât s‑ar aştepta vânzătorul.
7
Particularităţi ale negocierii

cu străinii
F iecare popor are particularităţi ce îi conferă o anumită

personalitate. Îţi dai seama de acest lucru doar dacă
trăieşti mai multă vreme în altă ţară şi observi cu atenţie
comportamentul locuitorilor săi. Cei mai mulţi dintre ro‑
mânii plecaţi definitiv din ţară sau doar pentru un interval
de timp mai mare sunt în suferinţă mai întâi din cauza
lipsei acelei atmosfere sociale din mediul în care trăiau (vi‑
zitele între prieteni, între vecini, întâlnirile la o „berică“, la
o „tablă“, discuţiile „civile“ de la serviciu etc.), apoi tânjesc
după ciorbă, telemea, mititei, pastramă, sărmăluţe... Cel
puţin în primii ani ai expatrierii sau emigrării, ei se simt
stânjeniţi de tot ceea ce văd în jur. Evident că acelaşi lucru
se întâmplă şi cu străinii din România, chiar şi în cazul în
care se află aici doar pentru o scurtă perioadă de timp. De
aceea, în negocierile cu străinii trebuie cunoscute şi aplicate
câteva reguli specifice.
126 Legea lui OM
1. Informează‑te asupra particularităţilor

ţării de origine!
Înainte de a te întâlni cu acela cu care vei negocia, încearcă

să te documentezi cât mai complet asupra unor aspecte
„de cultură generală“. Ceva din istorie, ceva din geografie,
ceva din cultura şi obiceiurile populaţiei, ceva din viaţa
politică actuală şi, bineînţeles, cât mai multe aspecte ale
vieţii economice actuale. Ca sfat general, în această docu‑
mentare accentul trebuie pus pe domeniul în care va avea
loc discuţia.
Foarte importante sunt tabuurile diferitelor culturi.
Spre exemplu, nu vei invita un hindus la un dejun cu carne
de vită (animal sacru la această populaţie) şi nici nu‑i vei
povesti unui arab despre participarea ta la o procesiune
religioasă creştină. De asemenea, fiecare naţiune este mân‑
dră de valorile sale din planul culturii, al sportului etc., de
aceea este bine să le cunoşti numele şi realizările. Este reco
mandat să înveţi şi câteva formule de salut, câteva expresii
uzuale pe care să le foloseşti apoi la timpul potrivit. Toată
această documentare îţi va fi de folos mai ales în partea
introductivă a negocierii, ca şi la finalul său, când este posi
bil să luaţi masa împreună.
La fel de important este şi ce anume să nu faci. Nu este
bine să critici vreun conaţional pe care l‑ai întâlnit în nu ştiu
ce împrejurare, nu este bine să aduci în discuţie probleme
sensibile ale istoriei sau prezentului şi nu este bine să faci
glume pentru că rişti să nu fie înţelese. Simţul umorului
diferă mult de la o naţiune la alta, nemaivorbind de faptul

că este posibil să nu stăpâniţi limba în care discutaţi la
nivelul subtilităţilor acesteia.
2. Câteva particularităţi naţionale

de care este bine să ţii seama
Desigur că între europeni şi nord‑americani particulari‑

tăţile în abordarea unei negocieri sunt puţine – datorită unui
mediu cultural care, în fundamentele sale, este asemănător.
De aceea, este mai important să abordăm particularităţile
negocierilor pe care le purtăm cu străini ce aparţin, în mod
evident, unor tipuri de culturi diferite de cea europeană şi
nord‑americană.
În relaţiile cu chinezii:
- poartă o îmbrăcăminte sobră, colorată tern;
- nu‑i săruta şi, în general, nu face niciun gest de atin‑
gere fizică;
- să nu ai un comportament expansiv, exuberant, ci
fii sobru;
- adresează‑te pe numele de familie;
- fii pregătit să schimbaţi cărţile de vizită chiar de la
începutul întâlnirii;
- fii punctual şi, dacă ai fost invitat la o masă de afaceri,
pleacă cât mai repede după servirea ultimului fel;
- dacă un chinez îţi închină un toast, fă şi tu acelaşi lucru
câteva minute mai târziu;
128 Legea lui OM
- niciodată nu refuza un ceai oferit de un chinez, căci

este aproape o insultă.
În relaţiile cu japonezii:
- pregăteşte‑te să ai un număr de cărţi de vizită cel puţin
egal cu numărul japonezilor pe care îi vei întâlni; toţi
îţi vor oferi cărţile lor de vizită şi vor aştepta să proce‑
dezi la fel; dacă le eşti superior ca funcţie, trebuie să
faci primul acest gest;
- zona lor intimă este mai mică, aşa încât, în timpul
discuţiilor, fii pregătit să stea mai aproape de tine decât
eşti obişnuit;
- fii rezervat în comportare, chiar sobru;
- salutul cel mai apreciat, chiar după ce daţi mâna, este
o aplecare uşoară a corpului în faţă, ţinând mâinile
la spate;
- celor mai în vârstă – care, de regulă, sunt şi cei mai
mari în funcţie – arată‑le un respect deosebit;
- la o masă mai mare, ia loc în capul mesei, vizavi de
gazdă; dacă tu eşti gazda, pofteşte‑l în capul mesei pe
cel mai important dintre ei.
În relaţiile cu arabii:
- evită să îndreptaţi degetul spre ei (în general, nu arăta
cu degetul) sau să dai din cap când vorbesc;
- fii pregătit ca un arab să stea foarte aproape de tine
atunci când discută, întrucât zona sa intimă este chiar
mai mică decât la japonezi;
- evită expresiile ce aduc a înjurături, ca şi expresia mult

folosită „Oh, my good!“, presupunând că discutaţi în
engleză – sau echivalentul său din orice altă limbă;
- nu pune întrebări despre membrii familiei unui arab
dacă nu i‑ai cunoscut personal; altfel, întrebarea e con‑
siderată mult prea intimă;
- nu lăuda un obiect personal (ceasul, spre exemplu)
pentru că un asemenea gest va fi considerat ca apropo
pentru a ţi‑l face cadou;
- nu vorbi despre emanciparea femeilor;
- aşteaptă‑te la introduceri foarte lungi până se ajunge
la discutarea fondului problemei; este nepoliticos şi
neproductiv să grăbeşti lucrurile;
- în negocierile cu arabii, răbdarea este absolut necesară;
- nu planifica întâlniri vinerea sau în perioada sărbăto‑
rilor islamice;
- nu te aştepta la punctualitate – nu este în firea arabilor;
- fiind foarte mândri de istoria lor veche şi de civilizaţia
arabă, se vor simţi foarte bine dacă vei face nişte men‑
ţiuni în acest sens.
În relaţiile cu unii europeni:
- în prezenţa grecilor, nu folosi gestul care semnifică
„OK“ – la ei este un semn obscen;
- dacă în negocierea cu un olandez ţi se oferă o băutură
alcoolică, poţi să o accepţi fără grijă căci nu te va con‑
sidera un amator de alcool ce nu se poate abţine;
- cu nordicii şi germanii trebuie să fii punctual, îmbrăcat
elegant; dacă la o reuniune nu te‑a prezentat nimeni,
130 Legea lui OM
poţi să te prezenţi singur, căci vor aprecia acest lucru

(firea lor mai rezervată va conduce la aprecierea gestu‑
lui tău);
- austriecii sunt mai puţin rigizi şi riguroşi decât germa‑
nii, deci mai apropiaţi de modelul nostru de compor‑
tament;
- francezilor laudă‑le vinurile şi manierele;
- cu ruşii, ucrainenii şi bieloruşii aşteaptă‑te la negocieri
dificile, din cauza unei flexibilităţi foarte reduse a aces‑
tora (de regulă, vin cu „lecţia“ învăţată şi, practic, nu
mai este loc pentru negociere); de asemenea, ei nu apre
ciază gesturile politicoase – le consideră o dovadă de
slăbiciune –, ci mai degrabă fermitatea şi o anumită
doză de duritate;
- italienii sunt... ca noi, iar după ce stau câteva săptămâni
în România, la fel ca şi românii din Italia, ajung să înţe‑
leagă limba română şi nu sunt dificultăţi de comunicare;
- paniolii sunt „germanii latinilor“ în domeniul relaţiilor
de afaceri, deci trebuie să te comporţi ca atare.
8
Particularităţi ale negocierii

pe bază de contracte scrise
şi cu funcţionari publici
T eoretic, atunci când vorbim despre contracte scrise,

nu mai e loc pentru negocieri. În unele cazuri, aşa şi
este – spre exemplu, în contractele de împrumut bancar,
de leasing, de asigurări, de servicii prin cablu etc., prin care,
practic, persoanele juridice îşi impun propriile condiţii, cu
care poţi fi sau nu de acord. Situaţia e diferită în cazul
contractelor propuse de firme mai mici care îţi prestează
servicii. De aceea, este bine ca în unele situaţii să tratezi
un contract scris ca pe o bază de discuţii, şi nu ca pe un dat
căruia trebuie automat să i te supui.
Cât priveşte cea de‑a doua problemă, negocierea cu
funcţionarii publici, şi aici realităţile pot îmbrăca cele două
aspecte: al supunerii sau al negocierii, în funcţie de situaţia
concretă. Tu eşti acela care trebuie să aprecieze când te afli
în postura de a accepta necondiţionat şi când trebuie să
132 Legea lui OM
porţi o negociere. În cel de‑al doilea caz, regulile de mai jos

îţi sunt folositoare.
1. Contractul scris
nu trebuie acceptat ca atare întotdeauna.
Pentru a înţelege mai bine o astfel de situaţie, să pornim

de la un exemplu. Una dintre multele societăţi comerciale
ce livrează şi instalează centrale termice de apartament
prezenta un contract de garanţie în care era prevăzut fap‑
tul că societatea nu răspunde în perioada de garanţie pen‑
tru defecţiunile ce apar în situaţia în care variaţia de
tensiune este peste limitele de +/– 5%. Dar în contractele
de livrare a energiei electrice, mai toţi furnizorii menţio‑
nează o limită a variaţiei de tensiune de +/–15%. Pe această
bază, la un contract de garanţie pentru centrala termică ai
tot dreptul să le pretinzi să se încadreze în limitele de
variaţie ale furnizorului de electricitate, căci altfel, la o de‑
fecţiune intervenită ca urmare a unei variaţii de tensiune,
firma de instalare a centralei termice ţi‑ar putea „demon‑
stra“ (nu ar avea argumente, însă ar avea tupeu) că a fost
de peste 5%. Acesta este un caz real, dar situaţiile sunt cu
mult mai numeroase şi, evident, de o mare diversitate. În
situaţia în care obţii modificarea, solicită şi insistă ca
aceasta să fie parafată cu o ştampilă şi o semnătură aplicate
în dreptul modificării, altfel s‑ar putea insinua că ai operat
tu modificarea.
2. Cere o anexă în loc de modificări

pe contract.
Dacă acela care îţi propune contractul refuză să facă mo‑

dificări pe el folosind argumente de genul „Toate celelalte
contracte sunt fără modificări şi vrei ca numai al tău să
fie...“, solicitaţi o anexă la contract, care să modifice artico‑
lul asupra căruia nu eşti de acord. Nu ai decât să replici „Nu
am nimic împotrivă ca şi contractul meu să arate imaculat,
ca al tuturor celorlalţi, dar în acest caz să facem o anexă în
care să prevedem expres modificarea pe care o solicit eu“ .
Prin aceasta, adversarul tău va trebui să înţeleagă că eşti un
client mai special decât aceia care au semnat „ca primarii“
şi, probabil, va ceda. Dacă nu, caută altă ofertă.
3. Nu te lăsa păcălit de
„limbajele de specialitate“ din unele contracte!
Adesea, pentru a masca aspecte defavorabile clienţilor,

în unele contracte se abuzează de termeni „de specialitate“
ce puteau fi cu uşurinţă evitaţi. Ce ai spune, spre exemplu,
de situaţia când pe un contract de garanţie a unui produs
scrie „Prevederile contractului nu se aplică în cazul în care
moţocumbărul se clapacizează pe rapacunderul central“.
Desigur că aceasta este o glumă, dar în realitate, ori de câte
ori întâlneşti, într‑un contract, termeni ai căror înţeles nu
îl cunoşti, solicită fără nicio jenă explicaţii suplimentare.
134 Legea lui OM
4. Cu funcţionarii publicii, bunul simţ

este o dovadă de slăbiciune
sau de lipsă de interes.
Prima regulă pe care trebuie să o respecţi în contact cu

autorităţile, mai ales atunci când soliciţi ceva, este să laşi
bunul simţ şi sfiala (nu şi bunele maniere) acasă. De oriunde
ar fi funcţionarul public aflat în contact direct cu cetăţenii
(poate cu excepţia Germaniei, unde este foarte bine plătit
tocmai pentru a‑şi face datoria cum trebuie), el se conduce
după acelaşi principiu: „Timpul trece, leafa merge, deci n‑are
rost să mă spetesc muncind!“ Singurul motiv pentru care s‑ar
grăbi să‑şi îndeplinească atribuţiile de serviciu ar fi convinge‑
rea că, prin comportamentul tău insistent (dar nu agresiv),
ferm (dar nu obraznic), i‑ai putea crea probleme dacă nu îţi
ia în seamă solicitarea – sau cel puţin l‑ai deranja prea mult
şi prea des de la cafeluţă şi şuetele cu colegii. Aşadar, întot‑
deauna comportă‑te cu aceşti semeni ai noştri de pe postura
de şef, pentru că ei se află în slujba cetăţenilor, şi nu invers,
luându‑şi salariile de pe urma impozitelor pe care le plătim
cu toţii, cei care muncim în alte sectoare de activitate.
5. În sistemul birocratic, găseşte persoana

potrivită pentru rezolvarea problemei tale!
În instituţiile publice există o categorie de funcţionari pe

care Caragiale i‑a denumit „piţifelnici“: funcţionari mărunţi
care, deşi nu au nicio putere, din diverse motive (orgoliu,

plictiseală, intenţia de a se alege cu foloase materiale), îşi
arogă puteri nelimitate, însoţite de o morgă pe măsură, şi
se declară gata să îţi rezolve problema. Să nu cazi în astfel
de plase! Informează‑te de zece ori (precum croitorul care
trebuie să măsoare de zece ori pentru a tăia o singură dată)
ca să afli exact care este persoana competentă pentru re‑
zolvarea problemei tale, apoi încearcă să ajungi la ea. Altfel,
îţi vei pierde timp, poate şi bani sau, şi mai rău, speranţa
de a îţi vedea problema rezolvată.
6. Cu cât mai sus, cu atât mai bine!
Pentru rezolvarea problemei tale, încearcă să ajungi la

persoana cea mai puternică din lanţul decizional. Birocra‑
ţii aflaţi în funcţii importante, nu numai că au puterea de
decizie, dar sunt şi cei mai avizaţi în ceea ce priveşte inter‑
pretarea reglementărilor legale în litera şi spiritul lor. În
plus, prin natura funcţiei pe care o au şi datorită salariului
mai mare pe care îl primesc, ei sunt mai înclinaţi să se
comporte pozitiv faţă de solicitanţi pentru că, nu‑i aşa,
generozitatea este apanajul oamenilor puternici (niciodată
o femeie de serviciu, un portar sau un casier nu vor putea
fi caracterizaţi drept generoşi pentru că nu au cu ce).
136 Legea lui OM
7. Informează‑te de la funcţionarii
de rang inferior!
Deşi nu au putere, funcţionarii mai mărunţi, îndeosebi

secretarele, sunt depozitarii unor importante informaţii in‑
terne. Aceştia suferă de un explicabil complex de inferiori‑
tate (deci sunt dispuşi să arate cât ştiu ei de fapt) şi, dacă
sunt puţin flataţi, dacă sunt puţin curtaţi prin discuţii „ne‑
vinovate“, pot furniza tot ceea ce îţi trebuie pentru a acţiona
cu succes: responsabilităţile fiecărui funcţionar important,
„obiceiurile casei“, momentul oportun pentru a discuta cu
„şeful“, ce este posibil şi ce nu este posibil de obţinut.
8. Pentru relaţii de lungă durată,

personalizează comunicarea cu funcţionarii!
Dacă prin natura serviciului ai contacte repetate cu o

instituţie de stat, încearcă să personalizezi aceste legături.
Trebuie ca pentru interlocutorul de la telefon, de la ghişeu
sau pentru şefii acestora, să nu mai fii „reprezentantul fir‑
mei X“, ci, spre exemplu, „Gabi Ionescu, reprezentantul
firmei X“. Dacă eşti deja un nume asociat unei imagini,
funcţionarii vor fi mult mai dispuşi să îţi rezolve proble‑
mele tocmai pentru că nu eşti unul dintre mulţii anonimi
care apelează la serviciile lor. Dacă ataşezi numelui şi ima‑
ginii o „poveste“, reală sau imaginară, care să te reprezinte
şi pe care o relatezi fugitiv la una dintre întâlnirile directe,

poziţia ta va fi mai bine consolidată.
9. Căută un „bau‑bau“!
O vorbă românească spune că „orice naş îşi are naşul“.

Atunci când rezolvarea problemei tale depinde de o anumită
persoană, află cine anume (persoană sau instituţie) are o
influenţă directă asupra lui sau a instituţiei sale. Dacă efor‑
turile tale se lovesc de o rezistenţă categorică şi perseverentă,
în ultimă instanţă, apelează la ameninţare. Spre exemplu,
mulţi comercianţi sau prestatori de servicii nu se simt în
largul lor când sunt ameninţaţi cu apelul la Agenţia Naţio‑
nală pentru Protecţia Consumatorilor. Astfel de „bau‑bau“
există pentru fiecare persoană sau instituţie. De multe ori,
aceasta este ultima ta şansă de a îţi rezolva problema.
9
Reguli pentru depăşirea

momentelor critice
C hiar şi în cazul negociatorilor cu experienţă, în funcţie

de prestaţia adversarilor, pot interveni momente difi‑
cile care, în lipsa unor strategii de protecţie, conduc la aban
don, adică la eşec. De aceea, aceste situaţii se impun a fi
tratate separat, iar regulile trebuie să fie bine însuşite.
1. În negocieri, negaţiile au un înţeles

mult mai nuanţat decât în vorbirea curentă.
Într‑o negociere, „nu“, „imposibil“, „niciodată“, „exclus“,

„în niciun caz“, „nici vorbă“, ca şi alte sinonime ale acestora,
nu trebuie luate ca atare. Ele înseamnă, de fapt, „nu acum“
sau „nu aşa“, „imposibil, dacă nu...“, „niciodată fără să...“,
„exclus, dacă nu...“ etc., deci presupun negocierea în con‑
tinuare a condiţiilor în care negaţia nu ar mai fi de actua‑
litate. De aceea, regula recomandată pentru întâmpinarea
unei negaţii este de a te adresa cu formula „În ce condiţii

aţi fi totuşi de acord să...?“.
2. Amână discutarea problemelor

controversate pentru finalul negocierii.
În cazul negocierilor complexe trebuie să se cadă de acord

asupra mai multor probleme, unele mai importante, altele
mai puţin, dar toate necesare ansamblului negocierii. Când
negocierea se împotmoleşte într‑una dintre problemele im‑
portante, propune să treceţi la celelalte urmând să reveniţi
asupra celor nerezolvate la un moment ulterior. Rolul aces‑
tor amânări este ca, rezolvând între timp alte probleme ale
negocierii, pe de o parte, atmosfera să se destindă şi, pe de
altă parte, ca, prin rezolvarea unor probleme, să se identifice
posibile căi de ieşire din impas pentru cele nerezolvate. Ca
regulă generală, niciodată un impas al unui aspect al nego‑
cierii nu trebuie să conducă la blocarea negocierii, ci trebuie
considerat un moment ce poate fi depăşit ulterior.
3. Dacă negocierea se blochează,

revino asupra înţelegerilor la care ai ajuns
până la momentul blocajului.
Ce este de făcut însă atunci când negocierea pare a fi ire

mediabil blocată? Desigur că până în acel moment aţi ajuns
140 Legea lui OM
deja la nişte înţelegeri parţiale. Rezumă‑le verbal şi eviden‑

ţiază avantajele ambelor părţi ce decurg din acestea. Sunt
ele importante? Posibil să fie. Aşadar, acum ai un argument
suplimentar pentru a relua problema care a generat bloca‑
jul, iar adversarul va trebui să se raporteze la blocarea nego
cierii din perspectiva a ceea ce va pierde din cauza atitudinii
sale inflexibile. Ce ne împiedică să ajungem la o înţelegere?
Iată întrebarea la care adversarul trebuie să răspundă. În
momentul în care cauza blocajului este foarte clar definită,
şansele de a o depăşi sunt considerabil mai mari decât în
momentul iniţial al blocajului. În plus, şi atmosfera nego‑
cierii este acum mai destinsă pentru că recunoaşterea ade‑
văratelor cauze ale blocajului detensionează relaţiile dintre
participanţii la negociere.
4. Segmentează negocierile complexe

pe părţi şi negociază‑le pe rând.
Când ai o problemă complexă de negociat, propune de

la bun început fragmentarea acesteia în mai multe părţi pe
care să le negociezi pe rând în ordinea logică. Evident că,
dacă o etapă nu are soluţie, nu se mai ajunge la etapele ulte
rioare, ceea ce înseamnă economie de timp şi de consum
nervos. Felul în care se realizează segmentarea problemei
este deosebit de important pentru tot restul negocierii. Ast
fel, ele pot fi grupate fie în funcţie de uşurinţa în rezolvare,
fie în funcţie de nivelul de disconfort pe care ţi‑l provoacă

fiecare etapă a negocierii în parte.
5. Profilaxia momentelor critice prin întrebări.
Când anticipezi că o negociere va fi dificilă, este reco‑

mandat să foloseşti tehnica întrebărilor repetate. Asta în‑
seamnă că fiecare afirmaţie importantă a adversarului tău
trebuie returnată sub forma unei întrebări de genul „Dacă
am înţeles bine, dumneavoastră aţi vrut să spuneţi că...?“,
iar continuarea va fi reformularea a ceea ce a spus adversarul
parafrazând. Aceasta, pe de o parte, îi dă convingerea adver‑
sarului că a fost bine înţeles, iar, pe de altă parte, îţi dă ţie
convingerea că ai înţeles bine problema. Discuţia trebuie
să continue „adâncind“ argumentaţia cu întrebări de genul
„De ce aşa?“, „Ce‑ar fi dacă...?“, „De ce să nu...?“. În acest
fel, adversarul va fi obligat să reflecteze mai mult asupra
propriilor opinii, asupra fundamentului acestora şi va deveni
mai permisiv la propunerile tale. Când o propunere a ad‑
versarului este evident nerezonabilă (surprinzător de ne‑
rezonabilă), aceeaşi tehnică te obligă să nu‑i întorci spatele,
ci să continui cu întrebări de felul: „Probabil că aveţi motive
serioase să afirmaţi (solicitaţi) aşa ceva, însă eu nu pot să
le descopăr. Nu vreţi să mi le spuneţi dumneavoastră?“ În
funcţie de răspunsul primit, vei putea continua cu alt şir
de întrebări deschise (întrebări la care nu se poate răspunde
numai prin „da“ sau „nu“) de genul: „Dar de ce credeţi că...?“,
142 Legea lui OM
„Cum s‑ar putea să...?“, „Care este explicaţia că...?“ etc.

În concluzie, important este să pui cât mai multe întrebări
pe care să le poţi repeta formulând diferit.
6. Tehnica „adversarul meu e prietenul meu“.
Când ai ajuns la un moment tensionat, iar comporta‑

mentul de până atunci al adversarului te face să crezi că ai
în faţă un om bine intenţionat, dar anchilozat în anumite
constrângeri, este momentul aplicării acestei tactici. Ea
constă în lansarea propunerii de a opri temporar discuţia
oficială şi, prin bună‑credinţă, de a vă transforma în două
persoane neutre care încearcă împreună să găsească rezol‑
varea problemei aflate în negociere. Sigur că trebuie să men
ţionezi că discuţia, neavând un caracter oficial, nu impune,
odată cu reluarea discuţiilor oficiale, soluţiile la care s‑ar
ajunge. Este, însă, puţin probabil ca exerciţiul de colaborare
amicală care a condus la un rezultat pozitiv să nu aibă o
influenţă pozitivă asupra negocierii propriu‑zise.
7. Avertizează, nu ameninţa!
Dacă, în ciuda eforturilor făcute, perspectiva ca negocie‑

rea să nu se finalizeze pare a fi iminentă, avertizează‑ţi ad‑
versarul asupra consecinţelor unei asemenea finalităţi. Care
este diferenţa dintre ameninţare şi avertizare? Ameninţarea
este o declaraţie de intenţie, subiectivă, care vizează direct

persoana ameninţată. Avertismentul este o punere în gardă
asupra unui pericol potenţial, obiectiv, iar tonul este (sau
trebuie să fie) impersonal, respectuos, chiar amical, în timp
ce ameninţarea presupune un ton personal, agresiv. Aver‑
tizarea trebuie să se facă sub forma unei întrebări de felul
„Ce credeţi că se va întâmpla dacă nu vom ajunge la o în‑
ţelegere?“. Completează apoi răspunsul adversarului cu
propriile tale păreri, iar în final revino la oferta ta subliniind
consecinţele pozitive ale materializării ei.
8. Negociază în scris!
Dacă nu se mai poate face nimic pentru a ajunge la o

înţelegere, propune o ultimă variantă. Această regulă se
bazează pe faptul că este posibil ca tu şi adversarul să fiţi
două firi incompatibile, să vă antipatizaţi, chiar fără să vă
daţi seama şi, mai ales, fără niciun motiv aparent. Din acest
motiv, dialogul nu poate conduce la nimic pozitiv. Aţi de‑
păşit şi faza avertizării, deci nu mai este nimic de făcut.
Nimic referitor la dialog, la contactul direct. Dacă e suficient
interes pentru finalizarea negocierii şi la adversarul tău, pro
pune o ultimă variantă; pune pe hârtie oferta ta şi trans‑
mite‑i-o adversarului pentru a face adnotările referitoare la
punctul său de vedere. Revizuieşte oferta în funcţie de ad‑
notările sale şi fă acest schimb de înscrisuri (pe fax, pe e‑mail
etc.) până când ajungi la o formă de compromis acceptabilă
144 Legea lui OM
sau până constaţi că adversarul nu mai este dispus la nicio

concesie. În acest din urmă caz, forma la care s‑a ajuns
poate constitui o nouă bază de discuţie care merită încer‑
cată prin reluarea dialogului. Poate că de această dată...
9. În inferioritate numerică,
atacă veriga slabă!
Un moment critic într‑o negociere este şi atunci când

negociezi cu mai mulţi adversari, fiecare intervenind în dis
cuţie (spre exemplu, în familie se întâmplă frecvent să
discuţi aceeaşi problemă cu ambii părinţi). Este greu şi neplă
cut! Dar poate fi şi un avantaj, adversarii nefiind înzestraţi
la fel pentru negociere şi nici la fel de fermi sau la fel de
bine pregătiţi. Cine este veriga slabă? Îţi vei da seama după
câteva tatonări şi, de aceea, în această situaţie, introduce‑
rea la negocierea propriu‑zisă trebuie prelungită cât e nevoie.
În momentul în care ai sesizat care este cel mai convenabil
interlocutor pentru tine, i te vei adresa preponderent lui,
ca şi cum ceilalţi nici nu ar exista, indiferent de interven‑
ţiile pe care le fac; deşi le poţi răspunde, te vei adresa tot
„victimei“ tale. Mai mult decât atât, pe parcursul discuţiilor
ai grijă să-l şi complimentezi pe adversar, să‑i cultivi orgo‑
liul. În acest fel ţi‑l transformi într‑un fel de aliat şi vei
observa chiar că el însuşi se va opune contrelor pe care par
tenerii săi le formulează la adresa propunerilor tale. Aceste
situaţii sunt frecvente când, spre exemplu, în calitate de
ofertant, negociezi cu ambii soţi în acelaşi timp. Cine este

veriga slabă? El sau ea? Dacă eşti un El, este foarte posibil
să fie Ea – şi invers. Dar nu obligatoriu!
10. Dacă nu vrea să negocieze, faci trei lucruri:

fii insistent, fii insistent şi... fii insistent!
Un hipnotizator se lăuda unui prieten cu puterile sale

paranormale.
– Uite, vezi balconul ăla? Până număr la 3, va ieşi un
bărbat în pijama şi va cânta la armonică.
– 1, 2, 3.
Nimic. Din nou:
– 1, 2, 3.
Tot nimic. Prietenul deja îl ironiza. Un nou efort de con‑
centrare:
– 1, 2, 3.
Iar la balcon apare un bărbat în pijama care strigă cu
disperare:
– Ce vrei, domnule, dacă nu am armonică!
Aşa este şi în cazul în care îţi doreşti ceva anume, dar cel
de care depinde acel ceva nu este interesat să îţi facă pe plac
pentru că îi lipseşte motivaţia. Insistenţa are mai mulţi
paşi: 1) adresează‑te în scris; 2) acţionează prin intermediul
cunoştinţelor comune care să pună o vorbă bună pentru
ta; 3) fii o „pacoste“ în limitele bunului simţ şi întotdeauna
146 Legea lui OM
cu o vorbă bună sau un zâmbet pe buze. Dacă totuşi nu

are armonică, renunţă înainte de a te compromite.
11. Impulsivitatea controlată are rolul ei.
În situaţia în care este vorba despre o negociere ce pre‑

supune aspecte preponderent emoţionale ale unei probleme,
o izbucnire nervoasă (pe care să o poţi controla şi regiza,
care să fie doar o pierdere aparentă a controlului asupra
comportamentului) poate fi o dovadă de forţă, mai ales dacă
este însoţită şi de o ameninţare pentru care ai argumente
că o poţi pune în practică, ai şanse să obţii ceea ce doreşti.
Sigur că va trebui să ridici vocea, să te răsteşti, dar numai
dacă o asemenea atitudine ţi se potriveşte. Astfel, rişti să
devii ridicol, iar efectul va fi contrar intenţiilor tale.
12. Apelează la mediator!
În unele situaţii, când negocierea se află în impas, o

soluţie ar fi apelul la un mediator acceptat de ambele părţi.
Transferul deciziei asupra altei persoane (fizice sau juridice)
este o practică uzitată inclusiv la nivelul unor negocieri în
afaceri sau chiar la nivel de guverne, regula de bază fiind,
în principiu, aceeaşi. Mediatorul trebuie să discute separat
cu fiecare dintre cele două părţi, după care sugerează o solu‑
ţie. În acest moment există două variante de rezolvare: fie
vă înţelegeţi de la bun început că soluţia dată de mediator

va fi acceptată fără niciun fel de rezerve, fie vă înţelegeţi
că soluţia este doar o bază de discuţii şi veţi continua ne‑
gocierea de la alte premise, însă având drept aliat soluţia
dată de un specialist. Foarte important este ca mediatorul
să fie o autoritate profesională în domeniu, dar şi o auto‑
ritate morală, iar credibilitatea sa să fie maximă, inclusiv în
faţa unor terţi. Chiar dacă acest mediator trebuie plătit, va
fi mai ieftin decât o confruntare în justiţie.
13. Lasă‑i adversarului o cale de scăpare!
Eşti pe punctul de a câştiga necondiţionat o dispută. Ai

însă un adversar orgolios şi încăpăţânat. Cum vei proceda?
Vei încerca să‑l zdrobeşti definitiv, chiar dacă acest lucru
presupune eforturi în plus şi timp pierdut, sau îi vei lăsa o
portiţă de ieşire onorabilă din dispută? Răspunsul la această
întrebare este de găsit în multe pilde din mai toate civiliza‑
ţiile lumii, situaţia fiind una general umană. Să o alegem pe
una dintre cele mai vechi. Un general chinez, încercând să
captureze un grup de rebeli refugiaţi într‑un oraş fortificat,
a încercuit oraşul pregătind asaltul final, care nu putea avea
decât un singur rezultat: nimicirea rebelilor şi a oraşului
împreună cu locuitorii săi. Suveranul său însă i‑a spus:
„Ce crezi că vei obţine prin acest asediu? Duşmanii ştiu
că nu au nicio scăpare, aşa că îşi vor vinde scump pielea.
Vor lupta până la ultimul om. Îţi dai seama câte pierderi
148 Legea lui OM
vei avea şi tu? În plus, vom distruge un oraş care ne aduce

venituri. Asta este strategie? Slăbeşte încercuirea şi lasă un
loc prin care ei ar putea fugi. Fă în aşa fel încât să afle de
existenţa acestei breşe. Fii sigur că vor profita de ea. Când
vor fi împrăştiaţi afară, nu va fi nicio problemă pentru
poterele noastre să‑i prindă cu un minimum de pierderi.“
Pilda este clară. Dă‑i o şansă adversarului aflat în pragul
unei înfrângeri iminente să poată ieşi onorabil din dispută.
Fii sigur că va profita necondiţionat de ea. Câştigul tău va
fi acelaşi, dar această mărinimie se va întoarce cândva în
favoarea ta.
10
Replici la tactici „murdare“
A şa‑numitele tactici „murdare“ nu au nimic în comun

cu principiile ecologiei relaţiilor umane. De aceea, ele
nu sunt prezentate în acest capitol de final al lucrării pen‑
tru a fi folosite, ci pentru a şti cum anume să le contracarezi
eficient, tocmai în spiritul ecologiei relaţiilor umane. Când
sesizezi că adversarul recurge la una dintre tacticile „mur‑
dare“, nu trebuie să te enervezi, nu trebuie să acuzi, nu
trebuie să te simţi jignit. (Atenţie, în secţiunea referitoare
la ecologia relaţiilor umane am arătat că orgoliul este unul
dintre cei mai mari duşmani ai succesului în viaţă!) Trebuie
doar să identifici genul de tehnică „murdară“ folosit şi apoi
să îi administrezi antidotul. Atenţie! Unii folosesc tactici
„murdare“ în cunoştinţă de cauză, în mod voit, pentru a‑şi
atinge scopul. Sunt cei care beneficiază de o pregătire siste
matică în domeniul negocierii şi, dintr‑un motiv sau altul,
cu tine au ales să folosească o tactică „murdară“. Aceştia sunt
uşor de contracarat pentru că sunt inteligenţi şi pentru că
vor recunoaşte în reacţia ta de răspuns că au de‑a face cu
150 Legea lui OM
un adversar cel puţin la fel de bine pregătit ca ei. Astfel, vor

renunţa relativ repede la tactica de început şi se vor adapta
unei negocieri corecte. Alţii, însă, folosesc tactici „murdare“
în mod instinctual, pentru că aşa e caracterul lor. Aceştia
sunt oameni fundamental răi, pe care e bine să‑i eviţi în ge‑
nere, nu doar în negocieri. Dar, pentru că nu noi suntem cei
care stabilim cursul vieţii, inevitabil, această categorie de oa‑
meni va face parte din viaţa noastră. Şi pentru ei există teh‑
nici de contracarare, dar acestea sunt mai ales cele din
spectrul TA pentru că sistemul lor de valori, limitat şi rudi‑
mentar, reacţionează doar la astfel de stimuli „intelectuali“.
Care sunt, însă, tacticile murdare? Ele se pot încadra în
cinci categorii: 1) apucă un deget ca să iei toată mâna; 2)
cere mult ca să obţii cât vrei; 3) ameninţă sau fii nepoliti‑
cos; 4) fă pe încăpăţânatul; 5) foloseşte şiretlicuri.
1. Apără înţelegerile făcute anterior!
Tactica „apucă un deget ca să iei toată mâna“ este mai

puţin agresivă. Ea face parte din arsenalul celor care te pă‑
călesc cu zâmbetul pe buze şi cu slugărnicie şi constă în a
obţine o concesie pe care oricum erai pregătit să o faci, dar
asupra căreia adversarul, mimând o gafă pe care a făcut‑o,
vrea să revină plusând. De aceea, când sesizezi o asemenea
abordare, ai grijă ca fiecare înţelegere la care ai ajuns să fie
dublată de o penalitate în cazul în care adversarul va dori
să revină asupra ei. O altă modalitate de răspuns (în situaţia
în care mai eşti dispus să faci concesii) este ca la fiecare gest

de bunăvoinţă pe care îl faci să ceri ceva în schimb. O
variantă a acestei tactici constă în aceea că, după ce îţi face
o concesie, adversarul revine asupra unei probleme deja
soluţionate, cerând concesii suplimentare. Aceasta este o
dovadă de făţărnicie, de suficienţă, iar dacă ai stabilit
penalităţi (aşa cum am arătat mai sus) pentru revenirea
asupra unor probleme anterior considerate încheiate, fii
inflexibil. De regulă, cu astfel de adversari nu se poate ne‑
gocia în adevăratul sens al cuvântului, ei cedând doar apa‑
rent la solicitările tale. Dacă refuză să recunoască principiul
„asupra unui punct încheiat nu se revine“ (asemănător celui
din şah – „piesa atinsă se mută“), este clar că nu ai un par‑
tener de negociere, ci un adversar care a venit cu lecţia în‑
văţată, care nu negociază, ci îşi impune soluţiile. În acest
caz, părăsirea negocierii este cel mai bun lucru pe care poţi
să‑l faci pentru a nu înregistra o inutilă risipă de timp şi de
nervi. Numai în situaţii rare, când mai poţi ceda ceva, merită
să revii la masa negocierii cu mare atenţie, cesiunea ta fiind
interpretată ca o dovadă de slăbiciune şi vor apărea alte
obrăznicii pe parcursul negocierii.
2. Cere exagerat de mult,

oferă exagerat de puţin!
Tactica „cere mult ca să obţii puţin“ este o tactică

rudimentară de bazar, întâlnită în modul cel mai pur, la
152 Legea lui OM
negustorii orientali, iar în spaţiul nostru socio‑economic,

la ţigani. Întâi îţi testează interesul iar apoi îţi aruncă în
faţă un preţ cu mult peste ce speră să obţină de fapt. Cea
mai potrivită reacţie este să răspunzi cu o contraofertă de
cel puţin două ori mai mică decât ai fi dispus să oferi în
realitate. La un nivel mai înalt, această tactică nu este fun‑
damental diferită, ci doar îmbrăcată în haine mai frumoase.
Reacţia ta însă trebuie să fie alta. La oferta iniţială, evident
mult mai mare (sau mai mică) decât ţi se pare normal, nu
reacţiona în niciun fel, ca şi cum aceasta ar fi atât de ridi‑
colă, încât o tratezi ca pe o glumă de încălzit atmosfera.
Dacă adversarul revine asupra ei, trebuie să te arăţi surprins
şi să spui, spre exemplu: „Dumneavoastră chiar aţi prezen‑
tat o asemenea ofertă ca fiind serioasă? Eu am considerat
că e o glumă. Înainte de a ne opri asupra ei, vă rog să mai
reflectaţi puţin pentru că nu mi se pare o bază serioasă de
discuţie“. Dacă persistă, solicită‑i să‑şi argumenteze pre‑
tenţiile formulate. Nu va fi credibil, ceea ce îl va pune, de
la bun început, într‑o poziţie de inferioritate. În continuare,
va trebui să‑l tratezi ca pe un om care şi‑a pierdut credibi‑
litatea, punându-i fiecare afirmaţie sub semnul îndoielii,
tachinându‑l, având ca argument absurditatea pretenţiilor
iniţiale. În acest moment eşti, în mod evident, pe o poziţie
de superioritate.
3. Nu lua în seamă sau ironizează

agresivitatea adversarului!
Această tactică poate fi aplicată în mod voit, conştient,

pentru intimidare, pentru a te face să te simţi neimportant
sau pentru că este chiar în firea adversarului. În ambele situ‑
aţii, reacţia trebuie să fie una singură. În cazul ameninţărilor
directe sau indirecte, trebuie să le ignori total, comuni‑
cându-i astfel adversarului că eşti o persoană superioară şi
suficient de bine poziţionată încât să nu dai atenţie unei
ameninţări fără nicio finalitate, considerând‑o ca fiind o
glumă nereuşită (ca şi cum un iepuraş ar ameninţa un lup,
tu fiind, evident, lupul). Dacă adversarul revine, îţi vei arăta
surprinderea folosind exprimări de felul: „Oare am înţeles
bine? Dumneavoastră încercaţi să mă ameninţaţi?!“ Dacă
adversarul bate în retragere, continuă negocierea fiind sigur
că nu va mai încerca să sară calul. Dacă persistă în a te ame
ninţa, este cazul să întrerupi negocierea formulând astfel:
„Când veţi fi dispus realmente să discutaţi, vă rog să mă
anunţaţi, deşi nu vă pot promite că voi mai avea timp sau
interes să reluăm această discuţie.“ Din aceeaşi tactică mur‑
dară, alături de ameninţări, fac parte şi încercările de a te
intimida, de a te umili, pentru a‑ţi arăta superioritatea sa
şi a te pune în inferioritate. Astfel, adversarul te poate jigni
prin comportament, spre exemplu, vorbind la telefon în
timpul discuţiei cu tine. Reacţia trebuie să fie imediată şi
puternică, de felul: „Văd că preferaţi discuţiile telefonice.
Doriţi să mă retrag şi să continuăm la telefon?!“ Sau, pur
154 Legea lui OM
şi simplu, scoţi telefonul mobil şi suni un prieten (sau

mimezi că ai sunat) cu care să porţi o discuţie cât timp
vorbeşte şi adversarul tău, ba chiar puţin după ce acesta a
terminat, încheind cu o formulă de genul: „Scuză‑mă, dragă,
trebuie să închid că am ceva de discutat cu un domn şi voi
reveni cât de curând. Te pup, dragă!“ În felul acesta îi trans‑
miţi faptul că nici pentru tine discuţia cu el nu este prea
importantă, aşa cum, de fapt, a încercat el să îţi transmită
prin întreruperea discuţiei pentru a vorbi la telefon.
Un alt comportament la intimidare poate fi ţinuta. Tu
ai venit îmbrăcat ca pentru o discuţie serioasă, arătând ast‑
fel că ai un anume statut şi că, în plus, îţi respecţi adver‑
sarul. El este însă îmbrăcat neglijent sau sport. Reacţia ta
trebuie să fie imediată, de genul: „Mă scuzaţi că am venit
îmbrăcat în costum, dar înainte de a veni aici am trecut pe
la... şi nu puteam să mă îmbrac altfel.“ Este o ironie evi‑
dentă care îl va pune în dificultate, tocmai pentru că el este
în culpă, nu tu. Adversarul te poate însă jigni direct, verbal.
Reacţia de apărare trebuie să fie imediată şi ultimativă. Îi
vei cere să‑şi prezinte scuze sau dacă nu, vei părăsi negoci‑
erea. Dacă nu se scuză, chiar aşa va trebui să procedezi, cu
o formulă de felul: „Domnule, când veţi dori realmente să
discutăm serios şi responsabil, aştept să îmi transmiteţi în
scris scuzele dumneavoastră şi o propunere pentru o nouă
întâlnire.“ Dacă a procedat aşa în mod conştient, tactica sa
fiind astfel demascată, îşi va cere scuze şi veţi continua. Dacă
jignirea este rezultatul unui comportament spontan, izvorât
din natura fiinţei sale, este mai bine să renunţi, chiar dacă
îngaimă o scuză.
4. Ori renunţi, ori renunţ!
Tactica încăpăţânării se rezumă la formula „Ori facem

aşa, ori nu facem deloc!“. Această formulă, cu diversele ei
variante, blochează de fapt orice negociere. Este o formulă
de dictat, de ultimatum. Mai întâi, îi poţi solicita să-şi
argumenteze pretenţia ultimativă. Dacă o face, încearcă să
îi demonstrezi că argumentele sale sunt deficitare şi nu‑i
pot susţine pretenţiile. Dacă refuză să argumenteze, reac‑
ţia trebuie să fie imediată, în felul următor: „Ori renunţaţi
la a‑mi impune punctul dumneavostră de vedere, ori pu‑
nem capăt discuţiei!“ De fapt, punând astfel problema, îi
întorci ultimatumul. Numai că, în cazul tău, el se referă la
propunerea de a continua negocierea fără a face apel la
ultimatumuri, ceea ce îi conferă o puternică încărcătură
pozitivă. Continuarea sau nu a negocierii depinde exclu‑
siv de răspunsul său. Dacă este negativ, nu ai pierdut nimic,
pentru că este clar că adversarul nici nu dorea o negociere,
ci voia să‑şi impună punctul său de vedere prestabilit.
156 Legea lui OM
5. Să nu te intereseze impresia
pe care crezi că o faci adversarului!
Tacticile bazate pe şiretlicuri sunt multe şi cel mai greu

de contracarat întrucât unele se bazează pe manipulări. De
aceea, atunci când depistezi o astfel de tactică, ea trebuie
imediat demascată pentru că, în acest caz, avem de‑a face
aproape exclusiv cu comportamente studiate şi cu negus‑
tori experimentaţi (nu luam în calcul posibilitatea unor
reacţii instinctuale, ca în situaţiile de mai sus). Aceştia, când
vor vedea că au întâlnit un adversar pe măsură, vor reveni
rapid pe poziţiile unui negociator cu bune intenţii, deci
poţi continua negocierea la modul serios. Un astfel de şi‑
retlic, bazat pe manipularea emoţională, se sprijină pe unul
dintre cei mai mari duşmani ai omului: propriul orgoliu.
Dacă adversarului i se pare că te preocupă impresia pe care
crezi că i‑o faci (să nu fii luat drept incult, plictisitor, lipsit
de inspiraţie, stupid etc.), el va devia discuţia tocmai spre
a‑ţi induce astfel de preocupări, distrăgându‑te de la obiec‑
tul principal al discuţiei, pentru a te surprinde apoi nepre‑
gătit. Cum trebuie să procedezi? Simplu! Retează, chiar
brutal, orice tentativă de a devia discuţia.
6. Ignoră atmosfera nefavorabilă negocierii

sau atrage atenţia asupra ei!
Un alt şiretlic folosit pentru a obţine un avantaj în nego

ciere este acela de a crea o atmosferă stânjenitoare. Această
atmosferă poate fi creată fie ca urmare a unor factori de
mediu – fum, zgomot, ambient neglijent etc. –, fie ca ur‑
mare a acţiunii unor factori umani – persoane care întrerup
discuţiile, trec prin spaţiu destinat discuţiilor, persoane
care se amestecă în discuţii etc. Uneori ţi se oferă, pe lângă
obişnuitul ceai şi cafea, alcool sub diverse forme. Refuză‑l
cu o vizibilă indignare! Este o dovadă de lipsă de respect
(nu şi în spaţiul de influenţă rusă, unde este o practică
obişnuită şi acceptată). Cum procedezi în astfel de situaţii?
Există două reacţii recomandate. Dacă eşti suficient de tare,
ignoră o vreme aceste şicane, după care, în funcţie de ele‑
mentul de disconfort dominant, la momentul potrivit, folo
seşte şi tu ironia fină. Dacă nu reacţionează, propune‑i să
vă întâlniţi pe terenul tău arătând foarte clar că ai posibi‑
litatea să creezi un cadru favorabil unor discuţii, ceea ce nu
este valabil în cazul lui. A doua reacţie posibilă este de a-ţi
exprima, de la bun început, indisponibilitatea de a discuta
în condiţiile respective. Este foarte puţin probabil ca, de‑
mascând astfel intenţia de a te şicana prin atmosfera cre‑
ată, adversarul să nu ofere condiţii pentru discuţii civilizate.
Dacă totuşi persistă, trebuie să te retragi cu propunerea de
a răspunde el invitaţiei de a discuta la o dată ulterioară şi
într‑un alt loc.
158 Legea lui OM
7. Nu accepta restrângerea sferei de discuţii!
Dacă înainte de a începe discuţiile adversarul tău îţi pro‑

pune să limitaţi obiectul discuţiei la una dintre probleme
sau la câteva, nu trebuie să accepţi. Este clar că pe el îl
interesează doar acea problemă pe care, dacă o va vedea
rezolvată, o va folosi pentru a evita şi discutarea celorlalte
probleme care alcătuiesc ansamblul situaţiei pe care ţi‑ai
propus să o negociezi.
8. Nu amâna, nejustificat,
o negociere aflată în curs!
Dacă pe parcursul unei negocieri adversarul îţi pro‑

pune să amânaţi continuarea discuţiei, fără niciun motiv
sau având un motiv care ţi se pare a fi nerelevant, nu ac‑
cepta. E posibil ca solicitarea să fie premeditată şi să urmă‑
rească ceva ce nu poţi anticipa, dar care oricum va fi în
defavoarea ta. În mod sigur, adversarul urmăreşte să câştige
timp, dar oare pentru ce? Dacă reuşeşti să afli răspuns la
această întrebare, poţi fi de acord. Dacă nu, refuză politicos
invocând un motiv sau altul, cât mai plauzibil şi fără nicio
legătură directă cu negocierea (spre exemplu, că ai multe
alte probleme care te împiedică să vă reîntâlniţi pentru a
relua discuţiile).
9. Devino prudent când eşti asigurat

în repetate rânduri că totul este în regulă.
Dacă sesizezi că, pe parcursul negocierii, adversarul tău

te asigură în mod repetat că totul este bine, că nu trebuie
să îţi faci probleme, trebuie să devii prudent. Este o tactică
prin care adversarul încearcă să îţi adoarmă simţurile şi să
te surprindă cu o propunere în avantajul său ori să revină
asupra unei înţelegeri anterior stabilite. În astfel de situaţii,
trebuie să îi soliciţi să îţi detalieze pe ce anume se bazează
când îţi dă astfel de „asigurări ferme“ (spre exemplu, cu o
întrebare de genul: „Pe ce anume se bazează siguranţa şi opti
mismul tău?“). Obligat să îţi dezvăluie ce îl face atât de sigur
în privinţa „binelui“ tău, este foarte probabil să fie pus în
dificultate şi să nu poată oferi argumente credibile. În acest
moment se va afla într‑o evidentă situaţie de inferioritate
şi nu va mai fi tentat să încerce să te păcălească.
10. Refuză continuarea discuţiei

cu un alt negociator!
Pe parcursul unei negocieri mai complexe, se poate în‑

tâmpla ca, după ce ai repurtat un succes parţial, adversarul
tău să se retragă sub un pretext sau altul şi să‑ţi propună
un nou negociator. Această „tactică murdară“, destul de
rafinată de altfel, nu trebuie acceptată. Noul negociator, sub
pretextul că este învestit cu prerogative depline asupra
160 Legea lui OM
întregii negocieri, va dori să revină asupra unor puncte pe

care deja le‑ai încheiat în favoarea ta. Ca urmare, pentru a
nu intra în joc şi pentru a nu pune sub semnul întrebării
ceea ce deja ai obţinut, trebuie să refuzi ferm schimbarea
negociatorului, solicitând să continuaţi discuţiile la un mo‑
ment ulterior. O altă tactică de răspuns este să accepţi
schimbarea negociatorului sub rezerva de a nu se reveni,
în niciun fel, asupra celor stabilite cu negociatorul anterior.
Dacă adversarii nu acceptă, poţi să te retragi liniştit şi fără
regrete de la negociere, fiind clar faptul că primul negocia‑
tor ţi‑a făcut o concesie pe care nu mai vor să o accepte şi,
prin urmare, vor să întoarcă rezultatul final al negocierii în
favoarea lor.
11. Fii suspicios cu ofertele

foarte avantajoase pentru tine!
Scopul nemărturisit al unei asemenea tactici murdare

(tactica „deschiderii la mic“) este de a te determina să nu
mai cauţi alte oferte, devenind astfel captiv. În acest mo‑
ment, adversarul va încerca să revină, într‑un fel sau altul,
asupra ofertei iniţiale, de regulă sub pretextul că ceva a fost
greşit înţeles sau că au fost comise erori. În acest fel, prac‑
tic adversarul va anula, în mare parte, avantajele iniţiale
ale ofertei. Cum trebuie să procedezi în astfel de cazuri?
În primul rând, să fii prudent. Iar în această situaţie, pru‑
denţă înseamnă să nu renunţi şi să păstrezi legătura şi cu
alţi ofertanţi. În al doilea rând, prudenţă înseamnă să îi

soliciţi în scris condiţiile ofertei. În acest fel limitezi posi
bilitatea revenirii asupra ofertei iniţiale sub pretextul că a
fost greşit înţeleasă. În cele din urmă, dacă adversarul se încă
păţânează să revină asupra ofertei iniţiale, foloseşte „asul
din mânecă“, respectiv oferta concurentă, atrăgând atenţia
că este posibil să o preferi şi din raţiuni morale (având în
vedere că adversarul a încercat să te păcălească cu această
tactică murdară).
12. Nu tot ceea ce este mult

este şi bun sau adevărat.
„Non multa, sed multum“, spunea pedagogul şi retorul

latin Marcus Fabius Quintilianus. În poziţia ta de vânză‑
tor, este posibil ca adversarul, în calitate de cumpărător, să
folosească tactica „deschiderii la mare“. Adică, îţi oferă ini‑
ţial un preţ atât de bun, încât alungă orice cumpărător onest
care i‑ar putea fi rival. Când se asigură de exclusivitate, va
găsi tot felul de pretexte pentru a scădea din preţ. Cum te
poţi proteja de o astfel de tactică? În primul rând, nu tre‑
buie să te laşi amăgit de astfel de oferte. Când acestea sunt
cu mult peste aşteptările tale, este foarte probabil să ţi se
întindă o cursă. De aceea, trebuie să fii suspicios şi să pui
câteva întrebări auxiliare cu ajutorul cărora să încerci să
deduci motivaţia reală a unei astfel de oferte. Este un şme‑
cher sau este, pur şi simplu, un necunoscător care se va
162 Legea lui OM
păcăli? Cum iniţial nu poţi şti în faţa cărei variante te afli,

nu respinge niciuna dintre celelalte oferte mai puţin atră‑
gătoare, dar poate mai oneste. Iar când adversarul întrece
limita prin pretenţiile sale, apelează fără reţinere mai întâi
la ameninţarea cu recurgerea la o altă ofertă, apoi chiar op‑
tează pentru ea, căci adversarul vrea să te păcălească.
13. Omul bun şi omul rău!
Dacă negociezi simultan cu două persoane, este foarte

probabil ca ele să încerce să aplice tactica „omul bun şi
omul rău“. În ce constă aceasta? „Omul bun“ va fi întotdea
una mai conciliant, mai înclinat, în mod vizibil, să îţi ac‑
cepte pretenţiile, iar cel rău va interveni mereu împotriva
colegului său, disputa practic mutându‑se între cei doi, ca
şi cum unul ţi‑ar fi prieten, iar celălalt, duşman. De regulă,
o astfel de poziţie este „justificată“ de „ceva“ (cel mai ade‑
sea inventat) care te apropie de unul dintre ei. Spre exem‑
plu, sunteţi din acelaşi oraş sau aţi învăţat la aceeaşi şcoală,
aţi făcut acelaşi sport în tinereţe sau aveţi aceeaşi pasiune
(pentru sport, muzică etc.). Bazându‑se pe „liantul“ inven‑
tat, „omul bun“, prin atitudinea lui, îţi va slăbi propria
apărare, te va face mai fragil pentru că şi tu vei fi tentat să‑i
iei apărarea în faţa „omului rău“, cedând în cazul anumitor
pretenţii formulate anterior. În acest fel, vei lăsa de la tine
lucruri pe care, la începutul discuţiei, nici nu ai fi acceptat
să le cedezi. Cum te poţi proteja de o asemenea tactică, nu
numai murdară, ci chiar parşivă, pentru că ea face apel la

tot ceea ce este mai bun în tine pentru a‑l apăra pe unul
dintre adversarii tăi de celălalt? Sunt două metode, amân‑
două bune, din care însă vei alege în funcţie de abilităţile
tale de comunicare. Dacă eşti un om cu o exprimare mai
riguroasă, un om pragmatic, trebuie să le spui celor doi că
tu cunoşti această tactică la fel de bine ca ei şi că doreşti o
relaţionare corectă, solicitându‑le să înceteze „show‑ul“ din
lipsă de spectatori. În mod normal, adversarii vor reveni la
negocierile corecte. Dacă eşti un actor amator căruia îi plac
calambururile sociale, trebuie să le intri în joc punând paie
pe foc. Adică, în loc de a ţine partea „omului bun“ renun‑
ţând la unele pretenţii, aşa cum se aşteaptă ei să procedezi,
îl susţii în contrele sale pe „omul rău“, întărindu-i argu‑
mentaţia. În scurt timp, „omul rău“ va fi în dificultate şi
vor trebui să abandoneze această tactică pentru că nu vor
obţine nimic de la tine. Această metodă este frecvent apli‑
cată la interogatorii şi de aceea i se mai spune „tactica po‑
liţistul bun şi poliţistul rău“.
14. Să îţi fie milă doar de cei demni!
Este posibil ca, în anumite situaţii, adversarul să apeleze

la compasiunea ta. El poate invoca o poveste înduioşătoare
pe care să o iei în seamă pentru a‑i satisface dorinţa. Este
greu de oferit o soluţie universală de rezolvare a unei astfel
de situaţii, dar nu trebuie să uiţi că adevăratele drame sunt
164 Legea lui OM
trăite cu demnitate. Într‑o astfel de situaţie este bine să

cedezi. Nu însă şi în cele în care oamenii se înjosesc. Atunci
ar trebui să îţi pui întrebarea „Ce caut eu aici?“ şi să ieşi cât
mai repede din „decor“.
Important!
Să nu faci greşeala de a crede că, odată ce ai terminat această carte, ai
devenit un bun negociator. Vechile deprinderi şi impulsurile primare vor ră‑
mâne, în continuare, dominante. De aceea, dacă într‑adevăr îţi doreşti să fii
un om care să aibă cele mai bune soluţii pentru toate situaţiile de viaţă care
implică negocieri, va trebui să revii adesea la lectură pentru că noile şi râvnitele
deprinderi nu se pot forma decât prin exerciţiu. Şi mai mult decât atât, să
completezi lectura acestei lucrări cu cât mai multe dintre cele pe care le găseşti
în bibliografie sau cu multe altele pe care le vei întâlni în cele mai frumoase
magazine din lume – cele de cărţi.
Şi mai important: citeşte postfaţa! Vei afla nişte lucruri extraordinare.

Postfaţă
Reţeta fericirii
C u puţin timp în urmă, absolut întâmplător, am primit

pe e‑mail, de la un prieten, un filmuleţ de 15 minute
realizat în noiembrie 2015, ce prezenta rezultatele unei
cercetări sociologice absolut extraordinare realizate la Har‑
vard University, cercetare intitulată – „Studiul Harvard
asupra dezvoltării adulţilor“ (Harvard Study of Adult
Development), realizată pe parcursul a 75 de ani (căutaţi‑l
pe internet!). Cu adevărat uluitor. Studiul a debutat în anul
1938 pe un eşantion de 724 de tineri (bărbaţi), jumătate
dintre ei studenţi în anul al II‑lea, cealaltă jumătate fiind
tineri din cel mai sărac cartier din Boston, din familii sărace
şi dezavantajate.
Studiul îşi propunea să facă lumină într‑una dintre cele
mai dezbătute probleme ale vieţii: care este cel mai impor‑
tant lucru în viaţa unui om? Ce anume poate genera feri‑
cire, menţinerea stării de sănătate, a formei fizice şi psihice
la vârste înaintate?
Prezentatorul rezultatelor studiului, Robert J. Waldinger,
psihiatru şi profesor la Harvard Medical School, care este
166 Legea lui OM
şi cel de‑al patrulea director al acestui proiect, a arătat că

şi la debutul studiului, dar şi pe parcursul anilor, în paralel,
eşantioane de tineri cu vârstele cuprinde între 25 şi 35 de
ani erau chestionate privitor la ceea ce considerau a fi suc‑
cesul în viaţă. Cu foarte mici variaţiuni, răspunsurile indi‑
cau banii (80%), cariera, celebritatea şi satisfacţia în muncă
drept obiectivele cele mai importante şi a căror împlinire
ar conduce către starea fericire pe care şi‑o doreşte fiecare
om. La momentul prezentării rezultatelor studiului, din
cei 724 de subiecţi (dintre care unul ajunsese Preşedintele
Statelor Unite), mai erau în viaţă 60, cu toţii trecuţi de 90 de
ani. Pe parcursul celor 75 de ani, subiecţilor li s‑au făcut
analizele medicale complete, s‑a discutat sistematic cu pă‑
rinţii lor şi cu ei, iar la fiecare doi ani se realizau interviuri
complexe care, pe măsură ce în viaţa acestora surveneau
schimbări importante (căsătorii, copii, nepoţi), se extindeau
şi asupra partenerilor de viaţă, rudelor, colegilor de serviciu,
prietenilor etc. S‑au acumulat astfel zeci de mii de pagini
de informaţii care, prelucrate, au dezvăluit o realitate apa‑
rent surprinzătoare: starea de mulţumire, de împlinire, de
fericire şi starea bună de sănătate până la vârste înaintate
este dată de relaţiile interumane bune. Acestea se exprimă prin
cantitate („legăturile sociale induc starea de bine, singurăta‑
tea ucide“), dar şi prin calitate („doar relaţiile interumane
bazate pe încredere şi respect reciproc au caracter protectiv
şi sunt benefice sănătăţii fizice şi mentale“).
Subiecţii experimentului care, pe parcursul vieţii lor, au
acordat atenţie relaţiilor cu cei din jur – familie, prieteni,
Postfaţă. Reţeta fericirii 167
colegi de serviciu, vecini – s‑au declarat cei mai mulţumiţi

de viaţa lor, depăşind fără crize majore loviturile inerente
ale vieţii şi care au ajuns sănătoşi la vârste înaintate. Nici
banii, nici faima, nici cariera şi nici realizările în muncă nu
au avut efecte comparabile asupra satisfacţiei în viaţă pe
măsura celor generate de relaţiile interumane bune, iar în
lipsa acestora ele nu au putut genera sentimentul de fericire,
ci doar pe cel de relativă şi temporară mulţumire.
Aceasta este concluzia studiului. Simplă şi surprinză‑
toare. Un studiu întins pe durata a 75 de ani s‑a finalizat
prin nişte concluzii expuse într‑o prezentare de mai puţin
de 15 minute. De fapt, toate lucrurile cu adevărat impor‑
tante sunt simple şi uşor de înţeles. Drumul către descope‑
rirea lor este însă extrem de laborios. A fost nevoie de un
studiu întins pe 75 de ani pentru a ajunge la înţelegerea celei
mai importante probleme de viaţă: ce înseamnă fericirea şi
cum poate fi ea dobândită? Iar răspunsul, formulat în doar
câteva cuvinte – cultivarea relaţiilor interumane bune –, este
foarte puţin cunoscut şi va rămâne, în continuare, inaccesi‑
bil majorităţii tinerilor care, aflaţi la începutul vieţii, îşi vor
dori bani, carieră, notorietate şi, eventual, împliniri în
munca pe care o desfăşoară, ignorând importanţa relaţiilor
interumane bune. Cine ar fi interesat să le promoveze când
mecanismele pe care se bazează societatea consumatoristă
promovează tocmai banul, notorietatea, cariera?!
Tu, care deja ai citit această carte ce te îndeamnă la a
promova relaţii interumane bune, bazate pe Legea lui OM,
văzând acum rezultatul acestui studiu, este imposibil să
168 Legea lui OM
nu tresari, la fel cum am făcut şi eu, pentru că – nu îmi

imaginam până să aflu de Harvard Study of Adult Deve‑
lopment – este foarte probabil ca această cărticică a mea,
care pune bazele „ecologiei relaţiilor umane“, să îţi ofere
ceea ce toată lumea îşi doreşte: reţeta fericirii în viaţă.
Acest extraordinar studiu ne‑a arătat nu numai că fericirea,
ca o constantă a vieţii (nu doar „clipele“ de fericire), există,
dar ne şi explică ce înseamnă. Aici, în acest punct, cărticica
mea s‑a întâlnit cu Harvard Study of Adult Development –
ea promovează exact ceea ce studiul afirmă că este funda‑
mentul fericirii şi împlinirii în viaţă: relaţii interumane bune,
pentru că mă comport faţă de „celălalt“ aşa cum îmi doresc
să se comporte el faţă de mine.
Încântat de această asociere pe care am făcut‑o, am în‑
cercat să văd dacă se poate stabili o conexiune între capa‑
citatea de a promova relaţii interumane bune şi nivelul de
inteligenţă al oamenilor. Diferitele interpretări date inteli‑
genţei nu m‑au satisfăcut însă niciodată, atâta vreme cât
inteligenţa era asociată cu reuşita în viaţă sau cu nivelul
de instruire, iar eu am întâlnit frecvent oameni pe care îi
consider nu foarte inteligenţi, dar care au şi situaţii mate‑
riale excelente şi studii înalte. O căutare inspirată pe inter‑
net m‑a dus la Carlo M. Cipolla (1922 – 2000), despre care
am aflat că este autorul unui eseu intitulat The Basic Low
of Human Stupidity, apărut în 1976, în limba engleză, deşi
autorul, aşa cum îl trădează şi numele, este un italian, re‑
putat istoric, pasionat de economie şi profesor la mai multe
universităţi de renume din Europa şi Statele Unite. Pe lângă
cele două pasiuni, Cipolla este un mare inamic al prostiei

şi proştilor, ceea ce l‑a determinat să scrie acest eseu, care
nu are mai mult de 50 de pagini şi se citeşte cu plăcere în
aproximativ două ore. După această lectură ai satisfacţia
că, în sfârşit, ştii ce înseamnă prostia, cum o identifici şi,
mai ales, cum să te fereşti, atât cât se poate, de efectele ei
extrem de nocive atât în plan personal, cât şi la nivelul
societăţii, în funcţie de nivelul la care ea se manifestă. Şi,
după lectură, o nouă revelaţie: Legea lui OM se intersec‑
tează şi cu acest fabulos eseu.
Să vedem însă cum şi unde anume. Cartea a apărut în
2014 şi în limba română, însă pentru a traduce stupidity,
termenul ales a fost „imbecilitate“. Până şi translatorul
Google traduce stupidity prin „prostie“, şi nu „imbecilitate“.
De ce este greşit? Pentru că imbecilitatea este o deficienţă
mintală gravă, caracterizată prin incapacitatea de a depăşi
nivelul intelectual al vârstei preşcolare (imbecilul nu ajunge
să scrie sau să citească), în timp ce prostia este o trăsătură
fără nicio legătură cu nivelul de dezvoltare intelectuală. Să
vedem, aşadar, ce ne spune Cipolla.
Acesta a scris, aşa cum spuneam, doar 50 de pagini des‑
pre prostie, dar fiecare afirmaţie are în spate cercetări
multiple şi ample. Nu şi‑a complicat cititorii invocându‑le
explicit şi intrând în conţinutul lor. Cine vrea să creadă, bine,
cine nu, tot bine. Eu îl cred şi mă declar mulţumit. Acum
ştiu ce înseamnă atât prostia, cât şi inteligenţa.
Cât a urât Cipolli prostia poţi deduce din citatul următor
(evident că am corectat traducerea): „Prostia umană – una
170 Legea lui OM
dintre cele mai puternice şi întunecate forţe care împiedică

fericirea şi progresul omenirii, mai influentă decât Mafia,
decât complexul militaro‑industrial, decât comunismul,
care acţionează ca un grup neorganizat, neconsfinţit, care
nu are nici conducător, nici preşedinte, nici reguli, dar care
reuşeşte totuşi să opereze în perfectă armonie, ghidat parcă
de o mână nevăzută, de aşa natură încât activitatea fiecă‑
rui membru consolidează eficacitatea activităţii celorlalţi
membri. Prostia este una dintre cele mai puternice şi întu‑
necate forţe ce împiedică fericirea şi progresul omenirii.“
(pp. 15–16)
Cipolla îi defineşte pe proşti în funcţie de rezultatele
interacţiunii dintre aceştia şi alţi oameni, dintre aceştia şi
societate şi dintre aceştia şi mediul înconjurător. Teoria sa
asupra prostiei se fundamentează pe cinci Legi.
Prima lege a prostiei sună ca un avertisment şi ne spune
că numărul proştilor în viaţă este mereu şi inevitabil sub‑
estimat de toată lumea. Câtă dreptate are, mi‑am zis. De
câte ori am avut neplăcuta surpriză să constat că oamenii
pe care îi creditam cu încredere s‑au dovedit a fi şi proşti, şi
răi (se ştie din bătrâni că prostia şi răutatea merg mână în
mână, după cum spune proverbul: „Prostul, dacă nu‑i fu‑
dul, parcă nu e prost destul“)! De câte ori nu mi‑am propus
să îmi schimb atitudinea şi să-mi bănuiesc cunoscuţii de
prostie şi răutate pentru că şansele de a mă înşela sunt mai
mici decât dacă plec de la premisa că sunt inteligenţi şi au
intenţii bune. Mulţumesc, Cipolla! Mi‑ai confirmat că aşa
trebuie să fac. Cu puţine exerciţii, am şi reuşit.
Care este procentajul de proşti? Cipolla este foarte pe‑

simist. Mai întâi ne spune că nu poate fi estimat şi apoi că,
dacă încercăm o estimare, oricare ar fi aceasta, ea oricum
va fi mai mică decât realitatea. Aşadar, sunt mulţi, după
cum spune această primă lege a prostiei, mai mulţi decât
putem să ne imaginăm. Şi asta doar din cauza bunului
simţ pe care persoanele inteligente, de regulă, îl posedă şi
care le împiedică să se raporteze la semenii lor altfel decât
s‑ar raporta la ei înşişi.
Cea de‑a doua lege vine să spulbere mitul privitor la
legătura dintre prostie şi carieră, nivelul de instruire sau
reuşitele materiale în viaţă. De acum înainte, formulări de
felul „Cum poate fi prost, că doar a făcut două facultăţi?“,
„Cum să‑l faci prost pe un academician? “, „Cum să fie
prost când a câştigat milioane?“, „Cum să fie prost, că doar
este profesor universitar şi îi învaţă pe alţii?“ etc. trebuie
să dispară din vocabularul oamenilor inteligenţi. Cipolla
ne spune că o persoană poate fi proastă independent de
orice altă însuşire. Pur şi simplu, proştii se nasc proşti! Pros‑
tia este ereditară. Această lege a prostiei îl determină pe
Cipolla să nege o doctrină promovată atât de democraţia
occidentală, cât şi de comunism, şi anume că oamenii sunt
egali de la natură. „Eu am o obiecţie în legătură cu această
teorie“, afirmă Cipolla, „sunt ferm convins, după ani de
observaţii şi experimente, că oamenii nu sunt egali, că unii
dintre ei sunt proşti, în vreme ce alţii, nu, iar această dife‑
renţă nu depinde de factori şi influenţe culturale, ci pur
şi simplu de ereditate. La fel cum o persoană se naşte cu
172 Legea lui OM
părul roşcat, tot aşa se naşte şi un om prost; apartenenţa

la mulţimea (în sens matematic, n.a.) proştilor este la fel
ca apartenenţa la o anumită grupă sanguină.“ (pp. 23‑24)
Mergând mai departe cu raţionamentul, Cipolla observă
nu numai că proştii se nasc proşti, ci şi că acest proces este,
asemenea altora (ca, spre exemplu, faptul că oriunde în
lume, procentul de nou-născuţi băieţei este cu puţin mai
mic decât cel al fetiţelor, de circa 51%), o constantă care
ţine de legea numerelor mari. „Natura reuşeşte să menţină
constant procentul de proşti, indiferent de mărimea gru‑
pului în cauză.“ (p. 24)
Numeroase experimente ştiinţifice au demonstrat că
între educaţie şi prostie nu există absolut nicio corelaţie,
procentul de proşti fiind acelaşi de la gunoieri, muncitori,
ingineri, profesori, studenţi până la academicieni şi câştigă
tori ai Premiilor Nobel. „Mi‑a fost greu să accept şi să asi‑
milez această idee, dar concluzia studiului a dovedit că este
indiscutabil adevărată“ (p. 26), afirmă Cipolla.
Am ajuns acum la cea de‑a treia lege a prostiei, poate cea
mai importantă pentru cărticica mea. Cipolla o numeşte
regula de aur întrucât ea defineşte înţelesul prostiei (noţiunii
de prostie) plecând tocmai de la relaţiile interumane. În
acest punct, excepţionalul eseu al lui Cipolla se apropie de
lucrarea mea şi oferă o concluzie extraordinară, pe care,
chiar dacă o intuiam, nu aveam nici fundamentul, nici cu‑
rajul să o afirm.
Dar să mergem mai departe. Prostia este, aşadar, un dat
de la natură, care se exprimă şi se afirmă în relaţiile proştilor
cu ceilalţi oameni. Din punctul de vedere al relaţionării,

afirmă Cipolla, oamenii se află pe o axă, de la „oameni
pentru care orice contact cu o altă persoană este un rău
necesar“ până la „oameni care, pur şi simplu, nu pot trăi
pe cont propriu“ (p. 29), adică de la singuratici asociali
până la super‑gregari. Din acest punct de vedere, al relaţii‑
lor interumane (Cipolla consideră, pe bună dreptate, chiar
şi refuzul sau abţinerea de a relaţiona tot ca pe o relaţionare
pentru că aceste atitudini sunt de natură să producă
efecte), fiecare om are un „cont social“ (extraordinară no‑
ţiune introdusă de Cipolla) pe care îl „împarte“ cu cei cu
care interacţionează, în care se „înregistrează“ rezultatele
interacţiunii, pe toate planurile, cu ceilalţi indivizi, iar re‑
zultatele se cuantifică în „câştiguri“ sau „pierderi“. „Orice
acţiune, sau lipsă de acţiune, ne aduce un câştig sau o pier‑
dere în acel cont“, afirmă Cipolla, „şi, în acelaşi timp, con‑
duce la o pierdere sau la un câştig în contul altcuiva“ (p. 30).
Pentru simplificare, să luăm un individ oarecare, să‑i spu‑
nem Popescu. Axa O‑X exprimă avantajele pe care Popescu
le dobândeşte ca urmare a propriilor lui acţiuni, deci ale
interacţiunii sale cu alte persoane. Axa O‑Y reprezintă avan
tajele pe care o persoană sau un grup de persoane le obţine
ca urmare a interacţiunii cu Popescu. În urma interacţiunii
lui Popescu cu alte persoane, Popescu poate să înregistreze
în contul său social, câştiguri, pierderi sau nimic (nici pier‑
dere, nici câştig). La fel şi celelalte persoane care interacţi‑
onează cu Popescu.
174 Legea lui OM
Din interacţiunea dintre Popescu şi Ionescu poate re‑

zultă una dintre cele 4 situaţii posibile:
1. Popescu câştigă şi Ionescu câştigă.
2. Popescu câştigă şi Ionescu pierde.
3. Popescu pierde şi Ionescu câştigă.
4. Popescu pierde şi Ionescu pierde.
De remarcat faptul că decizia asupra rezultatului unei
interacţiuni (dacă este câştig sau pierdere) este luată de fie
care pentru sine. Popescu decide, pentru sine, dacă a obţi
nut un avantaj din relaţia cu Ionescu, tot aşa cum Ionescu
decide pentru sine, indiferent de ceea ce crede Popescu.
Conform celor patru tipuri de interacţiuni umane, Cipola
stabileşte 4 categorii de oameni. (Atenţie, această tipologie,
exprimată puţin altfel, este de găsit şi în debutul secţiunii
Ecologia relaţiilor umane!). Mergând pe exemplul cu Popescu,
acestea sunt:
- dacă Popescu câştigă din relaţia cu Ionescu, dar şi Io‑
nescu câştigă, atunci Popescu a acţionat ca un om in-
teligent – cadranul I;
- dacă Popescu câştigă, iar Ionescu pierde, Popescu a ac‑
ţionat ca un răufăcător – cadranul R;
- dacă Popescu pierde, iar Ionescu câştigă, Popescu a ac‑
ţionat ca un naiv (tradus ca „neajutorat“, ca un om
care nu se poate descurca de unul singur) – cadranul N;
- dacă Popescu şi Ionescu pierd, Popescu a acţionat ca
un prost – cadranul P.
De aici şi definiţia prostului: „Un prost este un om care
îi cauzează pierderi altui om sau unui grup de oameni, fără
Contul social al lui Popescu în relaţia cu Ionescu
Y
+
Ionescu Ionescu
N I
Popescu Popescu
O +X
Popescu Popescu
P R
Ionescu Ionescu
‑
176 Legea lui OM
a câştiga nimic în schimb, uneori chiar suferind pierderi de

pe urma acţiunilor sale.“ (p. 38). Am ajuns astfel la punctul
de convergenţă dintre eseul lui Cipolla şi Legea lui OM. Iar
acest punct de convergenţă nu este în definiţia prostului, ci
în definiţia dată inteligentului. Inteligent este, aşadar, un
om care, în interacţiunea cu ceilalţi oameni, îşi aduce un câş‑
tig atât lui însuşi, cât şi celor cu care interacţionează.
Cui se adresează ecologia relaţiilor umane? Celor care
acceptă în raporturile cu ceilalţi principiul fundamental
al unui schimb echitabil de relaţii bazate pe principiul că
îi ofer celuilalt tot ceea ce îmi doresc să mi se ofere mie sau,
altfel spus, mă comport cu cei din jurul meu exact aşa cum
doresc să se comporte ei cu mine. Caracterizându‑i pe cei
care acceptă un astfel de comportament, spuneam că sunt
în primul rând respectuoşi, în al doilea rând serioşi şi, în al
treilea rând, au toţi cei „7 ani de acasă“. Nu am avut nici
fundamentul şi nici curajul să afirm că, în plus, aceşti oa‑
meni nu pot fi decât inteligenţi. A făcut‑o însă Cipolla.
Oamenii care sunt capabili să interacţioneze astfel încât
să le producă satisfacţii atât lor, cât şi celor cu care inter‑
acţionează, sunt oamenii inteligenţi. Şi, dacă mai ai nevoie
de o confirmare în plus, te rog să‑ţi aminteşti mottoul Capi
tolului II al lucrării mele.
Te poţi simţi foarte bine! Tocmai ai terminat de citit

o carte care, potrivit extraordinarului Harvard Study of
Adult Development, îţi dezvăluie „reţeta fericirii“: relaţiile
interumane bune. Potrivit eseului lui Cipolla, The Basic Low
of Human Stupidity, accesul la această adevărată stare de

fericire nu le este dat decât persoanelor inteligente, printre
care te afli şi tu.
Mult succes pe drumul dobândirii unei vieţi cu adevă‑

rat fericite!
Bibliografie
Anderson, Walter, Curs practic de încredere. Şapte paşi spre împli

nirea personală, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 1999
Cristophe, André şi François, Lelord, Cum să ne purtăm cu perso
nalităţile dificile, Editura Trei, Bucureşti, 2000
Bourbeau, Lise, Ascultă‑ţi corpul – prietenul tău cel mai bun, Editura
Niculescu, Bucureşti, 2000
Carnegie, Dale, Secretele succesului. Cum să vă faceţi prieteni şi să
deveniţi influent, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 1997
Carnegie, Dale, Cum să vorbim în public, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 1997
Cava, Roberta, Comunicarea cu oameni dificili,
McGrow, Phillip, Strategii de viaţă, , Editura Curtea Veche, Bucu
reşti, 2000
Cotter, Carolyn şi George, H. Green, , Cum să neutralizaţi agreso
rii, şefii şi brutele din viaţa voastră, Editura Trei, Bucureşti, 2000
Cuilemburg, Van, Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucu‑
reşti, 2000
Curry, J.E., Negocieri internaţionale de afaceri, Editura Teora, Bucu
reşti, 2000
Giblin, Les, Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea
Veche, Bucureşti, 2000
180 Legea lui OM
Haddou, Marie, Cum să spui nu acasă, la serviciu, prietenilor, in viaţa

de zi cu zi, Editura Trei, Bucureşti, 2000
Hill, Napoleon, Puterea de convingere, Editura Curtea Veche, Bucu
reşti, 2000
Hill, Napoleon, Succesul şi atitudinea, Editura Curtea Veche, Bucu
reşti, 2000
Johnson, Spencer, DA sau NU, Editura Curtea Veche, Bucureşti,
2000
Hill, Napoleon şi Clement Stone, Succesul şi atitudinea, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2002
Hoff, Ron, Regulile unei prezentări de succes, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2000
Krasne, Margo, T., Munca de lămurire... o artă – Invăţaţi să convin
geţi!, Editura Antet, Bucureşti, 2000
Maxwell, John C.; Dornan, Jim, Cum să devii o persoană influentă.
Cum să ai un impact pozitiv asupra vieţii altora, Editura Amaltea,
Bucureşti, 2000
McCord, Robert; Luţă, Lavinia, Iulia; Popescu, Marcel, N., Straton,
George, Arta de a negocia, Editura Rentrop & Straton, Bucu‑
reşti, 1996
Mucchielli, Alex, Arta de a comunica. Metode, forme si psihologia
situaţiilor de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2000
Peale, Norman, Vincent, Forţa gândirii pozitive, Editura Curtea
Peale, Norman, Vincent, Spune „pot“ şi vei putea!, Editura Curtea
Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere in afaceri, vol. I
şi II, Editura Polirom, 2000
Bibliografie 181
Scott, Steven K., Paşi simpli către vise imposibile. Cele cincisprezece
secrete ale oamenilor de succes, Editura Curtea Veche, Bucu‑
reşti, 2000
Schafer, Claudia, Limbajul corpului, Editura Niculescu, Bucu‑
reşti, 2001
Quain, Bill, 10 reguli de încălcat & 10 reguli de urmat, Editura Curtea
Walther, George, R., Influenţa limbajului pozitiv, Editura Curtea
McGrow, Phillip, Strategii de viaţă, Editura Curtea Veche, Bucu‑
reşti, 2000
Cuprins
Ad argumentum
Relaţiile interumane bune se pot învăţa / 7
Partea I
Ecologia relaţiilor interumane
1. Ce este „Ecologia relaţiilor interumane“

şi pentru cine este această lucrare / 15
2. Regulile de bază
ale abordării celorlalţi / 18
3. Cum să obţii comportamentul dorit

de la oamenii cu care vii în contact / 29
4. Cum să le creezi
o impresie bună celorlalţi / 36
5. Cum să‑ţi faci mulţi prieteni / 40
6. Tehnici ale conversaţiilor de succes / 48
7. Arta de a convinge –
tehnica impunerii propriei păreri / 52
8. Arta de a‑i asculta pe ceilalţi
(„Magia albă“) / 54
9. Lucruri „mărunte“, dar de mare

importanţă pentru părerea celorlalţi despre tine / 57
Partea a II‑a
Reguli ale negocierilor de succes
1. Conceptul de „negociere“ / 63
2. Tactici de abordare ale negocierii / 65
3. „Regulile de aur“ ale negocierii / 67
4. Reguli ale comunicării în negociere / 90
5. Reguli pentru ambientul negocierii / 112
6. Reguli specifice negocierilor comerciale / 119
7. Particularităţi ale negocierii cu străinii / 125
8. Particularităţi ale negocierii pe bază de contracte scrise

şi cu funcţionari publici / 131
9. Reguli pentru depăşirea momentelor critice / 138

10. Replici la tactici „murdare“ / 149
Postfaţă. Reţeta fericirii / 165
Bibliografie / 179
Cărți apărute la Editura For You
Adrian Butash • Binecuvântează această hrană

Alain Gavriluțiu • Bube amare
Alan Cohen • Ne e suficient
Alberto Villoldo • Cele patru introspecții
• Inițiere și iluminare
Amit Goswami • Creativitate cuantică
Anca Rădulescu • Puternică și frumoasă
Andrew Harvey • Speranța
Angelique Du Toit • Stai drept într-o lume care se destramă
Anthony de Mello • Conștiența
Atasha Fyfe • Magia vieților trecute
Augusto Cury • Copii străluciți, elevi fascinanți
• Părinți străluciți, profesori fascinanți
• Minți sclipitoare, minți antrenate
• Maria, cea mai strălucită educatoare din istorie
• Codul inteligenței
• Eliberează-te din temnița emoțională
• Fascinanta construcție a eului
Barbara Hand Clow • Codul înțelepciunii mayașe
Barbara Wren • Trezirea celulară
Bernie Ashman • Semne zodiacale și vieți trecute
Bernie Siegel • Arta vindecării
Bjorn Aris • Calea japoneză a sabiei
Brian Tracy • Succesul în viață, ediția a II-a
Brian Weiss • Același suflet multe trupuri
• Se întâmplă miracole
Prin timp spre vindecare
Bruce H. Lipton • Efectul de lună de miere
• Biologia credinței, ediția a II-a adăugită
Byron Katie • Cine ai fi tu fără povestea ta
Carlos Warter • Reîntoarcerea la sacru
Carmen Voinea-Răducanu • Visătorii nu mor niciodată
Carolyne Myss • De ce nu ne vindecăm și cum putem să o facem
• Sfidează gravitația
• Acțiuni imperceptibile dătătoare de putere
Carrie Hart • Quado ne vorbește
Cătălin Manea • Totul din întreg
• Întoarcerea la liniște
• Eliberarea
Cherry Gilchrist și Lara Owen • Iubirea începe la 40 de ani
Cheryl Canfield • Vindecarea profundă
Cristina Podoreanu • Lup Nebun
Cristy Wilson Beam • Miracole din Cer
Daniel J. Siegel și Tina Payne Bryson • Creierul copilului tău, ediție revizuită
Daniel Meurois Givaudan • Când nimeni nu te vrea
Daniel Mitel • Imageria inimii
• Acum, aici este tot ce avem
• Călătorii în inimă
Darren R. Weissman • Puterea iubirii și recunoștinței infinite
• Activarea codului secret al minții
Darren R. Weissman, Cate Montana • Miezul lucrurilor
David Permutter, Alberto Villoldo • Neuroștiința iluminării
David R. Hawkins • Dizolvarea egoului – realizarea sinelui
• Realitatea, spiritualitatea și omul modern
David Thomas • Să intrăm pe frecvența universului
Dawn Baumann • Vocile animalelor
Debbie Ford • Partea întunecată a căutătorilor de lumină
• Curaj
Deepak Chopra • Întinerește și trăiește mai mult
• Viață după moarte
• Cartea secretelor
• Putere, libertate și grație divină
•V indecarea sufletului de frică și suferință, ediție revizuită
Denise Linn • Descoperă mesajele secrete ale corpului tău
Diana Luppi • E.T. 101
Don Piper • Slava de fiecare zi
Doreen Virtue • Magia divină
• Miracolele Arhanghelului Mihail
Drunvalo Melchizedek • Spațiul sacru
• Uroborosul Mayaș
Ed Bacon • Cele 8 deprinderi ale iubirii
Editura For You • Alege să devii. Caiet de lucru pentru dezvoltare per
sonală
Eldon Taylor • Ce-ar fi dacă
• Alegeri și iluzii
• Cred
• Ce înseamnă asta
Elena Anghel • Psihologia educației pe tot parcursul vieții
Elena Cociș • Templul schimbării
Elizabeth Scott • Miracolul vindecării copilului meu
Eric Pearl • Solomon vorbește, ediția a II-a
• Reconectarea, ediția a II-a
Ermes Ronchi • Sărutările nedăruite
Ervin Laszlo • Cosmos
Evelyn Elsaesser Valarino • De vorbă cu Angel
Evelyn Fuqua • De la Sirius la Pământ
Florence Scovel Shinn • Calea magică a intuiției
• Jocul vieții și cum să-l joci
Florentina Mateescu • Cartea trecerii. Hipnoza, o cale de autocunoaștere
Frances Fox • Secretele matricei
Frank J. Kinslow • Eusentimentul
• Sistemul Kinslow
• Dincolo de fericire
•C ând nimic nu merge cum trebuie, încearcă să nu mai
faci nimic
Fred Luskin • Iartă cu adevărat
Gabrielle Bernstein • Se pot produce miracole
• Miracole acum
Garry L. Landreth • Terapia prin joc. Arta relaționării
Gay Hendricks, Debbie DeVoe • Cinci dorințe
Geoffrey Hoppe • Tobias – Seria Înălțării
• Tobias – Seria Clarității
Georgiana Bărbulescu • Dicționar român-portughez
Gerry Gavin • Mesaje de la Margareta
Giulia Nahmany • Merg mai departe
Gloria Wendroff • Scrisori din cer
Gregg Braden • Matricea divină
• Vindecarea spontană a credinței
• Punctul de cotitură
• Efectul Isaia, ediția a II-a
Harry Massey, David Hamilton • Punctul de alegere
Ionuț Tănase • Portretul vieții unui orfan
Irina Binder • Fluturi, vol. 1–3
• Insomnii
Isha Judd • De ce să mergi când poți să zbori?
Jack Canfield, Pamela Bruner • Tehnica de vindecare prin tapping
James F. Twyman • Emisarii iubirii
James Van Praagh • Rai și pământ
Jamie Turndorf • Ia-ți adio de la certuri
Jasmuheen • Regina matricei
• Calea celui care se hrănește cu lumină
• Căile păcii și Să fim esență
Jerry Sargeant • Steaua Magică
Jim Dincalci • Cum să ierți atunci când nu poți
Jim Tucker • Viața înainte de viață
Joan Borysenko • Nu e sfârșitul lumii
• Busola Sufletului
• Epuizare totală
John F. Demartini • Cele 7 comori lăuntrice
• Inima iubirii
John J. Falone • Frecvența geniu
John Michell • Dimensiunile paradisului
John Perkins • Schimbarea de forme
Jon Whale • Dezvăluirea spiritului
Jorge Luis Delgado, Male Maryann • Trezirea andină
Karin Tag • Secretul bibliotecii de cristal atlante
Kate Mackinnon • Din inima și mâinile mele
Kelly Turner • Remisie totală
Ken Keyes • Rețete pentru fericire
Ken Page, Nancy Nester • Stai, privește, ascultă
Kenneth Wapnick • Introducere generală la Cursul de miracole
Kenny Werner • Măiestrie fără efort
Kosta Danaos • Nei Kung
Lee Carol • Drumul spre acasă
• Copiii indigo, zece ani mai târziu
• Kryon. Cele 12 straturi ale ADN-ului
Leo Angart • Să ne îmbunătățim vederea
Leonard Laskow • Iubire tămăduitoare
Lisette Larkins • De vorbă cu extratereștrii
Liviu Predescu • Cu autismul la psiholog
Loreta Popa • Scrisori pentru Ema
Maja Storch • Dorința femeii puternice de a avea un bărbat puternic
Marcel N. Popescu • Legea lui OM
Marianne Williamson • Legea compensației divine
Mary Lynch Barbera • Terapia axată pe comportamentele verbale
Mary O’Mally • Compulsiunile: prieteni sau dușmani
Maureen Moss • B.L.I.S.S.
Meg Blackburn • Copiii de acum
Michio Kushi • Calea macrobiotică
Mike Robbins • Nimic nu se schimbă până când tu nu te schimbi
Minerva • Chiron sau Despre astrologia sufletului
Mira Kelley • Dincolo de viețile trecute
Miroslav Radman, Daniel Carton • Dincolo de limitele noastre biologice
Mona Lisa Schulz • Sfetnicul tainic
Monica Vișan • Metodă rapidă de învățare a limbii engleze, vol. 1–3
Nadine Voindrouh • Dreamboard. Îndeplinește-ți visurile și planul tău
cu tine
Neale Donald Walsch • Prietenie cu Dumnezeu
• Comuniune cu Dumnezeu
• Ce vrea Dumnezeu
• Când totul se schimbă, schimbă totul
• Dumnezeu și minunile din viața noastră
• Mai fericit decât Dumnezeu
• Conversații cu Dumnezeu, vol. 1–3
• Conversații cu Dumnezeu pentru părinți
P.M.H. Atwater • Copiii cei noi și experiențele din preajma morții
Pam Grout • E2
• E3. Încă 9 experimente cu energie ce demonstrează că mani
festarea magiei și miracolelor e slujba ta cu normă întreagă
Paul Elder • Ochii unui înger
Paul Ferrini • Cuvinte de înțelepciune
• Amour sans conditions
• Cum să creem o relație spirituală
• Christul cel viu
• Vindecă-ți viața
Regina Franke Rainer • Scapă de griji în câteva minute
Richard Flook • De ce m-am îmbolnăvit?
Richard Heath • Matricea creației
Richard Wiseman • Știința Bizarului. Quirkologia
Robert A. Monroe • Călătoria supremă
• Călătorii îndepărtate
Robert Leahy • Învinge depresia
Robert Rabin • Pune suflet în ceea ce faci
Robert Schwartz • Suflete curajoase
Rodica Purniche • Semne, constelații și Nakshatre
Ron Baker • O lume în curs de vindecare
Ronald H. Hulnick, Mary R. Hulnick • Prin ochii sufletului
Russ Michael • Sufletul pereche te cheamă
Sandra Anne Taylor • Adevăr, triumf și transformare
• Codul miracolelor tale cuantice
• Secretele atracției
Sandra Ingerman • Leac pentru pământ
Seka Nikolic, Sarah Tay • Poți să te vindeci singur
Shirley MacLaine • Camino
Sonia Choquette • În drum spre casă
Sorin Telimbeci • Călătoriile tânărului înțelept
Sotirios Crotos • Ucenicul lui Iisus Hristos
Sri Vasudeva • Divinitatea lăuntrică
Stefano Pischiutta • Născuți pentru a evolua
Steve Rother • Bun venit acasă
Stuart Wilde • Forța
• Certitudini – imbolduri
• Arta mântuirii
Suzanne Scurlock-Durana • Prezența corporală deplină
Sylvia Browne • Călătorul mistic
Timothy Wyllie • Delfini, E.T. și îngeri
Tristan • Clepsidra cu pași
Valeriu Pănoiu • Astrologia de la Cer la Pământ
• Numerologie și destin
Victor • Viața îi dăunează grav sănătății!
Victor Sanchez • Toltecii noului mileniu
William Gammill • Reuniunea
Wolfgang Wallner • Elihu
Seria 21 de zile
Denise Linn • Învață cum să-ți cunoști viețile trecute în 21 zile
Leon Nacson • Învață cum să-ți descifrezi visele în 21 zile
Louise Hay • Învață cum să folosești puterea afirmațiilor în 21 de zile
Marie Claire Carlyle • Învață cum să devii un magnet pentru bani în 21 zile
În curs de apariție
Alan Cohen • Curs de Miracole pe înțelesul tuturor

David Phillips • Învață tainele numerologiei în 21 de zile
David Wells • Învață cum să înțelegi Cabala în 21 de zile
Deepak Chopra • De ce râde Dumnezeu?
• Rețeta fericirii supreme
Denise Linn • Vieți în trecut, miracole în prezent
Doreen Virtue • Învață cum să comunici cu îngerii în 21 de zile
Eldon Taylor • Marea înșelătorie
Gabriel Cousens • Parenting conștient
• Alimentație conștientă
Gay Hendricks și Tinker Linsday • Prima regulă a lui Ten
Gregg Braden • Secretele stilului de rugăciune pierdut
Guy Finley • Secretul Sinelui tău nemuritor
Jamie Turndorf • Iubirea nu moare niciodată
Judy Hall • Învață cum să lucrezi cu cristalele în 21 de zile
Karl Dawson și Sasha Allenby • Transformă-ți convingerile, transformă-ți
viața. Reimprimarea matricei
Ken Druck • Regulile reale ale vieții
Kim McCaul • Evoluția multidimensională
Linda Backman • Sufletul care evoluează
Marc Steinberg • Pasiune pentru conștiență
Marianne Williamson • Grația de fiecare zi, ediție revizuită
• De la lacrimi la triumf
Mark Anthony • Nerenunțând nicicând la iubire
Michael Tamura • Tu ești răspunsul
Neale Donald Walsch • Conversații cu Dumnezeu, vol. 1–3, ediție revizuită
• Ce a spus Dumnezeu
• Prietenie cu Dumnezeu, ediție revizuită
•D umnezeu și minunile din viața noastră, ediție
revizuită
Olivier Clerc • Darul iertării
Paul Ferrini • Evanghelia după Iisus
• Când iubirea vine sub formă de dar
• Eu sunt Poarta și Iubirea este Evanghelia mea
Peter Levine • Ajută-ți copilul să facă față traumelor
Seka Nikolic și Sarah Tay • Știi mai multe decât crezi
EDITURA FOR YOU
Str. Hagi Ghiţă, nr. 58, sector 1, Bucureşti
Tel./fax: 021/665.62.23
Mobil: 0724.212.695; 0724.212.691
E-mail: foryou@editura-foryou.ro
comenzi@editura-foryou.ro
Website: www.editura-foryou.ro
Facebook: Editura-For-You
Instagram: @edituraforyou
Twitter: @EdituraForYou

Legea Lui OM - Pentru BT

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Legea Lui OM - Pentru BT

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marcel N.

Redactor: Ana-Maria DATCU

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Ecologia relaţiilor interumane &

Editura For You

O mul este, prin definiţie, o fiinţă profund socială. Ca

native; cei mai mulţi au învăţat cum să se comporte pentru

care, odată cu „descoperirea“ unui principiu unificator, m‑au

manifestare profesionale, am luat în considerare chiar şi

O lucrare de genul celei de faţă poate fi realizată în

va fi cu siguranţă de folos, ceea ce înseamnă că scopul pen‑

Ce este „Ecologia relaţiilor

Î ncercând să sistematizez modurile în care oamenii se

nemaivorbind de a purta o discuţie în contradictoriu; ei vor‑

Am denumit această abordare „Ecologia relaţiilor inte‑

„Legea lui OM“, principiul ordonator al comportamentelor

P rima regulă pe care trebuie să o ai permanent în vedere

Exemplu: „Nu‑mi place X pentru că...“ nu are ce căuta

Oricât ar fi de diferiţi, oamenii au un numitor comun: ego­

Exemplu: Cu puţine excepţii, ce pot fi uşor diferenţiate

Din această premisă decurge o altă regulă minimală: oa‑

Exemplu: Într‑o situaţie de neîndeplinire clară a unor atri‑

O altă regulă crucială pentru succes este deplina încredere

‑ se îndoiesc de toate cunoştinţele pe care le au şi consi‑

7. Dacă eşti refuzat, primeşte refuzul cu seninătate, ca

Exemplu: Observă cum se comportă în talk‑showuri cei

Numai aceia care au încredere în sine şi, în acelaşi timp,

Iată o concluzie practică: nu ezita când trebuie să abordezi

O astfel de persoană nu‑şi permite să rişte, aşa că se

Exemplu: Un coleg de serviciu cu care, de voie, de ne‑

părere bună despre mine este musai inteligent şi bine inten‑

Concluzia: obişnuieşte‑te să faci zilnic complimente sincere,

Exemplu: Este exact ca atunci când mai mulţi oameni se

Curtoazia şi politeţea sunt modalităţile implicite prin

Exemplu: A determina pe cineva să stea în sala de

Asemenea poziţionări sunt extrem de relevante pentru

Aşadar, când doreşti ca o persoană să te admire, să te res‑

Exemplu: Un patron de bar a primit vizita unui fost coleg

– De ce l‑ai lăsat să ne dea lecţii de economie şi să spună

această discuţie în contradictoriu şi, în plus, probabil că nu

Cum să obţii comportamentul dorit

P sihologii au constatat că oamenii se comportă unii faţă

Exemplu: Mă aflam în redacţia unui cotidian important

început să‑i vorbească pe un ton atât de scăzut, încât nu‑l

Oamenii îşi transmit şi alte stări de spirit, cum ar fi fap­

Exemplu: Un prieten îmi spunea că, ori de câte ori trebuia

vezi că vom găsi“, mi‑a spus el, apropiindu‑ne de o zonă cu

Încrederea generează încredere şi reuşită în tot ceea ce

Toţi oamenii care au reuşit într‑un domeniu sau altul

metodele vechi, bazate pe pedeapsă, principiile moderne ale

Exemplu: Secretara greşeşte mereu la raportările statis‑

când o pui să facă alte calcule, spune‑i: „Ştiu că poţi să te

Când critica este totuşi inevitabilă, trebuie să o faci nu

Cum îi faci pe oameni să spună „da“?

Cercetările psihologice au demonstrat că există trei reguli

C el mai important aspect într‑o relaţie interumană nouă

Exemplu: Dacă începi prin a face pe bufonul cu cineva,

pe cineva care vrea să‑i provoace buna dispoziţie şi atât.

O lege a psihologiei, la fel de adevărată ca legea gravitaţiei,

Exemplu: Dacă eşti întrebat unde te‑ai născut, este o

Acordă atenţie şi „vocii interne“ a subconştientului (une­

contact, care este dată de părerea pe care ei înşişi o au des‑

Exemplu: Psihologii britanici au demonstrat că, deşi atro‑

Oricât ar fi de diferiţi, oamenii au un numitor comun: ego

‑ se îndoiesc de toate cunoştinţele pe care le au şi consi‑

7. Dacă eşti refuzat, primeşte refuzul cu seninătate, ca

Oamenii îşi transmit şi alte stări de spirit, cum ar fi fap

Acordă atenţie şi „vocii interne“ a subconştientului (une

De ce anume trebuie să te fereşti pentru a nu crea o im

Al doilea catalizator, cu mult mai la îndemână decât pri

în picioare orgoliul, să‑i demonstrăm (n‑o să ne creadă nici

6. Taci când intri în biserică pentru ca Dumnezeu

Î n sens restrâns, negocierea este înţeleasă doar ca act poli