Autor: dr. ing.

Traian Teodoru, formator calificat, Reprezentant al Managementului şi auditor senior TUV

Rheinland România, Lead Auditor şi lector lRCA, Membru al Societăţii Germane pentru Calitate (DGQ),
Membru fondator al Asociaţiei Române pentru Calitate (ARC), cadru didactic asociat la Universitatea
Politehnica Bucureşti, autor al 13 Iucrări În domeniul sistemelor de management publicate la lnstitutul Naţional
pentru lnformare şi Documentare (lNID), Tribuna Economică, ASRO, Conteca 94; editor coordonator al
rev.istelor lunare Tribuna calităţii (1995 -2001) ş.i Calitate şi Management (2002 -2014).

ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Aprecieri cu caracter general

Abordarea bazată pe proces este

• unul dintre cele şapte principii ale managementului (calităţii), aflate la baza cerinţelor ISoţ)001 :2015;
- un concept cuprinzător, incluzând identificarea şi planificarea proceselor şi a interacţiunilor dintre ele +
valorificarea ciclului P-D-C-A (îmbunătăţirea continuă a eficacităţii procesului/ SM) + gândirea bazată-pe-risc.

Valoarea adăugată de SM depinde de capacitatea noastră de a valorifica principiile: ele sunt valorile din care,
prin aplicarea de metode adecvate se extrage valoarea adăugată; de aceea
- dincolo de fiecare (capitol, clauză) cerinţă ar trebui să identificăm principiul(ile) pe care aceasta îl(le) transpune
în rutina organizaţiei, pentru ca de aici pomind, să alegem din ISO 10014 (şi nu numai !) metodele adecvate
pentru a extrage valoare adăugată din cerinţa (principiul) în cauză; pentru că, în ISO 10014, metodele sunt
structurate pe principii.

Unul dintre rezultatele fundamentale pe care le realizează un SM profesional este îmbunătăţirea (nu doar
co#/J.#wă, ca acum, dar şi prin salt/ străpungere/ bruscă) a eficacităţii fiecărui proces şi a SM în ansamblu. SM
sunt eficace dacă funcţionarea lor reflectă cultura managerială-antreprenorială a fiecărui angajat, a întregii
organizaţii.
Prin urmare, îmbunătăţirea ar trebui să se refere nu numai la modul de lucru (procese, interacţiuni, SM), dar
şi la noi înşine, la dezvoltarea noastră (continuă, prin străpungere) profesională, morală, etică,
comportamentală,....
Îmbunătăţirea modului de lucru (= proceselor, a SM) se realizează aplicând metode special concepute de
decenii în economia cea mai dezvoltată pe management (SUA), pe care nu trebuie să le reinventăm, "doar" să
le găsim pe intemet, în colecţiile organismelor de standardizare cele mai importante (care dau tonul/ totul în
domeniul SM), cum ar fi ANSI (American National Standards lnstitute), BSI (British Standards lnstitution),
ISO, PMI (Project Management lnstitute), .„ dar şi în publicaţii de specialitate recunoscute.
Profesionismul presupune principii şi metode specifice (acestea fac ca abordarea să fie consecventă,
sistematică).

Pro/esz.o#7.sm în implementarea SM presupune, deci, şi preocuparea dezvoltării personale prin înţelegerea

principiilor (culturii) manageriale ®rincipii = valori, sunt date în toate familiile de standarde ISO pentru SM,
sunt sursa de valoare adăugată), căutarea şi aplicarea de metode manageriale (aplicarea metodelor
manageriale stabilite, de exemplu, în ISO 10014 pentru fiecare principiu, asigură transformarea valorilor în
valoare adăugată); o datorie care ar trebui să constituie unul dintre criteriile de evaluare profesională, un
punct în fişele de post.
Aşezarea principiilor la bazacerinţelor conferă continuitate, consecvenţă realizării de produse şi servicii
conforme, ceea ce este unul dintre scopurile fundamentale (consecvenţa . . .) ale SM;

În ediţia 4 a ISO 9001(:2008), cerinţele încep explicit de la Capitolul 4; în ISO FDIS 9001 :2015 această distincţie
există de la capitolul 1 ;

-prin urmare, ar trebui considerate dreptcer7.#/e şi capitolele 1, 2, 3, dar prin extindere şi care le preced şi ar

părea "doar" de îndrumare, după forma verbelor; ca mai jos.

Pro/es'z.o#7.sm în implementarea SM presupune să valorifici şi:

- părţile de îndrumare ale standardelor de cerinţe (referenţialelor), cum ar fi
capitolele introductive + notele scrise cu litere mai mici la cerinţe, care ajută la înţelegerea cerinţelor;
- standardele de îndrumare date în bibliografiile referenţialelor.

1 CE SPUN CAPITOLELE DE ÎNDRUMARE ALE ISO FDIS 9001:2015

-Foreword (Cuvânt înainte, prec7os/ovJ.c, cum ar fi spus bătrânii noştri cronicari, în româna vechilor cazanii);
între altele, aici, ne sunt introduse
- directivele editoriale după care sunt elaborate standardele lso referitoare la sM,
- (sub)comitetul tehnic responsabil de elaborarea lso 9001,
- principiile wTo exprimate în Acordul privind barierele tehnice în calea comerţului global (ne sunt
deschise perspective mai largi pentru a înţelege de ce a fost nevoie de standardele ISO, între care şi nevoia
de a contribui la eliminarea barierelor tehnice, deci la a încuraja accesul pe pieţele emergente, de a ieftini
produsele şi serviciile, fără a afecta profiturile producătorilor/ prestatorilor);
- raţiunile pentru care a fost nevoie de o nouă ediţie, a cincea, pentru lso 9001: revizuirea tehnică a
ediţiei precedente, ISO 9001 :2008, prin adoptarea unei noi succesiuni a capitolelor (clauzelor), prin
adaptarea principiilor revizuite ale managementului calităţii (sunt şapte în loc de opt, cu câte ne-am
obişnuit), adoptarea de noi concepte (principii revizuite, concepte noi ,... o lume nouă, la care ISO ne invită
să fim parte conştientă, înţelegându-i complet standardele, nu numai cerinţele de care ne întreabă auditorii;
supravieţuirea, nu numai economică, presupune adaptarea la cultura învingătorului, civilizaţia SUA este
transferată şi în standarde intemaţionale);

- 0.1 Ge#ero/z./Ă/z. - adoptarea SMC -

- decizie strategică (pentru temen lung, luată la cel mai înalt nivel al afacerii; este disponibilă o decizie
scrisă a Boardului prin care sunt alocate resursele pe termen lung, multidecenial ?),
- ajută la îmbunătăţirea performanţei (= modului de lucru, locul unde se scurge cea mai mare parte a
resurselor), la construirea unei baze corecte pentru iniţiativele dezvoltării durabile (este valorificat ISO 9004,
unde este dată metodologia pentru a stabili nivelul de maturitate al elementelor dezvoltării durabile ?);
- beneficiile potenţiale ale utilizării sMC conform cu lso 9001 -surse de risc, deci şi de obiective;

This lnternational Standard employs the process approach, which incorporates the Plan-Do-Check-Act
(PDCA) cycle and risk-based thinking (0.1).
 Elementul fimdamental, pe care se construieşte implementarea SM(C) sunt procesele. Prin urmare,
documente ("informaţii documentate menţinute", în limbajul noii ediţii) de elaborat la
implementare/evaluat la auditare ar putea fi
DohffiNIUL SM, LISTA (REGISTRUL) PROCESELOR ŞI PRINCIPIILOR, LISTA (REGISTRUL)
METODELOR, LISTA (REGISTRUL) PĂRŢILOR INTERESATE (RELEVANTE) + CERINŢELOR
(RELEVANTE), LISTA (REGISTRUL) RISCURILOR + PROGRAMELE DE MANAGEMENT, .„ .
aceste liste sau registre sau oricum altfel sunt denumite de organizaţie, pot fi integrate după cum decide
organizaţia.
Trimiterea la metodele şi sursele unde acestea sunt deja descrise, ţin locul procedurilor de management
actuale. Firesc, procedurile operaţionale (tehnice) rămân cum au fost, dar nu trebuie uitat că sistemele
de care ne ocupăm sunt DE MANAGEMENT şi nu tehnice. Prin urmare, să lăsăm inginerilor
procedurile operaţionale (tehnice, tehnologice, inginereşti) şi să acordăm ... Cezarului managerial, ce
este al său. Fără această distincţie, riscul de a nu implementa niciodată cultura managerială-
antreprenorială este considerabil; odată cu el, şi ricul de a nu supravieţui economic şi nu numai.
*

Ne ocupăm aici de Lista (Registrul) proceselor, principiilor şi metodelor

Deoarece nu noi am inventat managementul, şi avem totul de învăţat de la premianţi, precum
standardele ISO (şi nu numai, dar şi cele BSI, dacă trecerea Oceanului pare excesivă), o metodă pentru
a identifica (listâ cu număr de ordine) procesele este ANALIZA DE TEXT a ISO a]DIS) 9001 :2015, în
cazul de faţă.

4borcJc}re bc}za!/ăpe proces(v. şi 0.3.1, 4.4) = planificare (alocare resurse pentru) procese şi interacţiunile
dintre acestea.
- procesele trebuiesc z^#/e/es'e şi mcrnc7gerj.zo/e (managementul procesului = PDCA aplicat

procesului în cauză, cu obiective, metode, acţiuni ,... ); c##oc7f/erec7 orgcz#j.zc7/z.o7m/ă (capitolul 7.1.6 -
volumul de informaţii din notele de îndrumare este mai mare decât cel din cerinţe !) asigură înţelegerea
nu numai a proceselor organizaţiei, dar şi a organizării, fluxurilor ,... ;
- nu numai e/cc}c7./a/e, dar şi e/c7.en/ă;
- ţinere sub control interrelaţii şi interdependenţe între procesele sM;
• definirea sistematică (= folosind metode şi responsabilităţi clare) a proceselor şi interacţiunilor lor

(= de la cine -ce, cui -ce);

- înţelegerea cerinţelor şi satisfacerea lor consecventă; folosirea proceselor la adăugarea de valoare;
- realizarea eficacităţii (= obiectivelor, rezultatelor planificate) performanţei (= ţinerea sub control a
modului de lucru = respectarea regulilor privind metodele descrise în sursele menţionate în locul
procedurilor);
- îmbunătăţirea proceselor bazată pe prelucrare de date (rezultate directe ale măsurării) şi informaţii

(rezultate ale prelucrării datelor; ale monitorizării; idei, tendinţe, sinteze, opinii ,... ); îmbunătăţirea creşte
probabilitatea ca procesul să îşi realizeze obiectivele şi rezultatele planificate, îi creşte fiabilitatea
(încrederea de care se bucură);
- modelul cibemetic al pocesului (cu bucla de reacţie, feedback) este datîn fig.1 din standard;
- valoarea adăugată de proces este materializată în obiectivele şi obiectele realizate conform celor

planificate; ceea ce justifică preocuparea pentru eficacitatea procesului.

 Cum adaugă valoare procesele: prin faptul că mijlocesc transformarea valorilor (principiilor
managementului) în valoare adăugată; cum: utilizând metodele manageriale.
Practic, în dreptul fiecărui proces identificat în lista/ registrul proceselor, vom avea de scris nu codul
unei proceduri, ci sursa recunoscută de unde am luat metoda (ele) pe care o (le) aplicăm la derularea
procesului respectiv. Aceasta înseamnă management profesionist.
În fond, SM nu ar trebui să producă proceduri, ci rezultate planificate.
Modul de lucru este componenta cea mai scumpă a acestui efort. Cu cât sunt mai numeroase şi
voluminoase procedurile proprii, cu atât modul de lucru este mai (inutil) complicat, cu atât irosim
banii patronului. Reciproca este, evident, valabilă.
Pentru că este mai greu să obţii rezultate planificate (= să adaugi valoare adevărată) decât să scrii şi să
respecţi proceduri.

C'z.c/#/ PDCJ4 = managementul (= îmbunătăţirea efcacităţii) procesului/ SM = resursele şi managementul

proceselor sunt adecvate + posibilităţi de îmbunătăţire sunt determinate şi valorificate;
- forme de îmbunătăţire menţionate în standard: corecţie, îmbunătăţire continuă, schimbarea prin
salt/ străpungere (breakthrough change), inovare, reorganizare. P/cm se referă la stabilirea de
obiective,atât pentru SMC cât şi pentru fiecare proces în parte;
- o altă sursă pentru a înţelege cum funcţionează îmbunătăţirea organizatională: SR IS0 9004-
4+A 1 : 1998 (anulat, dar poate fi găsit la ASRO) prezintă metodologia pentru îmbunătăţire şi un număr de
1 1 metode de utilizat în acest scop.

Co77/z.##c}/ sau co#fz.nmc# ? Deşi pentru limba română aceste diferenţieri nu există (la noi există un
singur co#/z.n%# pentru ambele, tot aşa cum pentru to c}ss%re, j.#s#re, e#swre, avem un singur cr
osz.gwrc7), totuşi pentru o mai profundă înţelegere a conceptului reproducem clarificările date pentru el
în ISO/CD (Committee Draft) 45001 :2014 (înlocuieşte OHSAS 18001, începând cu 2016):
"Co#/7.n%cr/" indică durată care are loc de-a lungul unei perioade de timp, dar cu intervale dee
întreruperi, spre deosebire de
"Co7Îfz.#%octs' " indică durată fără întrerupere.

Prin urmare, "Co#/j.#wo/ " este cuvântul potrivit spre a fi utilizat în contextul îmbunătăţirii.

Gc]^#c77.re bc]zc]/ă-pe-rj.s'c = determinare factori care ar putea cauza devieri de la rezultatele planificate (în
managementul riscului din ISO 31000, riscurile se referă la obiective) ale proceselor şi SMC + intro-
ducerea de măsuri de ţinere sub control preventive (acţiunile privind tratarea riscurilor sunt preventive,
astfel se explică dispariţia din standard a cerinţei referitoare la ac/J.c{#J.preve#/j.ve) vizând minimizarea
efectelor negative şi valorificarea la maximum a oportunităţilor pe măsură ce apar.
Odată cu abordarea explicită a riscurilor, dispare dintre constatările de audit "co#/ormjţc7/e, c7c7r caf
posibilitate de îmbunătăţire ".
 Riscurile se referă, cum vedem, la rezultate Dlanificate. Care sunt, deci, rezultatele planificate ale
unui SMC ? Sunt enumerate în ISO FDIS 9001 :2015 la 0.1 ("beneficii") şi anume
a) capacitatea de a ftimiza cu consecvenţă (cu toate ftimiturile livrate; n.n.) produse şi servicii
care satisfac cerinţele clientului şi cerinţele legale şi de reglementare aplicabile;
b) găsirea de oportunităţi pentm a creşte satisfacţia clientului;
c) adresarea riscurilor şi oportunităţilor asociate cu contextul şi obiectivele organizaţiei;
d) capacitatea de a demonstra conformitatea cu cerinţele specificate pentru SMC.

Numeroasele note - pentru !^#c7r%mcrre fn z^7i/e/egerec} scr% c/orz#ccmeo cerz.n/ez. la care se referă - sporesc
gradele de libertate pentru auditat şi responsabilitatea auditorului în a decide conformitatea. De aceea,
auditaţii ar trebui să fiimizeze argumente suficiente pentru a susţine eficacitatea soluţiei alese în privinţa
cerinţelor "îndrumătoare".

-O.2, Principiile managementului calităţii

- deşi fiecare standard de referinţă exprimă principii specifice sM la care se referă, totuşi, cele
expuse aici ar putea fi aplicate tuturor SM;
- sunt detaliate -cu metode, avantaje, modalităţi de a îmbunătăţi modul de lucru la implementarea

principiului -în ISO 9000:2015;

- ISO 10014 fumizează metodologie pentru a evalua nivelul de maturizare în organizaţie a fiecărui

principiu, precum şi 76 de metode pentru a valorifica avantajele fiecărui principiu în parte (structurate
PDCA);
- utilizarea principiilor conferă consecvenţă rezultatelor, care este primul dintre rezultatele
menţionate de standard pentru SMC;
- obiective sMC carear putea decurge din valorificarea (metodelor asociate) principiilor: creşterea
cu . . . puncte anual a nivelului agregat de maturitate a principiilor managementului în organizaţie
(chestionarele de utilizat sunt date în ISO 10014); creşterea cu . . . % anual a numărului de angajaţi
antrenaţi în aplicarea de metode manageriale (= care vizează îmbunătăţirea continuă a eficacităţii
proceselor/ SM, cum sunt cele prezentate "pe săturate" în ISO 10014); creşterea numărului de metode
manageriale aplicate curent în organizaţie;
- principiile managementului (calităţii, dar v. mai sus) sunt şapte în loc de opt (au fost comasate două):
c#s/omer/occ/s' (focalizarea pe client), /ec7c7ers'Ă7P (supremaţie), e7?gc7geme#/ o/peop/e(mai mult decât
J.mp/J'cc}recJ de acum), process af?proocĂ, j.mprovemej?/ (îmbunătăţirea nu este numai continuă, ca acum,
poate fi,am văzut mai sus, şi prin salt/ străpungere, bruscă), ev7.cJe#ce-Z)c"c7 c7ecz.§z.o# mc}kz.#g (evidence =
dovezi, sunt infomaţiile documentate de păstrat, înregistrările), re/c7/7.o7?sĂzP mcrnc7geme#/(nu doar cu
fumizorii);
- cum valoarea se adaugă (= rezultatele planificate se obţin) prin complexul principii -metode, ar
trebui ca principiile şi metodele să facă obiectul învăţării continue în organizaţie, al responsabilităţilor
fiecărui angajat (apar în fişele de post cu resurse adecvate);
 Sistemele de care ne ocupăm sunt de management. A4lo#crgemen/ exprimă o mentalitate, o cultură şi
anume cea antreprenorial-managerială; în lipsa acestei culturi, orice efort pe linia SM, chiar având la
dispoziţie standardele ISO, este cu puţin succes; mai mult, induce mentalitatea catastrofală "merge şi
aşa", "zi ca ei şi fă ca tine", "pupă'l ^m bot şi papă`i tot", "i-am păcălit şi p'ăştia" (adevăratul păcălit
este cel care gândeşte aşa).

Profesionismul managerial presupune să implementezi principiile manageriale prin intermediul

metodelor manageriale. Aceasta este calea prin care principiile (valorile) manageriale pot fi făcute să
adauge valoarea pentru care au fost implementate "1a mama lor" (SUA), de unde vin, la drept
vorbind şi standardele la care ne referim.

Informaţiile documentate pe care organizaţia ar trebui să le menţină (documentele de acum ) + să le

păstreze (înregistrările de acum) pot fi reduse la un număr limitat de Liste (registre), pentru că
procedeele nu ar trebui reinventate, ele sunt deja date în standarde şi publicaţii ISO, BSI @ritish
Standards lnstitution), PMl a'roject Management lnstitute) şi în alte surse recunoscute global.
Tot mai mult, produsele/serviciile trebuie adaptate şi înoite, pentru că mediul ^m care evoluăm este
totmai dinamic; ca umare, locul proceselor (cu procedurile lor) este luat de metode, între care şi
abordarea-bazată-pe-proiect (managementul programului de proiecte), să zicem.

2 Identificarea proceselor
Este un prim pas în abordarea bazată pe proces.

Procesele sunt importante pentru actuala abordare a SM deoarece la nivelul lor se află sursele de risc şi se
aplică PDCA (îmbunătăţirea continuă se referă la procese şi la SM în ansamblu). Apoi, pentru fiecare
proces, identificăm principiul(ile) asociat(e); cu principiul(ile) astfel identificat(e), mergem în ISO 10014
şi alegem din tabelul dat acolo metoda(ele) pe care vrem să o(le) valorificăm pentru a adăuga valoare.
Adăugarea de valoare se concretizează în căutarea ideilor pentru a îmbunătăţi cunoaşterea/înţelegerea
organizaţională, mai ales a principalelor surse de risc -contextele extem şi intem în care trebuie
organizaţia să funcţioneze, să se străduiască să îşi realizeze obiectivele.

Metoda pe care o propunem pentru a identifica procesele este ANALIZA DE TEXT a referenţialului
realizată prin lucru în echipă.

Intrări: instruire membri echipă de lucru în metodele Analiza de text, cele referitoare la lucrul în echipă,
ISO 10014, textul referenţialului (ISO FDIS 9001 :2015, poate fi oricare alt referential pentru SM,
metodele se aplică principial la fel).
ÎN SINTEZĂ: abordarea bazată-pe-proces, elementul fundamental pentru succesul gândirii manageriale în
organizaţie presupune trei paşi de bază, paşii pentru a implementa ISO FDIS 9001 :2015 (ca şi celelalte standarde
ISO de referinţă pentru SM).

a) imp]ementarea mediului (contextului/ cadrului intem) managerial, adică propriu implementării

principiilor culturii manageriale (respective) în mentalitatea (modul de a gândi al) fiecărui angajat;
metoda (procedura) este descrisă în ISO 9004-4+A1 (standard astăzi anulat), în care alături de
metodologia pentru implementarea culturii manageriale (= orientării fiecărui angajat, clipă de clipă, pe
găsirea ideilor de a îşi îmbunătăţi modul de lucru)
Teme de abordat, aici, prin lucrul în echipă:
- analiza de text lso 9001-4+Al vizând valorificarea standardului la stabilirea procedeului (metodelor) de
implementare a mediului (climatului) managerial în organizaţie;
- elaborare procedeu pentru implementare mediu managerial în organizaţie;
- elaborare formulare culegere informaţii privind nivelul de maturitate a climatului managerial în
organizaţie.

b) transformarea în valoare a valorilor (principiilor culturii manageriale) folosind metode

manageriale -descrisă (complet !) în SR ISO 10014:2007

Teme de abordat, aici, prin lucrul în echipă:

- analiza de text sR 10014:2007 vizând valorificarea acestuia la stabilirea metodelor de găsire a ideilor de
îmbunătăţire a eficacităţii proceselor SMC;
- elaborare şi implementare (reflectă un mod de a gândi verbul "a munci") chestionar autoevaluare nivel de
maturitate principii (ale culturii) manageriale în organizaţie;
-selectare din lista dată în lso 10014 a metodelor potrivite pentru a găsi ideile de îmbunătăţire a
eficacităţii fiecărui proces;

acest pas exprimă seriozitatea strădaniei de a implementa (principiile) culturii manageriale în modul de
gândire al fiecărui angajat, în cultura organizaţională;

în mod concret, implementarea (principiilor) culturii managerial-antreprenoriale se realizează practicând

metodele selectate din ISO 10014 pentru a implementa fiecare principiu;
 este vorba de a organiza şi derula un program amplu de lucru în echipe intercompartimentale -
transfuncţionale (alcătuite din reprezentanţi ai părţilor inteme, chiar şi exteme interesate de procesul
respectiv);

procesele mai mult tehnice acum capătă o componentă de îmbunătăţire care se rezolvă prin echipe de lucru
aplicând metode manageriale;
efectiv-itatea abordării se exprimă prin ponderea personalului antrenat (coached, "angajat") în aceste echipe
de lucru în cadrul cărora este instruit în şi aplică metode managerial;
aşa cum lucrăm tehnologic ("la maşini"), lucrăm în echipe de îmbunătăţire, cele două nu se exclud, sunt
complementare şi, uşor-uşor se integrează (se dizolvă până la omogenizare) într-un tot care este cultura
managerială-antreprenorială.
Trecerea la cultura managerială-antreprenorială poate fi exprimată şi la nivelul sloganelor: #oj. mw#cj.m, c7cw şz.
gândim fla îmbunătăţirea lucrului = perfiormanţei ca bază pentru a îmbunătăţi probabilitatea de a realize
perf iormanţele, rezultatele planif iicate, pentru care am alocat resursele)., (repl.ica modemă la, str*wech±ul "no±
muncim, nu gândim").

c) Conducerea (managementul) organizaţiei către succesul durabil fo]osind managementul calităţii -

descrisă în SR EN ISO 9004:2010

Teme de abordat, aici, prin lucrul în echipă:

- analiza de text sR EN IS0 9004:2010 vizând valorificarea standardului la stabilirea elementelor pentru
succesul durabil al SMC în organizaţie (al afacerii);
- elaborare şi implementare (reflectă un mod de gândire) chestionar autoevaluare nivel de maturitate
elemente ale succesului şi dezvoltării durabile ale afacerii.

Intrări A c t i v i t ă ţ i (Paşi) Ieşiri

Stabilire (selectare din listele existente în

standardele intemaţionale ISO, dar şi în alte
surse credibile globale) metodă(e) manage-
Listă/ . . . procese şi
rială de aplicat pentru fiecare principiu şi Listă/ . . . procese -
principii asociate
implicit, proces astfel identificat. Metodele - principii-metode
fiecăruia dintre ele.
manageriale sunt special concepute pentru ca
ISO 10014
prin aplicarea lor să devenim „fani" ai
culturii manageriale.
Cum vedem, reţeta tranziţiei la noile ediţii ale referenţialor ISO pentru SM valorifică informaţii (principii
manageria]e, metode pentru a le implementa) existente de ani şi chiar decenii în standarde]e de îndrumare
listate în bibliografiile la referenţiale.
Logica tranziţiei, cum am arătat în primu] material difuzat cu mai mu]te luni în urmă, aceasta şi este:
îndrumări[e de la ediţia încă în vigoare devin cerinţe a]e ediţiei în curs de implementare. Cu alte cuvinte,
vine plata pentru ``păcatele tinereţelor", a deceniilor în care principiile (culturii) manageriale, aflate la
baza cerinţelor pentru SM şi metodele pentru imp]ementarea lor, au fost ignorate; când, prin urmare,
managementu] a fost mai mult sau mai puţin mimat de dragul unui certificat.
Pentru că rostu] adevărat, profund, al imp]ementării SM acesta este: imp]ementarea cu]turii
antreprenoriale-manageriale în conştiinţa fiecărui angajat, în cu[tura organizaţiei. Altă şansă de
supravieţuire şi nu numai economică, şi nu numai ca individ, nu există acum. ProbabiL, nu a existat nici
altădată.
Antreprenoriat e când îţi merge bine şi ştii de ce. Management e când îţi merge (mereu, continuu) mai
bine; şi ştii de ce. Când îţi merge (uneori, mai) bine şi nu ştii de ce este baftă chioară. Bafta nu serveşte de
multe ori.

Czmooş'/ere /ş'/7.j.#/ă c7e .. J: fapte, informaţii, aptitudini dobândite prin experienţă şi/ sau educaţie.

A4:cJncrgeme#/z// c%#ooŞ/erjz.: proces de colectare, dezvoltare, împărtăşire şi utilizare eficace ale cunoaşterii
organizaţionale.

f#/e/egere: perceperea semnificaţiei intenţionate pentru un anumit concept, capacitatea de a reflecta (gândi)
asupra obiectului respectiv; compor/crme#/ j.#/e/7.gen/.

Savoir, c'est powoir.

Supravieţuiesc cei capabili nu doar să înţeleagă (fie sensibili la) mesajele mediului, dar şi să acţioneze în
conformitate cu acestea, să se adapteze; nu neapărat cei mari sunt tari.
Co#~Ş/;.j.#/ă: transferul entităţilor, conceptelor, prin intermediul semnificaţiilor percepute prin înţelegere în
propriile interese.
J4 co#ş/7'e#/7.za SIĂ4! procesul prin care un angajat ajunge să considere implementarea ca la carte (= standard
internaţional), culturală a SM ca fiind în propriul interes.
Această conştientizare se dobândeşte prin practicarea metodelor manageriale-antreprenoriale (special
concepute de gânditorii economici din SUA pentru a susţine implementarea principiilor culturii managerial-
antreprenoriale); aceste metode sunt definite (pe săturate) în standardele ISO de îndrumare, cum ar fi 9004
9004-4+A1,10006,10014,10017,19011, 31010,14004 ,..., precum şi în standarde naţionale ale unor state
dezvoltate managerial (v. site şi cataloage BSI, ANSI).
Implementarea se realizează lucrând în echipă.
Com##J.care: procesul (ansamblul metodelor) prin care "un spirit influenţează un alt spirit" (Claude Shannon,
Der[n.is WeaNer, Teoria matematică a inf iormaţiilor,1948).

Comunicarea este, astfel, principalul instrument pentru a implementa o nouă abordare, cum este cea definită
prin noile ediţii ale referenţialelor. Adresează spiritual, adică modul de gândire, mentalitatea.
Managementul programelor de proiecte (descris, în privinţa programelor de audit) în ISO 19011 este o
metodologie din care ne putem inspira pentru a implementa noile abordări.

Identificarea proceselor în cadrul SM, a activităţilor în cadrul proceselor (v. schema de

deasupra)
Metoda: Analiza de text (a Standardului) constă din căutarea verbelor (analiză gramaticală: ce "vine" după
"trebuie"; un verb = o cerinţă, un proces).

Analiza de text a referenţialului, cum ar fi ISO 9001 :2015, aici, conduce la identificarea proceselor; ISO
9001 :2015 este un benchmark (bună practică mondial recunoscută) care ne ajută să înţelegem principiile culturii
managerial-antreprenoriale din cea mai fiabilă sursă pe care ne-o putem pemite.
Exemple (din textele ISO 10014, 9004, unele se regăsesc neschimbate în ambele surse) de asemenea înţelesuri:
". . . linii directoare pentru realizarea de beneficii economice şi financiare prin aplicarea principiilor de
management . . .
". . . pentru a sprijini managementul de la cel mai înalt nivel să identifice şi să realizeze beneficiile prin aplicarea

principiilor de management . . . "

". . . pentru a realiza beneficiiole economice şi financiare, au fost identificate procesele relevante pentru fiecare

principiu şi au fost funrizate exemple de metode şi instrumente pentru a ajuta în aplicarea principiilor . . ."
. . . aplicarea abordării bazate pe proces, metodologiei PDCA, metodelor şi instrumentelor pentru aplicarea
fiecărui principiu în parte . . . "
". . . instrumentul cheie de selecţie pentru a determina cel mai adecvat subcapitol pentru acţiunea de îmbunătăţire

prioritară este autoevaluarea . . ."

". . . prioritizarea principiilor pentru a aplica îmbunătăţirea este asigurată prin autoevaluarea nivelului de
maturitate a acestora . . . "
". . . adăugarea de valoare prin beneficiile aşteptate ar trebui să reflecte interdependenţa dintre principii, procese şi
o vedere holistică a organizaţiei şi a păftilor sale interesate ... "
"câteva metode şi instrumente sunt utilizarte în mai mult de un paragraf indicând interdependenţa dintre principii

". . . se recomandă managementului de la cel mai înalt nivel investigarea suplimentară a metodelor şi instrumente-
lor disponibile (n.n. metodele manageriale promovate de ISO 10014 sunt echivalentul Z)e§/ avaz./a6/e /ecĂnz.gz/es
de la ISO 14001) şi implementarea acelora care reflectă necesităţile specific ale organizaţiei . . ."
". . . elementul de ieşire din implementarea procesului de ansamblu îl constituie beneficiile economice şi
financiare . . .".

A4le/oc7cr este un concept mai cuprinzător faţă de instrument, care este unul dintre ajutătoarele metodei;
j.#s'/r#me#/e/e sunt, de regulă, reprezentări grafice (``o imagine exprimă mai mult decât un munte de cuvinte"),
cum ar fi -tabel (modul de elaborare a tabelului este descris în ISO 9004-4+A1), schemă flux (idem), mind map,
matrici de tot felul - Casa Calităţii (din metoda QFD), de responsabilităţi, de interacţiuni ale proceselor, aplicaţii
software sau, aici, graficul RADAR.

Paşi (activităţi):
- identificare procese prin aplicare analiză de text cerinţă cu cerinţă;

- identificare principiu(i) pe care procesul identificat îl(le) implementează în rutina fiecărui angajat (în cultura
organizaţiei); acest pas este uşurat de faptul că principiile apar explicit în titluri ale capitolelor de standard;
astfel, în ISO FDIS 9001 :2015, părţile interesate şi orientarea către client (deci, principiul "orientarea către
client") apar la capitolul 4 respectiv 5.1.2, /ec7c7ersĂj.p este titlul capitolului 5, fumizorii din afara organizaţiei
apar la , îmbunătăţirea continuă la 10.3 ,... ; o temă pentru a iniţia lucrul în echipă poate fi, deci, identificarea
pentru fiecare cerinţă din Standard a principiului de management pe care îl transpune în cultura organizaţiei;
- căutare (surse recunoscute de) metode pentru abordarea fiecărui proces identificat la primul punct prin prisma
adăugării de valoare (procesele adaugă valoare valorificând principiile prin aplicarea de metode); asemenea
surse recunoscute de metode sunt standardele ISO, dar şi BSI, PMI ,... ;
exemple de surse de metode: ISO 10014, 9004, 90044+A1, cataloagele marilor organizaţii naţionale de
standardizare, standardele ISO date în bibliografiile la referenţialele pentm SM, intemet, managementul
proiectelor a'MI BOK), rapoarte ale analizelor pe domenii de afaceri, cum ar fi cel privind Business
Continuity Management ,... ;
metode esenţiale pentm caracterul managerial al abordării SM se referă la elaborarea de politici şi
obiective "specifice" (pe procese), precum şi de programe de management vizând realizarea obiectivelor;
şi în aceste cazuri analiza de text a referenţialului ISO pentru SM ^m cauză este de prim ordin (politica
procesului se poate elabora valorificând, de regulă, primul paragraf al capitolului de cerinţă la care se
referă procesul; de exemplu, la 4.4.1 primul paragraf este pus acolo ca generalităţi, ca politică; el fiind
detaliat în paragraftil care îl umează); vorbim de sisteme de management (nu tehno]ogice !); sistemul
de management stabileşte politici şi le implementează (prin intermediul obiectivelor; S.M.A.R.T.,
cu şi fără puncte);
ISO FDIS 9001 :2015 (şi celelelate ediţii noi ale referenţialelor pentru SM) ne trec de la doar „clienţi" la „păfti
interesate" şi de la „organizaţie" la „afacere" ), de la „atribuţii" la „roluri" (implică şi valorificarea talentelor).

5.1.1 Top management shall demonstrate leadership and commitment with respect to QMS by:
a) taking accountability (asumându-şi răspunderea, să dea socoteală, să fie tras la răpundere, înf;ond
nimeni nu este deasupra Regulamentului intern, ori a fişei postului; n.n.) ;
b) e#s'#rj.#g (asigurându-se de ..., inclusiv prin delegare de roluri, nu şi de răspunderi; n.n.) /Ăe
integration of the QMS requirements into the organization 's business (sHbh. ns.) processes (aicea;stă
integrare se poate realiza prin transferul direct al misiunii, valorilor, deci strategiei afacerii, în
politicile şi obiectivele SM; n.n.); (. . .)
j) suporting other relevnat management r!:Q|2±(sMb\. rrs.) to demonstrate their leadership as it applies to
their areas of responsibility .
NOTE. Refierence to „business" (.„) can be interpreted broadly to mean those activities that are core to the
p%rpo§e§ o//Ăe orgcr7?j.zo/j.o# 's ex7.s'/e#ce (= exprimate prin misiune, viziune, valori, adică prin strategie).
Valoarea adăugată de SM pentru afacere este materializată în ceea ce umăreşte orice manager, de afacere
(CEO, Preşedinte Board Executiv, Director general ,... ) sau de proces („proprietar") sau . . . fiecare angajat şi
anume: beneficii economice şi financiare = îmbunătăţire/ creştere CA, profitabilitate, cash flow,
ROI,competitivitate, loailitate/ retenţie clienţi, perfomanţă, credibilitate, durabilitate organizaţionale,
performanţe bugetare, eficienţă (utilizare resurse), eficacitate, economicitate, responsabilitate angajaţi,
performanţă(e) lanţ de fiimizare, valorificare capital intelectual, eficacitate luare decizii ,... ; scădere costuri,
durate ieşire/ staţionare („shelf life") pe piaţă.
Managementul începe să fie o cultură în organizaţie de când fiecare dintre angajaţi se consideră ca având, îşi
conştientizează, rolul de manager/ proprietar de proces.

0 metodologie pentru a elabora indicatori de performanţă, obiective, ţinte, precum şi exemple de Kpls sunt
date în SR EN ISO 14031 :2014, ghid privind evaluarea performanţei de mediu;
exemple de obiective şi de programe de management pot fi găsite în SR EN ISO 14001 şi 14004;
alte surse de metode: standardele de calitate CONAS pentru acreditarea spitalelor; standardele ocupaţionale
aplicabile (se găsesc pe site t4c//or7./a/ec7 Jva/7.onc7/ă cz Cc7/%cGr;./or, ANC) ,... ;
metodologie pentru a elabora obiective este datăşi pentru managementul programelor de proiecte (Logical
Framework, matricea logicilor); ISO 19011 abordează şi el obiectivele programului de audituri (în fond, un
audit este un proiect, iar programul de audituri este un program de proiecte);
-implementare metode astfel stabilite; cerinţa de a aplica metode este explicită inclusiv în ISO 9001 :2008
(am arătat aceasta în materialele transmise anterior);
- firesc, una dintre responsabilităţile fundamentale ale fiecărui angajat este aceea de a căuta şi propune metode
standardizate (deci, scrise deja, nu mai trebuie transpuse în proceduri ale organizaţie, ci în practică) noi,
împreună cu sursa respectivă. Astfel, se constituie un document fundamental al organizaţiei: Lista/ Registrul
de procese-principii-metode.

Adaptări după (SR EN) ISO 14031 :2013 (2014)

Exemplu de indicatori pentru o organizaţie situată într-o zonă în care calitatea aerului este cunoscută ca
fiind necores unzătoare:
Ecls: concentrare în aer de particule şi de contaminanţi asociaţi cu emisiile vehiculelor cu motor (CO,
HC, NOx)

Mpls: suma de bani cheltuită pentru a promova
transportul public şi utilizarea lui; număr ore
instruire angajaţi în beneficiul utilizării
transportului public; eficacitate efort de a reduce
consumul de carburant, a îmbunătăţi mentenanţa
vehiculelor şi eficienţa carburantului şi de a
utiliza carburan i alternativi.
Alte exemple de Mpls: asociaţi cu
Opls: reducere emisii cauzate de vehicule cu
motor care sunt atribuibile utilizării de
carburanţialtemativi ; cantitate totală consum
carburanţi; eficienţă carburanţi pe vehicul;
fiecvenţă mentenanţă vehicul; număr vehicvule
echipate cu tehnologii de control de mediu.

politici şi programe de management (resurse pentru a implementa politici şi programe de management;

beneficii şi costuri pentru mm; realizare obiective şi ţinte; % angajaţi/ persoane cu contract instruiţi faţă
de % celor care necesitau instruire; număr sugestii îmbunătăţire mediu prezentate de către angajaţi;
rezultatele sondajelor printre angajaţi privind cunoaşterea de către aceştia a elementelor de mediu
înconjurător ale organizaţiei);...
conformarea cu reglementările - număr şi severitate abateri dela conformare/ cerinţe proprii; timp de
răspuns la incidente de mediu; % acţiuni corective implementate cu succes; număr de audituri efectuate;
frecvenţă analiză proceduri operaţionale; frecvenţă simulări SU; grad pregătire pentru SU;
performanţele financiare - costuri (operaţionale, de capital) care sunt asociate cu aspectele de mediu
ale unui produs/ proces; Rol pentru proiectele de îmbunătăţire; economii realizate urmare reducerilor
consumului de resurse, prevenirii poluării, reciclării deşeurilor; % bugete cercetare-dezvoltare consacrate
proiectelor cu semnificaţie de mediu; amenzi (liabilities) de mediu;
relaţiile cu comunitatea: număr sondaje/ comentatii exteme; număr rapoarte de presă legate de
performanţele organizaţiei; resurse angajate pentru a susţine programe de mediu ale comunităţii; număr
amplasamente cu raport de mediu; nivel aprobare rezultând din sondaje în comunitate.

Trecerea de la indicatori la obiective ţine de metodologia SMART.