Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

Managementul calității.
Studiu de caz: Spitalul Clinic de
Recuperare Cluj-Napoca

Cuprins

1
Managementul calității...............................................................3
Funcții și principii...................................................................3
Managementul calității serviciilor de sănătate...........................4
Studiu de caz.Spitalul Clinic de Recuperare Cluj-Napoca............7
1. Descrierea situației actuale...............................................7
2. Analiza SWOT………………………………………………………………..9
Bibliografie................................................................................12

Managementul calității
2
 Funcții și principii

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters şi
Waterman - "In search of Excellence").
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi
întotdeauna un factor de competiţie important, dacă nu cel mai important.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul
caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile
exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile
clienţilor;
• calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
• prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele
implicite.
Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu
cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a
calităţii. Intreprinderea îşi propune o serie de "obiective strategice": economice,
sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective
operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate
corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie
disponibile la locul sau pe piaţa dorită, toate acestea, in condiţiile unor costuri
minime.
Un bun Sistem de Management al Calitaţii trebuie să aibă următoarele
caracteristici:
-să fie stabilit în scris;
-să asigure indeplinirea cerinţelor clienţilor;
-să asigure indeplinirea cerinţelor organizaţiei;
-să fie aplicabil în toate activitaţile organizaţiei.
Avantajele implementării sistemului de management al calităţii, sunt evidente
pentru clienţi dar şi pentru organizaţia care le furnizează:
-cresterea veniturilor şi reducerea costurilor;
-credibilitatea (clientii şi potenţialii clienţi preferă să faca achiziţii de la furnizori
certificati ISO, stiind ca acestia controlează in mod riguros toate procesele din cadrul
organizaţiei achiziţionează produse cu costuri minime si de calitate garantată)
-îmbunătăţirea imaginii organizaţiei;
-diferenţierea faţă de concurenţă;
-cresterea satisfacţiei clienţilor;
-facilitarea participării la licitaţii;
-controlul tuturor proceselor din cadrul organizaţiei;

3
 -constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea
obiectivelor organizaţiei;
-certificatul care atestă funcţionarea într-un sistem de management al calităţii
este un valorosinstrument de marketing.

Principiile managementului calităţii

Principiul 1 : Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile
curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui
să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.
Principiul 2: Conducerea (leadership)
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui
să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin
implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul -de la toate nivelurile- este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui
totală permite ca abilităţile lui să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
Principiul 4: Abordarea bazată pe proces
Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele
aferente sunt conduse ca un proces.
Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.
Principiul 6: îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un
obiectiv permanent al organizaţiei.

Managementul calității serviciilor

de sănătate
Caracteristica generală a managementului calității serviciilor
de sănătate
Calitatea în domeniul sănătății poate fi definită ca efectuarea corespunzătoare a
intervențiilor lipsite de riscuri sau cu riscuri minime, care au capacitatea de a
satisface necesitățile și așteptările pacientului și de a produce un impact favorabil
asupra morbidității, invalidității și mortalității populației, în conformitate cu stadiul
actual al științei medicale, la cel mai bun cost pentru un același rezultat. Conform
standardelor ISO, managementul calității serviciilor de sănătate constituie activități
coordonate pentru a orienta și controla o instituție cu referire la calitatea serviciilor,
cu caracteristicile de bază, precum:

4
 Eficacitate – servicii de sănătate prestate în conformitate cu o bază științifică,
conform dovezilor, care să aibă ca rezultat o îmbunătățire a stării de sănătate atât a
indivizilor, cât și a comunităților, reieșind din necesități.
Eficiență – servicii de sănătate prestate într-o manieră ce maximizează utilizarea
resurselor și evită risipa acestora.
Echitate – acordarea serviciilor de sănătate care nu diferă calitativ în funcție de
caracteristicile personale ale beneficiarului precum genul, rasa, etnia, locația
geografică sau statutul socio-economic.
Accesibilitate – servicii de sănătate acordate în timp oportun, într-o zonă
geografică rezonabilă și într-o formă de organizare în care resursele și abilitățile
profesionale sunt adecvate necesităților.
Siguranță – servicii de sănătate care asigură minimizarea riscurilor și prejudiciilor
atât pentru beneficiarii acestor servicii, cât și pentru prestatori.
Acceptabilitate sau centrare pe pacient – prestarea serviciilor de sănătate, luând
în considerare necesitățile, preferințele și așteptările beneficiarilor de servicii, atât la
nivel individual, precum și, reieșind din cultura comunității din care provin.
Standardele internaționale de organizare (ISO) și actele normative și legislative
naționale promovează adoptarea și dezvoltarea unui sistem de management al
calității (SMC) pentru o dirijare eficientă și control la nivel de instituție, în ceea ce
privește calitatea serviciilor prestate și siguranța pacienților.
O modalitate importantă de asigurare și îmbunătățire a calității în cadrul
sistemelor de sănătate este de a identifica și diferenția rolul și responsabilitățile la
nivelul diferitelor părți componente ale sistemului. Un sistem de management al
calității serviciilor de sănătate, la nivel național, cuprinde ansamblul de activități ale
autorităților și instituțiilor care sunt responsabile de funcțiile de bază ale
managementului calității. Scopul acestui sistem este ca serviciile să fie mai eficiente,
mai rentabile și orientate spre necesitățile beneficiarilor.
Misiunea: prin funcțiile de bază, folosind tehnici și instrumente specifice, să
contribuie la eficientizarea utilizării resurselor disponibile și satisfacerea cerințelor
exprimate și neexprimate ale Beneficiarilor serviciilor de sănătate.
Funcțiile:
Planificarea calității: parte a SMC orientată pe stabilirea obiectivelor și care
specifică procesele, activitățile necesare și resursele aferente pentru realizarea
acestora.
Asigurarea calității: parte a SMC concentrată pe organizarea condițiilor ca să fie
implementate cerințele actelor normative și standardelor aprobate cu privire la
calitate.
Controlul, evaluarea și monitorizarea calității: parte a SMC axată pe evaluarea
complianței, gradului de îndeplinire a cerințelor standardelor agreate și aprobate,
prin consens, cu privire la calitate; compararea performanței obținute
comparativ cu țintele propuse. 
Îmbunătățirea continuă: parte a SMC care are ca scop să reducă diferențele
calitative privind serviciile de sănătate acordate și, ca rezultat, creșterea constantă a
calității serviciilor, prin intervenții utilizate pentru a evidenția diferența dintre o
abordare statică și una continuă în dinamică.

5
 Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității necesită
parcurgerea mai multor etape care includ:
− determinarea necesităților și așteptărilor atât ale beneficiarilor, cât și ale altor
părți interesate;
− stabilirea politicii și obiectivelor referitoare la calitate;
− determinarea proceselor, a responsabilităților necesare și a competențelor
decizionale privind implementarea SMC;
− stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces;
− utilizarea acestor metode pentru a determina eficiența și eficacitatea fiecărui
proces;
− determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a
cauzelor acestora;
− stabilirea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă a SMC.
În acest context, e necesar de elaborat un Plan de management al calității
serviciilor. Acesta este un document, în care se descriu standardele de practici de
calitate, resursele și procesele legate de un anumit produs, un serviciu, cu includerea
obligatorie a:
o Scopului
o Obiectivelor
o Activităților
o Responsabililor
o Termenilor de realizare

6
 Studiu de caz. Spitalul Clinic de Recuperare
Cluj-Napoca. Plan de management.

1. Descrierea situației actuale

Spitalul Clinic de Recuperare a fost înființată în 1978. Activitatea se desfasoara
pe 23.097 m2 teren din care 16.919 m2 suprafață construită , restul reprezentând
spații verzi.
Activitatea complexă multidisciplinară desfășurată în spital definește oferta de
servicii medicale de recuperare, având ca obiectiv prevenirea sau reducerea la minim
a consecințelor fizice / funcționale/ psihice / socioprofesionale rezultate din apariția
unei boli, procesul de recuperare desfășurându-se de la debutul afecțiunii și până la
epuizarea restantului funcțional bio-psiho-social.
Managementul actual al spitalului, urmărind în primul rând interesul public, este
îndreptat spre îndeplinirea scopului său: furnizarea de servicii medicale în condiții
optime pentru un număr cât mai mare de pacienți care necesită reabilitarea
sănătății. Acest lucru poate avea loc atât prin modernizarea și reabilitarea
infrastructurii spitalului cât și prin dotarea cu aparatură medicală performantă în
scopul creșterii gradului de acuratețe a diagnosticului și a eficienței tratamentelor
administrate pacienților.
Grupurile ținta sunt: Pacienții cu afecțiuni cardiologice, neurologice,
balneologice, ortopedice și de chirurgie plastică care necesită servicii medicale de
recuperare și de urgentă în chirurgia plastică.
Misiunea: acordarea celor mai bune servicii medicale de profil recuperare
( eficiențe, eficace și de calitate) astfel încât să se realizeze îmbunătățirea stării de
sănătate a populației deservite.
Viziune:
a) adaptarea serviciilor medicale la nevoile populației deservite
b) creșterea calității serviciilor medicale
c) scăderea ponderii serviciilor medicale realizate prin spitalizare continuă în
favoarea celor ambulatorii și prin spitalizare de zi
d) orientarea profilului serviciilor medicale către caracteristicile de morbiditate a
populației preconizate a se adresa unităților sanitare

Structura

Spitalul dispune de 403 paturi din care:

Secția Clinica de Recuperare Cardiologie - 89 de paturi
- din care 10 paturi Compartiment de Terapie intensivă coronarieni
Secția Clinica de Recuperare Neurologie I - 57 de paturi
- din care 5 paturi Compartiment de Terapie intensivă neurologie
Secția Clinica de Recuperare Neurologie II - 50 de paturi
Secția Clinica de Recuperare Medicină Fizică și Balneologie I– 59 paturi
Secția Clinica de Recuperare Medicină Fizică și Balneologie II – 58 paturi

7
 - din care 12 paturi Compartiment de Reumatologie
Secția Clinica de Recuperare Ortopedie și Traumatologie – 50 paturi
- din care 6 paturi Compartiment de Chirurgie și Ortopedie pediatrică
Secția Clinica Chirurgie plastică și microchirurgie reconstructivă- 30 de paturi
Secția Clinica A.T.I. – 10 paturi
Spitalul mai dispune de 15 paturi de însoțitori.
Bloc operator
Compartiment de prevenire și control infecții nozocomiale
Farmacie Clinică
Sterilizare
Laborator de analize medicale
Laborator de radiologie și imagistică medicală
Laborator de explorări funcționale
Laborator recuperare, medicină fizică și balneologie (baza de tratament)
Laborator de explorări funcționale cardiovasculare (implant stimulatoare
cardiace, electrofiziologice)
Compartiment statistică medicală

Ambulatorul integrat al spitalului cu cabinete în specialitățile:

- Cardiologie,
- Neurologie,
- Ortopedie și traumatologie,
- Recuperare medicină fizică și balneologie,
- Chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă,
- Reumatologie,
- Chirurgie și ortopedie pediatrică,
- Medicină Internă,
- Oftamologie,
- Psihologie și psihoterapie / logopedie.

Ambulatorul de specialitate pentru sportivi

- Cabinet medicină internă
- Cabinet ortopedie și traumatologie
- Cabinet recuperare medicină fizică și balneologie
- Cabinete de medicină sportivă
- Cabinet explorări funcționale
- Cabinet explorări cardiorespiratorii
- Cabinet exploraăi neurofiziologice
- Cabinet de diagnostic și orientare
- Cabinet de dezvoltare fizică și deficiențe fizice
- Cabinete baze sportive republicane
- Săli de gimnastică
- Laborator analize medicale
- Compartiment culte
- Asistent șef unitate

8
 2.Analiza SWOT
Analiza S.W.O.T. (în limba engleză înseamnă: Strenghts, Weaknesess,
Opportunities, Threats, în limba română înseamnă: puncte tari, puncte slabe,
oportunități și amenințări).
În mediul intern sau identificat următorele aspecte ale Spitalului Clinic de
Recuperare Cluj-Napoca.
Puncte tari :
1) Unicul spital de profil din regiunea de Nord – Vest;
2) Statut: spital de specialitate, cu reputaţie naţionalǎ;
3) Procesul de acreditare al spitalului s-a finalizat in decembrie 2015 cu
realizarea în proporție de peste 99% a standardelor prevǎzute;
4) Certificare ISO 9001 în anul 2009, 2012, 2017 și 2019;
5) Realizarea tuturor indicatorilor de performanţǎ;
6) Diversitatea de servicii medicale (spitalizare continuǎ / spitalizare de zi /
servicii în regim ambulator) în profil pluridisciplinar (16 specialitǎţi medicale
distincte);
7) Externalizarea serviciilor de spǎlǎtorie, pazǎ, administrarea spaţiului de
parcare cu eficientizarea costurilor în aceste domenii;
8) Constituirea fondului de dezvoltare la nivelul spitalului şi constituirea
veniturilor proprii prin donaţii şi sponsorizǎri;
9) Algoritmi de identificare operativǎ a actelor normative legislative noi;
10)Colaborarea foarte bunǎ la nivelul structurii organizaţionale;
11) Relaţii favorabile ale Spitalului Clinic de Recuperare Cluj cu autoritǎţile
locale, Ministerul Sǎnǎtǎţii, Direcţia de sǎnǎtate Publicǎ a Judeţului Cluj şi mediul de
afaceri local;
12) Absenţa litigiilor majore cu terții;
13) Organizarea unui sistem funcţional de colectare a sesizǎrilor şi propunerilor
de eficientizare a activitǎţii din partea pacienţilor şi a personalului angajat;
14) Perfecționare profesională continuă;
15) Dezvoltarea infrastructurii și a dotărilor prin accesarea de fonduri europene;
16) Avtivitatea performantă a structurii de calitate a serviciilor medicale și a
auditului intern.

Puncte slabe :
1) Buget de venituri şi cheltuieli dezechilibrat în sensul insuficienței și
dependenţei avansate de fondurile obţinute prin contractul cu CAS Cluj, în absenţa
relaţiilor contractuale cu alţi consumatori privaţi de servicii medicale;
2) Pentru specialitatea chirurgie plastică contractul insuficient cu CJAS Cluj
determină o rată de utilizare a patului inferioară posibilităților noastre de a oferi
servicii medicale (prin finanțare insuficientă);
3) Dificultatea elaborării unei strategii economico-financiare datorită bugetului
insuficient, tardic alocat de CAS;
4) Personal de execuţie insuficient la anumite categorii de personal;
5) Inexistenţa pârghiilor de responsabilizare, limitarea modalitǎţilor de
recompensare / loializare a personalului, imposibilitatea corelǎrii performanţei cu
veniturile, mecanisme insuficiente de motivare;

9
 6) Lipsa armonizării privind nivelurile de salarizare ale unor categorii de personal
raportat la responsabilitățile postului, nivelul de pregătire și impactul profesional;
7) Unele drepturi ale personalului angajat implicǎ dificultǎţi de atribuire din
cauza deficitului de personal, de finanţare ,sau de inadvertenţe legislative
(asigurarea turelor, a zilelor libere, imposibilitatea acordǎrii veniturilor similar în
plată în anumite cazuri particulare);
8) Necesitatea unor reparaţii capitale costisitoare (reabilitarea termică a
clǎdirilor);
9) Finanţarea serviciilor oferite prin spitalizare de zi nu permite includerea în
programul terapeutic a procedurilor efectuate în Baza de Tratament;
10) Finanţarea pe baza DRG la nivelul secţiei Chirurgie Plastică şi repartizarea
cheltuielilor aferente Compartimentului ATI și a Blocului Operator în secţiile
chirurgicale determină un raport ineficient venituri/cheltuieli a acestor secţii
11) Imposibilitatea acoperirii cu personal medical, în special medici, la nivelul
Ambulatorului pentru Sportivi;
12) Imposibilitatea derulării activităţii în două ture la nivelul Bazei de Tratament
şi a unor cabinete din Ambulator datorită personalului insuficient

Mediul extern
Oportunități :
 Creşterea la nivel mondial a importanţei serviciilor medicale de recuperare;
 Strategia MS de creştere a ponderii spitalizǎrii de zi;
 Caracteristicile populaţiei deservite şi indicii previzionari ai morbiditǎţii
favorizeazǎ profilul de recuperare medicalǎ.
Depunerea de proiecte europene, cu susținerea ordonatorului superior de
credite, cu scopul îmbunătățirii și modernizării infrastructurii, dotări cu echipamente
și aparatură medicală performantă.

Ameninţǎri :
 Suprasolicitarea personalului medico-sanitar și TESA în condiţiile creșterii
volumului activității administrative în detrimentul timpului alocat celei specific
profesionale;
Nedecontarea serviciilor medicale suplimentare contractului cu CJAS
(legitime și legal documentate)
 Clasificarea sub nivelul de competenţǎ a unitǎţii, datoritǎ unui indicator
nereprezentativ pentru calitatea actului medical (procentul pacienţilor din alte
judeţe);
 Dependenţa crescutǎ de relaţia contractualǎ cu CJAS;
 Existenţa pe piaţǎ a competitorilor privaţi cu posibila migrare a personalului
specializat către aceste unitǎţi;
 Schimbǎri legislative frecvente şi uneori contradictorii;
 Statutul legislativ al Spitalului Clinic de Recuperare incomplet clarificat la nivel
MSP şi CNAS - încadrarea în aceaşi categorie cu spitalele de boli cronice şi sanatoriile,
în condiţiile în care costul recuperǎrii multidisciplinare a unui pacient subacut –
cronic într-o instituţie universitarǎ este mai mare decât tariful pe zi spitalizare
acceptat de CAS Cluj.

10
 Probleme critice

a) În sfera resurselor umane: încadrarea încă insuficientǎ la toate categoriile de

personal, cu consecinţa suprasolicitǎrii personalului existent;
b) Din punct de vedere tehnic şi structural: necesitǎ investiţii importante în
reabilitarea termicǎ, reţeaua electricǎ şi cea de canalizare;
c) Probleme de ordin economico-financiar: contractat insuficient cu CNAS faţǎ
de oferta serviciilor medicale şi insuficienta finanţare pentru reabilitarea şi dotarea
spitalului;
d) În domeniul activitǎţii medicale: în vederea spitalizǎrii circa 93% din pacienţi
se gǎsesc pe lista de aşteptare, suprasolicitarea personalului şi echipamentelor;
e) Investiţional imposibilitatea achiziţionǎrii de mobilier funcţional.

Managementul Culturii Organizaționale

În cursul anului 2020, la fel ca și în trecut, activitatea Spitalului Clinic de

Recuperare Cluj va respecta misiunea și valorile specifice, încadrându-se în
orientarea viziunii actualei echipe manageriale; se vor respecta etapele stabilite
pentru planificarea strategică și operațională din cadrul planului de management
propus, realizându-se obiectivele generale și specifice previzionate.
Evaluarea permanentă a activității spitalului, integrarea în contextul local,
național și internațional prezent și previzionat face obiectul întâlnirilor zilnice a
întregii echipe manageriale, consemnate în procese verbale atunci când deciziile
finale implică măsuri organizatorice concrete.
De asemenea, relația cu reprezentanții sindicatului Sanitar se dezvoltă
constructiv, acesta fiin un invitat cu titlul permanent la dezbateri.
Se monitorizează expunerea tuturor informațiilor actualizate de interes pentru
pacient și personalul angajat, prin canalele informaționale (site, e-mail, aviziere,
monitoare, afișierele existente în spital).
Echipa managerială participă activ la întâlnirile profesionale și sociale cu
reprezentanții autorităților locale, mass-media și a mediilor de afaceri influente din
comunitatea locală, în vederea obținerii de beneficii atât materiale cât și de imagine
publică a instituției.
În mod priotitar, se acordă o atenție deosebită utilizării cu maximă eficiență a
tuturor resurselor unității -financiare, umane, materiale, de timp etc. și există o
preocupare continuă pentru dezvoltarea politicilor strategice (a sistemului
informațional, de management al riscurilor și anticorupție).

11
 Bibliografie

https://www.recuperarecluj.ro/images/2020/Plan%20management%202020.pdf

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/32.pdf

Constantinescu, D., Managementul calităţii, Editura Printech, Bucureşti, 2002

Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii serviciilor,Editura Agir, Bucureşti, 2003

http://msmps.gov.md/wp-content/uploads/2020/06/managementul_calitatii.pdf

Olaru, M.,ş.a.,Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura

Economică,
Bucureşti, 2000.

https://www.recuperarecluj.ro/

12