Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza diagnostic a activitatii unei firme producatoare de mobila
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT
1.1. SCURT ISTORIC AL GRUPULUI MOBEXPERT
Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înfiinţată în anul 1992 şi a purtat

numele de Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat in anul 1994 când s-au înfiinţat firmele
de bază ale grupului MOBEXPERT.
În prezent, grupul este format din firme:
Mobexpert Prod SA, Bucureşti
Mobexpert Group SRL Bucureşti
Class Mob SRL, Bucureşti
Las Romania Prodexim SRL, Bucureşti
Indomus SRL, Bucureşti
Deco Mex SRL, Bucureşti
Mobexpert Arad SRL
Mobexpert Timişoara SRL
Mobexpert Braşov SRL
Mobexpert SRL Cluj
Mobexpert SRL Baia Mare
Mex Constanţa SRL
Ilefor SA Târgu Mureş
Samus Mex SA Dej
Toate cele 14 firme îl au ca acţionar principal pe domnul Dan Viorel Şucu.
Activităţile firmelor sunt complementare şi urmează aceeaşi politică comercială.
1.2. POLITICA COMERCIALĂ A GRUPULUI MOBEXPERT
Activitatea firmelor se desfăşoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod

este firma care produce mobilierul de birou şi cel de casă. Class Mob şi Las Romania
Pagina 1 din 66
importă/vând produsele importate către firmele grupului din diferite zone ale ţării. Mobexpert
Group vinde cea mai mare parte a mobilei în magazine specializate în Bucureşti. Prin
aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare firmă aduce profit grupului.
Politica comercială a Mobexpert este direcţionată pe trei direcţii comerciale:
Mobexpert Gallery, Mobexpert Class şi Mobexpert Office.
MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafaţă pentru mobilierul de casă.
Specializate iniţial în fabricarea de mobilier de birou, secţiile de producţie completate in 1996
prin achiziţionarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej si Ilefor Târgu Mureş, au avut întotdeauna
aspiratia de a-şi completa vânzările la export cu satisfacerea cerinţelor cumparătorilor din
România şi pentru mobilier de casă. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de
distributie, angrosist, detailist cu magazin, duce
invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la
poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de
calitate devine un produs de lux.
Necesitatea unei reţele proprii de desfacere, în care apropierea faţă de cumpărător prin
preţurile de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aşa a
aparut conceptul Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafaţă.
Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin
investiţiile în utilaje performante şi sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clienţi
nedistorsionate de adaosul comercial.
Consecvenţi principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce preţurile fără
să reducă din calitate, designerii si inginerii de la Mobexpert au creat in ultimii ani produse
din ce in ce mai adaptate cererii dar si veniturilor din Romania.
In magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery îşi găsesc locul, pe lângă produse
fabricate pentru export sau special gândite pentru piaţa românească multe alte piese de
mobilier realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta
si preţuri competitive.
Pe lângă mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat să comercializeze şi
complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.
Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii si altor 2 concepte:
Mobexpert Class si Mobexpert Office Center.
MOBEXPERT CLASS reprezintă colecţia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai
mari producători ai lumii. Mobexpert, valorificandu-şi experienţa in producţie şi
comercializare, a identificat, a ales si a adus in Romania cei mai renumiţi producători:
Pagina 2 din 66
Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului

de bucătărie; si Europeo - liderul italian al mobilierului de dormitor si living. Clientul
Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusivă, noutatea şi originalitatea modelelor,
preţiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca, sunt argumente care vin
înaintea preţului şi care îl justifică în întregime. Mobexpert Class a creat pentru
comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe măsură: magazine specializate, elegante,
servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT - EXPERTUL TĂU ÎN
MOBILIER.
MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare
Mobexpert. Incepută in 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul
succes. Reţeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert să se impună ca numarul
1 atât in producţia cât şi în distribuţia de mobilier de birou. Colecţiilor produse în fabricile
din ţara li s-au alăturat produsele celor mai mari fabrici de mobila şi scaune de birou din
Europa. Până in anul 2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente în toate
reşedinţele de judeţ din tar. Împreună, toate cele 3 concepte formează oferta Mobexpert,
devenită completă şi demnă de sloganul: “EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER”.
Mobexpert oferă un pachet de servicii clienţilor săi, servicii care constau în:
consultantă în amenajarea spaţiului, transport si livrare gratuite, montaj şi service post
vânzare.
Mobexpert are o reţea de magazine proprii în marile oraşe, astfel:
Bucureşti (3), Timişoara, Constanţa, Arad, Braşov, Dej, Târgu Mureş, Cluj, Baia
Mare. Pe lângă acestea, Mobexpert distribuie mobilier in aproape toate oraşele ţării printr-o
reţea specializată de dealeri.
Principalii clienţi ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale,
C.E.C., B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development
(PRO TV).
Datorită dezvoltării benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotarât investirea a
peste 900.000 USD în marketing, promovare şi publicitate. Grupul a investit in dezvoltarea
compartimentului de marketing în utilaje performante si spaţii.
De asemenea grupul de firme inveşteste in specializarea personalului ce se ocupa cu
vânzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este
interesată în motivarea personalului care contribuie direct la vânzarea produselor firmei şi
care intră în contact cu clientul, şi care trebuie să cunoască în cele mai mici detalii marfa pe
Pagina 3 din 66
care o vinde cât şi ce doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie întotdeauna
să plece mulţumit de ceea ce cumpară şi de serviciile pe care firma le oferă.
În prezent MOBEXPERT este liderul producţiei de mobilier din România, firma cea
mai dinamică şi sigură ale carei produse sunt destinate încă de la conceperea lor diverselor
categorii de clienti.
1.3. PREMII CÂŞTIGATE DE GRUPUL MOBEXPERT
Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:

S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii româneşti, pe baza
rezultatelor financiare ale acestora la sfârşitul anului 1998, în cadrul celei de-a şaptea ediţii a
Topului Naţional al Firmelor Private din România.
Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii si de
Preşedintele Romaniei, precum si premiile (un trofeu şi suma de 5000 dolari) au fost
înmânate de Emil Constantinescu, în cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul
Parlamentului.
Tototdata a fost înmânat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelenţă în afaceri, iar
firma MOBEXPERT care a câştigat in 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru
intreprinderi mijlocii a acordat câştigătorului de la secţiunea intreprinderi mici premiul
MOBEXPERT.
In 1998, Camera de Comerţ si Industrie a Romaniei a acordat locul IV in Topul
Firmelor'97 - Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini,
utilaje si echipamente) pentru MOBEXPERT.
In 1999, Camera de Comert si Industrie a Romaniei a acordat locul I in Topul
Firmelor'98 - Municipiul Bucureşti (întreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului,
celulozei si hartiei) pentru MOBEXPERT.
In 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului,
acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.
1.4. MOBEXPERT PROD S.A.
MOBEXPERT PROD S.A. a fost înfiinţată în 1994 şi este înregistrată la Registrul

Comerţului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei,
împărţit în 175.100 acţiuni. Principalul acţionar este Dan Viorel Şucu.
Pagina 4 din 66
1.4.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei îl constituie producţia şi comercializarea (la intern şi la
export) de mobilier şi accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producţia
proprie, orice alte activităţi conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma
prestează servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.
Principala activitate a firmei este producţia şi vânzarea de mobilier de birou, canapele
şi scaune, prin reţeaua de magazine specializate.
1.4.2. Subunităţi şi sedii de desfăşurare a activităţii
Iniţial firma şi-a dezvoltat activitatea în două spaţii închiriate în Bucureşti. La
începutul anului 1998 firma şi-a început activitatea în spaţiile proprii construite în Şos.
Fabrica de Glucoză. Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor
grupului Mobexpert. Constructia totalizează 11.000 metrii pătraţi, dintre care 2.000 metri
pătraţi suprafaţa de expunere, 8.000 metrii spaţii de producţie şi depozitare şi 1.000 metri
pătraţi spaţii pentru birouri. Valoarea de piaţă a clădirii este de 3 milioane USD.
Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert
În vara anului 2001, s-au inaugurat in Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un

magazin de 7.000 mp de mobilier si accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru
Mobexpert Class un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3
reţele de distributie Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu
articole de import.
Noul sediu cuprinde:
centru de birouri
Pagina 5 din 66
spatii de producţie
depozite
magazine
Firma Mobexpert Prod SA are două subunităţi: Mobexpert Prod SA Bucureşti şi
Mobexpert Prod SA Târgu Mureş. Subunitatea din Bucureşti are două secţii: secţia
producătoare de scaune şi cea producătoare de canapele. Mobexpert Prod SA Târgu Mureş
are trei secţii principale: cea de birotică (producătonnare de mobilier de birou), cea de
mobilier de casă şi cea de tapiţerie. Subunitatea din Târgu Mureş, spre deosebire de cea din
Bucureşti este specializată în principal pe exportul de mobilier.
1.4.3. Produse oferite
Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă şi mobilier de birou. Cea mai
variată gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de
dormitoare pentru piaţa internă şi pentru cea externă. Preţurile variază în funcţie de calitate şi
model. În principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piaţă bine definit, gama
de mobilier fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puţinele magazine din
ţara noastră une se pot găsi modele pentru toate preferinţele.
1.4.4. Resurse materiale şi furnizori
Mobexpert Prod S.A. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe
piaţa internă cât şi de pe piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:
scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la
Anlar Prod;
structuri metalice pentru scaune – procurate in special de pe piaţa internă de la Maril
Internaţional;
prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria
Design;
pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan;
alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe
piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa externă;
piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia
(Duma);
stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.
Mobexpert Prod foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi:
energia electrică furnizată de Electrica SA;
energia termică furnizată de Distrigaz SA;
Pagina 6 din 66
combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;

apa furnizată de Compania Apa RA
etc.
Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă
să menţină relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi
promptitudinea.
1.4.5. Transporturile
Transportul materiilor prime, materialelor, şi al produselor finite se face atât cu
ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât şi cu ajutorul unor
furnizori de transport internaţionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.
Grupul de firme Mobexpert a achiziţionat un impresionant parc auto format din 40 de
autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine şi depozite către clienţi şi 4
autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunităţile grupului cât şi
pentru transportul materiilor prime şi materialelor de la furnizori la fabricile firmei.
Clienţii
Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienţi, în funcţie de fiecare gamă de
mobilier. Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică,
sau de la distribuitorii autorizaţi, dar şi de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este
produs în special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova,
iar 20% in Olanda şi Belgia. Mobilierul de birou este apreciat şi de clienţii din interiorul ţării
cum ar fi prestigioase societăţi bancare şi alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.
Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reţeaua de distribuţie, care face
posibilă prezenţa mobilierului firmei în principalele oraşe din ţară .
Figura 1.2 Reţeaua de distribuţie a grupului de firme
Pagina 7 din 66
Principalii concurenţi
Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietăţii produselor pe care le
oferă. Pe piaţa românească sunt puţini concurenţi care se pot compara cu această firmă. Pe
piaţa mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este
Adorama. Pe piaţa mobilierului de birou, principalii concurenţi sunt Neoset, Vilamob,
Silvarom, iar pe piaţa mobilierului de casă, concurenţii sunt Elvilla şi Vilamob.
CAPITOLUL 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI

MOBEXPERT PROD S.A.
ANALIZA VIABILITAŢII ECONOMICE
Pagina 8 din 66
Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori

bilanţieri calculaţi pentru trei perioade calendaristice (anul 1999, 2000, 2001). Sursa acestor
indicatori sunt bilanţurile contabile realizate în anii 1999, 200, 2001. Pentru calculul acestor
indicatori s-au folosit date comparabile, considerând rata inflaţiei 45% pentru anul 2000 şi
40% pentru anul 2001
Situaţia principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.
Situaţia principalilor indicatori economici

Tabelul 2.1
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri (mii lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
3 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320
4 Productivitatea muncii (mii lei/sal) 773,623 932,189 976,932
5 Fond salarii (mii lei) 11,699,323 12,330,966 12,053,470
6 Salariul mediu (lei/sal) 2,635 3,086 3,139
7 Mijloace fixe (mii lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
8 Active circulante (mii lei) 58,191,609 94,968,379 48,891,323
9 Stocuri (mii lei) – total 39,273,583 60,078,871 32,061,747
din care:
9.1 Materii prime, materiale 27,392,261 46,211,132 12,355,071
9.2 Producţie în curs de fabricaţie 2,971,490 4,944,696 1,422,195
(neterminată)
9.3 Produse finite 8,909,832 8,923,043 18,284,481
10 Facturi neîncasate (mii lei) 11,055,852 18,508,761 10,193,162
11 Profit brut 78,909,266 47,887,802 56,062,644
12 Cheltuieli totale 214,122,023 300,912,039 385,272,516
13 Capital social (mii lei) 420,240 420,240 420,240
14 Capitaluri proprii (mii lei) 694,770 1,779,648 2,777,517
15 Capital permanent (mii lei) 124,562,268 174,929,336 72,688,720
16 Număr acţiuni 175,100 175,100 175,100
17 Datorii totale (mii lei) 123,867,498 173,149,688 69,911,203
din care:
17.1 Datorii pe termen scurt 123,867,498 173,149,688 69,911,203
18 Rata rentabilităţii costurilor (%) 36.85 15.91 14.55
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
19 Rata rentabilităţii activelor totale 91.62 42.49 79.11
Pagina 9 din 66
(%)
20 Rata rentabilităţii comerciale 27.57 15.43 17.93
(veniturilor) (%)
21 Rata rentabilităţii economice 63.35 27.38 77.13
2.1.1 Analiza productivităţii muncii:
Unul dintre cei mai importanţi indicatori de eficienţă este productivitatea muncii.
Acest indicator necesită o analiză nuanţată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o
influenţează, implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii. Dacă
se ia în considerare formula clasică a productivităţii muncii, resprectiv raportul dintre cifra de
afaceri şi numărul de salariaţi, pot fi identificaţi diverşi factori ce concură la modificarea
nivelului acesteia.
Ca Mf Mfa Qf Ca
W = = * * *
Ns Ns Mf Mfa Qf (2.1)
unde:
Ca – cifra de afaceri
Mf – mijloace fixe – total
Ns – număr de salariaţi
Mfa – mijloace fixe active
Qf – producţia marfă
Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii
Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active
Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe
Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producţia marfă obţinută la 1 leu
mijloace fixe active)
Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producţiei fabricate)
Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluţie ascendentă în
prima perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanţele firmei. Pentru a analiza ce
factori au contribuit la această evoluţie ne putem folosi de tabelul 2.2:
Situaţia principalilor indicatori economici

Tabelul 2.2
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri (mii lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
Pagina 10 din 66
2 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320

3 Mijloace fixe (mii lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
4 Mijloace fixe active (mii lei) 22,375,920 13,520,650 18,730,520
2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
6 Gradul de înzestrare tehnică a 75,489,943 53,255,279 68,659,544
muncii (lei/sal)
7 Raportul mijloace fixe active/ 0.801 0.762 0.853
Mijloace fixe
8 Randamentul mijloacelor fixe active 11.826 21.313 13.655
9 Gradul de valorificare a producţiei 1.082 1.077 1.222
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 773,623,276 932,189,123 976,932,272
Productivitatea muncii creşte în anul 2000 faţă de anul 1999 cu 158,565,847.45

LEI/sal. Această creştere se datorează:
Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

Mf  Mf 1 Mf 0  Mfa 0 Qf 0 Ca 0
∆ = − * * *
Ns  Ns1 Ns 0  Mf 0 Mfa 0 Qf 0 (2.2)
Modificării raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe
Mfa Mf 1  Mfa 1 Mfa 0  Qf 0 Ca 0
∆ = * − * *
Mf Ns 1 
 Mf 1 Mf 0 
 Mfa 0 Qf 0 (2.3)
Modificării randamentului activelor fixe
Qf Mf 1 Mfa 1  Qf 1 Qf 0  Ca 0
∆ = * * − −
Mf Ns 1 Mf 1  Mfa 1 Mfa 0
 Qf 0 (2.4)
Modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate
Mf 1 Mfa 1 Qf 1  Ca 1 Ca 0 
∆= * * * − 
Ns 1 Mf 1 Mfa 1  
 Qf 1 Qf 0  (2.5)
Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influenţă pozitivă
asupra productivităţii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o
contribuţie de 416,677,623 lei. Restul factorilor au avut o influenţă negativă astfel: gradul de
înzestrare tehnică a muncii a scăzut în anul 2000 faţă de anul 1999, şi deci are o contribuţie
negativă la creşterea productivităţii muncii (-227,861,525 lei); la fel şi ceilalţi doi factori care
au avut o evoluţie nefavorabila în anul 2000 faţă de anul 2001 (evoluţia raportului dintre
mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale are o contribuţie negativă de -26,359,666 lei,
Pagina 11 din 66
iar modificarea gradului de valorificare a producţiei fabricate are o contribuţie negativă de

-3,890,584 lei).
O astfel de situaţie se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creşterii
valorii producţiei marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, şi datorită modificării preţurilor
(inflaţiei).
În anul 2001, faţă de anul 2000, această situaţie se inversează, productivitatea muncii
având o creştere de 44,743,149 lei/sal datorită celorlalţi factori, randamentul mijloacelor fixe
având o influenţă negativă. Se observă din nou că influenţa hotărâtoare a avut-o modificarea
randamentului mijloacelor fixe (-482,901,764 lei).
Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi în general a
eficienţei firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele
obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ
şi se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
I Ca ≥ I Fs ≥ I Ns unde:
ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi
Cea de-a doua este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi
indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.
I W ≥ I S unde:
IW = indicele productivităţii muncii

IS = indicele salariului mediu
Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în
intervalul 1999-2000 şi intervalul 2000-2001, situaţia este:
ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%
IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%
INs0 = 90% INs1 = 96.10%
IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%
IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%
Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelaţiile între indici
sunt respectate, deşi se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea faţă
de primul interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2000 faţă de anul 1999 decăt
în anul 2001 faţă de anul 2000. Se mai poate observa că diferenţa dintre aceşti indici nu este
Pagina 12 din 66
foarte mare, indicele de creştere a cifrei de afaceri nu depăşeşte foarte mult indicele fondului
de salarii, care are o tendinţă descrescătoare în intervalul 2000-2001 şi datorită scăderii
numărului de salariaţi. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorită creşterii preţurilor, a
cantităţilor vândute pe de o parte dar şi datorită sporirii productivităţii muncii.
2.1.2 Analiza potenţialului material
Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe
şi circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:
Indicatori privind eficienţa mijloacelor fixe
Tabelul 2.3
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace 10,248.03 17,504.16 14,228.64
fixe
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2,825.12 2,700.34 2,551.66
2.1.3 Analiza activelor circulante
Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi eficienţei
utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
În categoria stocurilor de active circulante se includ:
stocuri de materii prime şi materiale
stocuri de producţie neterminată
stocuri de produse finite
solduri de facturi neîncasate
Indicatorul principal de eficienţă a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de
rotaţie, exprimată prin:
coeficient (număr de rotaţii) – Nr
durata unei rotaţii – D
Indicatori prvind viteza de rotaţie

Tabelul 2.4
Nr. Indicator 1999 2000 2001
Pagina 13 din 66
crt.
1 Număr rotaţii 4.92 3.27 6.39
2 Durata unei rotaţii (zile) 73.19 110.14 56.30
Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Ca
Nr =
Ac (2.6)
360 360 Ac
D= =
Nr Ca (2.7)
2.1.4 Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor
de eforturi, îl constituie costurile.
Cunoaşterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum şi
a mărimii lor în cazul concurenţilor, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul
firmei. În mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse
ocazionate de desfăşurarea unei activităţi.
Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica
diferită a cheltuielilor poate fi efectul acţiunii unui sistem complex de factori cum ar fi,
modificarea tehnologiilor de fabricaţie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea
numărului de personal, modificarea structurii de fabricaţie etc. Comparativ cu dinamica cifrei
de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate in tabelul 2.5.
Dinamica principalilor indicatori economici

Tabelul 2.5
Nr. Indicator 1999-2000 2000-2001
crt.
1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07
6 Dinamica profitului net 46.47 117.82
Se poate observa că în prima perioadă analizată, deşi cifra de afaceri înregistrează o

creştere, de asemenea si cheltuielile înregistrează creşteri chiar mai mari decât cifra de
afaceri. De aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2000 faţă de anul 1999.
Scăderea drastică a profitului net se explică şi prin faptul că până în anul 2000 firma a fost
Pagina 14 din 66
scutită de plata impozitului pe profit care în anul 2000 a înregistrat o cotă de 38% faţă de anul
2001 cănd a înregistrat o cotă de 25%. Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o
creştere destul de nesemnificativă datorată în principal creşterii preţurilor la produsele
vândute de firmă deci datorită inflaţiei. Eficienţa firmei lasă de dorit în anul 2000. în anul
2001 se fac progrese faţă de anul 2000. Au fost preocupări cu privire la scăderea dinamicii
cheltuielilor şi costurilor şi cu privire la creşterea profitabilităţii firmei.
Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată astfel:
Ch
Rch = * 100
Ca (2.8)
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 =
748.05; Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4
Se observă creşterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat
prin creşterea preţurilor la materii prime, materiale forţă de muncă etc. şi prin scăderea
cantitativă a vânzărilor firmei datorată în parte şi scăderii puterii de cumpărare a populaţiei şi
a firmelor autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.
2.1.5 Analiza rentabilităţii
Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 1999 a fost un an benefic pentru firmă
situaţia deteriorându-se pe parcurs. Deşi afacerea este rentabilă se poate observa că
rentabilitatea începe să scadă. Totuşi firma îşi demonstrează potenţialul de viabilitate
economică obţinând profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor
rentabilităţii poate influenţa negativ relaţia cu diferiţi stakeholderi ai întreprinderii. Poate
avea de suferit nivelul creditelor contractate de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în faţa
diferiţilor clienţi sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea şi obţinerea de contracte
avantajoase prin licitaţii unde sunt luate în considerare rezultatele anterioare ale firmelor
participante.
2.1.6 Analiza patrimonială
Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât
şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaţii
directe asupra eficienţei întreprinderii.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de
rulment (FR) şi pe necesarul de fond de rulment (NFR).
Pagina 15 din 66
Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanţarea
permanentă a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii şi împrleiuturi pe
termen mediu şi lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent – Active imobilizate (2.9)
Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatării este diferenţa dintre
banii blocaţi pentru alcătuirea stocurilor şi formarea creanţelor clienţilor şi asimilatelor
acestora, pe de o parte, şi finanţarea înglobată în datoriile neachitate furnizorilor şi
asimilatelor acestora, pe de altă parte. Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:
NFR = Stocuri + Creanţe – Datorii pe termen scurt (2.10)
Indicatori privind analiza patrimonială

Tabelul 2.6
Nr. Indicator 1999 2000 2001
Crt. (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1 Capital permanent 124,562,268 174,929,336 72,688,720
2 Active imobilizate 66,227,756.00 79,865,041 23,704,157
3 Fondul de rulment 58,334,512 95,064,295 48,984,563
4 Necesarul de fond de rulment -73,538,063 -94,562,056 -27,656,294
5 Plus de fond de rulment 131,872,575 189,626,351 76,640,857
Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă,

existenţa unui raport de forţe favorabil spre furnizori şi clienţi şi o rotaţie accelerată a
stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece
pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna
îndatorări pe termen scurt prea mari faţă de furnizori sau faţă de alţi parteneri de afaceri.
În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea
medie a fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru
diferenţa în plus faţă de necesarul de vârf şi diferenţa în minus faţă de necesaru perioadei cu
volumul de activitate cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie şi respectiv, să se
deplaseze excedentul de lichidităţi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel
superior mediei necesarului financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a
întreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat la o eventuală
creştere a necesarului. Această strategie dă naştere dă naştere însă unor lichidităţi prea mari.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a
activelor imobilizate (efect al investiţiilor a căror finanţare nu este asigurată prin noi
Pagina 16 din 66
capitaluri permanente sau a căror sleiă depăşeşte amortizarea normală). Reechilibrarea în

asemenea situaţii se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea
activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se poate obţine prin aporturi noi ale
asociaţilor, recurgerea la împrleiuturi pe termen mediu şi lung, punerea în rezervă de
beneficii (autofinanţare) sau consolidarea împrleiuturilor pe termen scurt.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă
credite clienţilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de
zile.
În finalul analizei viabilităţii economice trebuie să ne concentrăm atenţia asupra unor
indicatori ce privesc solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidenţiază
capacitatea părţii materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuţi în vedere
sunt cei din tabelul 2.7:
Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditatea

Tabelul 2.7.
Nr. Indicator 1999 2000 2001
Crt.
1 Solvabilitatea generală 100.56 101.03 103.97
2 Îndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediată 5.83 3.09 8.33
Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel şi îndatorarea pe termen scurt.

Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri
îngrijorătoare. Dar se observă în anul 2001 firma se redresează din acest punct de vedere.
Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său şi la
planificarea eficientă a disponibilităţilor băneşti.
Firma analizată prezintă în general o situaţie bună fiind profitabilă. Trebuie luate în
considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea
cantitativă, eficienţa firmei lăsând de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi îmbunătăţite prin apelarea la firme de audit în domeniul
financiar şi managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor şi activelor întreprinderii.
Pagina 17 din 66
ANALIZA VIABILITAŢII MANAGERIALE
2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

În cadrul societăţii comericiale Mobexpert Prod S.A. se pot evidenţia următoarele
aspecte cu privire la subsistemul metodologic:
sunt utilizate parţial şi incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi
enumerate: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective;
managementul prin bugete, care apare sub forma unor bugete de venituri şi cheltuieli care
sunt realizate şi urmărite periodic; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două
organisme participative de management – Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de
administraţie.
metode şi tehnici de management utilizate cu precădere diagnosticarea, regăsită sub
forma unor analize periodice, care sunt puse la dispoziţia managementului de nivel superior
sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
şedinta, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de
management ci şi la alte eşaloane organizatorice sub forma unor şedinte tehnico-operative
care se realizează numai în condiţii de necesitate; delegarea, utilizată pentru a delega anleiite
sarcini, competenţe şi responsabilităţi unor subordonaţi; metode de control asupra derulării
activităţilor conduse.
Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor
metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte după cum urmează:
din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de management la care se
apelează cotidian este foarte redus, detaşându-se, ca intensitate a manifestării şi utilizării în
practica managerială, metodele şedinţei, delegării, diagnosticării, şi lista de obiective, în
sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin contrurarea şi dimensionarea unui
sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordaţi ca obiective. Lor li se adaugă
metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculaţie a costurilor, fiind centrată
pe determinarea costurilor pe articole de calculaţie după tiparul deja cunoscut, respectiv:
cheltuielile directe sunt evidenţiate, pe total producţie şi pe produs, în funcţie de
prevederile tehnologice – norme de timp, norme de consum, normative etc. – date de
documentaţia tehnologică şi constructivă a fiecărui produs în parte. Ele se referă la
cheltuielile cu materii prime, materiale directe şi cheltuielile cu manopera directă;
Pagina 18 din 66
cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secţiilor şi cheltuielile generale

ale întreprinderii, repartizate pe produs în funcţie de diverse criterii. Ca un element extrem de
important pentru calitatea costurilor îl constituie evidenţierea unor categorii de cheltuieli
nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice, situaţie ce facilitează şi calculaţia costurilor unitare
Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă
metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare,
regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico financiare realizate la solicitarea
directorului general, directorului executiv, sau Consiliului de administraţie, la delegarea
folosită curent de managerii situaţi pe diverse niveluri ierarhice, la şedinţa operaţionalizată
prin intermediul unor tipuri diverse – şedinţe de informare, decizionale sau eterogene.
Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete
regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul
bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.
Nu se poate afirma însă că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat
ştiinţific: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea
proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferior.
Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale
evoluate centrate pe un instrleientar matematic corespunzător;
o a doua constatare se referă şa faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate
nu respectă un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în
etape şi faze, fiecare dintre ele de un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează
sensibil efectele pe care le generează operaţionalitatea instrleientarului managerial la care am
făcut referire.
Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natură contextulă, exogene firmei concretizate în
instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi parţial managerială care
se manifestă în economie;
cauze de natură subiectivă, ce ţin de întreprindere şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi; în categoria acestora se înscriu tendinţa de ”pasăre”, pe verticala sistemului de
conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme
necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor
mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă anleiite situaţii,
Pagina 19 din 66
competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane, titulare ale
unor posturi de conducere.
De altfel şi din investigarea managerilor şi executanţilor a rezultat că foarte mulţi
dintre conducători nu cunosc elementele teoretice şi metodologico-aplicative pe care le
presupun sistemele, metodele şi tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piaţă
(managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii,
SCOP), metodele decizionale moderne – arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional
etc., sau le cunosc doar parţial, dovadă şi referirile unor manageri la regăsirea unor metode şi
tehnici de conducere în practica domeniilor conduse. Când facem asemenea constatări avem
în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn obiective atâta timp
cât nu există la nivel de întreprindere şi subdiviziuni organizatorice, un sistem de obiective,
judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dacă nu se conturează, lansează, execută şi urmăresc bugete la nivel de societate
comercială şi fiecare componentă structurală a acesteia, tratată ca centru de gestiune. Nu
trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri şi cheltuieli ce se
întocmeşte la nivel de întreprindere, managementul prin bugete fiind mult mai complex şi
având implicaţii mult mai profunde pe plan procesual şi structural organizatoric.
Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este că, la nivel de
societate se poate observa o lipsă de preocupare privind implementarea treptată a unor
metode , tehnici si sisteme de management fapt care duce la o scădere a eficienţei aplicării
unui management performant.
2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde atât deciziile
microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.
Funcţie de informaţiile culese şi înregistrate, analiza va încerca să surprindă unele
disfuncţionalităţi şi atuu-ri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.
În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
componentelor procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea remarcăm orientarea
decizională a conducerii acesteia spre o bună pozitionare a întreprinderii în mediul
concurenţial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor:
Pagina 20 din 66
după orizont de timp şi implicaţiile asupra firmei, există decizii tactice, cu intervale de
timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe directe asupra unor componente
procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei;
după natura variabilelor implicate, există decizii certe şi parţial incerte. Deciziile
certe, în proporţie de aproximativ 63%, presupun variabile controlabile şi anticipare cât mai
exactă a rezultatelor. Deciziile parţial incerte, în proporţie de 37%, presupun variabile
necontrolabile, în special cele referitoare la piaţă;
după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în totalitate multicriteriale, în
sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant
naţional;
după frecvenţa adoptării, deciziile sunt periodice şi aleatorii, pentru eşalonul superior
aproximativ 81% fiind decizii periodice, restul de 19% fiind aleatorii;
după amploarea decidentului, deciziile sunt participative în proporţie de 95% şi
individuale în proporţie de 5%
tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă, aşadar o stare apropiată de
normalitate.
Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a
unor cerinţe precum:
fundamentarea ştiinţifică
Deciziile analizate satisfac parţial un astel de parametru calitativ, în sensul că
valorifică informaţii relevante, tranasmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident. A
doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea unor metode şi tehnici
decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate la nici un
eşalon organizatoric nu se regăseşte vreo metodă decizională – în special cu fundament
matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.);
împuternicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de
persoane cărora le este circumscrisă competenţa necesară. Se poate afirma că deciziile
adoptate şi analizate satisfac această cerinţă în sensul că, atât pentru AGA, cât şi pentru CA,
atribuţiile, autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor
probleme majore, s-au regăsit în volumul şi structura solicitate de acestea;
integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – necesită stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al
firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Chiar dacă firma
nu dispune de o strategie/politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de
Pagina 21 din 66
realizare, resurse, termene etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile
adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri
şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei;
oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată
şi aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se
încadrează parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă pentru că adoptarea
respectivelor decizii a fost dictată, din raţiuni economice şi manageriale, de apariţia unor
probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă deoarece aplicarea,
operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca
rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului
dorit;
formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea,
de către decizia adoptată, a unor parametrii care s-o facă comprehensibilă. În felul acesta se
crează premise favorabile pentru aplicarea, aşa cum s-a dorit, a deciziei. În ceea ce priveşte
deciziile eşalonului superior, apreciem că o astfel de cerinţă nu este respectată, nici una din
decizii neavând precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptării
data aplicării
locul aplicării
responsabilul cu aplicarea deciziei
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că acestea,
concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie să fie structurate
în mai multe etape, după cum urmează:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienţei deciziei)
Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi la care am făcut
referire şi, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Pagina 22 din 66
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel

de procese decizionale, chiar dacă unele din etapele enunţate se regăsesc sau înregistrează
intensităţi reduse. Avem în vedere etapele de stabilire a obiectivelor şi criteriilor decizionale,
de stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare şi evaluare a
eficienţei, a deciziei.
Argleientele în favoarea acestor informaţii sunt următoarele:
În primul rând, stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale este tratată foarte
simplist deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate deşi deciziile adoptate şi
analizate se pretează la aşa ceva. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele
decizii, aparent multicriteriale, se transformă în decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare
a obiectivelor decizionale şi, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i
influenţează comportamentul şi a consecinţelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclamă
creativitatea de grup şi promovarea unor metode şi tehnici specifice de stimulare a acesteia.
Această etapă are de asemenea minusuri importante, mai ales în ceea ce priveşte precizarea
clară a consecinţelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Cea mai importantă etapă a procesului decizional o constituie alegerea variante
optime de dorit de o manieră ştiinţifică şi nu empirică. Pentru aceasta ar trebui folosit un
instrleientar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să permită o fundamentare
ştiinţifică ridicată a deciziei. În cadrul activităţii decizionale a AGA şi CA, nu s-a apelat
vreodată la astfel de metode decizionale chiar dacă unele probleme rezolvate decizional au
avut o complexitate ridicată.
Aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acesteia înregistrează unele minusuri, în
special în ceea ce priveşte urmărirea operaţionalizării sale prin acţiuni corespunzătoare.
O ultimă chestiune legată de sistemul decizional o reprezintă maniera de abordare a
proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Se poate
spune că sunt tratate echilibrat cele cinci funcţii ale managementului, dar se pune accentul
mai ales pe funcţia de organizare şi previziune; de asemenea funcţiunile firmei se regăsesc în
proporţii echilibrate în deciziile adoptate, de unde rezultă că orientarea managementului
firmei a fost una normală.
2.2.3. Analiza subsistemului informaţional
Pagina 23 din 66
Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o

parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care
nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Pentru o alcătuire corespunzatoare a “dosarului“ sistemului informaţional este
necesară o analiză a principalelor componente ale acestuia: informaţii, fluxuri si circuite
informaţionale, precum şi la documentele specifice utilizate.
Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie:
Pe baza comenzilor primite biroul “Desfacere” emite “Dispozitia de lansare” in 3
exemplare: 1 exemplar ramane la Desfacere , unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al
3-lea exemplar la Producţie.
Operatorul emite bonuri de lucru şi de materiale care sunt semnate şi ştampilate.
La sfârşitul lunii, se întocmesc centralizatoarele care merg la în cadrul
departamentului financiar contabil pentru determinarea cheltuielilor şi repartizarea lor.
Firma are un Departament Tehnic, la nivelul căruia se supervizează folosirea unor
aplicatii informatice dintre care:
Expertsal 2000 – Program pentru calculul salariilor angajatilor;
Stocexpert 1999 – Program pentru stocurile de materiale;
Program pentru completarea facturilor si chitantelor;
Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale;
Program pentru determinarea consumurilor specifice.
Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al
intreprinderii si se pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă
“dosarul informaţional” şi cuprinde:
Informaţiile vehiculate în sistem. Gama informaţiilor care circulă în prezent în sistem,
prin fluxurile şi circuitele informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de
documente informaţionale. De precizat că nu toate infomaţiile cuprinse în acestea sunt
valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate; existenţa lor în exces nu face decât
să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore, precum
redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţionale;
Fluxurile şi circuitele informaţionale. Traseul parcurs de informaţiile regăsite în
diverse documente (situaţii informaţionale) de la emiţători la beneficiari, este reflectată de
fluxurile şi circuitele informaţionale. Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt
Pagina 24 din 66
conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale , ci la nivel de document. De

asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regăseşte în nici o decizie sau
document organizatoric. În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente,
precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată
de regulamentul de organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele
solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac. În acest fel
intrarea în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunzător, atât cantitativ, cât şi calitativ
Procedurile informaţionale sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în
sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu
referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate
componentele structurale (compartimente şi posturi în principal).
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în mare parte manuale, situaţie ce întârzie
transmiterea acestora către decidenţi sau executanţi în timp util. În ultima perioadă a crescut
ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea completaă
a proceselor de management şi de execuţie.
Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional scoate în evidenţă alte disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri ale actualului
sistem informaţional. Acestea ar putea fi urmărite mai uşor prin intermediul tabelului 2.8:
Tabelul 2.8
Nr. Principiul Deficienţe sau aspecte pozitive
Crt.
1 Principiul corelării sistemului Nu există o cocepţie integrată, unitară a
informaţional cu sistemul sistemului informaţional; abordarea acestuia
decizional şi organizatoric este departe de exigenţele unui management
performant, funcţiile decizională şi
operaţională relizându-se cu dificultate.
2 Principiul flexibilităţii Deşi ponderea aplicaţiilor informatice a
sistemului informaţional crescut, sistemul informaţional nu reflectă
modificările intervenite în zona decizională a
managementului şi în mediul contextual al
firmei. Conţinutul , circuitul şi maniera de
tratare a multor situaţii informaţionale au
Pagina 25 din 66
rămas aceleaşi în decursul ultimilor ani.

3 Principiul unităţii metodologice Nu există elemente metodologice după care
a tratării informaţiilor să funcţioneze sistemul informaţional şi
componentele acestuia la nivel de firmă şi
subdiviziuni organizatorice. În multe situaţii
acesta funcţionează inerţial, fără să se aibă în
vedere unele cerinţe exprese ale sistemelor
metodologic şi decizional.
4 Principiul concentrării asupra Acest principiu este parţial respectat,
abateriolor esenţiale consecinţă a utilizării bugetului ca instrleient
managerial. În pofida acestui aspect pozitiv,
nu există o agregare suficientă a informaţiilor
pe verticala sistemului de management,
influenţându-se atât funcţia decizională cât şi
cea operaţională ale sistemului informaţional.
5 Principiul asigurării de Nerespectarea în totalitate a cerinţelor
maximlei de informaţii finale precedentelor principii, generează
din fondul de informaţii vehicularea unei mari cantităţi de informaţii
primare care nu se regăsesc întotdeauna în procese
manageriale şi acţionale corespunzătoare.
Lipsa unor elemente metodologice, generale
şi specifice, amplifică aceste neajunsuri.
Dacă ne referim la subsistemul informaţional specific activităţilor financiar-contabile,

rezultă:
majoritatea documentelor şi situaţiilor informaţionale se realizează pe formulare
tipizate, ceea ce denotă o anleiită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de
muncă a celor care întocmesc aceste documente şi oarecare standardizare purtătorilor de
informaţii;
frecvenţa întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se
întocmesc de mai multe ori pe zi, atunci când apare o anleiită cerinţă;
volumul de informaţii este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informaţii
sunt indispensabile continuării procesului productiv sau luării unor decizii. Astfel, în cadrul
compartimentului Desfacere redactarea facturilor, dispoziţiilor de livrare, avizelor de
expediţie şi relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor
Pagina 26 din 66
duce la reducerea timpilor de aşteptare a beneficiarilor şi la importante economii de efort şi

timp. În prezent se lucrează la un sistem informatic care ar permite obţinerea unor informaţii
utile în timp real asupra mişcării stocurilor şi asupra situaţiei reale existente la un moment dat
în firmă. Acest lucru duce la reducerea numărului de documente întocmite, la reducerea
timpului necesar întocmirii acestora şi la modificări în circuite şi fluxuri informaţionale. De
asemenea acest lucru presupune importante investiţii în sistemul informatic al firmei, şi
actualizarea permanentă a bazei de date.
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatorică a unităţii economice S.C. MOBEXPERT PROD S.A.
cuprinde totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea,
astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor
prestabilite.
Subsistemul organizatoric se găseşte sub forma organizării procesuale şi structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de
bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal, şi financiar-
contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce le compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie
sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele
procesuale. O asemenea construcţie şi delimitare nu se regăsesc la această firmă.
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare şi funcţionare, organigrama, fişele
de post. Deşi acestea există, conţinutul lor nu este satisfăcător.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este un pseudoregulament, întrucât
conţinutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de
formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se opreşte,
practic, la inserarea unor atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru organismele
participative de management şi pentru compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o
delimitare şi dimensionare organizatorică adecvată a atribuţiilor, responsabilităţilor şi
competenţelor, situaţia influenţând realizare diverselor categorii de obiective. Lipsa unui
Pagina 27 din 66
regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese atât la conţinutul

procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi operaţionale, cât şi la
organizarea informaţională a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaţională, la
realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi compartimentelor sale.
Organigrama (anexa nr. 1) corespunde, în general exigenţelor metodologice şi de
conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi relizată plecându-se de la
tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională şi pe produs. Ea cuprinde practic toate
componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente,
relaţii organizatorice.
Fişele de post sunt întocmite pentru managerii şi executanţii de nivel mediu şi
superior. Din punct de vedere organizatoric, sunt însă numeroase lacune legate de:
Insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;
Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor;
Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
Lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială la care
trebuie să răspundă ocupantul postului.
La aceste trei categorii de documente, se adaugă şi Statutul şi Contractul de societate
care evidenţiază anleiite aspecte ale organizării procesuale şil structurale, în principal pentru
etajul superior al configuraţiei structurale a firmei
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea leiană a
componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” ce este prezentată în tabelul 2.9.
Încadrarea cu personal
Tabelul 2.9
Nr. Personal Număr
Crt.
1 Total personal, din care: 320
2 - personal de management 22
3 - personal de execuţie 298
4 - muncitori 252
direct productivi 245
indirect productivi 7
5 - personal cu studii superioare 52
tehnice 22
economice 18
juridice 1
Pagina 28 din 66
- alte specialităţi 11
6 - personal cu studii medii 263
tehnice 202
economice 4
alte specialităţi 57
7 - personal cu pregătire generală 5
Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcţională ce reuneşte

ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi
plasate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfaşurării
procesului managerial şi a celor de execuţie şi structura de producţie sau operaţională care e
alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizationale create
pentru realizarea directă a obiectului de activitate al firmei.
Conducerea societăţii “Mobexpert Prod” S.A. e asigurată potrivit legii şi statutului
propriu de AGA care reprezintă totalitatea proprietarilor de acţiuni.
Competenţele AGA, condiţiile de valabilitate a deliberărilor şi a deciziilor precum şi
modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate în statutul societăţii.
Pe ansamblu situaţia încadrării cu personal este cea normală, totuşi ponderea
angajaţilor cu studii superioare este destul de mică în comparaţie cu alte categorii de
personal. De asemenea este de lăudat faptul că majoritatea angajaţilor au studii medii, doar 5
având doar o pregătire generală.
Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt în număr de şase ca
în orice structură organizatorică, de altfel. Acestea sunt: posturile, funcţiile, nivelurile
ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele şi relaţiile organizatorice.
Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros, în sensul că
elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi
dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate componentele procesuale de caracterizare –
sarcinile – şi responsabilităţile şi competenţele ce le însoţesc pentru relizarea obiectivelor
individuale. Practic triunghiul de aur al organizării este mai mult unul oarecare decât
echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. În acelaşi timp,
lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguităţi,
confuzie şi implicit, greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care
se confruntă firma şi subdiviziunile sale.
Pagina 29 din 66
Funcţiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc evidenţiate în

nomenclatorul de funcţii; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice
adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de
structură organizatorică existent. Pentru actuala structură organizatorică numărul acestora
este normal.
Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile în funcţie de poziţia ierarhică a
conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile
organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.
2.2.5. Puncte forte şi puncte slabe
Punctele forte care pot fi menţionate sunt următoarele:
Situaţie economico-financiară pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit pe
parcursul perioadei investigate;
Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%;
Respectarea corelaţiilor principale între obiective, respectiv rezultate obţinute, în
intervalul analizat (ICa>IFs>INs şi IW>IS);
Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale;
Folosirea unor metode şi tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice):
managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;
Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în pofida
dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea;
Existenţa unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dacă sunt într-o
variantă mai veche.
Pe lângă punctele forte pot fi menţionate şi multe puncte slabe referitoare la perioada
analizată:
Dinamica profitului în perioada analizată este negativă. Acesta scade simţitor;
Dinamica ratelor rentabilităţii este de asemenea negativă;
Structură nefavorabilă a personalului;
Creşterea productivităţii muncii bazată strict pe scăderea numărului de angajaţi;
Scăderea producţiei marfă fabricată;
Creşterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri;
Folosirea metodei pe comenzi doar ca metodă de calculaţie a costurilor;
Pagina 30 din 66
Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente şi fără precizarea

conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică, decizională, informaţională şi
organizatorică);
Lipsa unor strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de
diagnosticare şi previziune macroeconomică;
Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele
procesuale şi structural-organizatorice;
Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a
componentelor sale;
Folosirea timidă a unor instrleiente manageriale moderne;
Forma necorespunzătoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a
societăţii.
Pagina 31 din 66
CAPITOLUL 3. PREZENTAREA TEORETICĂ A UNOR MODELE DE ANALIZĂ

DECIZIONALĂ
3.1 CONCEPTUL DE RISC ŞI INCERTITUDINE

Majoritatea fenomenelor se desfăşoară în prezenţa unui complex de condiţii, ce
echivalează cu existenţa mai multor stări posibile ale naturii, ale căror probabilităţi de
realizare, de regulă nu se cunosc.
Pentru această situaţie, teoriile actuale ale deciziei au introdus conceptul de
incertitudine ca o condiţie inevitabilă a procesului decizional ce caracterizează fundamental
fiinţa umană.
Modelul probabilistic, deşi acceptă în principiu incertitudinea, încearcă să scape de ea
încă de la început, resorbind-o prin atribuire de probabilităţi.
Incertitudinea, în funcţie de sursele ei, este prezentă în proces cu rol de condiţii,
determinate de mediul ambiant, cât şi intrinseca deciziei (incertitudinea deciziei), favorizată
de factorul uman (actorii procesului decizional). Ca urmare, incertitudinea poate genera o
serie de probleme psiho-manageriale a căror soluţionare este de natură a modifica sensibil
procesul decizional însuşi, în care decidenţii reali recurg la strategii de decizie diferite de cele
presupuse de modelul analitic.
Incertitudinea se poate manifesta şi în procesul decizional în condiţii certe sub formă
de incertitudine iniţială, dar fiecare fază a procesului se finalizează într-un produs cert, iar
incertitudinea iniţială este absorbită prin procese cognitive. În această situaţie, prin luarea
deciziei, incertitudinea a fost complet eliminată, sau chiar dacă rămâne o anumită cantitate de
incertitudine, ea nu mai este importantă. În situaţiile reale însă incertitudinea nu este de
regulă absorbită integral în fazele predecizionale ci persistă. Ea devine astfel un parametru
important al procesului decizional, interacţionând cu ceilalţi parametrii ai acestuia.
În literatura de specialitate se întâlnesc mai mulţi termeni ce se referă, dintr-o
perspectivă sau alta, la acelaşi lucru fără a exista însă un consens asupra diferenţelor de
semnificaţie dintre ei: risc, ambiguitate, nedeterminare, incertitudine. Astfel:
- riscul reprezintă asumarea mai mult sau mai puţin conştientă a rezultatelor alegerii
acute. El nu se referă la fragilitatea cunoştinţelor decidenţilor ci la probabilitatea de
reuşită/eşec a acţiunii realizate pe baza unei decizii oarecare. Riscul poate proveni din
nedeterminarea ontologică a rezultatului acţiunii şi/sau din fragilitaeta cunoştinţelor,
informaţiilor pe care le deţine decidentul la un moment dat;
Pagina 32 din 66
- incertitudinea poate desemna capacitatea explicativ – predictivă limitată a

cunoştinţelor decidentului, fie că această limitare provine din nedeterminarea ontologică sau
din caracterul aproximativ al cunoştinţelor decidentului existente la un moment dat.
Prin incertitudine cognitivă se înţelege incompletitudinea şi fragilitatea cunoştiinţelor
relevante în raport cu un proces decizional specificat.
Pentru a lua o decizie corectă, decidentul trebuie să dispună de toate cunoştiinţele
teoretice şi de informaţiile empirice despre starea mediului economic în care decizia
respectivă urmează a funcţiona. Dificultatea luării unei decizii nu stă numai în
incompletitudinea cunoştinţelor, ci şi în fragilitatea lor.
Din punct de vedere al comportamentului uman, în procesul decizional, intervine o
dedublare privită dintr-o perspectivă obiectivă şi dintr-una subiectivă.
Incertitudinea obiectivă poate fi considerată drept o măsură a cunoaşterii reale de care
dispune decidentul, exprimată printr-un raport dintre cantitatea şi calitatea cunoştinţelor
necesare luării unor decizii şi cunoştinţele pe care decidentul le deţine în mod efectiv. Ea nu
poate fi exprimată cu precizie decât în raport cu o situaţie teoretică (ipotetică) sau de un
arbitru care deţine totalitatea cunoştinţelor relevante ca în cazul jocurilor de întreprindere.
Incertitudinea subiectivă se referă la percepţia pe care decidentul o are asupra gradului
său de certitudine/incertitudine. Chiar dacă nu poate estima în mod riguros propria sa
incertitudine, decidentul poate face însă o estimare aproximativă a acesteia. Capacitatea de
exprimare a decidentului este determinată de competenţa profesională, cunoştinţele
economice şi de cultură generală, experienţa de analiză şi sinteză, gândirea explorativă şi
normativă.
3.2 METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE
Parcurgerea fiecărui modul specific al proiectării sistemelor de management necesită
adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese
decizionale complexe, structurate în etape specifice, din care nu trebuie să lipsească :
identificarea şi definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor
urmărite; stabilirea alternativelor decizionale; alegerea variantei optime respectiv deciderea;
aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obţinute.
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea
la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anleiit model decizional. Funcţie de volumul,
structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele decizionale pot fi:
deterministe, centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe şi
Pagina 33 din 66
probabiliste. Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului

de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de
tipologia situaţiilor decizionale implicate.
Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor – exprimată prin parametrii precizie şi
completitudine – şi modele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost
sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti.
Figura 3.1
Completitudine %
Decizii
Decizii deterministe
probabilistice
Decizii folosind
teoria mulţimilor
Decizii vagi(fuzzy)
euristice
Decizii
aleatoare
Precizie %
Din examinarea graficului din figura 3.1 rezultă că cele două caracteristici ale
informaţiilor determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria
managementului le-a pus la dispoziţia practicii economice. Astfel, dacă unui grad redus de
precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia,
raţionamentul şi experienţa decidentului, pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai
precise, apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate,
care permit adoptare unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) – în care informaţiile transmise
conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu un grad ridicat de completitudine, dar
puţin precise; modelele probabilistice, utilizate în situaţia existenţei unor informaţii precise
dar mai puţin complete; precum şi modelele deterministe sunt cele mai semnificative.
Alături de aceste modele există un mare număr de metode şi tehnici, între care
menţionăm metode ale cercetării operaţionale, furnizate de programarea matematică, teoria
Pagina 34 din 66
jocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de aşteptare, teoria stocurilor, simularea decizională,
teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmelor.
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate, în trei categorii:
metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE,
metoda utilităţii globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simularea decizională;
metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica
optimistă, tehnica pesimistă, tehnica optimalităţii, tehnica proporţionalităţii, tehnica
minimizării regretelor;
metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional,
metoda speranţei matematice.
3.2 OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE
Optimizarea decziilor microeconomice în condiţii de incertitudine – decizii

nedeterministe, fără considerare probabilităţii – poate fi realizată cu ajutorul mai multor
modalităţi, cunoscute în literatura de specialitate cu denleiirea de reguli sau tehnici. Astfel
cele mai utilizate tehnici sunt: pesimistă sau prudenţei (Abraham Wald), optimistă sau
optimalităţii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes-Laplace) şi
minimizării regretelor (Leonard I. Savage). Precizăm că adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine este specifică în primul rând managerului de nivel superior, chemat să
fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau a
majorităţii activităţilor firmei.
Prezentăm în continuare, elementele metodologice ale acestor instrleiente decizionale.
Tehnica pesimistă, stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă
este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai nefavorabil.
Astfel, considerând o matrice decizională de forma:
Tabelul 3.1 S1 S2 ..... Sn

V i / Cj
V1 C11 C12..... C1n
Pagina 35 din 66
V2 C21 C22..... C2n

. .
. .
. .
Vn Cm1 Cm2..... Cmn
unde:
Vi = varianta decizională,
Sj = starea obiectivă,
Cij = consecinţa decizională aferentă variantei i şi stării obiective j.
Optimizarea deciziilor folosind tehnica optimistă (a prudenţei) conduce la rezultatul
Voptim ă = max min (Cij )
i j
Tehnica optimistă, (unde Cij este consecinţă de tip profit) are în vedere alegerea
variantei optime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. Ca atare:
Voptim ă = max max (Cij )
i j
ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max.

Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui
coeficient de optimism. Este necesară parcurgerea mai multor iteraţii pentru obţinerea
variantei optime:
adoptarea coeficientului de optimism (0 < α < 1);

determinarea elementelor Hi, după formula:
H j
=α A + (1 − α ) a
i i
unde:
Ai = elementul cel mai favorabil liniei i
(variantei i) = max Rij,
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i
(variantei i) = min Rij.
alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu
cel mai mare Hi.
Ca atare dacă avem în vedere, în raport de „optimismul” decidentului, elementele Hi,
decizia optimă va fi cea corespunzătoare valorii date de formula:
Pagina 36 din 66
V optimă
= m axH i
i
De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism (α) se

ajunge la soluţiile date de regula pesimistă (α=0) sau potimistă (pentru α=1);
Hi = 1 x Ai + 0 x ai = Ai ;
V o ptimă
= m axAi = m axm axR y
i i j
( )
şi respectiv:
Hi = 0 x Ai + 1 x ai = ai ;
V o ptimă
= m axai = m axm in Rij
i j j
( )
Tehnica proporţionalităţii elaborată de Bayes – Laplace pleacă de la premisa că
fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie (stările condiţiilor
obiective sunt echiprobabile), iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a
rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:
1 n
V optim ă
= max
j
∑
n j =1 Rij
unde:
n = constitue numărul stărilor condiţiilor obiective.
Tehnica de minimizare a regretelor, stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta
optimă este cea pentru care regretul este minim. Iteraţiile ce se parcurg în operaţionalizarea
acestui procedeu au în vedere:
determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obţine scăzând din
valoarea sa iniţială elementul maxim de pe coloană (matricea regretelor se obţine pe baza
matricei decizionale):
r =R
ij ij
− m axRij
j
determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obţinute, iar dintre acestea a
valorii minime de pe fiecare linie (variantă):
V optimă
= m inm axr ij
i j
După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor
în condiţii de incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante optime
Pagina 37 din 66
diferite. De specificat este faptul că unii specialişti în domeniul managementului recomandă

ca utilizarea unei sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere atât obişnuinţa decidentului de
a opera cu o anleiită tehnică şi psihologia managerului, cât şi, mai ales, situaţia economico-
financiară a firmei respective. Cu cât firma are o situaţie economico-financiară mai bună, cu
atât este posibilă asleiarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra
probabilităţilor de obţinere a unor rezultate superioare, pentru care există resurse de
compensare în caz de eşec.
3.3. DECIZII ÎN CONDIŢII DE RISC
Riscul derivă din incapacitatea oamenilor de a cunoaşte viitorul şi este perceput atunci
când rezultatele posibile ale unor acţiuni prezintă un grad de incertitudine destul de
semnificativ. Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care rezultatele viitoare sunt
influenţate de factori aleatori. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel care
să-1 facă acceptabil.
În Managerul total, C. Coates susţine că în general managerii manifestă aversiune fată
de risc deoarece «în majoritatea firmelor, rapoartele financiare au în vedere controlul şi nu
succesul.... Indicatorii bazaţi pe control determină o aversiune pentru risc, dar pentru a crea
valoare este necesar să-ţi asleii nişte riscuri. Nu grija de a crea valoare, ci de a impune un
control financiar cât mai strict, încurajează reducerea cheltuielilor şi restrângerea activităţii în
detrimentul investiţiilor şi al creşterii. . . .Realizarea unui echilibru între controlul managerial
şi asleiarea unor riscuri este o problemă fundamentală şi critică în acelaşi timp».
Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune
identificarea variantelor decizionale şi a stărilor naturii, estimarea probabilităţilor asociate
acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale. În cazul utilizării arborilor
decizionali, în abordarea clasică, pentru descrierea incertitudinii legate de obţinerea unor
rezultate economice se folosesc distribuţiile de probabilitate discrete: nodurile tip eveniment
au un număr finit de ramuri, fiecare ramură cu o anleiită probabilitate. În realitate însă,
majoritatea situaţiilor incerte sunt de natură continuă, în sensul că rezultatele economice
estimate pot avea orice valori cuprinse între, anleiite limite. Aceste valori pot fi descrise cu
ajutorul unei funcţii de distribuţie.
Introducerea funcţiilor de distribuţie pentru definirea unor noduri tip eveniment ale
arborelui decizional presupune ca acele noduri să aibă o singură ramură, iar valoarea ramurii
Pagina 38 din 66
să fie generată aleator prin simulare Monte Carlo. In final, în locul unei singure valori
repezentând speranţa matematică sau valoarea medie aşteptată a indicatorului economic
estimat, se va obţine o mulţime de valori posibile pentru acel indicator împreună cu
probabilitatea relativă de realizare a fiecărei valori. Distribuţia de probabilitate cumulată a
valorilor generate prin simulare poate fi folosită pentru definirea profilurilor de risc ale
variantelor decizionale în vederea comparării acestora.
De fapt procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona
în conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului
decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în Tabelul 3.2
Elementele unui proces decizional
Tabelul 3.2
Variantele Stările naturii
θ1 θ2 ... θj ... θn
decizionale
P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)
... ... ... ... ...
ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(ai, θn)
... ... ... ... ...
am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(am, θn)
V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale ai în

condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit
exprimat în anleiite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj) ≥ 0, ∑jP(θj) = 1, j = 1,...‚n,
pot fi determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
3.3.1. Criteriul speranţei matematice
Dacă decidentul hotărăşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea
medie aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante
decizionale ai:
E ( a i ) = ∑ P (θ j )V ( a i , θ j )
n
j =1
, pentru i = 1,...‚m,
şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.
În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată
importantă, criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie
deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul decizional.
În cazul în care atitudinea faţă de risc este importantă se poate folosi criteriul dominanţei.
Pagina 39 din 66
3.3.2. Criteriul dominanţei

Se pot defini trei tipuri de dominanţă: dominanţa în raport cu rezultatele, dominanţa în
raport cu stările naturii şi dominanţa probabilistă sau stochastică.
Dominanţa în raport cu rezultatele se pune în evidenţă atunci când cel mai rău rezultat
al unei variante decizionale este cel puţin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte
variante decizionale. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă:
min V ( a i , θ j ) ≥ max V ( a h , θ j )
j =1,..., n j =1,..., n
Dominanţa în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii,
rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun decât rezultatul altei variante. Deci,
varianta ai domină în raport cu stările naturii varianta ah dacă:
V(ai ,θj) ≥ V(ah, θj), (θj, j = 1,...,n
Dominanţa probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă variantă
decizională ah dacă:
P(V(ai, θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah, θj) ≥ Xk), ∀ θj, j = 1,...,n, ∀ Xk, k=1,...,mxn
unde valorile Xk se obţin prin ordonarea crescătoare a tuturor valorilor V(a i, θj), i =
1,...‚m, j = 1,...,n.
Probabilităţile P(V(ai, θj) ≥ Xk), ∀ θj, j=1,...‚n, ∀ Xk, k=1,. . .‚mxn, sunt probabilităţile
cumulate ale stărilor naturii asociate variantei ai şi definesc profilul de risc al variantei ai
deoarece reprezintă riscul pe care decidentul
şi-l asleiă prin alegerea acestei variante decizionale.
Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este dominantă atât
în raport cu stările naturii cât şi probabilistic, dar invers nu este adevărat. De asemenea, dacă
varianta ai domină varianta ah, atunci E(ai) ≥ E(ah), dar reversul nu este adevărat.
3.3.3. Arborii decizionali
Dominanţa în arborii decizionali
O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii
interdependente influenţate de succesiuni de stări ale naturii. În aceste situaţii se pot dovedi
foarte utili arborii decizionali.
Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional
printr-un grafic reţea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri tip decizie din
care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat şi noduri tip eveniment din
care pomesc stările naturii asociate de decident fiecărei variante decizionale. Nodul iniţial al
Pagina 40 din 66
arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente
de timp viitor în raport cu nodul iniţial. Pentru fiecare drlei care leagă nodul iniţial de un nod
final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiţionat de stările naturii de pe acel drlei.
Decizia care rezultă din analiza arborelui decizional nu este o decizie fixă, ci este mai
degrabă o strategie.
O strategie în arborele decizional poate fi deftnită ca o mulţime de decizii care
determină complet modul de acţiune al decidentului.
Criteriul dominanţei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza
profilurilor de risc ale strategiilor disponibile şi găsirea strategiei dominante dacă aceasta
există.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă
următoarea procedură:
Estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare drlei
care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final; -
Ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;
Determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate ftecărui
rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;
Defineşte strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
Determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate
rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
Utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Reprezintă grafic profilurile
de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă aceasta există.
Avantajul utilizării profilurilor de risc în locul speranţelor matematice ale rezultatelor
strategiilor disponibile constă în faptul că profilurile de risc permit o mai bună înţelegere a
riscului asociat fiecărei strategii. Acest avantaj poate ft îmbunătăţit dacă se înlocuiesc
distribuţiile de probabilitate discrete cu distribuţii de probabilitate continue care descriu toate
valorile posibile ale rezultatelor condiţionate asociate unei strategii. În acest caz, pentru
rezolvarea problemei este necesar să se apeleze la metoda de simulare Monte Carlo.
Utilizarea simulării Monte Carlo în arborii decizionali
Metoda Monte Carlo [l, 2, 5, 7], presupune generarea artificială a datelor pe baza
distribuţiei probabilităţilor cumulate ale valorilor indicatorului care se simulează şi a unui
generator de numere aleatoare uniform distribuite în [0, 1]. Practic, toate limbajele de
programare şi aplicaţiile program conţin generatori de numere pseudo-aleatoare.
Pagina 41 din 66
Pentru generarea prin simulare a tuturor valorilor posibile ale unui anleiit indicator
economic ca urmare a alegerii unei anleiite strategii, va ft necesar să fie introduse în modelul
arborelul decizional funcţiile distribuţiilor de probabilitate care descriu valorile indicatorului.
În timpul unui experiment de simulare, pe baza fiecărei funcţii de distribuţie se va
genera câte o valoare. Rezultatele asociate fiecărei strategii vor fi recalculate ori de câte ori se
generează noi valori. În final, în loc de un profil al riscului descris de o mulţime discretă de
valori şi probabilităţi va fi obţinută o distribuţie continuă a tuturor valorilor posibile ale
indicatorului economic estimat.
În această lucrare se vor folosi trei variante de recalculare a rezultatelor în timpul
experimentelor de simulare:
Varianta 1: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele
decizional. Această variantă presupune:
definirea funcţiei continue de distribuţie a rezultatelor pentru ftecare strategie;
generarea cu metoda Monte Carlo a rezultatelor posibile a fi obţinute prin aplicarea
fiecărei strategii.
În final, după numărul dorit de experimente de simulare, pe baza rezultatelor obţinute
se vor construi profilurile de risc asociate ftecărei strategii.
Varianta 2: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele
decizional modificat prin introducerea unor funcţii continue de distribuţie pentru valorile
posibile ale indicatorului economic estimat. În acest caz va fi necesară:
- inlocuirea tuturor ramurilor ce pornesc din acelaşi nod tip eveniment şi au
specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singură ramură căreia i se asociază
o funcţie continuă de distribuţie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic
respectiv;
- utilizarea metodei Monte Carlo pentru generarea pentru fiecare strategie a unui drlei
care uneşte nodul iniţial cu un nod final al arborelui;
- generarea cu metoda Monte Carlo a valorilor indicatorului economic estimat;
- recalcularea rezultatelor posibile a fi obţinute prin aplicarea fiecărei strategii.
Rezultatele simulării sunt profilurile de risc asociate fiecărei strategii.
Varianta 3: Recalcularea speranţelor matematice în arborele decizional. Acestă
variantă presupune:
- înlocuirea tuturor ramurilor ce pomesc din acelaşi nod tip eveniment şi au
specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singură ramură căreia i se asociază
Pagina 42 din 66
o funcţie continuă de distribuţie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic
respectiv;
- generarea cu metoda Monte Carlo, pe baza distribuţiilor de probabilitate, a stărilor
naturii şi/sau a valorilor indicatorului economic estimat;
- recalcularea valorilor tuturor nodurilor arborelui decizional.
Rezultatele simulării sunt probabilităţile relative asociate fiecărei valori posibile şi
distribuţia valorilor nodului iniţial.
Pagina 43 din 66
CAPITOLUL 4. ALEGEREA VARIANTEI DE FABRICAŢIE ŞI DE

COMERCIALIZARE A UNUI NOU MODEL DE CANAPEA LA S.C. MOBEXPERT
PROD S.A.
4.1. ALEGEREA VARIANTEI DE FABRICAŢIE A CANAPELEI JOY LA S.C.

MOBEXPERT PROD S.A.
4.1.1. Formularea economică a problemei
Societatea comercială Mobexpert Prod S.A. lansează în acest an un nou model de
canapea extensibilă, canapeaua Joy. Conjunctura pe piaţă poate fi foarte favorabilă, mediu
favorabilă sau nefavorabilă noului model de canapea. Conducerea societăţii ia în considerare
3 variante posibile de acceptare a produsului pe piaţă:
produsul este acceptat uşor pe piaţă şi se vinde într-o cantitate de 11 mii bucăţi în anul
următor;
produsul să se vândă relativ uşor pe piaţă într-o cantitate de 7 mii bucăţi în anul
următor;
din produs să se vândă numai 2 mii bucăţi în decursul anului 2002.
Aceste valori au fost previzionate pe baza evoluţiei unui produs similar “canapeaua
Fun”. Similaritatea constă că şi acest produs se adresează aceluiaşi segment de piaţă şi are
caracteristici asemănătoare cu noul produs.
Evoluţia vânzărilor canapelei Fun este în conformitate cu stadiul de viaţă al
produsului. Se observă că în primul an produsul a fost acceptat foarte bine de consumatori,
urmând ca în următorii ani vânzările să scadă. Acest lucru se poate observa în graficul din
figura 4.1:
Figura 4.1
Pagina 44 din 66
Evoluţua vânzărilor la canapeaua Fun

4000
3500
3000
Cantitatea (buc)
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Timp (trimestru)
Luând în considerare evoluţia canapelei Fun, firma apreciază că noul produs va avea
aceeiaşi tendinţă datorită faptului că se adresează aceluiaşi tip de consumatori. Evoluţia
vânzărilor produsului previzionată pe primii 3 ani este prezentată în graficul 4.2.
Figura 4.2
Evoluţia previzionată a vânzărilor canapelei Joy

4000
3500
3000
Cantitatea (buc)
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Timp (trimestru)
4.1.2 Baza informaţională

Conducerea societăţii are la dispoziţie 3 opţiuni de fabricare a produsului: la filiala
din Bucureşti, la filiala din Târgu Mureş sau la filiala din Dej. Opţiunile se diferenţează prin
cheltuielile fixe pentru desfăşurarea producţiei şi prn costul variabil unitar:
Opţiunile de fabricare a noului model de canapea Joy
Tabelul 4.1
Filiala Cheltuieli fixe Cost variabil unitar
(mii Euro) (Euro/buc)
Bucureşti 470 105
Pagina 45 din 66
Târgu Mureş 505 100

Dej 530 94
Cheltuielile fixe şi variabile diferă în funcţie de locul fabricaţiei noului produs datorită
utilajelor folosite: la Bucureşti este folosit un utilaj mai iefitn dar care este mai puţin fiabil şi
rezultă mai multe rebuturi în urma folosirii lui (deci cost mai mare al materialelor folosite), la
Târgu Mureş este folosit un utilaj performant şi consturile cu materia primă şi materialele
sunt mai scăzute, iar la Dej sunt închiriate spaţiile şi utilajele dar în schimb materiile prime
pot fi procurate de la un furnizor local mai ieftin (celelalte filiale nu pot folosi furnizorul
respectiv datorită costurilor mari cu transportul).
Trebuie să se evalueze toate consecinţele economice (atât costurile implicate de
desfăşurarea producţiei, cât şi profiturile estimate) pentru fiecare situaţie posibilă în funcţie
de ipotezele de acceptare a produsului pe piaţă.
Se estimează că preţul de vânzare pe piaţă a produsului va fi de 180 Euro. Trebuie să
se determine cea mai potrivită strategie pentru comercializarea noului produs, având în
vedere că probabilităţile de manifestare a stărilor naturii nu se cunosc. Pentru aceasta se vor
aplica criteriile Wald, Laplace, Savage, iar pentru criteriul Hurwicz se va considera α = 0,8.
4.1.3. Metoda de rezolvare şi algoritmul de calcul
Pentru determinarea celei mai bune decizii se urmează următoarele etape:
identificarea stărilor naturii:
S1 = acceptarea rapidă a produsului pe piaţă; vânzarea sa în cantitatea de 11 mii
bucăţi;
S2 = acceptarea produsului pe piaţă; vânzarea sa în cantitatea de 7 mii bucăţi;
S3 = vânzarea produsului se face numai în cantitatea de 2 mii bucăţi.
identificarea variantelor decizionale:
V1 = produsul este fabricat la Bucureşti, cu cheltuieli fixe de 470 mii Euro şi cheltuieli
variabile de 105 Euro/buc;
V2 = produsul este fabricat la Târgu Mureş, cu cheltuieli fixe de 505 mii Euro şi
cheltuieli variabile de 100 Euro/buc;
V3 = produsul este fabricat la Dej, cu cheltuieli fixe de 530 mii Euro şi cheltuieli
variabile de 94 Euro/buc.
identificarea consecinţelor economice aşteptate pentru fiecare combinaţie stare a
naturii-variantă decizională.
Există două tipuri de consecinţe:
Pagina 46 din 66
consecinţe de tip costuri

consecinţe de tip profit
Consecinţele de tip costuri
Tabelul 4.2
(mii euro)
Variante Stare S1 Stare S2 Stare S3
Bucureşti 1625 1205 680
Târgu Mureş 1605 1205 705
Dej 1564 1188 718
Venituri 1980 1260 360
Exemplu de calcul: CT (S1,V1) = 470 + 11*105 = 1625
Consecinţele de tip profit
Tabelul 4.3
(mii euro)
Bucureşti 355 55 -320
Târgu Mureş 375 55 -345
Dej 416 72 -358
Exemplu de calcul: Pr (S1,V1) = 1980-1625 = 355
Pentru tratarea deciziilor în condiţii de incertitudine putem folosi criteriile:
Criteriul Wald
Se recomandă alegerea variantei care aduce cel mai mare profit (sau cea mai mică
pierdere posibilă în cazul consecinţelor de tip costuri) în cea mai defavorabilă stare a naturii.
Consecinţe de tip profit:
maxi minj Cij – V varianta optimă
Varianta optimă este V = max {-320; -345; -358} = -320
Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de Bucureşti, unde obţinem o
pierdere mai mică decât în celelalte cazuri dacă starea naturii este S3.
Consecinţele de tip cost:
mini maxj Cij – V varianta optimă
Varianta optimă este V = min {1625; 1605; 1564} = 1564
Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de fabricarea produsului la Dej,
unde costurile totale sunt mai mici decât în celelalte cazuri dacă stărea naturii este S1.
Criteriul Laplace
Pagina 47 din 66
Se recomandă alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare medie a profiturilor
(respectiv cea mai mică valoare medie a pierderilor).
consecinţe de tip profit:
1 n
max i ∑Cij → V*
n j =1
Varianta optimă este V = max {30; 28,33; 43,33} = 43,33

Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de fabricarea produsului la Dej
unde profitul mediu în funcţie de cele trei stări ale naturii este maxim.
consecinţe de tip costuri:
1 n
min i ∑ Cij → V*
n j =1
Varianta optimă este V = min {1170; 1171,67; 1156,67} = 1156,67

Se observă că varianta cea mai bună este reprezentată de fabricarea produsului la Dej
unde costul mediu în funcţie de cele trei stări ale naturii este minim.
Criteriul Hurwicz:
consecinţele de tip profit:
maxihi →V*
hi = α ∙ maxjCij + (1-α) ∙ minjCij
h1 = 355α -320*(1- α)
h2 = 375α -345*(1- α)
h3 = 416α -358*(1- α)
Se egalează pe rând două câte două valori h corespunzătoare diferitelor variante
decizionale şi se rezolvă ecuaţiile pentru calculul coeficientului de optimism α.
Pentru h1 = h2, α = 0.555556
Pentru h1 = h3, α = 0.383838
Pentru h2 = h3, α = 0.240741
S-au obţinut astfel următoarele intervale de variaţie ale lui α: [0; 0.24), [0.24; 0.38),
[0.38; 0.556), [0.556; 1). Se vor considera în continuare, diferite valori ale coeficientului de
optimism α în interiorul intervalelor de variaţie determinate anterior. Se observă că valori
apropiate de 0 ale coeficientului de optimism corespund unui comportament foarte prudent al
decidentului, în timp ce valori apropiate de 1 corespund unui comportament înclinat spre risc.
Dacă α = 0.10 atunci h1 = -252.5; h2 = -273; h3 = -280.6.
Pentru α = 0.10 varianta optimă este fabricarea la Bucureşti.
Pagina 48 din 66
Dacă α = 0.30 atunci h1 = -117.5; h2 = -129; h3 = -125.8, iar varianta optimă este
considerată tot fabricarea la Bucureşti.
Dacă α = 0.45 atunci h1 = -16.25; h2 = -21; h3 = -9.70, iar varianta optimă este
considerată fabricarea produsului la Dej.
Dacă α = 0.80 atunci h1 = 220; h2 = 231; h3 = 261.2 iar varianta optimă este fabricarea
produsului la Dej.
consecinţe de tip costuri:
maxihi →V*
hi = α ∙ minjCij + (1-α) ∙ maxjCij
h1 = 680α + 1625*(1- α)
h2 = 705α + 1605*(1- α)
h3 = 718α + 1564*(1- α)
Se egalează pe rând două câte două valori h corespunzătoare diferitelor variante
decizionale şi se rezolvă ecuaţiile pentru calculul coeficientului de optimism α.
Pentru h1 = h2, α = 0.444444
Pentru h1 = h3, α = 0.616162
Pentru h2 = h3, α = 0.759259
S-au obţinut astfel următoarele intervale de variaţie ale lui α: [0; 0.44), [0.44; 0.61),
[0.61; 0.76), [0.76; 1). Se vor considera în continuare, diferite valori ale coeficientului de
optimism α în interiorul intervalelor de variaţie determinate anterior:
Dacă α = 0.30 atunci h1 = 1341.5; h2 = 1335; h3 = 1310.2.
Pentru α = 0.30 varianta optimă este fabricarea la Dej.
Dacă α = 0.50 atunci h1 = 1152.5; h2 = 1155; h3 = 1141, iar varianta optimă este
considerată tot fabricarea la Dej.
Dacă α = 0.70 atunci h1 = 963.5; h2 = 975; h3 = 971.8, iar varianta optimă este
considerată fabricarea produsului la Bucureşti.
Dacă α = 0.80 atunci h1 = 869; h2 = 885; h3 = 887.2 iar varianta optimă este fabricarea
produsului la Bucureşti.
4. Criteriul Savage:
- pentru consecinţele de tip profit
Pentru a aplica acest criteriu trebuie să ştim venitul maxim pe care îl putem obţine
pentru fiecare stare a naturii:
Tabelul 4.4
Pagina 49 din 66

Bucureşti 355 55 -320
Târgu Mureş 375 55 -345
Dej 416 72 -358
Maxim 416 72 -320
Matricea regretelor este următoarea:

61 17 0
 
M =  41 17 25 
0 0 38 
 
Varianta optimă se alege astfel:

V = min {max{61,17,0}, max{41,17,25}, max{0,0,38}} = 38
Varianta optimă de fabricare a produsului este reprezentată de Dej deoarece aceasta
este varianta care aduce cel mai mic regret posibil. În acest caz utilitatea pierdută ca urmare a
selectării unei alte variante decât cea optimă, în condiţii de informaţie completă estea cea mai
mică.
4.1.4. Rezolvarea în sistem conversaţional
Pentru rezolvarea problemei vom folosi programul WINQSB/ DECISION
ANALYSIS/ Payoff Table Analysis.
Se introduc datele pentru varianta de cost şi cea de profit şi se consideră α = 0,8
După introducerea datelor se obţin următoarele rezultate:
pentru varianta costuri (tabelul 4.5)

Tabelul 4.5
Criterion Best Decision Decision Value
Maximin Dej ($1564)
Maximax Bucureşti ($680)
Hurwicz (p=0.8) Bucureşti ($869)
Minimax Regret Dej $38
Expected Value Dej ($1156,67)
Equal Likelihood Dej ($1156,67)
Expected Regret Dej $12,67
Expected Value without any Information = ($1156,67)
Expected Value with Perfect Information = ($1144,00)
Expected Value of Perfect Information = $12,67
În tabelul 4.5 sunt calculaţi indicatorii:

1) Valoarea aşteptată fără informaţie (cu informaţie incompletă):
Pagina 50 din 66
EVwithoutI = (1/3)*min {(1625+1205+680), (1605+1205+705),

(1564+1188+718)} = (1/3)*min{3510,3515,3470}=
= 3470/3 = 1156.67
2) Valoarea aşteptată a informaţiei perfecte:
Dacă starea naturii va fi S1, atunci varianta optimă este Dej (cu costul minim de 1564
mii euro); dacă starea naturii va fi S2, atunci varianta optimă este Dej (cu costul minim de
1188 mii euro); dacă starea naturii va fi S3 atunci varianta optimă este Bucureşti (cu costul
minim de 680 mii euro).
EVwithPI = {1564+1188+680}/3 = 1144
3) Valoarea informaţiei perfecte:
EvofPI = = EvwithPI – EvwithoutI = 12,67
De aici putem spune că nu putem cheltui mai mult de 12,67 mii euro petnru a afla
sigur la ce stare a naturii trebuie să ne aşteptăm.
În tabelul 4.6 sunt prezentate valorile rezultate din aplicarea diferitelor criterii de
decizie. (s-au ales valorile minime datorită semnificaţiei consecinţelor – costuri).
Tabelul 4.6
Alter- Maxi- Maxima Hurwicz Minima Equal Expected Expecte
Native -min x (p=0,8) x Likelihoo Value d
Value Value Value Regret d Regret
Value Value
Bucureşti ($1625) ($680)* ($869)* $61 ($1170) ($1170) $26
Tg- ($1605) ($705) ($885) $41 ($1171.67 ($1171.67 $27.67
Mureş ) )
Dej ($1564) ($718) ($887.20 $38* ($1156.67 ($1156.67 $12.67*
* ) )* )*
În tabelul 4.7 este prezentată matricea regretelor:

Tabelul 4.7
Decision/State S1 S2 S3
Bucureşti $61 $17 0
Târgu Mureş $41 $17 $25
Dej 0 0 $38
Pentru varianta profit rezultatele sunt prezentate în tabelul 4.8
Tabelul 4.8
Pagina 51 din 66
Criterion Best Decision Decision Value

Maximin Bucureşti ($320)
Maximax Dej $416
Hurwicz (p=0.8) Dej $261,20
Minimax Regret Dej $38
Expected Value Dej $43.33
Equal Likelihood Dej $43,33
Expected Regret Dej $12,67
Expected Value without any Information = $43.33
Expected Value with Perfect Information = $56,00
Expected Value of Perfect Information = $12,67
EVwithoutI = (1/3)*max{(355+55-320),(375+55-345),(416+72-358)}
= 1/3*max{90,85,130} = 130/3 = 43.34
EVwithPI = (416+72-320) /3 = 168/3 = 56
EvofPI = 56-43.33 = 12.67
Se observă că şi aici valoarea informaţiei perfecte este tot 12,67 mii euro.
În tabelul 4.9 sunt prezentate valorile rezultate din aplicarea diferitelor criterii de
decizie. (s-au ales valorile maxime datorită semnificaţiei consecinţelor – profit).
Tabelul 4.9
Alter- Maxi- Maxima Hurwicz Minima Equal Expected Expecte
Native -min x (p=0,8) x Likelihoo Value d
Value Value Value Regret d Regret
Value Value
Bucureşti ($320)* $355 $220 $61* $30.00 $30.00 $26
Tg- ($345) $375 $231 $41 $28.33 $28.33 $27.67
Mureş
Dej ($358) $416* $261.2* $38 $43.33* $43.33* $12.67*
În tabelul 4.10 este prezentată matricea regretelor:

Tabelul 4.10
Decision/State S1 S2 S3
Bucureşti $61 $17 0
Târgu Mureş $41 $17 $25
Dej 0 0 $38
Pagina 52 din 66
Rulând programul s-a observat că indiferent de tipul de consecinţe (costuri sau profit),
varianta cea mai bună de fabricare a noului produs este varianta 3, adică fabricarea la Dej cu
costuri fixe de 530 mii euro şi costuri variabile de 94 euro/buc.
4.2. ALEGEREA VARIANTEI DE COMERCIALIZARE A CANAPELEI JOY

4.2.1 Formularea economică a problemei
După stabilirea variantei optime de producţie a canapelei Joy, Mobexpert Prod S.A.
trebuie să găsească o variantă optimă de comercializare a acesteia: Firma are în vedere
următoarele variante:
V1 – vânzarea a 9.000 canapele Joy în decursul anului curent unui singur intermediar
pentru export, fără o testare în prealabil a pieţei, care presupune încheierea unui contract
pentru un venit sigur de 1.620 mii Euro;
V2 – comercializarea produsului prin reţeaua proprie de magazine şi distribuitorii
autorizaţi;
V3 – studierea pieţei şi apoi utilizarea uneia din cele două forme de vânzare:
De asemenea firma doreşte să analizeze necesitatea apelării la o firmă specializată în
probleme de marketing. Costul serviciului este de 9 mii Euro.
Firma ia în considerare următoarele situaţii:
SN1 – vânzări masive ale produsului pe piaţă cu probabilitatea 0,5;
SN2 – vânzări de mărimi medii cu probabilitatea 0,3;
SN3 – vânzări foarte slabe în condiţii de concurenţă agresivă, cu probabilitatea 0,2.
Probabilităţile au fost luate după o statistică furnizată de Camera de Comerţ şi
Industrie a României, privind firmele româneşti.
4.2.2 Baza informaţională
Veniturile aşteptate de firmă în funcţie de cele 3 stări ale naturii sunt prezentate în
tabelul 4.11, fiind aceleaşi venituri luate în considerare pentru stabilirea variantei optime de
producţie a produsului:
Tabelul 4.11
Stări ale naturii Probabilitate de manifestare Venituri estimate
(mii euro)
SN1 0,5 1.980
SN2 0,3 1.260
SN3 0,2 360
Pagina 53 din 66
Reamintim că veniturile au fost estimate după evoluţia unui produs similar canapelei
Joy.
Probabilităţile condiţionate de cele 3 stări ale naturii, în cazul efectuării testului de
piaţă sunt estimate în tabelul 4.12:
Tabelul 4.12
Stări ale naturii Piaţă favorabilă Piaţă nefavorabilă Total
SN1 0,8 0,2 1
SN2 0,6 0,4 1
SN3 0,25 0,75 1
Aceste probabilităţi sunt de asemenea furnizate de o statistică a Camerei de Comerţ şi

Industrie a României.
Pe baza acestor date firma trebuie să ia o decizie cu privire la forma de comercializare
a noului produs.
4.2.3 Metoda de rezolvare şi algoritmul de calcul
Pe baza datelor din tabelul 4.12 se pot determina probabilităţile din tabelul 4.13:
Tabelul 4.13
Test Stări P(stare) P(rezultat/ P(rezultat; P(stare/
stare) stare) rezultat)
Favorabil SN1 0,5 0,8 0,40 0,63
SN2 0,3 0,6 0,18 0,29
SN3 0,2 0,25 0,05 0,08
0,63
Nefavorabil SN1 0,5 0,2 0,10 0,27
SN2 0,3 0,4 0,12 0,32
SN3 0,2 0,75 0,15 0,41
0,37
Identificarea strategiilor şi a situaţiilor obiective situează problema în sfera modelelor

decizionale, iar considerarea mai multor procese decizionale secvenţiale delimitează mai
strict domeniul la metoda arborilor de decizie.
Arborii de decizie cuprind într-o succesiune logică toate combinaţiile acceptate de
variante decizionale şi stări ale naturii.
Conceptele de bază folosite în reprezentarea arborilor decizionali sunt:
nodurile de decizie, în care arcele reprezintă alternativele de decizie. Alegerea
variantei este făcută de decident, care alege varianta căreia îi corespunde cel mai mare venit
Pagina 54 din 66
mediu aşteptat sau cea mai mică pierdere posibilă în funcţie de indicatorul economic folosit
pentru compararea rezultatelor.
nodurile de tip incertitudine (sau eveniment). În cazul acestor noduri, natura trasează
modul de evoluţie a procesului decizional. Aici se calculează venitul mediu aşteptat din
decizia i considerând stările naturii j:
n
VMA i = ∑ p j Cij
j =1
în care pj reprezintă probabilităţile asociate stărilor naturii, iar Cij este valoarea
indicatorului pentru alternativa i în starea j.
Etapele de rezolvare :
Decizia asupra modalităţii de a vinde:
Se calculează valoarea nodurilor:
Se începe cu nodul 10, de incertitudine:
N10 = 0.63*1.980 + 0.29*1.260 + 0.08*360 = 1641,60 mii euro
La fel se calculează şi valoarea nodului 11 şi valoare nodului 3:
N11 = 1085,40 mii euro
N3 = 1440 mii euro
Valoarea nodului 4 (de decizie) se calculează astfel:
N4 = max (1620, 1641,60) = 1641,60
La fel se calculează şi N5:
N5 = 1620 mii euro.
După acestea se poate calcula nodul 2:
N2 = 1633,61 mii euro
Decizia de a testa piaţa:
Pentru aceasta se calculează valoarea nodului 1:
N 1 = max {1633 .61 − 9;1440 ,1620 } = 1624 .61
Această valoare desemnează ca cea mai bună variantă varianta V3, adică studierea
pieţei şi apoi utilizarea uneia dintre cele două forme de vânzare, în funcţie de rezultatul
studiului de piaţă.
4.2.4 Rezolvarea în sistem conversaţional
Pentru rezolvarea problemei vom folosi programul WINQSB/ DECISION
ANALYSIS/ Decision Tree Analysis.
Pagina 55 din 66
Pentru rezolvarea cu acest program, se introduc nodurile arborelui şi se specifică

pentru fiecare nod:
ramura care intră în acel nod şi denleiirea acesteia,
tipul nodului (D/decizie sau C/eveniment),
nodurile corespunzătoare ramurilor care urmează,
probabilităţile de realizare pentru fiecare stare a naturii,
veniturile estimate pentru nodurile finale.
În anexa 2 sunt prezentate datele de intrare, iar în anexa 3 sunt prezentate rezultatele
obţinute care indică soluţia optimă – strategia S3 – testarea pieţei şi apoi utilizarea uneia
dintre cele două forme de comercializare.
În figura 4.3 este prezentat arborele decizional realizat cu programul WINQSB.
Pagina 56 din 66
Figura 4.3
Pagina 57 din 66
4.2.5 Analiza senzitivităţii

De asemenea firma este interesată de stabilitatea deciziei optime atunci când profitul
obţinut în situaţia cea mai favorabilă variază între 1980 mii euro şi 1880 mii euro
Analiza de senzitivitate se poate face cu ajutorul tabelului 4.14:
Tabelul 4.14
Venit Strategia Strategia Strategia Strategia Decizie Valoare Cost aşteptat
S1 S2 S3 (brut) S3 (net) optimă al anchetei
1980 1620 1440 1633.61 1624.61 S3 1624.61 193.61
1970 1620 1435 1629.64 1620.64 S3 1620.64 194.64
1960 1620 1430 1625.67 1616.67 S1 1620 195.67
1950 1620 1425 1621.7 1612.7 S1 1620 196.7
1940 1620 1420 1620 1611 S1 1620 200
1930 1620 1415 1620 1611 S1 1620 205
1920 1620 1410 1620 1611 S1 1620 210
1910 1620 1405 1620 1611 S1 1620 215
1900 1620 1400 1620 1611 S1 1620 220
1890 1620 1395 1620 1611 S1 1620 225
1880 1620 1390 1620 1611 S1 1620 230
Din analiza datelor din tabelul 4.14 se observă că pentru valori ale veniturilor cuprinse
între 1880 mii euro şi 1969 mii euro se preferă alegerea strategiei (variantei) V1, adică
vânzarea produsului către un singur intermediar. Pentru valori ale veniturilor estimate mai
mari de 1970 se preferă alegerea variantei numărul 3.
4.2.6 Folosirea criteriului dominanţei în rezolvarea problemei

Urmărind arborele decizional din figura 4.3 se pot identifica următoarele strategii:
Strategia (1) Produsul va fi vândut unui singur intermediar pentru export.
Strategia (2) Produsul va fi comercializat pe cont propriu, prin reţeaua proprie de
desfacere şi prin distribuitorii autorizaţi.
Strategia (3) Se testează piaţa; se alege varianta de comercializare pe cont propriu,
atât în cazul unui răspuns favorabil cât şi în cazul unui răspuns nefavorabil.
Strategia (4) Se testează piaţa; în cazul unui răspuns favorabil se alege vânzarea
produsului unui singur intermediar; în cazul unui răspuns nefavorabil se alege
comercializarea produsului pe cont propriu.
Pagina 58 din 66
Strategia (5) Se testează piaţa; în cazul unui răspuns favorabil se alege

comercializarea produsului pe cont propriu; în cazul unui răspuns nefavorabil se alege
vânzarea produsului unui singur intermediar.
Strategia (6) Se testează piaţa; se alege varianta de vânzarea a produsului unui singur
intermediar, atât în cazul unui răspuns favorabil cât şi în cazul unui răspuns nefavorabil.
Probabilităţile cumulate în cazul unor distribuţii discrete ale veniturilor estimate
pentru strategiile (2), (3), (4), (5) şi (6) sunt prezentate în tabelul 4.15.
Tabelul 4.15
Profit 360 1260 1620 1980
Strategia (2) P(venit=XK) 0.20 0.30 0 0.50
P(venit≤XK) 0.20 0.50 0.50 1
Strategia (3) P(venit=XK) 0.20 0.30 0 0.50
P(venit≤XK) 0.20 0.50 0.50 1
Strategia (4) P(venit=XK) 0.15 0.12 0.63 0.10
P(venit≤XK) 0.15 0.27 0.90 1
Strategia (5) P(venit=XK) 0.05 0.18 0.37 0.4
P(venit≤XK) 0.05 0.23 0.60 1
Strategia (6) P(venit=XK) 0 0 1 0
P(venit≤XK) 0 0 1 1
În acest tabel au fost folosite probabilităţile simultate pentru fiecare variantă de venit.
Probabilităţile simultate au fost obţinute prin înmulţirea probabilităţilor posterioare cu
probabilităţile marginale (unde probabilităţile marginale adică probabilităţile pentru care
studiul de piaţă va avea un răspuns favorabil sau nu sunt 0.63, respectiv 0.37, iar
probabilităţile posterioare sunt cele calculate în tabelul 4.12 în coloana P (stare/rezultat)).
În figura 4.4 sunt prezentate profilurile de risc pentru distribuţiile discrete:
Se observă de asemenea că strategia (2) şi strategia (3) sunt identice şi de aceea nu
este cazul să ne referim la ele ca la două strategii distincte.
Pagina 59 din 66
Figura 4.4
P ro filu ri d e ris c p e n tru d is trib u tii d is c re te
1
0 .9
0 .8
0 .7
Probabilitati cumulate
0 .6
0 .5
0 .4
0 .3
0 .2
0 .1
0
0 500 1000 1500 2000
V e n it
S tra te g ia (2 ) S tra te g ia (3 ) S tra te g ia (4 )

S tra te g ia (5 ) S tra te g ia (6 )
Din figura de mai sus se poate vedea că strategia 3 sau strategia 2 domină celelalte
strategii pentru un venit mai mic de 1300 mii euro. Pentru valori ale venitului între 1300 şi
1500 se preferă strategia 4, iar pentru valori mai mari de 1500, dominantă este strategia 6.
Această simulare se poate realiza şi cu pachetul de programe @RISK care
funcţionează ca un instrument ”add-in” al probelmelor de calcul tabelar Excel. În @RISK,
valorile incerte ale arborelui decizional pot fi descrise prin funcţii de distribuţie. Cu ajutorul
acestui program se vor înlocui distribuţiile discrete ale profilurilor asociate strategiilor (3),
(4), (5), (6) cu funcţii continue de distribuţie.
În acest scop se va utiliza funcţia CUMUL a lui @RISK cu forma generală :
CUMUL(minim, maxim, {X1,X2,…,Xn},{P(profit≤X1), P(profit≤X2,…,
P(profit≤Xn)})
Pagina 60 din 66
Funcţiile de distribuţie ale celor 4 strategii vor fi introduse în patru celule ale unei foi
de calcul Excel astfel:
A1: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.2,0.5,0.5,1})
A2: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.15,0.27,0.90,1})
A3: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.05,0.23,0.60,1})
A4: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0,0,1,1})
Rezultatele simulării sunt prezentate în figura 4.5:
Figura 4.5
0.9
0.8
Probabilitati cumulate
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
200 800 1400 2000
Profit
--Strategia (2), -- Strategia (4), -- Strategia (5), -- Strategia (6)

Se poate observa din graficul 4.4 că strategia 2 domină celelalte strategii pentru
venituri mai mici de 1300 mii euro, strategia 4 domină celelalte variante pentru venituri între
1300 mii euro şi 1500 mii euro, iar strategia 6 domină pentru venituri mai mari de 1500 mii
euro.
CAPITOLUL 5. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Atât managerii cât şi personalul managerial trebuie să se întrebe de ce în ultimii doi

ani firma a avut o evoluţie mai puţin bună decât în anii anteriori.
Pagina 61 din 66
În ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aşa cum a făcut-o în perioada
anterioară, acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a încercat o
creştere a cifrei de afaceri prin renunţarea la unele facilităţi în domeniul transportului şi al
montajului, acestea nemaifiind acordate gratuit în ultima perioadă. Dar acest lucru nu a avut o
influneţă benefică asupra rezultatului general. Măsurile pe care le ia firma ar trebui să fie
bazate pe decizii fundamentate ştiinţific şi nu empiric.
Până în prezent firma nu a apelat la metode ştiinţifice de luare a deciziilor. Acest lucru
se datorează în parte şi faptului că managerii sunt specializaţi în alte domenii decât
managementul, ceea ce afectează calitatea procesului decizional.
În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al firmei,
componenta decizională ar trebui să deţină o poziţie privilegiată. Nici un alt element din
cadrul societăţii comerciale nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact
atât de mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor sale. Decizia managerială în special,
are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţinile şi
rezultatele unui singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Luând în considerare
aceste argumente putem realiza cât de important este procesul decizional în firmă şi, de
asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor.
O decizie fundamentată incorect poate duce la pierderi mari din partea societăţii sau
chiar la faliment.
Pentru fundamentarea corectă a deciziilor managerii societăţii Mobexpert Prod S.A.
trebuie să realizeze că procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei,
formularea soluţiilor alternative, evaluarea şi ierarhizarea acestora, selectarea unei soluţii şi
implementarea acesteia. Fiecare fază are probleme diferite de soluţionat, şi se simte nevoia de
informaţii specifice. Fiecare fază este de asemenea caracterizată printr-un tip specific de
incertitudine. Altfel spus, în procesul decizional, un manager se confruntă cu nu cu o singură
incertitudine ci cu mai multe incertitudini, în raport cu fazele parcurse în procesul decizional.
În acest sens incertitudinea fazei întâi se referă la formularea problemei (este corectă
sau nu ?; este o problemă reală sau falsă?), la importanţa ei, la oportunitatea ei şi la urgenţa
rezolvării ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulţimea soluţiilor
posibile. Faza a treia se referă la incertitudinea cu privire la valoarea soluţiilor. Fiecare fază a
procesului decizional se încheie cu o decizie particulară care permite trecerea la faza
următoare. Deşi nu există siguranţa deplină că decizia fundamentată ştiinţific este corectă,
managerii societăţii ar trebui să aplice metodele ştiinţifice de decizie pentru că în acest fel pot
lua în cosiderare mai multe variante de decizie şi pot simula rezultatele probabile pentru toate
Pagina 62 din 66
aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate să nu ia în
considerare unele dintre ele, dar riscul este simţitor mai mic decât în cazul în care managerul
ia o decizie bazată pe fler sau experienţă.
Pentru început datorită experienţei scăzute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o
firmă de audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.
Firma Mobexpert Prod este o firmă cu potenţial care ar putea să obţină rezultate mult
mai bune decât cele din ultima perioadă.
De asemenea trebuie să se apeleze la formularea de strategii pe termen lung şi la
formularea unui plan de afaceri pentru a contura direcţia de dezvoltare a firmei.
Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de piaţă adecvată,
Mobexpert Prod S.A. poate deveni în următorii ani cel mai important producător şi
comerciant de mobilă din România.
Pagina 63 din 66
Anexa 1
Anexa 2
Pagina 64 din 66
Anexa 3
Pagina 65 din 66
Pagina 66 din 66

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza diagnostic a activitatii unei firme producatoare de mobila

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT

1.1. SCURT ISTORIC AL GRUPULUI MOBEXPERT

Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înfiinţată în anul 1992 şi a purtat

1.2. POLITICA COMERCIALĂ A GRUPULUI MOBEXPERT

Activitatea firmelor se desfăşoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod

Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului

1.3. PREMII CÂŞTIGATE DE GRUPUL MOBEXPERT

Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

MOBEXPERT PROD S.A. a fost înfiinţată în 1994 şi este înregistrată la Registrul

1.4.1. Obiectul de activitate

Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert

În vara anului 2001, s-au inaugurat in Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un

combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;

CAPITOLUL 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI

ANALIZA VIABILITAŢII ECONOMICE

Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori

Situaţia principalilor indicatori economici

Situaţia principalilor indicatori economici

2 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320

Productivitatea muncii creşte în anul 2000 faţă de anul 1999 cu 158,565,847.45

Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

iar modificarea gradului de valorificare a producţiei fabricate are o contribuţie negativă de

ICa = indicele cifrei de afaceri

IW = indicele productivităţii muncii

Indicatori prvind viteza de rotaţie

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Dinamica principalilor indicatori economici

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deşi cifra de afaceri înregistrează o

Indicatori privind analiza patrimonială

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă,

capitaluri permanente sau a căror sleiă depăşeşte amortizarea normală). Reechilibrarea în

Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditatea

Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel şi îndatorarea pe termen scurt.

ANALIZA VIABILITAŢII MANAGERIALE

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secţiilor şi cheltuielile generale

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel

2.2.3. Analiza subsistemului informaţional

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o

conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale , ci la nivel de document. De

rămas aceleaşi în decursul ultimilor ani.

Dacă ne referim la subsistemul informaţional specific activităţilor financiar-contabile,

duce la reducerea timpilor de aşteptare a beneficiarilor şi la importante economii de efort şi

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese atât la conţinutul

Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcţională ce reuneşte

Funcţiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc evidenţiate în

Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente şi fără precizarea

CAPITOLUL 3. PREZENTAREA TEORETICĂ A UNOR MODELE DE ANALIZĂ

3.1 CONCEPTUL DE RISC ŞI INCERTITUDINE

- incertitudinea poate desemna capacitatea explicativ – predictivă limitată a

probabiliste. Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului

3.2 OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE

Optimizarea decziilor microeconomice în condiţii de incertitudine – decizii

Tabelul 3.1 S1 S2 ..... Sn

V2 C21 C22..... C2n

ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max.

adoptarea coeficientului de optimism (0 < α < 1);

De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism (α) se