CAPITOLUL IX

RELAŢIILE DE MUNCĂ ÎN CADRUL INSTITUŢIILOR (ORGANIZAŢIILOR)

Timp de studiu individual estimat: 2h

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare, studentul:

- Va fi familiarizat cu relaţiile de muncă care se stabilesc în colectivele de muncă
- Va cunoaşte particularităţile integrării noilor angajaţi la noul loc de muncă.

CUPRINSUL UNITĂŢII DE STUDIU

1. Relaţiile din colectivele de muncă
1.1. Scurtă caracterizare
Administraţia publică este una dintre instituţiile fundamentale ale statului de drept. Rolul
său, formele de activitate prin care şi-l îndeplineşte îi conferă un anume specific, pe care nu-l are
nici unul dintre aşezămintele industrial-economice ori social culturale. Acest fapt se reflectă în
natura şi calitatea relaţiilor care se nasc între ea ca instituţie a statului, pe de o parte, şi public,
întreaga comunitate umană, pe de altă parte, între sine şi celelalte instituţii ale statului de drept,
precum şi între locuitorii săi, între diferitele niveluri de organizare şi funcţionare pe care le are.
Din punct de vedere pur profesional, funcţionarii ar trebui să intre în relaţii unii cu alţii
numai în interes de serviciu, în raport cu cerinţele fiecărui compartiment de muncă şi să se
comporte strict raţional, să lucreze exact cât şi ce trebuie, fără alte implicaţii de ordin afectiv,
social, cultural.
În realitate, în orice instituţie, funcţionarii acesteia intră în relaţie unii cu alţii prin întreaga
lor personalitate, fapt ce are efecte şi pozitive, dar şi negative asupra muncii. Tocmai de aceea, o
cerinţă cu caracter general privind conduita este aceea că în relaţiile dintre funcţionari să apară
atitudini incompatibile cu demnitatea umană în general, cu cea profesională în special în
categoria unor astfel de atitudini care se repercutează negativ asupra climatului de muncă,
inclusiv asupra relaţiilor cu publicul, se cuprinde tot ceea ce lezează, într-un fel sau altul,
sensibilitatea şi demnitatea ori raţiunea umană, tot ceea ce apare ca nedrept, incorect, absurd,
înjositor, trivial etc.
Şi în relaţiile dintre funcţionari, ca dintre toţi oamenii, se cuprinde, totdeauna, o doză
puternică de afectivitate şi sensibilitate, se afirmă principii raţionale şi morale, au loc schimburi
de informaţii, de consideraţii sociale, filozofice, artiste etc. Deşi aceste adevăruri sunt cunoscute,
nu întotdeauna se ţine seama de ele. Unii, fie ei şefi ori subalterni, se comportă în colectivele de
muncă după impulsuri sau tendinţe spontane, fără să devină conştienţi de semnificaţia acestora.
Acordă prea puţină atenţie surâsului, privirii, salutului, strângerii de mână, efectul unei vorbe
bune, al unui gest amical, amabilităţii, sensibilităţii etc. în crearea unor relaţii optime de muncă.
Dar, se ştie că funcţionarul public intră în relaţii cu oameni de cele mai variate profesiuni şi stări
socio-culturale, cerându-i-se să devină un factor activ de stabilitate în convieţuirea socială a
acestora. În îndeplinirea acestui rol, funcţionarul public va lua drept model specificul relaţiilor
din colectivul său de muncă. În funcţie de calitatea acestora el va exterioriza în relaţiile cu
oamenii fie un comportament civilizat, corect, fie unul viciat.
 Caracterul relaţiilor interindividuale este determinat de o serie de factori, între care:
ansamblul condiţiilor de muncă, personalitatea şefului, trăsăturile individuale şi calităţile
personale ale oamenilor. De exemplu, munca în spaţii necorespunzătoare, deficienţe de
organizare, supraaglomerarea cu sarcini, neritmicitatea în rezolvarea problemelor generează
animozităţi şi deteriorează calitatea relaţiilor dintre lucrătorii respectivi.
Rezultatele inegale în muncă, la diferiţi funcţionari, aduc după sine diferenţieri şi creează
nemulţumiri privind aprecierea, salarizarea, promovarea, contribuie la conturarea unor
resentimente faţă de cei care obţin constant succese în profesiune.
De asemenea, situaţiile familiale deficitare, o viaţă personală dezordonată, instabilitate
afectivă, minusurile caracterologice etc. influenţează negativ relaţiile dintre ei, generează
neîncredere, suspiciune.
Dimpotrivă, o bună organizare a muncii, repartizarea raţională a sarcinilor pe oameni,
îndrumarea competentă a fiecărui funcţionar de către şeful său au consecinţe pozitive asupra
relaţiilor dintre lucrători.

1.2. Despre relaţiile şefi-subordonaţi

În asigurarea unor relaţii sănătoase între lucrători, şeful instituţiei şi ceilalţi şefi îndeplinesc
un rol important.
Şeful va avea întotdeauna faţă de fiecare angajat un comportament corect, civilizat. Va
avea mare grijă să nu jignească pe cineva, să nu lezeze personalitatea, demnitatea subalternilor
săi. Atunci când va trebui să-şi impună punctul de vedere, nu va apela la argumente ca: "Eu sunt
şeful, faceţi cum vă cer!". Un şef ideal va motiva astfel hotărârea sa: "Nu vă dau acest ordin
pentru că sunt şef, ci pentru că e cel puţin necesar (dacă nu şi suficient) să rezolvăm problema x".
Este de dorit ca seful instituţiei şi şefii subordonaţi acestuia să-şi considere subalternii ca
fiind cei mai apropiaţi colaboratori, nu doar persoane cărora le dă dispoziţii. El trebuie să
manifeste tact, bunăvoinţă, politeţe, stăpânire de sine, preocupare faţă de oameni, respect faţă de
demnitatea umană, corectitudine, spirit de dreptate, omenie, forţă interioară, cunoaşterea legilor
şi aplicarea lor corectă, înţelegerea spiritului vremii, principialitate, sociabilitate, exigenţă faţă de
sine şi faţă de alţii, stăpânire, exemplu personal, trebuie să se conducă pe sine însuşi etc.
Şeful trebuie să creeze o preambilitate bilaterală de la sine la subordonaţi şi invers.
Astfel, multe din asperităţile relaţiilor dintre ei vor fi înlăturate. Să se apropie de subalterni,
să-şi exercite influenţa asupra lor, ştiindu-se că, de fapt, a conduce o instituţie publică înseamnă a
mobiliza personalul acesteia în vederea îndeplinirii sarcinilor ce-i revin.
Un şef care se interesează numai de sine se îndepărtează de oameni.
De asemenea, unele laturi ale personalităţii, ca, de pildă, temperamentul, pot influenţa, în
bună măsură, relaţiile de muncă şi randamentul muncii. Un şef coleric, impulsiv, nestăpânit,
înclinat spre aprecieri lipsite de nuanţe, care îl pot determina să fie pripit, exagerat, uneori
nedrept în relaţiile cu subalternii săi, făcând observaţii lipsite de temei unui funcţionar
melancolic, de exemplu, poate declanşa un întreg proces de conştiinţă, care se va traduce prin
descurajare, anxietate şi, în final, va avea influenţe negative asupra muncii subordonatului
respectiv. Cu alte cuvinte, randamentul scăzut în muncă ar putea fi consecinţa unor relaţii
interindividuale viciate de un comportament necorespunzător al şefului.
Tonul cu care şeful discută cu subalternii săi are mare importanţă. Un ton dispreţuitor,
dispoziţiile date însoţite de cuvinte triviale înrăutăţesc relaţiile dintre acesta şi subordonaţi, duc la
deteriorarea climatului de muncă, se repercutează negativ asupra relaţiilor pe care subordonaţii
săi le au cu publicul, creează resentimente privind subordonarea.
 1.3. Tipuri de subordonare
În funcţie de particularităţile, de condiţiile specifice locului de muncă, se pot întâlni trei
tipuri de subordonare faţă de şef.
Există funcţionari publici care suportă greu subordonarea, considerând-o o relaţie forţată,
impusă. În conştiinţa acestora predomină sentimentul dezagreabil de supunere oarbă, sentiment
ce se naşte chiar şi numai la auzul noţiunii de subordonare. Se pare că sunt oamenii cărora le
lipseşte, ori au slab conturată, înţelegerea motivelor logice ale subordonării şi datoriei. Un astfel
de funcţionar va fi înclinat să considere orice dispoziţie drept un atentat la libertatea individuală,
fapt ce îl va irita. Va accepta mai uşor un ordin formulat în termeni prieteneşti şi îl va executa cu
mai multă dăruire dacă nu va simţi că este controlat.
A doua categorie de funcţionari este a celor care se complac în situaţia de subordonat,
întrucât această postură nu-i obligă să gândească prea mult, nici să ia hotărâri majore care
implică şi un grad sporit de răspundere. Acest mod de subordonare se transformă cu timpul,
uneori rapid, în obişnuinţă, constituind pentru funcţionarul respectiv un mod comod de a exista
în afara oricăror răspunderi şi pericole. Acest gen de subordonare cuprinde oameni care nu
rezolva nimic fără a fi primit sarcina. De obicei, sunt inoperanţi, constituind tipul clasic al
birocratului din aparatul administrativ. Nu sunt recomandabile pentru sfera centrală a relaţiilor cu
publicul.
Cea de-a treia categorie o constituie funcţionarul public pentru care subordonare constituie
o necesitate socială, pe care o înţeleg în strânsă legătură cu sentimentul datoriei profesionale.
Pentru aceştia, subordonarea nu constituie o frână în cale iniţiativei personale.
Este tipul cel mai valoros de subordonare, cu rezultate practice remarcabile, inclusiv în
sfera relaţiilor publice.
Între funcţionarii publici din această categorie de subordonare se nasc relaţii de muncă
pozitive, dintre cele mai autentice. Se va avea o grijă deosebită ca ele să nu fie viciate prin
intervenţii neoportune ale şefului sau ale altora.
Cel mai adesea, relaţiile din cadrul colectivelor mici sunt de la egal la egal şi se derulează
în condiţii aproximativ satisfăcătoare. Relaţiile de subordonare pe cale ierarhică, deşi nu este
firesc, ridică numeroase probleme, nesocotirea lor având totdeauna efecte negative pentru viaţa şi
atmosfera de la locul de muncă.

1.4. Rolul şefului în crearea unor relaţii optime de muncă

Rolul şefului în instaurarea unor relaţii de subordonare fireşti, normale, regulamentare, este
mare.
Un şef trebuie să cunoască foarte bine ansamblul problemelor de muncă, sarcinile şi
capacităţile subordonaţilor săi. Şeful răspunde atât de munca sa cât şi de cea a subordonaţilor. De
aceea, el nu va acţiona izolat, ci va stabili constant relaţii de serviciu cu subordonaţii,
interesându-se nu numai de munca acestora, ci şi de problemele de viaţă din afara profesiunii.
Colaborarea cu subalternii presupune un continuu dialog, o continuă comunicare, precum şi
un element afectiv favorabil.
Şeful va asculta cu răbdare ideile, opiniile şi dorinţele subordonaţilor. Desigur, a asculta nu
înseamnă întotdeauna a fi de acord cu ceea ce spun subordonaţii, a înţelege nu este echivalent cu
a accepta. Înainte însă de a-şi definitiva o părere şi de a da o dispoziţie privind o problemă de
muncă sau vizând un subordonat, şeful respectiv va fi cât mai bine informat. A hotărî, a ordona şi
a acţiona după simple impresii înseamnă a închide calea succesului în muncă, în relaţiile cu
oamenii din subordine.
În dialogul cu subordonaţii, şeful va respecta cel puţin următoarele cerinţe: - să nu se
adreseze subordonaţilor sub influenta unor stări emoţionale puternice, deoarece acestea tulbură
activitatea şi claritatea gândirii, creează o stare de tensiune la colaboratori şi subalterni, cu
repercusiuni negative asupra climatului şi randamentului în muncă;
- să ştie clar ce va comunica şi în ce condiţii;
- să dea o formulare corespunzătoare care să exprime exact ce doreşte să comunice;
- informaţiile transmise să fie înţelese, să se asigure că nici unul dintre subordonaţii săi nu
are probleme neclare în legătură cu ceea ce are a de făcut în continuare;
- prin vorbă, să creeze un climat favorabil colaborării şi coeziunii colectivului respectiv;
- decizia comunicată să exprime alegerea unei soluţii optime dintre cele posibile, prin care
să declanşeze acţiuni eficiente în rezolvarea problemei respective.
Şeful se va implica şi afectiv în relaţiile cu subalternii săi. Nu va fixa modalităţi rigide de
acţiune, de derulare a relaţiilor interumane din cadrul instituţiei pe care o conduce. Va lăsa
oamenii să acţioneze autonom, să găsească singuri procedeele adecvate la specificul problemelor
cu care se confruntă. În felul acesta, le va dezvolta spiritul creator, flexibilitatea gândirii,
încrederea în propriile forţe şi-i va apropia ca oameni, nu doar ca profesionişti.
Nemulţumirile faţă de subalterni şi sancţionarea acestora vor fi întotdeauna întemeiate pe
argumente imbatabile, clare, verificate, de al căror temei să fie convins, iar soluţia (hotărârea,
ordinul, dispoziţia) să exprime concluzia unui raţionament logic, corect.
Greşelile în comportare ale sefului se vor reflecta în modul de a fi al propriilor subalterni,
care vor manifesta tendinţe individualiste, înclinare către ipocrizie, linguşire şi defăimare a
celorlalţi, pentru a fi pe placul şefului.
Uneori, în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi pot apărea tendinţe de favoritism, de
indulgenţă exagerată, de toleranţă peste limitele acceptabile faţă de unii şi intoleranţă faţă de
alţii. Urmările pot fi deosebit de grave în cadrul relaţiilor neprincipiale cu persoanele de sex
opus, care pot duce la degradarea şi falsificarea completă a relaţiilor de muncă.
Şefului, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia administraţiei, i se cere să fie
exemplu de comportament corect în relaţiile cu subalternii, cu publicul, să aibă un stil de muncă
riguros, ordonat, să aibă capacitatea de a-i înţelege pe subordonaţi, să ştie a şi-i apropia, să creeze
un climat psiho-social pozitiv în instituţia pe care o conduce etc.
Un şef cu un comportament corect, respectuos faţă de subordonaţii săi va obţine o anume
identificare a fiecărui funcţionar public cu instituţia în care lucrează, cu rostul ei, o integrare
eficientă în sistemul de relaţii de muncă, de relaţii cu publicul. În aceste sens, un rol deosebit îl
are şeful direct. Rostul acestuia nu trebuie înţeles, însă, ca fiind de supraveghere şi îndrumare
măruntă, de dădăcire, ci de coordonator al activităţii din grupul respective.

1.5. Câteva precizări pentru subordonaţi

La rândul lor, subordonaţii se vor axa în relaţiile cu şefii pe respectarea normelor şi
regulilor ierarhice, a condescendenţei subordonatului faţă de şef.
Funcţionarul are obligaţia de a se subordona şefului său, de a-i raporta periodic despre
activităţile întreprinse, despre stadiul realizării sarcinilor ce i-au revenit, despre neregulile ce au
apărut în munca sa etc. Se va dresa şefilor săi în probleme dificile de muncă, solicitându-le
sprijinul.
 Oricare subordonat este dator să îndeplinească ordinele primite şi să raporteze şefului direct
de executare. Controalele efectuate de către superiori, eventualele nemulţumiri ale acestora, nu
trebuie să ducă la descumpăniri sau supărări, ci trebuie să ducă la perfecţionarea activităţii
funcţionarului respectiv.
Subordonatul va avea grijă să câştige deopotrivă simpatia şi respectul şefilor, precum şi pe
cel al colegilor de muncă.
Există funcţionari pe care nu-i interesează părerea şefului, subapreciind-o şi pe a colegilor
de muncă. Aceştia sunt animaţi de motive personale, înguste. Cu timpul, vor fi contestaţi de
colegii lor. Situaţia cea mai echilibrată este cea în care un lucrător este apreciat deopotrivă şi de
şefi, şi de colegi. Dacă, în extrema cealaltă, un funcţionar harnic, destoinic nu este apreciat nici
de şef, nici de colegi, deşi prin rezultatele obţinute ar fi îndreptăţit la acest lucru, începe să
sufere, este nemulţumit, îşi va îndeplini sarcinile în mod defectuos.
În sfârşit, situaţia în care un funcţionar public, în caz că o merită, este apreciat de către
colegi în mai mare măsură decât de şef, este preferabilă şi mai stimulatoare decât cea în care
aprecierea şefului nu este însoţită de a colegilor de muncă sau, uneori, chiar o contrazice. Opinia
colegilor de muncă exercită o influenţă foarte mare asupra activităţii funcţionarului, asupra
atitudinii sale faţă de instituţie, faţă de sarcinile specifice acesteia.

1.6. Luarea deciziei si comunicarea dispoziţiei (ordinului)

Cum se ştie, decizia reprezintă elementul definitoriu prin care şeful se afirmă în calitatea sa
de conducător al instituţiei. Prin decizie se exercită, în fond, atribuţiile de previziune, organizare,
coordonare, comandă şi control. Din acest motiv, eficienţa muncii de conducere a şefului este
direct proporţională cu calitatea hotărârii luate, a ordinului dat.
Desigur, nu este uşor să iei o hotărâre corectă, ştiind că ea reprezintă alegerea unei soluţii
din mai multe posibile, care poate declanşa una sau mai multe acţiuni sau inacţiuni.
Ori de câte ori o decizie a şefului este înţeleasă şi apreciată de subordonaţi, se formează un
curent de opinie în favoarea ei, care micşorează până la totala lor dispariţie rezistenţele sau
abaterile individuale. Însă ar fi greşită şi chiar periculoasă prin falsitatea ei, considerând că este
formată, o opinie favorabilă unei decizii doar prin simplul fapt că este acceptată şi respectată.
Respectarea nu este sinonimă cu o opinie favorabilă ei. O decizie poate fi un factor de
perfecţionare a relaţiilor din colectivul de muncă sau de influenţare negativă.

2. Integrarea noilor angajaţi în relaţiile de muncă specifice instituţiei

Una din cerinţele majore este realizarea integrării în muncă, în funcţie de calităţile şi
particularităţile noilor încadraţi, precum şi experienţa, coeziunea şi permeabilitatea grupului de
muncă în care va lucra noul venit.
Fiecare colectiv de muncă are propriul sistem de relaţii interindividuale şi generale. Cele
mai conservatoare sunt, se pare, colectivele din biroul ori serviciul de personal.
În instituţia unde a fost repartizat, noul funcţionar va fi aşteptat la prezentare de către
colegi, cunoscuţi sau chiar de către şef. Acest fapt îi va crea imaginea unui climat raţional
favorabil (chiar dacă pe parcurs va constata că este altul, va persista prima impresie).
Dacă va fi întâmpinat de către cineva care îl tratează cu răceală şi este lăsat să găsească
serviciul sau biroul unde a fost repartizat, va trăi de la început o oarecare deziluzie, simţindu-se
ca o persoane neînsemnată, rătăcită într-o lume care îi este nefavorabilă.
Spre a preveni o astfel de realitate, noul angajat va fi întâmpinat într-un mod politicos,
cordial.
 Va fi condus la şeful instituţiei.
Prima discuţie cu acesta, pe lângă aspectele legate de prezentare, trebuie să aibă loc într-o
atmosferă de intimitate politicoasă de natură să creeze o punte între noul încadrat şi instituţie, să-
i dea primele răspunsuri la întrebări referitoare la ce va face, cu cine va lucra, care sunt greutăţile
etc.
De la prima întâlnire cu şeful respectiv, în mintea noului funcţionar trebuie să rămână ideea
de ordine, organizare şi precizie, care domneşte în relaţiile dintre membrii colectivului respectiv.
Acest fapt va determina un sentiment de încredere şi siguranţă de sine, de utilitate profesională.
Şeful trebuie să aibă un comportament amiabil, îndatoritor, informându-l cu tact pe noul
angajat despre sarcinile, drepturile şi perspectivele pe care le va avea.
Contactul cu colectivul în care va lucra are o mare importanţă pentru integrarea acestuia.
De aceea, este de dorit ca la prima întâlnire cu acest colectiv, şeful de birou să se intereseze de
experienţa şi preferinţele sale de muncă; îi va explica problemele locului de muncă, precum şi
sarcinile concrete care îi revin şi îl va prezenta colectivului cu care va lucra.
La acest nivel, se va desfăşura în continuare procesul de integrare prin "alinierea" la
colectiv, la cerinţele sale, la sistemul de relaţii statornice, având grijă să nu ştirbească nimic din
personalitatea noului funcţionar.
Aproape concomitent, se va realiza o integrare neformală prin apropierea, după preferinţe,
de anumite persoane, continuând cu stabilirea unor afinităţi şi prietenii.
În fiecare colectiv, după o anumită perioadă de timp oamenii ajung să se cunoască suficient
de bine între ei, să formeze un anumit tip de relaţii exprimate în obiceiuri şi modele de
comportament, ce se cer cunoscute şi respectate de noul angajat. Aceasta nu se poate realiza
decât în timp, în măsura în care noul încadrat îşi cunoaşte colegii, se acomodează, dar şi în
măsura în care el va fi cunoscut şi asimilat de colectivul respectiv.
Noul funcţionar public se va încadra în sistemul de relaţii pe care îl găseşte sau îl va vicia
prin comportamentul său, constituind astfel început restructurării acestuia în parte sau total.
Uneori, procesul de integrare este sinuos şi destul de îndelungat. Poate avea loc o integrare
formală, individul conformându-se unui sistem de relaţii, unui anumit standard recunoscut sau
cerut, cedând în faţa presiunii exercitate de grup, devenind un conformist. Exagerarea rolului
normelor şi relaţiilor statuate poate duce la anihilarea personalităţii, la instaurarea
conformismului care aparent este în favoare unităţii colectivului, dar în fond duce la vicierea
acestor relaţii.
Conformismul este şi o manifestare a ipocriziei, prin evitarea angajatului de a rămâne izolat
sau de a-şi susţine punctul de vedere, deşi nu este de acord cu cel al colectivului.

NU UITA!
Caracterul relaţiilor interindividuale este determinat de o serie de factori, între care:
ansamblul condiţiilor de muncă, personalitatea şefului, trăsăturile individuale şi calităţile
personale ale oamenilor. De exemplu, munca în spaţii necorespunzătoare, deficienţe de
organizare, supraaglomerarea cu sarcini, neritmicitatea în rezolvarea problemelor generează
animozităţi şi deteriorează calitatea relaţiilor dintre lucrătorii respectivi.
Rezultatele inegale în muncă, la diferiţi funcţionari, aduc după sine diferenţieri şi creează
nemulţumiri privind aprecierea, salarizarea, promovarea, contribuie la conturarea unor
resentimente faţă de cei care obţin constant succese în profesiune.
 De asemenea, situaţiile familiale deficitare, o viaţă personală dezordonată, instabilitate
afectivă, minusurile caracterologice etc. influenţează negativ relaţiile dintre ei, generează
neîncredere, suspiciune.
Dimpotrivă, o bună organizare a muncii, repartizarea raţională a sarcinilor pe oameni,
îndrumarea competentă a fiecărui funcţionar de către şeful său au consecinţe pozitive asupra
relaţiilor dintre lucrători.

INTREBĂRI DE CONTROL
1.Care este rolul şefului în crearea unor relaţii optime de muncă?
2.Descrieţi tipurile de subordonare.
BIBLIOGRAFIE SPECIFICĂ UNITĂŢII DE ÎNVĂŢARE
Constantin Victor Drăghici, Adrian Iacob- Teoria generală a comunicării, Editura
Sitech, Craiova, 2010
Ion-Ovidiu Pânişoară-Comunicarea eficientă- Editura Polirom, Iaşi, 2008
Zémor, Pierre – Comunicarea publică, Ed. Institutul European, 2003 – traducere de
Mareş Samoilă şi Ion Ionescu;