Capitolul 2

Fazele elaborării şi modele de fundamentare a deciziilor

administrative
 2.1. Fazele elaborării deciziei administra5ve

•  1. iniţierea proiectului de decizie;
•  2. pregă5rea proiectului de decizie;
•  3.evaluarea variantelor proiectului de decizie
şi deliberarea;
•  4. adoptarea deciziei.
 2.1.1. Iniţierea proiectului de decizie

-  din exteriorul administraţiei

-  Iniţia>va poate aparţine organelor legisla>ve,
administra>ve ierarhic superioare,
organizaţiilor nonguvernamentale etc.

-  Inițierea proiectului = recunoașterea
existenței unei probleme = iden5ficarea
problemei
1.Iden5ficarea problemei: temă de interes public
ex: distribuirea >tlurilor de proprietate, creșterea consumului de
droguri și de alcool în randul >nerilor, exploatarea minorilor,
violență domes>că

ex: scăderea nr de copii care se înscriu în clasa I, pe fd scăderii
natalității, creșterea nr de caini vagabonzi sau a nr de persoane
prezentate la medic pt îngrijiri medicale

2. Intrarea problemei pe agenda ins5tuțională, urmată de
structurarea corectă (are impact asupra es>mării corecte a
costurilor).
 2.1.2. Pregă5rea proiectului de decizie

•  reprezintă cea mai importantă fază a

procesului decizional;
•  poate fi ac>vitate de grup sau individuală (a
managerului)
•  este precizat conţinutul deciziei
 Etape

•  a) determinarea obiec5vului deciziei

•  b) documentarea sau informarea
•  c) analiza materialului documentar
•  d) elaborarea proiectului de decizie

a) Determinarea obiec5vului deciziei/ problemei de rezolvat
- precizat clar, să întrunească o largă adeziune

b) Documentare/informare
- teore>că: poli>c, social, juridic, ș>ințific, tehnic
-starea de fapt: realitatea socială în care se pregătește decizia

c)Analiza materialului documentar, Diagnoza, Diagnos5c
- prelucrare și interpretare
- diferența între diagnos>c și diagnoză



Diagnoza: înțelegerea comportamentului, construirea de
scenarii, iden5ficarea relațiilor cauzale (cauza-efect)
ex: scăderea natalității – scăderea nr de copii înscriși în clasa I-
reducerea nr de norme didac5ce



d) elaborarea proiectului de decizie:
- evaluarea ansamblului situației de fapt
- expunere de mo>ve
- prezentare avantaje-dezavantaje

 2.1.3. Evaluarea variantelor proiectului de decizie şi
deliberarea

•  revine în sarcina conducătorului ins>tuţiei

•  dezbateri
Criterii de evaluare (6): fezabilitate, calitate, acceptabilitate,
costuri, reversibilitate, e5că

1. Fezabilitatea – posibil de realizat
2. Calitatea – eficacitatea alterna>vei (rezolvă total/parțial
problema)
Ex: capturarea, tratare, adăpos>re câini comunitari este fezabilă,
dar scumpă
3. Acceptabilitatea:
- în interiorul unui grup de decidenţi – afectează statutul
social al decidentului
- în cadrul comunităţii
Ex: uciderea cainilor comunitari, ca soluție de rezolvare a
problemei
Criterii de evaluare


4. Criteriul costurilor
- costuri directe - măsurabile
- costuri indirecte – daune de imagine pt soluția
adoptată
5. Reversibilitatea – reconsiderarea deciziei
6. Criteriul e5c – compa>bilitatea cu responsabilitatea socială,
a>tudinea față de contribuabili

 2.1.4. Adoptarea deciziei
-  Dreptul şi obligaţia conducerii

Principii
a) principiul definiţiei
b) principiul jus/ficării suficiente
c) principiul iden/tăţii
 2.2. Modele de fundamentare a deciziilor
administra5ve

•  modelul managerial tradiţional

•  modelul poli>c
•  modelele mixte
 Modelul managerial tradiţional
•  Obiec>v: introducerea profesionalismului în AP
•  Ideea de profesionalism:
- dis>ncţia între administraţie şi poli5că,
introdusă de Woodrow Wilson în 1897
- concepţia lui Max Weber despre birocraţie şi
nevoia de raţionalitate în procesul decizional.
Factori ai simplificării procesului decizional

•  Specializarea
•  Ierarhizarea
•  Formalizarea
•  Competenţa
Specializarea :

a) între ins5tuții (activităţi cu valoare socială
diferită)
ex: directorul Inspectoratului Teritorial de Muncă nu se
ocupă de problemele Comisariatului de Protecție a
Consumatorului;


Specializarea :

b) în interiorul ins5tuțiilor
- separare între funcții de conducere și funcții de
execuție;
- specializarea limitează setul de valori în procesul
alegerii
ex: încadrarea în buget atunci când se efectuează o
achiziție publică, poate conduce la respingerea
achiziției
Ierarhizarea

- capacitatea de decizie sporește pe măsura avansării în carieră;

- ierarhia limitează responsabilitatea: „Nu sunt eu responsabil

pentru ce se întâmplă în biroul X”
- ierahia limitează autoritatea managerială: „Nu fac eu regulile”


Formalizarea/formalități
- formulare standard, baze de date, manuale de implementare
(simplifică procesul decizional)

Competența profesională: mijloc de înțelegere a sarcinilor de
serviciu, capacitate de procesare a informației
 Dificultăţi de aplicare

•  1. formularea insuficient de clară a obiec>velor

Ex: res>tuirea pădurilor corespunde dreptului de
proprietate, dar contravine obiec>velor ocoalelor
silvice de protejare a fondului fores>er
•  2. lipsa coordonării şi a specializării
Ex: programele de protecție a mediului se pot afla în
conflict cu cele ale dezvoltatorilor imobiliari/
agenților economici (Roșia Montana)
3. dificultatea evaluării costurilor totale ale unui anumit program
- nu se cunosc exact costurile finale
ex: costurile unui km de autostradă cuprind și costurile pt
despagubirea proprietarilor, costuri ale proceselor, costuri de
refacere a studiilor de fezabilitate ca urmare a găsirii unor ves>gii
arheologice (nean>cipate inițial)


4. gradul ridicat de teore5zare şi abstrac5zare a modelului care
duce la apariţia unor decizii dificil de implementat.
Ex: poli>cienii pot propune soluții greu de aplicat (inserarea
romanilor plecați în străinătate în Romania, prin acordarea unei
prime de instalare de 70.000 euro?!)
 Modelul poli5c (incremental)

•  caracter realist şi reprezenta>v pentru

ac>vitatea ins>tuţiilor publice.
•  evită soluţiile radicale şi răspunde prompt
nevoilor cetăţeanului
•  eliminarea caracterului ambiguu al multora
dintre obiec>vele poli>cilor publice
Ambiguitate : formulare neclară a unui obiec>v

ex: -obiec>vul de priva>zare vine în contradicție cu cel
de protecție socială;
- un par>d care susține priva>zarea cu orice preț
( pierderea locurilor de muncă), pierde alegerile
Soluția : reforma graduală/„pas cu pas” sau reforma
radicală („terapie de șoc”?)

Modelul necesită: consultarea cetățenilor în procesul
decizional
 Dezavantajele modelului

•  1.caracter conservator (evită schimbarea)

•  2. aplicarea modelului poate duce la obţinerea
de rezultate neprevăzute şi nedorite
•  3. aplicarea necesită un nivel ridicat de
stabilitate socială, de maturitate a clasei
poli>ce
 Modelele mixte

March şi Olsen
•  „modelul coşului de gunoi” („garbage can model”)
•  obiec>ve vag definite
•  factorii de decizie stabilesc soluţii improvizate, fără o
fundamentare ş>inţifică
•  posibilitățile de decizie sunt o cu>e de gunoi în care
decidenții „aruncă” har>i
•  Rezolvarea problemelor se face prin golirea
coșului(semnal de alarmă la a>tudinea
superficială !!!)

•  „1. Arătaţi cum este influenţat procesul decizional în
sectorul public de confruntarea pentru resursele
Guvernului (prezentaţi inclusiv părerea dvs)(3p)
•  2.În ce constă iniţierea proiectului unei decizii
administraAve (3p)
•  3. Definiţi şi exemplificaţi următorii termeni (expresii):
decizie de orientare generală, colegialitatea deciziei
(3p)