FACULTATEA BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL MANAGEMENT

TEZA DE AN

INFLUENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA

PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERII

Conducător: Semnătura Covaș Lilia, conf. univ. dr.,

ASEM

Autor: Semnătura Bocșa Anatolie, student grupa

BAr193
 Chișinău, 2021
Cuprins

Introducere………………………………………………….………………………..3

Capitolul I

Conceptul și conținutul culturii organizaționale

1.1 Conceptul de cultură organizațională și elementele ei……………………………………...4-6

1.2 Tipologia culturii organizaționale..........................................................................................7-12
1.3 Factorii de influență a culturii organizaționale...................................................................13-15

Capitolul II

Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor întreprinderii

2.1 Influența culturii organizaționale asupra performanțelor organizației...........................16-21

2.2 Analiza culturii organizaționale în cadrul companiei Linella...........................................22-25

Concluzii......................................................................................................................26

Bibliografie..................................................................................................................27

Anexe......................................................................................................................28-30

2
 Introducere
Actualitatea și importanța temei studiate se explică prin faptul că principalul factor
determinant asupra succesului întreprinderilor îl reprezintă cultura organizațională care
influențează în mod direct asupra performanțelor firmei. Aproape toate schimbările ce au loc
în cadrul organizației sunt influențate de cultura organizațională. Aceasta este un instrument
care determină eficiența organizației și dirijează modul cum se desfășoară activitățile în cadrul
companiei. Cultura organizațională conferă personalitate și identitate unei companii, are un
impact major asupra modului de funcționare a firmei, competitivității, eficienței și participă la
determinarea deciziilor, atitudinilor și comportamentelor pe care angajații le adoptă.
Scopul cercetării este de a determina modul cum o cultură organizațională poate influența
asupra performanțelor organizației.
Obiectivele cercetării
 Analiza caracteristicilor culturii organizaționale
 Identificarea tipurilor de culturi organizaționale
 Determinarea factorilor de influență a culturii organizaționale
 Cercetarea impactului culturii organizaționale asupra performanțelor întreprinderii
Obiectul cercetării este influența pe care o exercită cultura organizațională asupra
performanțelor întreprinderii
Metodologia cercetării cuprinde documentarea, sinteza, analiza, observarea și chestionarul.
Structura și volumul proiectului include : introducere, două capitole de bază, concluzii și
bibliografie. Capitolul I reflectă conceptul de cultură organizațională și caracteristicile ei,
tipurile de culturi organizaționale existente la momentul actual, elementele din care este
alcătuită cultura organizațională și factorii ce influențează formarea unei culturi
organizaționale. Capitolul II evidențiază impactul culturii organizaționale asupra succesului și
performanțelor întreprinderii, precum și descrierea culturii organizaționale din cadrul
companiei Linella.

3
 Capitolul I

Conceptul și conținutul culturii organizaționale

§ 1.1 Conceptul de cultură organizațională și elementele ei

Сultura organizațională este definită ca întregul sistem de valori şi concepte, partajate de toţi
lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei. (
Manualul Cultura Afacerilor de Covaș Lilia, Chișinău 2004, pag 9 )

Cultura organizațională este cea care conferă personalitate şi identitate unei organizații. Este
recunoscută ca unul din factorii importanți care își pun amprenta asupra modului de funcționare a
organizației, precum și a performanțelor acesteia, indiferent de domeniul în care activează.

Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor,
practicile de conducere a activităţilor etc. Cultura organizațională pune accentul pe om ca pe
principala resursă a companiei. Oamenii cu propriile convingeri, comportamente, idei, obiceiuri,
practici și idealuri contribuie la formarea culturii organizaționale într-o întreprindere, ce ilustrează
personalitatea acesteia. ( Cultura Afacerilor, autor Covaș Lilia, Chișinău 2004, pag 15 )

Astfel, totalitatea valorilor și conceptelor, modurilor de gîndire și de comportament ce sunt acceptate

în întreprindere devin dominante în gîndirea grupului uman și formează cultura proprie a
organizației.

În acest mod, cultura organizațională influențează toate celelalte componente ale întreprinderii, prin
implicațiile acesteia asupra deciziilor, atitudinilor și comportamentelor pe care angajații le adoptă, se
formează și practicile eficiente de management a organizației ce asigură succesul, competitivitatea și
performanța organizației.

Același manual ilustrează caracteristicile culturii organizaționale :

 Poate avea un impact foarte mare asupra performanțelor întreprinderii și gradului de

satisfacție a angajaților
 Este multi-dimensională, deoarece influențează asupra deciziilor și atitudinilor pe care
angajații pe adoptă

4
  Reprezintă un mod de conduită pentru membrii organizației
 Implică factori interni, precum poate sprijini inovația, asumarea de riscuri sau secretul
informației, dar și factori externi cum sunt prețuirea clienților sau tolerarea concurenței
 Tinde să fie destul de stabilă în timp, deoarece implică valori, ipoteze și credințe de bază ce
sunt acceptate de toți membrii organizației

Conținutul culturii organizaționale

Pentru a putea înțelege cum cultura organizațională a unei companii poate influența pozitiv sau
negativ asupra performanțelor întreprinderii este nevoie să cunoaștem esența culturii și elementele
componente care o alcătuiesc.
Astfel o cultură organizațională este constituită din mai multe elemente :
 Produse artificiale fizice
 Produse artificiale verbale
 Produse artificiale de comportament

Produsele artificiale fizice - reprezintă acele elemente componente ale unei organizaţii, de
natură materială, palpabile şi vizibile, care transmit mesaje legate de cultura organizaţională.
Aceste produse sunt utilizate în majoritatea cazurilor ca simboluri ale organizaţiei.
Din grupa produselor artificiale fizice fac parte :
 Clădirile administrative şi de producţie prin dimensiunile, plasarea şi arhitectura lor transmit
mesaje culturale legate de poziţia organizaţiei pe piaţă şi de tipul de management practicat
 Birourile prin amplasarea lor la nivelul superior sau inferior al clădirilor dau informaţii
despre separarea dintre conducere şi execuţie.
 Maşinile organizaţiei prin marca şi puterea lor transmit mesaje despre forţa organizaţiei şi
puterea ei financiară.
 Mobilierul, tablourile, hârtia de corespondenţă, cărţile de vizită, cataloagele de produse sunt
alte produse care comunică informaţii despre organizaţie.
 Numele şi sigla organizaţiei transmit mesaje culturale de identificare ale acesteia dar şi
despre trecutul şi fondatorii unei organizaţii

Produsele artificiale de comportament - reprezintă elemente culturale care au la bază

obişnuinţe, tradiţii şi reguli nescrise ale organizaţiei care se regăsesc în ritualuri şi ceremonii.
Din grupa produselor artificiale de comportament fac parte :

5
  Ritualurile şi ceremoniile ce pot fi de mai multe tipuri :
 Ritualuri de trecere care marchează o modificare a poziţiei sau statutului unei persoane
(promovări, numiri pe funcţie).
 Ritualuri de delimitare a frontierelor organizaţiei care se organizează pentru a retrage
puterea acordată unei persoane care nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor organizaţiei.
 Ritualuri de realizare care se organizează pentru a marca performanţele obţinute de
oamenii organizaţiei prin acordarea de premii, diplome şi alte recompense.
 Ritualuri de depăşire a conflictelor care se organizează pentru a restabili bunele relaţii
între părţi aflate temporar în conflict (cumpărător-vânzător, patronat-salariaţi, acţionari-
management etc.).
 Ritualuri integratoare care se desfăşoară cu diverse ocazii festive (Crăciun, Anul Nou,
Ziua de 8 Martie, Ziua de Naştere) şi care se organizează pentru a da prilejul oamenilor
organizaţiei să se destindă într-un cadru plăcut şi vesel, să se cunoască mai bine, să comunice
mai puţin formal.
Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, istorioare prin care
se transmit mesaje culturale
Din grupa produselor artificiale de verbale fac parte :
 Limbajul este reprezentat de anumite cuvinte şi expresii specifice unei organizaţii şi care au
relevanţă şi conţinut inteligibil doar pentru membrii organizaţiei deoarece se referă la
oamenii, procesele şi evenimentele acesteia.
 Sloganurile sunt expresii care reflectă valorile recunoscute de organizaţie şi care o
reprezintă.
 Povestirile, miturile şi istorioarele conservă şi transmit dintr-o generaţie în alta fapte,
întâmplări, situaţii excepţionale, petrecute în trecutul organizaţiei, care au marcat evoluţia
acesteia şi de care se leagă numele înaintaşilor deveniţi astfel eroi sau personaje de excepţie.
Toate acestea se constituie într-un folclor al organizaţiei menit să furnizeze modele de urmat.

6
§ 1.2 Tipologia culturii organizaționale

Pentru a determina cum o cultură organizațională poate influența asupra performanțelor

organizației, este nevoie să studiem tipurile de culturi organizaționale existente. Astfel, există mai
multe criterii de clasificare a culturilor organizaționale conform manualului Politica de gen în
organizațiile publice de Felicia Macarie și Octavian Moldovan, 2011 , acestea fiind :

1. După contribuția la performanțele firmei :

Culturi puternice sau pozitive, se caracterizează prin :
 Pun accent pe participare, încredere, adaptarea la mediu, comunicare și flexibilitate
 Membrii organizației acceptă și răspândesc valorile fundamentale ale companiei.
 Acest lucru favorizează loialitatea față de companie, crește angajamentul și scade tendința
angajaților de a părăsi organizația
 Personalul este orientat spre inovație, schimbare și creativitate
 Managerii și subalternii se comport, iau decizii reieșind din stilul propriu al organizației.
Aceasta permite întreprinderii de a-și păstra individualitatea, deasemenea de a se orienta spre
realizarea și atingerea unor performanțe înalte în viitor.
Culturi slabe sau negative :
 Se caracterizează prin lipsa de încredere în individ, lipsa de dialog, rigiditate, concentrarea
deciziei la nivelurile superioare
 Angajații nu sunt convinși de valorile organizaționale și nu le răspândesc în cadrul
întreprinderii
 Acest lucru duce la o supraveghere mult mai severă și un control sporit asupra personalului,
deoarece valorile sunt impuse de către superiori, nefiind manifestate într-un mod firesc de
către angajați
 Se caracterizează prin concepții ce promovează birocrația, centralizarea excesivă
 Sistemul de valori este orientat spre interesele corporaiste, ignorând sau minimizând
interesele clienților, acționarilor sau ale personalului

7
 În ceea ce privește creativitatea, angajații nu sunt încurajați să gândească într-un mod cât mai
inventiv, astfel și tendința de a-și asuma riscuri este mai mică
 Contribuie treptat la falimentul firmei

2. În funcție de specificul culturii organizaționale, se deosebesc :

Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen), se caracterizează prin :
 Atmosferă dură și fluctuație ridicată
 Specifică firmelor mici cu un singur centru de autoritate
 Atrage oameni înclinați spre putere
 Toate deciziile vin de la centru
 Promovează conceptul Scopul scuze mijloacele
 Ritualuri de umilire, diferențiere, degradare
 Reușitele sunt însoțite de un nivel mic de satisfacție
Cultură axată pe roluri (tip templu) :
 Se caracterizează prin disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară
 Specifică firmelor mari, cu mecanisme birocratice
 Promovare lentă
 Apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină
templul;

 Valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris, cu

tendinţa evidentă spre rigidizare;
 Atmosferă calmă

 Ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează
diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.
Cultura axată pe sarcini (tip reţea):
 Specifică firmelor complexe
 Sarcinile sunt repartizate corespunzător potențialului intelectual și profesional ai indivizilor
 Personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;
 Valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea
celor individuale;

8
 Concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control,
nivel ridicat de responsabilitate.

Cultura axată pe persoană (tip roi):

 Specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de artişti plastici,
arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate;
 Este rar întâlnită;
 Membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
 Valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;
 Rolul central: individul;
 Individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;
 Concepţii: autoritate profesională;
 Ataşament redus faţă de organizaţie.
3. În dependență de nivelul de risc și viteza de obținere a feedback-ului :
Culturile “Macho” (a “tipului dur”) :
 Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale;
 Se acceptă riscul ridicat
 Ca exemple: departamente de poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management,
industria divertismentului
 Nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de
aceea adesea eşuează
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) :
 Se caracterizează prin risc înalt și reacţii lente
 Dinamism scăzut ce presupune necesitatea existenței unor acțiuni planificate și sistematice
 Se modifică lent și pot fi foarte vulnerabile în condiții fluctuațiilor economice
 Specifică companiilor producătoare de echipament aeronautic sau petroliere ce investesc în
proiecte foarte mari, iar rezultatele le pot simți într-un timp mai tîrziu
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur) :
 Se caracterizează prin risc redus, dar reacții imediate
 Favorizează un stil strălucitor, elegant

9
 Caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonald’s)
 Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum,
concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale
atunci când apare o problem

Culturile “Proces”, se caracterizează prin :

 Reacţii lente şi risc redus
 Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte
 Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice
 Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi
 O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând
structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a organigramei
 Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi previzibil, dar
sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii creative
4. În dependență de caracteristicile organizațiilor și de diferențele dintre culturile
naționale, avem următoarele tipuri de culturi :
Familia :
 Indivizii sunt considerați membrii ai familiei
 Autoritatea este deținută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter
puternic și sunt apropiate de colectiv
 Tatăl este cel care dirijează orice mișcare
 Relațiile dintre salariați sunt difuz
 Modul de gândire și de formare este intuitiv, global, lateral și în etape successive
 Satisfacția indivizilor este cea interioară (de a fi iubiți și respectați) - management subiectiv
 Rezolvarea criticilor și conflictelor are la bază principiile: “a întinde și celălalt obraz”, “ a nu
pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalți să-și piardă obrazul”
Turnul Eiffel :
 Indivizii sunt considerați “resurse umane”
 Relațiile dintre salariați sunt reglate dinainte prin interacțiuni impuse;
 Autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte
puternice;
 Modul de gândire și formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raționament eficient;

10
 Principala cale de motivare și satisfacție este promovarea pe un nivel superior - management
prin descrierea postului;
 Evoluția are la bază schimbarea regulilor și procedurilor;
 A critica înseamnă a acuza iraționalul, în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a
conflictelor.

Racheta Teleghidată :
 Indivizii sunt considerați specialiști și experți
 Relațiile dintre salariați fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse;
 Autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect și la punerea lui în
practică;
 Modul de gândire și formare este bazat pe probleme-temă, profesional, practic,
multidisciplinar;
 Evoluția are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile;
 Motivarea și satisfacția indivizilor are la bază remunerarea sau recunoașterea meritelor în
funcție de performanță - management prin obiective;
 Criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corectează imediat.

Cloșca :
 Indivizii sunt considerați participanți la aceeași creație
 Relațiile dintre salariați sunt difuze și spontane în cadrul unui proces colectiv de creație
 Autoritatea este dobândită de cei care își folosesc creativitatea și fac proiectul să avanseze
 Modul de gândire și formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspirație
 Evoluția se realizează prin improvizare și armonizare
 Motivarea și satisfacția indivizilor are la bază procesul de creație, participarea la noi creații -
management prin entuziasm
 Critica are ca scop îmbunătățirea ideii creatoare, nu se admite negarea
5. După tipul de personal care lucrează în organizație, deosebim :
Echipa de baseball :
 Se întâlnește în organizațiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginație și
curaj în a-și asuma riscuri
 Angajații sunt plătiți pentru ceea ce produc

11
 Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare, plus un
grad ridicat de autonomie
 Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu există
 Cei mai performanți dintre angajați tind să se vadă ca fiind niște agenți liberi, asemănător
sportivilor profesioniști
 Fluctuația de personal este ridicată, cu angajații gata oricând să plece pentru un grad mai
mare de libertate sau un salariu superior
 Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agențiile de publicitate, firmele de consultanță,
băncile de investiții, birouri de avocați și firme de software
Clubul :
 O valoare mare au vârsta și experiența
 Aceste organizații recompensează vechimea și oferă angajaților stabilitate și Securitate
 Recompensează, de asemenea, loialitatea și atașamentul
 Ascensiunea lentă și treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar
întâlnită
 De cele mai multe ori angajații intră de foarte tineri în organizație și rămân aici timp de 35 -
40 de ani
 De exemplu, la UPS (United Parcel Service), întreaga echipă managerială și-a început
cariera ca șoferi, curieri, funcționari sau „management trainer”
 Deasemenea astfel de cultură practică și agențiile guvernamentale, băncile comerciale și
armata
Academia :
 Organizațiile cu culturi de acest tip tind să-și recruteze personalul de timpuriu, chiar din
facultate, la fel ca și cele de tip club
 Se pune accent pe pregătirea angajaților pentru a deveni experți într-un domeniu specific
 Cineva angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze în producție
 Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienței profesionale și pe
înțelepciunea instituțională
 Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble și la multe alte firme
producătoare de bunuri de larg consum, la marile producătoare de automobile din SUA, la
companii farmaceutice și la multe companii producătoare de produse electronice
Fortăreața :

12
  Cultură preocupată de supraviețuire, promite foarte puțin în ceea ce privește securitatea
locului de muncă și există mari dificultăți în a recompensa performanțele angajaților
 De obicei, organizațiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activității sau de
restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri
 Dacă o cultură de tip fortăreață poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba
radical sensul de dezvoltare a organizației respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii
care caută sentimentul de apartenență, oportunități pentru dezvoltarea profesională sau
siguranța venitului viitor
 Unele organizații de tip fortăreață au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau
academie și au trecut prin momente dificile
 Frecvent culturile de tip fortăreață se întâlnesc în hoteluri, companii petroliere, edituri, en-
grosiști și firme de produse textile

§ 1.3 Factorii de influență a culturii organizaționale

Pentru a înțelege modul cum cultura organizațională a întreprinderii poate influența asupra
performanțelor întreprinderii este necesar să cunoaștem factorii care determină apariția, dezvoltarea
și schimbarea unui anumit model de cultură organizațională ( conform manualului Politica de gen în
organizațiile publice de Felicia Macarie și Octavian Moldovan, 2011 )
Astfel, există două categorii de factori : interni și externi
Tabelul 1.1 Factorii de influență a culturii organizaționale

Factorii interni Factorii externi

Istoria și tradiția organizației Factorii juridici
Fondatorul organizației Situația economiei naționale
Proprietarii organizației Cultura națională
Managerii organizației Gradul de internaționalizare a
Socializarea activităților organizației
Mărimea și vârsta organizației Resursele/forma de finanțare
Tehnologia utilizată Clienții/cetățenii
Gradul de informatizare
Situația economico-financiară
Sistemul de management
Stabilitatea valorilor promovate

Din categoria factorilor interni, fac parte :

Istoria şi tradiţia organizaţiei presupune modul de înfiinţare şi dezvoltare a organizaţiei până
în prezent şi influenţează cultura organizaţională direct proporţional cu durata ei. Trecutul

13
organizaţiei materializat în modul cum a fost înfiinţată, performanţele realizate, imaginea
publică pe care şi-a conturat-o în decursul timpului, transmite prezentului o serie de valori şi
perspective.
Fondatorul are un rol esenţial, mai ales în culturile puternice, de-a transmite anumite valori
organizaţiei pe care o fondat-o. Amprenta pusă de fondator se păstrează în organizaţie prin
povestiri despre acesta transmise din generaţie în generaţie noilor angajaţi. Se consolidează
astfel valorile esenţiale ale organizaţiei.
Proprietarii organizaţiei au influenţă mai puternică dacă sunt în număr mai mic, odată cu
creşterea numărului acestora influenţa lor se dispersează.
Managerii organizaţiei marchează cultura organizaţională prin pregătire, leadership, realizări.
Socializarea reprezintă mijlocul prin care indivizii pot învăţa credinţele, valorile şi regulile unei
culturi. Culturile slabe practică o selecţie întâmplătoare a salariaţilor, numiri în posturi succesive
şi nu pot prezenta noilor angajaţi informaţii coerente despre aşteptările pe care le au de la ei
Organizațiile cu culturi puternice expun salariații unui process de socializare treptat, din mai
multe etape.
Mărimea şi vârsta organizaţiei influenţează în mod direct diversitatea culturii organizaţionale.
Organizaţiile mici au o cultură mai pregnantă faţă de organizaţiile mari unde este mai dificil de
perceput şi modelat o cultură predominantă. În acelaşi timp cu cât o organizaţie este mai mare şi
mai înaintată în vârstă cu atât oamenii sunt influenţaţi de comportamentele moştenite, de bagajul
mare cu povestiri, mituri, legende şi istorioare, de limbajul specific şi sloganurile proprii.
Tehnologia determină diferenţe culturale şi între organizaţiile din ramuri diferite. În
organizaţiile care se confruntă cu mulţi competitori, tehnologia şi produsele se schimbă frecvent
ceea ce determină consolidarea unei culturi caracterizată prin credinţe, valori şi norme orientate
spre schimbare, performanţă, asumarea riscului, cooperare, implicarea personalului. Tehnologia
determină apariţia subculturilor aparţinând diferitelor produse, sedii sau compartimente în chiar
aceeaşi organizaţie.
Informatizarea modifică tipul de organizaţie clasică determinând mutaţii în munca salariaţilor,
reflectate în aspiraţiile, aşteptările, simbolurile acestora. Organizaţia informatizată va avea
caracteristici culturale particulare care vor influenţa performanţele pe care le va obţine.
Situaţia economico-financiară influenţează cultura organizaţională prin accesul sau restricţiile
salariaţilor la anumite resurse, prin stresul economic care influenţează evoluţia organizaţiei şi
comportamentul salariaţilor.

14
 Sistemul de management practicat în organizaţie poate genera tipuri diferite de culturi
organizaţionale funcţie de caracteristicile sale manageriale, decizionale, informaţionale şi
structural-organizatorice
Stabilitatea valorilor promovate este un factor puternic de formare, menţinere şi consolidare a
culturii organizaţionale. Astfel, totalitatea valorilor și concepțiilor promovate și acceptate de
către angajați se pot transmite din generație în generație, astfel asigurându-se stabilitatea și
continuitatea culturii organizaționale.

Din categoria factorilor externi, fac parte :

Factorii juridici prin care se conturează regulile de înfiinţare, funcţionare şi dezvoltare a
organizaţiei influenţează diferit cultura organizaţională, astfel:
 dacă sistemul juridic este coerent favorizează performanţele organizaţiei;
 dacă este incomplet, nearmonizat şi instabil îngrădeşte performanţele ceea ce se
reflectă şi în cultura organizaţională.
Situaţia economiei naţionale influenţează pozitiv organizaţia dacă are tendinţe de creştere şi
negativ dacă este în faza de recesiune economică
Cultura naţională din ţara în care funcţionează organizaţia determină în mod direct sistemul de
valori, credinţele, aşteptările care formează cultura organizaţională. De exemplu, două
organizaţii constructoare de maşini care activează în Japonia şi în Europa au culturi
organizaţionale extrem de diferite. O companie multinaţională care acţionează în America şi în
Singapore va avea în cele două sucursale culturi organizaţionale diferite. Prin filtrul culturii
naţionale şi specificul acesteia sunt stabilite, acceptate sau respinse credinţele, valorile, normele,
simbolurile şi concepţiile de bază ale organizaţiei în funcţie de gradul de asemănare al acestora
cu elementele lor corespondente acceptate la nivel naţional.
Clienţii sau cetăţenii prezintă importanţă întrucât satisfacerea nevoilor acestora este scopul
principal al oricărei organizaţii. În relaţie cu organizaţiile private, aceştia au posibilitatea de a
alege între serviciile mai multor organizaţii care au acelaşi profil, lucru care generează o
competiţie sporită între acestea, precum şi un anumit tip de comportament în relaţie cu clientul
(„Clientul are întotdeauna dreptate”). În cazul instituţiilor publice impactul cetăţeanului este mai
redus sau inexistent: acesta nu poate alege între mai multe servicii datorită poziţiei de monopol a
statului, iar serviciile oferite şi comportamentele funcţionarilor publici sunt orientate de cele mai
multe ori spre respectarea legii şi nu spre satisfacerea nevoilor cetăţenilor. Totuşi, aceştia din
urmă pot influenţa cultura prin transmiterea propriilor valori, credinţe, aşteptări şi dorinţe, fie

15
 prin contactul direct cu instituţia publică, fie folosind alte mijloace (petiţii, reclamaţii, societatea
civilă).

Capitolul II

Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor întreprinderii

§ 2.1 Influența culturii organizaționale asupra performanțelor organizației

Cultura organizațională cuprinde totalitatea normelor, standardelor, modalităților de gândire,
atitudinilor și valorilor care sunt partajate în comun de toți lucrătorii firmei.

Cunoaștem că scopul de bază a fiecărei companii este obținerea de profit, dar aceasta poate
deveni dificilă în cazul în care în cadrul companiei există o relație tensionată între angajați din
motivul că apar neînțelegeri sau dezacorduri privind ideile, conceptele, viziunile și valorile impuse
de anumiți membri ai organizației care devin contrare cu cele pe care alți angajați s-au obișnuit să le
considere corecte.

Totodată, în cazul în care într-o întreprindere, există o cultură pozitivă în care credințele, ideile și
valorile acesteia sunt acceptate și răspândite în comun de către toți angajații firmei, atunci se
accelerează scopul de bază de obținere a profitului, crește randamentul și productivitatea muncii, iar
sarcinile propuse se realizează într-un timp mai scurt, cu maxim efort și din plăcere.

Deci, observăm că în dependență de tipul culturii organizaționale promovote într-o anumită

companie reușitele și succesul acesteia diferă, în rezultat tipul culturii organizaționale ales și
promovat în cadrul firmei poate infuența semnificativ asupra performanțelor firmei în viitor,
indiferent de domeniul în care activează.

Orice companie, are o cultură proprie, care ilustrează istoria ei, modul de abordare a problemelor,
practicile de conducere a activităților, etc. Deci factorul principal care formează cultura unei
companii este omul, cu propriile idei și sisteme de referință ce își propagă convingerile, asimilând
obiceiurile și practicile existente în cardul organizației.

16
 În acest mod, principala funcție a culturii organizaționale este de a ghida comportamentul
angajaților săi față de obiectivele companiei din care fac parte,pentru a defini și comunica strategia
de afaceri. De aceea este necesar să studiem și să evaluăm cultura organizației pentru a identifica
părțile bune și cele rele ale ei, pentru a putea să o modificăm și să o direcționăm spre laturile care ar
permite îmbunătățirea acesteia, astfel încât toți angajații să ajute la realizarea obiectivelor stabilite și
să contribuie la atingerea performanțelor firmei.

Din acest punct de vedere, avem două tipuri principale de culturi :

 Cultură puternică sau pozitivă

 Cultură slabă sau disfuncțională
Cultura puternică, se caracterizează prin :
 Membrii organizației acceptă și răspândesc valorile fundamentale ale companiei.
 Acest lucru favorizează loialitatea față de companie, crește angajamentul și scade tendința
angajaților de a părăsi organizația
 Cu cât salariații acceptă mai mult valorile cheie ale organizației cu atât mai mare este
încrederea lor în aceste valori, și cultura devine mai puternică
 Managerii și subalternii se comport, iau decizii reieșind din stilul propriu al organizației.
Aceasta permite întreprinderii de a-și păstra individualitatea, deasemenea de a se orienta spre
realizarea și atingerea unor performanțe înalte în viitor.
 Supravegherea și controlul sunt mai indulgente, crește încrederea reciprocă dintre manageri
și personal.
 Personalul este orientat spre inovație, schimbare și creativitate
 Locurile de muncă sunt mai flexibile
 Recompensele se bazează pe productivitate, iar acesata contribuie la creșterea interesului
angajaților față de performanțele firmei
Cultura slabă sau negativă, se caracterizează prin :
 Angajații nu sunt convinși de valorile organizaționale și nu le răspândesc în cadrul
întreprinderii

17
  Acest lucru duce la o supraveghere mult mai severă și un control sporit asupra personalului,
deoarece valorile sunt impuse de către superiori, nefiind manifestate într-un mod firesc de
către angajați
 În companiile cu asemenea cultură, munca este standardizată, managementul se concentrează
mult mai mult pe producție, pe cantitate, iar personalul cu funcții de conducere nu manifestă
interes asupra nivelului de satisfacție al angajaților.
 Nu există conflicte constructive, ci doar disfuncționale, care duc mai degrabă la dezbinarea
ideii de echipă
 Se caracterizează prin concepții ce promovează birocrația, centralizarea excesivă
 Sistemul de valori este orientat spre interesele corporaiste, ignorând sau minimizând
interesele clienților, acționarilor sau ale personalului
 Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizației, în special, cele provenite din
partea subordonaților
 În ceea ce privește creativitatea, angajații nu sunt încurajați să gândească într-un mod cât mai
inventiv, astfel și tendința de a-și asuma riscuri este mai mică
 În organizațiile cu o cultură slabă, angajații sunt indiferenți față de performanțele firmei, cee
ce poate duce la scăderea eficienței activităților, iar uneori chiar și la falimentul societății

Pentru a demonstra impactul culturii organizaționale asupra performanțelor firmei, aduc

ca exemplu studiul făcut de Daniel R. Denison între anii 1966-1981 asupra a 34 de unități
economice.

Autorul a observat că o cultură pozitivă conturează activele întreprinderii într-un termen scurt, iar
într-un termen lung cultura se adaptează ușor la cerințele mediului. Pe când, o cultură slabă
urmărește o stagnare a dezvoltării unității economice, o influență negativă asupra performanțelor
întreprinderii iar uneori la deprecierea activelor întreprinderii.

Cu cât cultura unei organizații este mai puternică, cu atât aceste organizații au o eficiență mai înaltă
în perioadele scurte și medii. În organizațiile în care lucrul este foarte bine organizat, muncitorii sunt
încurajați să acționeze liber și creativ, iar eforturile angajatului se contopesc cu eforturile
colectivului, acolo unde este o cultură puternică și pozitivă, performanțele obținute sunt de două ori
mai înalte în comparație cu întreprinderile unde este o cultură slabă.

Culturile pozitive și puternice aduc performanțe întreprinderii, deoarece creează un nivel

neobișnuit de motivare pentru angajați, iar sentimentul de loialitate și motivare îi face pe oameni să

18
se străduie mai mult și să depună eforturi mult mai mari pentru realizarea obiectivelor propuse.
Implicarea oamenilor la luarea deciziilor și recunoașterea contribuției lor le oferă sentimentul de
apreciere din partea managerilor.

Pentru obținerea performanțelor, o cultură organizațională trebuie să practice următoarele :

 orientarea spre acţiune

 şi promovarea climatului inovativ

 Orientarea spre acțiune presupune că managerii din firmele de success își orientează
valorile spre acțiune. Ei nu-și irosesc timpul în discuții sterile și banii pentru crearea unor
soluții exotice. Managerii acestor firme “fac, stabilesc, experimentează”.

 Promovarea climatului inovativ. Indivizii şi grupurile de salariaţi sunt încurajaţi să-şi

dezvolte ideile, să fie creativi, să aibă iniţiativă şi pentru aceasta firmele cheltuiesc sume
importante. În acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de
proiect, competiţie internă între diferite grupuri care lucrează la realizarea aceluiaşi proiect).
De exemplu, la IBM se acordă premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au
avut insuccese sunt încurajaţi pentru că încearcă din nou.
Deci, cultura organizației reprezintă un factor hotărâtor care influențează în mod direct
performanțele organizației.Astfel putem constata că cultura îndeplinește mai multe funcții ce
ameliorează performanța organizației.Funcțiile principale ce sporesc performanța întreprinderii
sunt :
 Întărirea coeziunii colectivului de salariați
 Îmbunătățirea adaptării externe a organizației
 Creșterea loialității personalului
În acest mod, cultura organizațională este considerată fundamentul întreprinderii moderne,
asigurând coeziunea unor oameni diferiți, ce pot avea chiar păreri contradictorii, iar datorită culturii
aceștia împărtășesc valori comune, favorabile să sporească productivitatea muncii și performanțele
întreprinderii. Astfel, o cultură puternică și pozitivă, poate aduce beneficii și utilități întreprinderii
prin ceea că :
 Facilitează comunicarea și coordonarea acțiunilor membrilor colectivului prin aderarea la
valorile întreprinderii și răspândirea largă a acestora în cadrul organizației

19
  Dezvoltă descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai ușoară aunci când există
siguranța că subordonații au aceleași valori ca și superiorii lor
 Reduce adversitatea, pentru că persoanele ce se ghiează după valori comune sunt mai solitari
în fața agresiunilor din exterior
 Întărește motivația, deoarece membrii organizației cred în valorile, ideile și conceptele
promovate de întreprindere, iar ei la rândul său contribuind la răspândirea acestora și
generațiilor viitoare asigurându-se stabilitatea și continuitatea valorilor culturii
organizaționale.
Astfel, cultura organizațională asigurând adaptarea externă, cea de-a doua funcție, contribuie la
sporirea eficienței întreprinderii atunci când reacționează la factorii din mediul extern. În acest mod
se întărește spiritul de echipă atunci când apar lucrări complexe, spiritul de inovare, spiritul de
inițiativă în situații de criză și respectul disciplinei în caz de urgență.
În cazul unei concurențe agresive pe piață, cultura puternică și pozitivă din cadrul organizației îi
concentrează pe toți membrii companiei asupra competitivității, asupra creșterii calității produselor
și serviciilor oferite consumatorilor.
În același timp, o cultură organizațională poate produce o stagnare sau o schimbare pentru
întreprindere, în cazul în care angajații nu sunt convinși de valorile organizației și nu le răspândesc
în cadrul acesteia, iar uneori în cazul unei culturi slabe sau negative aceasta poate duce chiar și la
falimentul entității economice.
Pentru a transforma o cultură slabă într-o cultură puternică și astfel de a obține performanțe
mari pentru întreprindere, este nevoie să :
 Stabilim valorile în cadrul organizației – Aceasta constă în determinarea valorilor
strategice ale organizației, adică credințele de bază despre mediul organizației. Valorile
strategice le putem dezvolta în baza evaluării tendințelor economice, demografice,
tehnologice și sociale pentru a identifica nevoile pieței pe care organizația le poate satisfice.
Este important ca valorile cheie ale organizației să fie acceptate de lucrătorii firmei și să
sporească încrederea în ei, pentru a favoriza loialitatea față de companie, pentru a crește
angajamentul și astfel de a atinge performanțe înalte în activitatea sa.
 Valorificăm punctele forte ale angajaților – Aceasta presupune că nu trebuie să ignorăm
problemele sau eventualele dificultăți pe care angajații le pot întâmpina, dar trebuie să-i
aratăm lucrătorilor cum să le rezolve și să-și dezvolte punctele tari. Aceasta înseamnă că

20
 trebuie să recunoaștem meritele angajaților. Angajații trebuie să fie lăudați, motivați, iar
munca lor trebuie să fie recunoscută.
 Transparența –Aceasta constă în ceea că compania trebuie să manifeste onestitate față de
angajații săi. Pentru ca valorile companiei să fie respectate, este nevoie ca organizația să
adopte un angajament moral de transparență și să acționeze cu compasiune, integritate și
onestitate.
Aceasta înseamnă ca managerii să fie deschiși, să încurajeze, iar recompensarea să fie corectă și să
manifeste respect fașă de angajații săi.
În concluzie, observăm că în funcție de cultura promovată în cadrul întreprinderii, organizația
poate atinge performanțe, cultura facilitează, accelerează și multiplică acest proces, iar uneori
aceasta poate frâna întreprinderea, contribuind la apariția eșecurilor și pagubelor în activitatea sa.

Astfel studiind cultura prin prisma celor două tipologii ale culturii : pozitivă și negativă, putem
spune că o cultură puternică sporește încrederea în sine și angajamentul salariaților,
îmbunătățește comportamentul etic al membrilor organizației și totodată reduce stresul la locul
de muncă. Aceste condiții favorizează atașamentul angajaților față de companie, stimulează
creativitatea, inovația și curajul membrilor organizației de a-și asuma riscuri. Datorită unei culturi
puternice, lucrătorii sunt mereu motivați să atingă rezultate înalte, să se străduie mai mult pentru a fi
recompensați și să gândească la idei noi și inovative pentru ca firma să obțină mai multe reușite și
să-și îndeplinească obiectivele.
Acest lucru sporește productivitatea la locul de muncă, iar odată cu creșterea interesului fașă de
firmă, organizația reușește într-un timp foarte scurt să-și realizeze obiectivele și scopurile propuse,
se obțin rezultate peste așteptări și cresc performanțele firmei.
Acest gen de cultură favorizează inovarea și dezvoltarea companiei pe un termen mare,
menținându-se stabilitatea reușitelor, performanțelor și eficienței activității sale.
În acest mod. Cultura unei companii îi motivează pe angajații săi să se străduie mai mult, să aibă
atitudine pozitivă, să devină mai uniți în cadrul colectivului și să-și realizeze sarcinile cu plăcere.
Astfel, apare loialitatea angajaților față de companie, membrii organizației sunt dispuși să depună
eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor și se formează relații bazate pe implicare și
colaborare.

21
 Totodată, o cultură organizațională poate influența și negativ asupra performanțelor
întreprinderii, în cazul în care aceasta practică o cultură slabă. Consecințele unei culturi slabe sunt
destul de nefavorabile pentru întreprindere, ce poate aduce pierderi sau stagnări în dezvoltarea sa.
În asemenea cultură, angajații nu sunt cointeresați în atingerea performanțelor întreprinderii, nu
produc muncă productivă, sunt demotivați și descurajați să-și realizeze sarcinile făcând aceasta doar
din obligație. În companiile cu asemenea cultură, munca este standardizată, iar personalul nu
prezintă interes fașă de obiectivele și scopurile organizației, iar realizarea sarcinilor este însoțătă
deseori de un nivel scăzut de satisfacție.
În asemenea companii, deseori apar conflicte, angajații nu doresc să colaboreze între ei, iar din
acest motiv compania deseori suferă eșecuri pe parcursul activității sale.
Aceste companii, de regulă, nu se dezvoltă pe piață, și nu pot face fașă concurenței. Personalul
întreprinderii este indiferent fașă de competitivitate, și nu este gata să-și asume riscuri pentru
companie. Ei nu au tendințe de a gândi creativ și inovativ, deoarece sunt demotivați, iar compania
nu produce nici o schimbare în dezvoltarea sa.

§ 2.2 Analiza culturii organizaționale în cadrul companiei Linella

Linella este o rețea de magazine, fondată la 17 octombrie 2001, în Republica Moldova, de către trei
proaspăt absolvenți ai ASEM-ului. 

Profilul activității supermarketului Linella constă în comercializarea atât a mărfurilor alimentare

într-un sortiment variat, cât și a celor nealimentare într-un sortiment mai restrâns.

Ca formă organizatorico-juridică supermarketul Linella este S.R.L

Supermarketul Linella se caracterizează prin următoarele caracteristici :

 Autoservirea
 Plata mărfurilor la casele de marcat amplasate la ieșire
 Construcția pe un singur nivel și amplasarea în apropierea zonelor de locuit

Din punct de vedere al contribuţiei la performanţele firmei compania are o :

Cultură puternică – deoarece membrii colectivului acceptă pe deplin și răspândesc

valorile fundamentale ale companiei. Managerii și subalternii se comport și iau decizii
reieșind din stilul propriu al organizației. Lucrătorii colaborează între ei, se ajută reciproc,

22
 sunt deschiși, și sunt orientați să gândească creativ și inovativ. Managerii și personalul au
încredere reciprocă, iar din această cauză supravegherea și controlul sunt mai indulgente.
Lucrătorii sunt loiali față de companie, sunt recompensați pentru productivitate, iar în
acest sens crește interesul lor față de performanțele firmei.

Produsele artificiale fizice a companiei Linella cuprind :

 Clădirea companiei posedă o arhitectură unică, cu o fațadă dreaptă în linie dreaptă
paralelă cu axul străzii, este acoperită cu lemn decorativ ce trezește senzația unui
magazin ce comercializează produse ecologice, și totodată posedă și elemente
constructive din masă plastică pentru a atrage atenția persoanelor ce circulă prin
apropiere și pentru a se evidenția pe fondul altor clădiri.

Fig 2.1 (Aspectul exterior al întreprinderii)

 Emblema de pe fațada magazinului este de culoare roșie pe fundal alb, amplasată

deasupra ferestrelor în poziția centrală a construcției pentru a avea un efect de
promovare maxim. Plus la aceasta pe fațadă este depus un ornament în stil tradițional
preluat din țesutul popular decorativ care accentuează stilul național al magazinului
 Dimensiunea magazinului este medie, suficient pentru depozitarea și păstrarea unui
volum necesar de mărfuri pentru a asigura disponibilitatea acestora.
 Sala comercială se prezintă ca un ansamblu estetic și atractiv stimulând activitatea de
comerț. În interiorul magazinului raioanele sunt amenajate în formă liberă ce conferă
magazinului un anumit grad de diversitate. Clientul nu are impresia că ar fi într-un singur

23
 magazin, el trece din raion în raion și de fiecare dată găsește o ambianță diferită, deosebit de
bine adaptată produsului.
 Armonia cromatică a sălii comerciale este dată de nota coloristică a mobilierului comercial
și pereților interiori care sunt în culore roșie sau alb. Culoarea roșie este menită să
încălzească, iar culoarea albă aduce starea de liniște și este menită să calmeze.
 Pardoseala este reprezentată prin teracotă de culoare albă, lucioasă, perfect netedă, cu efect
de marmură care dă impresia de curățenie.
 Plafonul este de culoare albă cu pictarea unui ornament tradițional moldovenesc.
 Iluminatul magazinului este asigurat prin iluminare naturală și artificială și permite
examinarea eficientă a mărfurilor de către clienți și punerea lor în valoare.
 Ca decorațiuni, pentru accentuarea design-ului general, sunt prezente articole tradiționale
moldovenești ca : țesături populare devocarive, broderii, coșuri impetite din salcie etc.
Produsele artificiale de comportament cuprind :

 Ritualuri de trecere care marchează o modificare a poziţiei sau statutului unei persoane din
cadrul colectivului (promovări, numiri pe funcţie). În asemenea cazuri întregul colectiv se
bucură pentru persoana promovată și o felicită.
 Ritualuri de realizare care se organizează pentru a marca performanţele obţinute de
oamenii organizaţiei prin acordarea de premii sau alte recompense. În astfel de momente,
persoana ce a obținut performanțe este recompensată cu sporuri la salariu și apreciere din
partea colectivului și managerilor.
 Ritualuri de depăşire a conflictelor care se organizează pentru a restabili bunele relaţii
între părţi aflate temporar în conflict ( cumpărător-vânzător, angajat-angajat ). În asemenea
situații managerul, dar și membrii colectivului intervin pentru a rezolva conflictul pe cale
amiabilă și de a stabili relații de prietenie între angajați.
 Ritualuri integratoare care se desfăşoară cu diverse ocazii festive (Crăciun, Anul Nou,
Ziua de 8 Martie, Ziua de Naştere). De aceste sărbători membrii colectivului organizează o
masă cu bucate pentru a petrece timpul vessel și plăcut împreună cu toți membrii
colectivului, pentru ca să se cunoască mai bine și să comunice mai puțin formal.
Din grupa produselor artificiale verbale fac parte :

 Limbajul alcătuit din cuvinte prietenoase ce se bazează pe apreciere și respect pentru a spori
încrederea în angajați, pentru ai motiva să muncească productiv și pentru a stimula
colaborarea și sinceritatea.

24
  Actorii – se cuprind acele persoane din colectiv care lucrează timp îndelungat în companie și
au o experiență bogată.
 Eroii – sunt cei mai buni manageri care au activat până acum în cadrul companiei, care au
știut cel mai bine să motiveze personalul și să mărească productivitatea muncii.
 Sloganul companiei este ,,Hai să fim mai buni!”.  Acesta este un îndemn atât pentru
magazin, cât şi pentru clienţii acestuia. Noi vrem să fim mai buni în toate: să ne
perfecţionăm în activitatea de zi cu zi, să fim mai buni cu apropiaţii noştri, să fim mai buni
cu clienţii...altfel spus, să fim mai buni atât profesional, cât şi spiritual, moral și uman.
 Valorile companiei sunt : Grija față de angajați, Încrederea, Corectitudinea, Respectul,
Creativitatea, Munca în echipă, Diversitatea, Responsabilitatea socială, Comunicarea,
Inovarea și Loialitatea.
Linella crede în potențialul fiecărui angajat, de aceea le oferă tot posibilul pentru a crește
competențele individuale a fiecărui lucrător, și pentru ca ei să poată atinge nivele înalte de
performanță. Compania Linella își dorește ca angajații săi să evolueze odată cu compania și de aceea
creează programe speciale de dezvoltare și instruire ce se bazează pe valorile fundamentale ale
companiei : performanță, evoluție, echipă și corectitudine.Astfel, datorită promovării unei culturi
puternice și pozitive, compania Linella a devenit o companie de succes, și manifestă foarte mult
profesionalism și sârguință în activitatea sa. Am elaborat și un sondaj pentru a determina dacă
angajații companiei Linella sunt satisfăcuți de cultura organizațională pe care o promovează
compania, și majoritatea din ei au apreciat cultura din cadrul companiei ca una puternică și pozitivă.
Ca urmare, angajații săi sunt foarte loiali și atașați față de companie, sunt stimulați să atingă
rezultate înalte, se străduie mai mult pentru a fi recompensați, sunt dispuși să muncească în echipă și
să colaboreze, au o atitudine pozitivă față de muncă și își realizează sarcinile cu plăcere drept
rezultat productivitatea muncii crește și performanțele întreprinderii sunt înalte.

25
CONCLUZIE
Cultura organizațională conferă personalitate şi identitate unei organizații. Este recunoscută ca
unul din factorii importanți care își pun amprenta asupra modului de funcționare a organizației,
precum și a performanțelor acesteia, indiferent de domeniul în care activează.

Astfel, totalitatea valorilor și conceptelor, modurilor de gîndire și de comportament ce sunt

acceptate în întreprindere devin dominante în gîndirea grupului uman și formează cultura proprie a
organizației.

Cultura unei organizații poate influența pozitiv sau negativ performanțele unei firme, în
dependență dacă practică o cultură puternică sau una slabă. O cultură puternică sporește încrederea
în sine și angajamentul angajaților, îmbunătățește comportamentul etic al membrilor organizației și
totodată reduce stresul la locul de muncă. Aceste condiții favorizează atașamentul angajaților față de
companie, stimulează creativitatea, inovația și curajul membrilor organizației de a-și asuma riscuri.
Datorită unei culturi puternice, lucrătorii sunt mereu motivați să atingă rezultate înalte, să se străduie
mai mult pentru a fi recompensați și să se gândească la idei noi și inovative pentru ca firma să obțină
mai multe reușite și să-și îndeplinească obiectivele.
Consecințele unei culturi slabe sunt destul de nefavorabile pentru întreprindere, ce poate aduce
pierderi sau stagnări în dezvoltarea sa. În asemenea companii, deseori apar conflicte, angajații nu
doresc să colaboreze între ei, iar din acest motiv compania deseori suferă eșecuri pe parcursul
activității sale. Angajații sunt demotivați să muncească, nu sunt gata să-și asume riscuri pentru
companie, sunt indiferenți față de competitivitate, iar acest lucru duce la micșorarea eficienței
activității, performanțele întreprinderii scad, iar uneori participă la falimentarea firmei.
Analizând cultura organizațională din cadrul companiei Linella, am constatat că anume cultura
companiei este factorul cel mai important care îi motivează pe angajații săi să muncească productiv,
să fie loiali față de companie, să fie sinceri și îi stimulează să obțină rezultate maxime, drept urmare

26
și performanțele întreprinderii cresc. Astfel, anume datorită promovării unei culturi puternice și
pozitive, compania Linella a devenit o companie de succes.
Ca rezultat, angajații săi sunt foarte loiali și atașați față de companie, sunt stimulați să atingă
rezultate înalte, se străduie mai mult pentru a fi recompensați, sunt dispuși să muncească în echipă și
să colaboreze, au o atitudine pozitivă față de muncă și își realizează sarcinile cu plăcere drept
rezultat productivitatea muncii crește și performanțele întreprinderii sunt înalte.
În concluzie, indiferent de genul de activitate al firmei, factorul principal care are o influență directă
asupra performanțelor organizației și care determină succesul unei întreprinderi întotdeauna va fi
cultura organizațională.

BIBLIOGRAFIE
1) Manualul Cultura Afacerilor de Covaș Lilia, Chișinău 2004 pag 8-48.
2) Manualul Managementul Culturii Organizaționale de Charles B. Dygert, 2006
3) Manualul Politica de gen în organizațiile publice de Felicia Macarie și Octavian
Moldovan, 2011
4) Articolul Conceptul de cultură organizațională General și Particular, de Victor Juc și
Irina Nistiriuc în https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Conceptul%20de
%20cultura%20organizationala%20general%20si%20particular.pdf
5) Cultura organizațională și impactul asupra succesului companiei în
https://www.integrahr.ro/blog/2019/3/29/cultura-organizaional-si-impactul-asupra-
succesului-companiei
6) Întreprinderea și cultura organizațională în https://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2010-
04.II/8_DORU_CIRNU.pdf
7) Cum putem dezvolta o cultură organizațională de succes în
https://www.colorful.hr/cum-putem-dezvolta-o-cultura-organizationala-de-succes/
8) Conceptul și componentele culturii organizaționale în
https://conspecte.com/management/cultura-organizationala.html
9) Rolul și importanța culturii organizaționale în http://www.mantis.md/ro/blog/rolul-si-
importanta-culturii-organizationale/
10) Cultura organizațională, definiție, esența și formele ei în
https://administrare.info/management/4907-cultura-organizationala-definitie,-esenta-
si-formele-ei

27
11) Cultura organizațională și managementul schimbării de Goma Ludmila în
https://management.usmf.md/sites/default/files/inline-files/cultura%20organizationale
%20si%20%20managementul%20schimbarii_0.pdf

ANEXE
ANEXA 1. Chestionar privind cultura organizațională
în cadrul companiei Linella

28
29
30
31