Tema Planificarea financiară a

întreprinderii

Subiecte la curs
1.Rolul previziunii financiare, conţinutul şi
metode relevante de planificare
2.Tipuri de bugete şi intercondiţionarea lor
 Abordări conceptuale ale noţiunii de planificare

1. Prin planificare se înţelege programarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan a

activităţii întreprinderii.
2. conceptul de planificare este un „concept teoretic ce exprimă un ansamblu de acţiuni
coerente prin care se urmăreşte dirijarea activităţii economice corespunzătoare
anticipărilor, determinate ştiinţific în cadrul unui plan”, iar ansamblul activităţilor, prin
care se studiază alternativele de urmat şi se alege varianta optimă, reprezintă procesul de
planificare.
3. Ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale întreprinderii şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării lor.
 Scopul planificării financiare

- estimarea cât mai reală a volumului de producţie necesar satisfacerii depline a cererii pe
piaţă;
- dimensionarea necesarului de resurse materiale şi financiare pentru realizarea programului
stabilit;
- dimensionarea cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor financiare;
- stabilirea mărimii optime a capitalului împrumutat, la care trebuie să se apeleze pentru
înfăptuirea obiectivelor economice şi procurarea lui din surse care implică cel mai mic
cost;
- elaborarea unor instrumente coerente, care să permită controlul operativ şi să ofere
informaţii veridice asupra modului de înfăptuire a prevederilor, să permită ajustarea
planificării operaţionale la noile condiţii ale pieţei;
- asigurarea echilibrului financiar pe termen scurt;
- crearea unei imagini bune atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă etc.
 Planificarea afacerii unei întreprinderi poate fi împărţită în două mari
categorii:
- planificarea strategică: de lungă durată;
- planificarea operaţională: de scurtă durată.
Planificarea strategică – efortul întreprinderii pentru dimensionarea relaţiilor
pe termen lung, fiind o activitate practică, materializată în planurile financiare, prin
care se anticipează produsele care urmează să fie fabricate şi realizate, pieţele de
desfacere, lansarea de produse noi, termenul de recuperare a investiţiilor, etc.
 Planificarea strategică cuprinde patru tipuri de activităţi
1. distribuirea resurselor - cuprinde procesul de repartizare a resurselor limitate
ale întreprinderii atât cele financiare, cât şi cele materiale;
2. adaptarea la mediul extern - include acţiunile cu caracter strategic menite să
contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor întreprinderii cu mediul înconjurător;
3. coordonarea internă - constă în coordonarea activităţii strategice pentru
identificarea aspectelor slabe şi forte cu scopul unei integrări eficiente a
operaţiunilor interne;
4. previziunea strategică organizaţională - presupune perfecţionarea sistematică a
modului de gândire al managerilor, care să permită formularea unor concepţii
clare cu privire la direcţiile de dezvoltare şi modul în care trebuie să se
realizeze aceasta.
 Strategia managerială - totalitatea eforturilor
managementului focalizate către dirijarea reacţiei
întreprinderii la oportunităţile, schimbările şi dificultăţile de
mediu în funcţie de competenţa de care dispune şi resursele
specifice acesteia. Strategia de firmă desemnează ansamblul
obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate.
 Tipuri de strategii de creştere:
1. Concentrarea
2. Integrarea verticală
3. Diversificarea afacerilor
Strategia concentrării presupune dezvoltarea afacerii în
domeniile de activitate curente. Obiectivele urmărite în cadrul
acestei strategii este creşterea volumului vânzărilor şi, respectiv,
consolidarea poziţiei întreprinderii pe piaţă. Strategia de
concentrare se poate realiza prin trei modalităţi: dezvoltarea
pieţei, dezvoltarea produsului, integrarea orizontală.
Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea
pieţei presupune majorarea volumului vânzărilor
prin penetrarea unor segmente de piaţă noi sau /
şi mărirea ponderii vânzărilor pe pieţele
existente. Promovarea şi realizarea acestei
strategii implică dezvoltarea competenţelor de
marketing ale întreprinderii; îmbunătăţirea
calităţii produselor şi promovarea unei politici de
preţ adecvată condiţiilor pieţei.
 Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea
produsului presupune modificarea unor caracteristici ale
produselor, adaptarea calităţii acestora la preferinţele
consumatorilor, dezvoltarea unor noi produse sau
servicii, asimilate celor existente şi care pot fi vândute
pe pieţele tradiţionale. Promovarea acestui tip de
dezvoltare presupune, pe lângă competenţele avansate
de marketing, existenţa unui sistem tehnic de producţie
flexibilă şi o suplă reţea de vânzare.
 Strategia de creştere a întreprinderii prin dezvoltare pe
orizontală vizează absorbţia sau fuziunea a două sau mai
multe unităţi economice de acelaşi profil, continuarea
activităţii de producţie şi desfacerea acestora pe pieţele
existente. Creşterea economică a întreprinderii va fi susţinută
de creşterea vânzărilor ca urmare a eliminării concurenţei (în
cazul în care întreprinderea nou creată devine monopol pe
piaţă), a creşterii capacităţilor de producţie prin utilizarea
completă a resurselor şi competenţelor tehnice şi comerciale
aferente domeniului de activitate. Obţinerea rezultatelor
scontate prin adoptarea şi aplicarea strategiei de creştere
economică de tipul celor menţionate implică riscuri majore
legate de schimbările imprevizibile ale situaţiei de pe piaţă.
Orice schimbare în preferinţele consumatorilor, apariţia
concurenţilor interni şi externi pot conduce la perturbarea
mersului de realizare a strategiei de creştere adoptată.
II. Strategia integrării verticale presupune creşterea
volumului activităţilor întreprinderii prin asimilarea afacerilor
corelate, care anterior constituiau domeniul de activitate al
furnizorilor sau al clienţilor.
Motivaţia lansării unei astfel de strategii constă în:
a)urmărirea costurilor şi a calităţii materiilor prime, a
produselor finite, făcând posibil, în acest fel, creşterea
profitului ca urmare a reducerii costurilor de producţie şi
desfacere.
b)obţinerea unor venituri suplimentare prin înglobarea în preţ
a unui profit mai mare;
III. Diversificarea afacerilor.
Strategia de diversificare presupune dezvoltarea unor noi
domenii de activitate faţă de cele desfăşurate anterior: producerea
de noi produse, servicii, valorificarea unor noi afaceri.
Raţiunea adoptării strategiei de diversificare constă în:
Obţinerea unor câştiguri mai mari decât cele oferite de rămânerea la
afacerea curentă. O astfel de decizie se ia în rezultatul analizei
activităţii din care rezultă fie că piaţa pe care îşi desfăşoară activitate
este săturată, fie că perspectivele de creştere a profitului din vechile
activităţi sunt incerte.

Reducerea riscului de pierdere a şanselor de obţinere a

profiturilor dorite, acţionând după principiul „de a nu pune
toate ouăle într-un singur coş”. Astfel, dacă activitatea într-un
domeniu nu merge bine într-o anumită perioadă pierderile ar putea fi
compensate din profiturile obţinute în alte domenii.
 Etapele de fundamentare a strategiei întreprinderii
1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor
ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc.,
privind mediul în care operează întreprinderea. Prognozele –
ca instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a
tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc.,
constituie suportul logistic al depistării necesităţilor,
posibilităţilor, evoluţiei viitoare a firmei.
2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare, care
permit scoaterea în evidenţă a punctelor forte şi celor
vulnerabile ale activităţilor întreprinderii şi ale mediului în
care aceasta funcţionează, elaborarea recomandărilor
strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi
politicii sale. Analizele efectuate pot fi atât interne, având ca
obiect viabilitatea economico-financiară şi managerială a
întreprinderii, cât şi externe referitoare la analiza pieţelor de
desfacere şi aprovizionare, concurenţei, analiza anumitor
factori ai mediului ambiant, naţional şi internaţional
(economici, manageriali, socio-culturali, ecologici etc.)
Matricea „ Ameninţări, Oportunităţi, Puncte forte, Puncte slabe” aplicată pentru S. A. Carmez
Puncte forte:
- existenţa unei evoluţii
ascendente a vânzărilor;
- durata redusă de recuperare a
capitalului avansat;
- o bună reputaţie a firmei pe
piaţă;
Oportunităţi Fo
- produsele fabricate nu sunt - Estimarea exactă a cererii pe
supuse uzurii morale piaţă
- existenţa furnizorilor interni de - diversificarea furnizorilor şi
materie primă alegerea acestora în funcţie de
- existenţa unui vast sortiment de calitatea materiei prime şi de
produse preţul de livrare;
- livrarea produselor la un preţ
mai înalt în regiunile urbane şi
oferirea produselor la preţuri mai
reduse consumatorilor rurali;
Ameninţări FA
- apariţia concurenţilor şi - diversificarea pieţelor de
reducerea cererii; livrare, majorarea exportului;
- reducerea puterii de cumpărare - reducerea preţurilor de livrare
a consumatorilor; prin înlocuirea materiei prime
- creşterea preţurilor la scumpe cu altele mai ieftine
electricitate, carburanţi; (carnea de porc cu carne de
- reducerea numărului găină, adaos de caşcaval,
consumatorilor ca urmare a unui ciuperci,etc.)
exod înalt al populaţiei ţării;
Puncte slabe
- costuri de producţie înalte;
- nivel scăzut al rentabilităţii
- lipsa fondului de rulment
So
-combaterea costurilor prin
crearea unor baze proprii de
materii prime; ori dezvoltarea
întreprinderii prin fuziune cu
furnizorii puternici;
- reducerea datoriilor comerciale
pe termen scurt şi/sau majorarea
creanţelor în cazul solicitării unor
cantităţi importante de producţie;
-
SA
- combaterea concurenţilor prin
oferirea producţiei la preţuri mai
reduse;
- organizarea târgurilor cu
degustaţii;
- majorarea cheltuielilor de
marketing;
- crearea magazinelor proprii
pentru vânzarea produselor, etc
 Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Cercetările de
marketing oferă răspuns la numeroase întrebări care apar în faţa
managementului, aşa ca:
- care sunt cele mai favorabile pieţe, cu cele mai mari perspective
pentru întreprindere;
- care sunt particularităţile funcţionale ale produselor solicitate,
nivelul preţurilor acceptate pe piaţă;
- care sunt modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;
- care sunt acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi
desfăşurate.
 Realizarea de studii ecologice. Necesitatea şi
amploarea studiilor ecologice este condiţionată
de profilul de activitate, dimensiunea şi locul
amplasării întreprinderii. Scopul unor astfel de
studii este evidenţierea corespunderii dezvoltării
întreprinderii la cerinţele impuse de mediul
înconjurător.
Planificarea operaţională - presupune previziunea vânzărilor,
a veniturilor şi activelor necesare, conform diferitelor strategii
de producţie şi de marketing adoptate şi apoi luarea unei
decizii privind modul de acoperire a necesarului de fonduri
pentru finanţare.
 Instrumentele de realizare a planificării financiare sunt bugetele.
Bugetul reprezintă expresia valorică a volumului de producţie ce
urmează să fie fabricat şi comercializat într-o perioadă anume,
reflectă nivelul veniturilor ce urmează a fi obţinute, nivelul
consumurilor şi cheltuielilor ce urmează a fi efectuate în acest scop,
mărimea capitalului financiar ce trebuie mobilizat pentru realizarea
scopurilor propuse, rezultatele financiare(fuxul de mijloace băneşti,
contul de profit şi pierderi).
 Activitatea întreprinderii pe bază de bugete este importantă
din cel puţin 3 puncte de vedere:
1. au rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume şi de a coordona
eforturile tuturor compartimentelor în vederea realizării acestui scop;
2. cuprind toate operaţiunile, algoritmul înfăptuirii acestora prin care să se ajungă
la realizarea scopului final;
3. reprezintă instrumente eficiente de control asupra utilizării resurselor economice
şi financiare, permit urmărirea în timp a modului de formare a rezultatelor
financiare, de acumulare a mijloacelor băneşti, reprezentînd, în acest fel, un
barometru al activităţii manageriale a întreprinderii.
 Procesul bugetar al întreprinderii cuprinde:
1. stabilirea sistemului bugetar:
 bugete operaţionale:
- bugetul vînzărilor
- bugetul producţiei
- bugetul resurselor materiale
- bugetul salariilor
- bugetul resurselor generale şi administrative
- bugetul cheltuielilor comerciale
 bugetul financiar:
- bugetul de investiţii
- bugetul circulaţiei băneşti
- bilanţul contabil
 2. Elaborarea şi aprobarea bugetului:
 Identificarea obiectivelor întreprinderii, pentru anul de plan, ce rezultă din planificarea
strategică.
 Realizarea de studii pregătitoare privind piaţa factorilor de producţie şi piaţa de
desfacere, piaţa financiară şi piaţa furnizorilor de materii prime şi materiale.
 Elaborarea proiectului de bugete, ca rezultat al testării diferitelor scenarii şi al negocierii
lor între diferitele compartimente şi cu conducerea generală a întreprinderii.
 Întocmirea şi aprobarea bugetelor, cu detalieri pe segmente de piaţă şi pe perioade
operative de gestiune.
3. Stabilirea responsabilităţilor pe fiecare subdiviziune pentru realizarea practică a
prevederilor bugetare;
4. Monitorizarea şi analiza cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor, stabilirea măsurilor de
redresare.
 Sistemul planificării

Analiza conjuncturii Analiza activităţii întreprinderii Procesul de formulare a obiectelor

Piaţa de desfacere -Rentabilitatea Formularea politicii financiare
Piaţa furnizorilor -Lichiditatea Cuantificarea obiectivelor
Piaţa forţei de muncă -Indicii gestionării activelor şi Determinarea decalajelor strategice
Piaţa financiară datoriilor
-Valoarea de piaţă

Identificarea punctelor forte şi vulnerabile

ale intreprinderii

Strategia de Strategia de Strategia Strategia financiară Strategia de

marketing producţie funcţională de cercetare-dezvoltare
personal

Bugetul - Bugetul resurselor materiale Bugetul - Sursele de finanţare pe termen Bugetul

cheltuielilor de - Bugetul consumurilor salariaţilor lung cercetare-
marketing - Bugetul cheltuielilor de - Sursele de finanţare pe termen dezvoltare
remunerare a forţei de muncă scurt
- Direcţiile de utilizare a
resurselor financiare

Bilanţul contabil:
- Necesarul de active
Fluxul mijloacelor băneşti: Raportul privind rezultatele financiare:
- Venit din vânzări
- Sursele de acoperire: - Intrări de mijloace băneşti - Previziunea profitului
- Capital propriu - Rentabilitatea
- Plăţi - Lichiditatea
 Metode de previziune
I. Metode calitative sau subiective (intuitive) de previziune - se bazează pe opiniile
persoanelor considerate a fi apte să facă previziuni asupra fenomenului cercetat.
Metodele intuitive nu se bazează numai pe decizia logică, pe cercetări, pe analize
cantitative ci este şi rezultatul experienţei.
Tipuri de metode calitative de previziune:
- metode bazate pe opiniile experţilor din întreprindere, care sunt consultaţi asupra
evoluţiei subiectului cercetat ca în final să se facă o sinteză a prognosticurilor acestora,
fie sub formă de discuţii în grup (brainstorming, consensul colectiv, etc).
- metode intuitive individule se aplică în cazul, când este dificil ori imposibil de rezolvat o
problemă ori o situaţie concretă, persoana respectivă asumându-şi riscul în luarea
deciziei
- metode intuitive colective.
I. Metode normative de previziune - permit stabilirea, mai întâi, a obiectivelor şi
direcţiilor cu ajutorul unor norme, normative, reguli, modele de comportare etc., apoi
regresând la acest viitor dorit la prezent se evaluează căile şi mijlocele necesare pentru
realizarea lor ţinând seama de resursele, tehnologiile şi restricţiile existente. Există mai
multe grupe de norme: norme de folosire a muncii; norme de folosire a mijloacelor de
muncă; norme de folosire a obiectelor muncii; norme de organizare a producţiei; norme
economice-sociale; norme şi normative de ocrotire a mediului înconjurător, etc.
II. Metoda de echilibru (de balanţă) - Previziunea cu ajutorul metodei echilibrului se
bazează pe analiza corelaţiei dintre resurse şi necesităţi, intrări şi ieşiri, cerere şi ofertă, etc.
Dintre cele mai uzuale instrumente folosite în acest scop sunt balanţele (de materiale, de
produse, resurselor de muncă, et.) şi tabelele „input-output”.
III.Metode comparative şi experimentale - metodele comparative constau în determinarea
evoluţiei fenomenului studiat pornind fie de la compararea cu un model, de regulă mai
dezvoltat sau cu fenomene diferite, dar cu evoluţii similare, etc.
Elaborarea bugetelor parcurge careva etape precum sunt:
I. Planificarea vînzărilor - se bazează pe informaţiile culese din trei sectoare: intern,
extern şi tendinţe( politica comercială, al cercetărilor de marketing al pieţii, reţeaua de
distribuire etc.)
Rezultatele cercetărilor se concretizează în estimări privind:
-volumul vînzărilor atît pentru fiecare grup de produse, cît şi pentru diverse tipuri de
produse individuale
-valoarea încasărilor din aceste vînzări
În elaborarea bugetului operaţional trebuie să se aibă în vedere influenţa factorilor de
mediu:
 nivelul cererii pe piaţă
 caracterul producţiei (sezonier)
 nivelul concurenţei
 politica de preţuri
 puterea de cumpărare pe piaţa internă
capacitatea de producţie a întreprinderii
 II. Elaborarea planului de producţie - are drept obiectiv armonizarea prevederilor
bugetului vînzărilor cu capacitatea productivă a întreprinderii, în condiţiile satisfacerii cît
mai complete a prevederilor comerciale şi a utilizării depline a capacităţii de producţie a
întreprinderii.
Planificarea volumului de producţie decurge din bugetul vînzărilor, şi are loc ţinînd
cont de:
-cererea pe piaţă şi canalele de realizare a producţiei
-asigurarea întreprinderii cu mijloacele de producţie necesare
-utilizarea maximă a capacităţilor de producţie
-atingerea unui nivel de producţie care ar asigura recuperarea cheltuielilor şi obţinerea
unui profit suficient pentru dezvoltarea economică a întreprinderii.
 III. Elaborarea bugetului numerarului - o previziune detaliată a aşteptărilor privind
intrările şi ieşirile de numerar pe perioada viitorului an.
Fluxul mijloacelor băneşti trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări:
- de ce resurse financiare va dispune întreprinderea la sfîrşitul perioadei planificate
- dacă întreprinderea poate să efectueze plăţile în termenele stabilite şi să acopere
cheltuielile necesare activităţii normale pe parcursul anului şi care vor fi necesităţile de
mijloace financiare împrumutate pentru acoperirea deficitului de capital bănesc
Bugetul de venituri şi cheltuieli al agenţilor economici reprezintă un instrument de
bază în activitatea acestora în protecţia financiară de la un an la altul, care asigură în
execuţie un control eficient asupra modului de formulare şi utilizare a resurselor băneşti, a
veniturilor, cheltuielilor şi profitului, a relaţiilor financiare cu terţii şi cu bugetul de stat.
 Model de elaborare a bugetelor în manual Finanțele
întreprinderii, la tema planificarea financiară a
întreprinderii,autor N. Botnari