SUCCESUL AFACERILOR

Derularea unei afaceri implică situarea ei în mediu şi urmărirea

obţinerii unui succes, lucruri posibile având cunoştinţe de management
strategic şi de management performant.

2.1. Managementul strategic

Managementul strategic studiază conceptele necesare poziţionării

organizaţiei (întreprinderii) în mediu şi modul cum va acţiona (filosofia
urmată). După cum se cunoaşte, în cadrul managementului s-au conturat trei
niveluri (fig.2.1): strategic, tactic, operaţional.

Management strategic
MS
Management tactic
MT
Management operaţional
MO

Fig. 2.1. Nivelurile manageriale.

Managementul strategic reprezintă ansamblul de activităţi care

asigură funcţionarea organizaţiei în mediu şi o fac performantă (asigură
succesul) /1/.
Managementul tactic realizează combinarea resurselor existente sau
care pot fi atrase, pentru a se îndeplini obiectivele strategice.
Managementul operaţional supraveghează desfăşurarea activităţilor
necesare transformării resurselor în produse (servicii) ale întreprinderii.
Acesta conduce procesele de producţie şi de prestare a serviciilor.
Managementul strategic are în principal următoarele caracteristici:
este orientat spre viitor pe termen lung; analizează atât mediul extern cât şi
Succesul afacerii 29

mediul intern; utilizează o abordare globală, integratoare; deciziile implică

iniţiativă şi creativitate.
Conceptele principale cu care operează managementul strategic sunt:
– afacerea (domeniul de activitate) – se impune identificarea afacerii;
– mediul – poate fi atât cel intern cât şi cel extern (piaţa);
– filosofia managerială (teoria conducerii) – adică stabilirea
viziunii organizaţiei, a misiunii, a obiectivelor, a politicii şi formularea
strategiei;
– activităţi manageriale (pentru implementarea strategiei) –
planificare strategică, organizare strategică, direcţionare strategică,
coordonare strategică şi control strategic.
Dezvoltarea managementului strategic a cunoscut câteva etape
(fig.2.2) (conf. Gluck) care, în funcţie de ponderea activităţilor, s-au numit /
2/: predicţie economică (bazată pe prognoze privind afacerea); planificare
financiară (bazată pe utilizarea unui buget pe termen lung); planificare
strategică (foloseşte un plan pe termen lung); marketing strategic
(analizează strategiile pentru piaţă); management strategic (caută cea mai
bună poziţie în mediu pentru organizaţie).

Planificarea Management
Planificarea Marketing strategic
Predicţia strategică strategic
financiară
economică
Fig. 2.2. Dezvoltarea managementului strategic.

Procesul de management strategic are ca faze (fig.2.3):

Faza I Faza II Faza III Faza IV FazaV

Definirea Dezvoltarea Implementarea Evaluarea
Formularea
afacerii şi obiectivelor strategiei performanţelor
filosofiei
analiza urmărite (organizare, (control)
manageriale
strategică (planificare) direcţionare,
coordonare)

Redefinire Reformulare Revizuire Reluare Schimbare

Fig. 2.3. Procesul de management strategic.

1. definirea afacerii, a ideii ce stă la baza ei şi a situaţiei

întreprinderii (analiza strategică);
30 STRATEGIA AFACERILOR

2. formularea elementelor filosofiei manageriale: viziunea, misiunea,

politica şi strategia firmei;
3. dezvoltarea obiectivelor urmărite, în activităţi, prin planificarea
strategică;
4. implementarea strategiei conform planului strategic prin:
organizare, direcţionare şi coordonare. Pentru aceasta sunt necesare tehnici
din managementul schimbării şi managementul riscului;
5. evaluarea performanţelor şi redefinirea activităţilor, prin controlul
strategic.
Scopul managementului strategic pe termen lung este să mărească
valoarea întreprinderii (fig. 2.4) /4/, pe termen mediu să obţină avantajul
concurenţial, iar pe termen scurt să crească profitul.

Planul strategic

Managementul Managementul
schimbării riscului

Maximizarea oportunităţilor Minimizarea riscului

Crearea profitului Supravieţuirea întreprinderii

Valoarea
întreprinderii

Fig. 2.4. Scopul managementului strategic.

Activităţile din managementul strategic /5/ se pot clasifica în trei

clase (este tridimensional /6/) şi sunt:
1) activităţi logice (raţionale şi analitice): analiza mediului, a
resurselor, stabilirea portofoliului de activităţi, formularea şi evaluarea
politicii şi a strategiilor, definirea programelor;
2) activităţi sociale (umane, politice): identificarea stakeholderilor, a
intereselor acestora, stabilirea de alianţe cu partenerii, anticiparea reacţiilor
concurenţilor, precizarea stilului de conducere, determinarea sistemului de
evaluare şi a recompenselor;
Succesul afacerii 31

3) activităţi de proiectare (inginerie industrială): determinarea mărimii

întreprinderii, a gradului de descentralizare, proiectarea sistemului de
coordonare, a sistemului informaţional, alegerea orizontului de planificare.

2.2. Managementul performant

Rolul managementului este să stabilească strategii, obiective şi să

reunească resursele unei organizaţii (umane, materiale, financiare) pentru a
conduce un proces de transformare a lor în bunuri şi servicii. Condiţia
principală este ca procesul să fie performant, adică să asigure succesul.
Managementul performant este orientat spre rezultate. Succes înseamnă:
– a atinge un scop (obiectiv, ţel), adică eficacitate, diferenţa dintre
rezultate şi obiective să fie minimă /8/;
– recunoaşterea faptului că s-a atins scopul (performanţa înseamnă
realizări recunoscute);
– efort minim pentru atingerea scopului (eficienţă). Ca forme de
eficienţă economică se folosesc productivitatea şi rentabilitatea;
– consum minim de resurse (economicitate).
În secolul XX succesul era legat în special de maximizarea
profitului, dar în prezent se ia în considerare tot mai mult maximizarea
valorii firmei.
Deoarece funcţionarea întreprinderii se desfăşoară după o curbă
ciclică, succesul ei se exprimă prin indicatori ca (fig. 2.5) /9/:
 eficacitate (descrie măsura în care se atinge scopul):
e1 = Realizări obţinute/Realizări planificate
 economicitate (descrie gradul în care s-au consumat resursele):
e2 = Resurse utilizate/Resurse planificate
 eficienţa (descrie modul în care resursele s-au transformat în
realizări):
e3 = Realizări obţinute/Resurse utilizate

realizări obţinute
realizări planificate
resurse utilizate

resurse planificate

Fig. 2.5. Evoluţia proceselor.

32 STRATEGIA AFACERILOR

Pentru aprecierea performanţei se mai măsoară calitatea şi satisfacţia

clienţilor. Modelul 3E (eficienţă, eficacitate, economicitate) este folosit de
exemplu de Curtea Europeană de Conturi.
Managementul este performant dacă indicatorii obţinuţi sunt
apropiaţi faţă de unele ţinte urmărite (eficienţa aşteptată, normală). Dar
eficienţa se determină şi faţă de alte investiţii ce pot fi făcute. Eficienţa se
mai poate măsura faţă de o perioadă anterioară (prin ritmuri de evoluţie
pentru productivitate, rentabilitate, eficienţă economică, modificarea
costului de producţie, gradul de înnoire a producţiei). De asemenea, se poate
face o comparaţie faţă de întreprinderile concurente folosind indicatori
precum cota pe piaţă, cifra de afaceri, cheltuielile pentru publicitate,
randamentul capitalului investit, termenul de recuperare.
Succesul unei întreprinderi se apreciază prin creşterea rezultatelor
(conform ciclului de viaţă al întreprinderii). Statistic, viaţa medie a unei
întreprinderi este de circa 40 de ani, după care ea se închide sau vinde. Dar a
rezista 40 de ani este un mare succes. În circa 5 ani, trei din patru IMM-uri
dau faliment. Deşi ideea dominantă este că pentru a avea succes
întreprinderea trebuie să se dezvolte, există şi modelul întreprinderilor
elveţiene.
Modelul A.D. Little. Creşterea rezultatelor are loc datorită: cererii
pieţei; perfecţionării tehnologice (capabilităţii); resurselor disponibile,
relaţiilor cu furnizorii; strategiei avute: diversificare/specializare; mărimii
întreprinderii: cele mari au o economie de scară, cele mici au o economie de
scop (de complexitate); unor ambiţii personale; industriei în care acţionează;
contextului naţional (conjunctura); trecereii de la conducerea directă a
întreprinzătorilor la conducerea prin manageri; coerenţei legăturilor din
sistemul de afaceri (fig. 2.6) /15/ unde 1) coerenta dintre valoarea oferita
acţionarilor si valoarea oferita clienţilor; 2) coerenţa de-a lungul lanţului
valorii.

Nevoile
clientului

Oferta de (1) Sistemul de

(2)
produse execuţie

Costuri de
producţie

Fig. 2.6. Legăturile din sistemul de afaceri;

Succesul afacerii 33

Alte studii /16/ arată că performanţa este influenţată de orientarea

spre client şi orientarea spre profit. Orientarea doar spre client, prin
creşterea capacităţii de răspuns, pregătirea clienţilor, valoarea oferită
acestora, este insuficientă. Succesul se datorează şi modului de conducere
(S=A•M•O unde: S - succes, A - abilitatea managerilor, M - motivaţia lor, O
- oportunitatea acţiunilor);
O altă explicaţie a succesului organizaţional este dată de Teoria
eficienţei X care accentuează pe cinci factori: raţionalitatea selectivă
(organizaţia face alegeri conform propriilor valori şi restricţiilor din mediu);
modul de analiză (la nivel de individ şi de organizaţie); efortul depus
(contractele dintre organizaţie şi beneficiari sunt incomplete, eliptice şi este
necesar un efort suplimentar); mărimea zonei de inerţie în depunerea
efortului; entropia din organizaţie (există tendinţe de dezorganizare şi
individul/organizaţia îşi ajustează efortul în detrimentul organizaţiei sau al
clientului).
Banca de date PIMS arată că succesul depinde direct (+) sau
indirect (–) de următoarele aspecte: capitalul necesar (–), productivitate (+),
creşterea pieţei (+), poziţia pe piaţă (+), calitatea produselor realizate (+),
gradul de inovare al produselor (+), obligaţia unei integrări verticale (–),
maturitatea domeniului (+), presiunea costurilor (–), tinereţea întreprinderii
(–) sau maturitatea (+).
T. Peters stabileşte următorii factori de succes: orientarea spre
acţiune, existenţa unor structuri simple, parteneriatul cu clienţii, creşterea
productivităţii, autonomia salariaţilor, orientarea spre afaceri mari,
persistenţa în domeniile şi produsele cunoscute mai bine, exercitarea unui
control riguros.
Modelul 7S (fig. 2.7) ia în considerare structurile, strategia,
sistemele, stilul de conducere, personalul de conducere (staff-ul), abilităţile
(skills, capacitatea organizatorică a firmei) şi valorile împărtăşite (shared
values).

Structuri

Strategie Sisteme

Valori

Staff Stil managerial

Abilităţi

Fig. 2.7. Modelul 7S.

34 STRATEGIA AFACERILOR

Analiza insucceselor. Analiza succesului presupune şi analiza

insucceselor (eşecurilor). Când se înregistrează succes, se manifestă şi
semne care provoacă insuccesul. Succesul duce la o rezistenţă la schimbare
şi întreprinderea nu se mai adaptează la mediu. Încrederea în unele idei (de
exemplu, la Volkswagen în modelul automobilului sau la IBM în
calculatoarele mari) a făcut ca firmele să se opună schimbărilor. Firmele
care realizează produse obişnuite nu opun prea mare rezistenţă la schimbare,
dar cele care au avut succes cu anumite produse, sunt foarte refractare.
Lordul Acton spunea: „succesul corupe, iar succesul total corupe complet”.
Insuccesul apare din cauza problemelor ridicate de personal (număr
de angajaţi), implicării lor în alte activităţi, pregătirii neadecvate,
stimulentelor slabe, nesiguranţei privind cariera viitoare; absenţei resurselor;
neimplicării unor compartimente; absenţei regulilor, procedurilor; apariţiei
unor noi priorităţi.
Un instrument folosit pentru realizarea performanţei este metoda
BSC (Balance Score Card) /23/. Ea reprezintă un tablou de bord prospectiv
cu indicatori pentru obiective: financiare (lichiditatea, valoarea adăugată –
EVA şi eficienţa investiţiilor – ROI), de marketing (mulţumirea, satisfacţia
clientului), pentru procese administrative (scopul companiei, valoarea
oferită societăţii, gradul de satisfacere a angajaţilor, durata proceselor,
calitatea rezultatelor), capacitatea organizaţională (pregătirea personalului,
gradul de satisfacere a angajaţilor, atitudinea culturală). Importantă este
stabilirea relaţiilor dintre indicatori. Modelul BSC adaptat unei firme IT este
reprezentat în figura 2.8 /10/.

Financiar Profitul Veniturile

Profitabilitatea pe Rezultatele centrelor

client de profit
Comenzi de onorat
Clienţi
Noi defecte per Comenzi aşteptate
client pe lună

Profitul brut
Procese pe proiect Livrări punctuale

Rata fluctuaţiei Rata îmbolnăvirilor

Personal personalului

Fig. 2.8. Modelul BSC.

Succesul afacerii 35

Metoda a apărut deoarece astăzi se folosesc pentru a aprecia

performanţa în special indicatori financiari /19/ profitabilitate, venituri etc.
Aceste rezultate depind însă de evenimente de mult trecute încât nu există o
imagine a stării actuale. Este necesar totuşi să se folosească şi indicatori
nonfinanciari, care să indice starea viioare a întreprinderii, dar şi aportul
activelor intangibile. După cum se observă, BSC uneşte indicatorii
financiari de cei nonfinanciari.
Indicatorii folosiţi la Mobil North American Marketing and Refining
pe arii de analiză sunt prezentaţi în tabelul 2.1 /15/.
Tabelul 2.1
Indicatorii folosiţi pe arii de analiză
Aria Obiective Indicatori
Financiară Eficienţa capitalului folosit ROCE
Cash Flow Cash Flow
Profitabilitate Câştig marginal net
Client Satisfacţia clientului Mărimea segmentului
Îmbunătăţirea profitabilităţii Câştig marginal pe distribuitor
distribuitorilor
Procese interne Produse şi servicii inovative Procentul noilor programe
Scăderea costurilor de producţie Cheltuieli totale faţă de
cheltuielile competitorilor
Managementul stocurilor Nivelul stocurilor faţă de plan
Îmbunătăţirea mediului de lucru Numărul de incidente
Calitatea Indexul calităţii
Dezvoltarea Competenţa principală Disponibilitatea strategiilor
personalului competitive
Accesul la informaţii strategice Disponibilitatea informaţiilor
strategice

Indicatorii trebuie să fie SMART (specifici companiei, măsurabili,

agreaţi de manageri, realişti, programaţi în timp).
Scopurile ce se pot stabili sunt diverse şi fiecare organizaţie poate
avea succes în felul ei. De fapt, chiar şi la om se observă acelaşi lucru. Viaţa
se desfăşoară pe mai multe planuri: familial, profesional, politic şi în fiecare
domeniu trebuie să se stabilească un scop. Scopurile nu trebuie să fie
contradictorii. În alegerea scopurilor este bine să nu se imite. Pentru
întreprindere succesul poate fi comercial (în vânzări, exprimat prin cifra de
afaceri), economic (exprimat prin profit) sau social (se măsoară prin
satisfacţia clienţilor) (fig.2.9). Performanţa este influenţată de orientarea spre
client şi orientarea spre profit. Orientarea doar spre client (capacitatea de
răspuns, pregătirea clienţilor, valoarea oferită clienţilor) este insuficientă /16/.

Cifră de afaceri Satisfacţie

Profit

Fig. 2.9. Tipuri de succes industrial.

36 STRATEGIA AFACERILOR

Un succes consistent se obţine dacă întreprinderea se bazează pe:

maturitatea situaţiei (folosirea unei strategii de creştere); dezvoltarea
poziţiilor competitive; (folosirea raţională a resurselor, crearea unor
conjuncturi favorabile mai ales în cazul IMM-urilor, creşterea vânzărilor);
reorganizare (raţionalizare pentru micşorarea costurilor, creşterea preţului);
o schimbare de strategie; utilizarea unui proces de învăţare.
Factorii critici de succes. Obţinerea succesului implică identificarea
unor factori critici de succes FCS (Key Factor for Succes – KFS), concept
introdus de K Ohmae. FCS sunt specifici pentru fiecare domeniu de activitate /
13/, lipsa lor ducând la pierderi. Ei pot fi şi acţiuni pe care trebuie să le
întreprindă o firmă sau criterii pe care trebuie să le îndeplinească pentru a avea
succes în relaţia cu mediul extern. FCS sunt o resursă a companiilor şi
reprezintă motivul pentru care unele dintre acestea au succes. Utilizarea bună a
FCS este hotărâtoare pentru succes, deoarece ei influenţează direct satisfacţia
clienţilor.
Astfel de factori pot fi de exemplu: existenţa unor manageri
performanţi, perceperea nevoilor clienţilor (trebuie înţelese motivele pentru
care se cumpără unele produse), existenţa creativităţii. Ei se stabilesc în
două moduri: analiza pieţei şi a caracteristicilor fiecărui segment; analiza
aspectelor care deosebesc firmele de succes de celelalte firme (fig. 2.10)
/21/. FCS se găsesc în diferite funcţii, domenii, canale de distribuţie.

Fig. 2.10. Identificarea factorilor critici de succes.

Pentru determinarea FCS trebuie analizat întregul lanţ al valorii din

sector, pornind de la materiile prime până la service. Astfel FCS pot fi: sursa
Succesul afacerii 37

materiilor prime, calitatea lor, organizarea producţiei, economia de scară,

capacitatea de proiectare, tehnologia de producţie, varietatea de produse, forţa de
vânzare, reţeaua de distribuţie, servirea. FCS se pot identifica din ariile:
procesele din organizaţie, competenţele angajaţilor, funcţiile organizaţiei,
tehnicile şi tehnologiile folosite. În mare, FCS sunt legaţi de /4/:
– clienţi: trebuie văzut ce este important, preţul, serviciile
adiacente, caracteristicile produsului, calitatea, imaginea mărcii;
– concurenţi: trebuie identificaţi cei care practică preţuri mai mici,
au o calitate mai bună, domină piaţa, au o reţea de distribuţie mai extinsă;
– corporaţie: resursele deţinute, costul forţei de muncă, capacitatea
de producţie, capacitatea de inovare, tehnologia folosită.
De exemplu:
 pentru servicii (cultură, turism, consultanţă, management,
spitale), oamenii reprezintă FCS;
 în energetica nucleară, FCS îi constituie calitatea uraniului
(zăcămintele cu o calitate redusă necesită o prelucrare complicată şi scumpă;
dar preţul uraniului este diferit de la o sursă la alta);
 pentru producerea de sodă calcinată FCS sunt tehnologia de
fabricaţie. Aceasta se poate baza pe folosirea mercurului sau a unei
membrane permeabile (în primul caz, eficienţa este dublă);
 în fabricaţia de lifturi FCS îi constituie service-ul acordat,
promptitudinea cu care se intervine pentru repararea lor;
 pentru industria cherestelei, importantă este existenţa unor păduri
mari;
 în fabricaţia de autoturisme succesul apare datorită economiei de
scară;
 pentru bănci, FCS îi reprezintă mixul între dobânda la depozit şi
dobânda la împrumut;
 la construcţiile de nave şi în metalurgie, FCS sunt economia de
scară;
 la fabricarea berii FCS îi constituie economia de scară la
distribuitor (nu la producţie);
 la producţia de îngheţată FCS sunt reprezentaţi de modul de
păstrare a produsului la vânzători.
Pentru o afacere cu produse de patiserie s-au definit următorii FCS:
automatizarea producţiei, distribuţia în masă, publicitatea intensă, linia de
produse adecvate pentru piaţă. Alţi factori critici de succes sunt:
Economia de scară este acel fenomen de reducere a costurilor care
se întâmplă când creşte numărul de produse realizate. Economia de scară
înseamnă că avantajele unei întreprinderi rezultă din dimensiunile sale, care
se reflectă în costul unitar:
38 STRATEGIA AFACERILOR

Cc
Cu   Cv
N
unde: Cu – cost unitar, Cc – cost constant, Cv – cost variabil.
Însă din cauza tehnologiilor folosite nici costurile constante nu sunt
mereu astfel, nici costurile variabile nu sunt aceleaşi (fig. 2.11).

Cc Cv

N N
Fig. 2.11. Evoluţia costurilor.

Există şi economie de scop (de complexitate) care presupune

utilizarea aceloraşi resurse în activităţi diferite (fig.2.12) /14/. La economia
de scop avantajele rezultă din flexibilitatea organizaţiei.

Fig. 2.12. Economia de scop.

Se mai apelează la economia de reţea (permite folosirea

competenţelor) şi la economia de timp (apar avantaje din procesul de
învăţare).
Un concurent nou ce intră într-o afacere trebuie să se întrebe de la
început dacă FCS consideraţi până la momentul respectiv au rămas
nemodificaţi.
Succesul afacerii 39

Succesul unei firme nu înseamnă insuccesul altora. Fiecare trebuie

să-şi găsească propriul său domeniu de activitate (sunt o mulţime de pictori
de succes într-o perioadă şi fiecare are propriul stil).
Obţinerea succesului se obţine cu un management performant care
este orientat după rezultate, pe când managementul birocratic se orientează
spre corectitudinea activităţilor desfăşurate (fig. 2.13) /22/. Managementul
performant presupune: realizarea la timp a activităţilor; ascultarea clientului;
promovarea spiritului întreprinzător; cunoaşterea realităţii; folosirea
competenţelor; organizarea unor structuri simple şi suple.
Regulile ce se aplică într-un management performant sunt următoarele:
 Atenţie la clienţi : stabilirea unui ţel legat de client; clientul este pe
primul loc în gândirea managerială, apoi urmează profitul; percepţia
pe care o are clientul este unica realitate care contează, el trebuie
satisfăcut;
 Atenţie la proces : satisfacţia se obţine prin calitate, iar calitatea
rezidă în atenţia acordată detaliului; stăpânirea „momentului
adevărului” (punctelor-cheie) este secretul avantajului competitiv;
fiecare activitate din organizaţie trebuie să fie orientată spre
rezultatul final; întregul sistem trebuie să susţină oamenii din prima
linie;

Fig. 2.13. Management performant.

 Atenţie la oameni: implicarea top-managerilor pentru realizarea de

produse, servicii şi procese excelente; piramida ierarhică trebuie
aplatizată; trebuie definite misiunea, valorile, crezul; trebuie creat
spiritul întreprinzător şi cel de grup; fiecare membru al organizaţiei
trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru succesul întregii
organizaţii; este nevoie de implicare maximă a salariaţilor;
managementul nu trebuie să se rupă de realitate, ci să se adapteze şi
să armonizeze oportunităţile.
Organizaţiile eficiente nu copiază nici modele, nici soluţiile date de
diferiţi „guru” din management. Ele îşi elaborează o filosofie proprie, iar
40 STRATEGIA AFACERILOR

dacă se inspiră, o fac de la organizaţii similare, folosind de exemplu

benchmarking-ul. Importantă este inovaţia managerială.