Machine Translated by Google

AsiaMohd
Rafikul Islam și Shuib bin Pacific Management
Rasad/Asia Review
Pacific (2006) 11(3),
Management 163-176
Review (2006) 11(3), 163-176

Evaluarea performanței angajaților de către AHP: un studiu de caz

Rafikul Islama, și Shuib bin Mohd Rasad b

aDepartment of Business Administration, International Islamic University Malaysia, 53100 Kuala Lumpur, Malaezia
bInter System Maintenance Services S/B, Taman Keramat, Kuala Lumpur, Malaezia
Acceptat în iunie 2006
Disponibil online

Abstract

Evaluarea performanței angajaților este concepută pentru a evalua contribuția fiecărui individ la organizație. Performanța indivizilor față de
obiectivele organizaționale determină dacă organizația își atinge obiectivele. Obiectivele de bază ale evaluărilor de performanță sunt duble: în primul
rând să recompenseze angajații pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale și în al doilea rând să identifice care obiective nu sunt îndeplinite și
să elaboreze planuri de acțiune pentru a se asigura că acestea sunt atinse în viitor. Lucrarea de față folosește procesul de ierarhie analitică (AHP)
pentru a evalua performanțele angajaților pe baza criteriilor: cantitate/calitatea muncii, planificare/organizare, inițiativă/angajament, lucru în echipă/
cooperare, comunicare și factori externi. Fiecare dintre aceste criterii a fost împărțit în 3 subcriterii. Două sute nouăzeci și patru de angajați ai Inter
System Maintenance Services Sdn. Bhd. sunt evaluate pe aceste subcriterii. Clasamentul general al angajaților a fost obținut folosind procedura de
măsurare absolută a AHP.

Cuvinte cheie: AHP; Evaluarea performanței angajaților

1. Introducere decizii de resurse umane, cum ar fi majorări de salariu, promovări,

retrogradări, concedieri, etc. Este, de asemenea, necesar pentru
În contextul organizațional, performanța este de obicei
a determina nevoia de pregătire a angajaților minei. Autorii au
definită ca măsura în care un membru al organizației contribuie la
citat un studiu recent privind organizațiile de înaltă performanță
atingerea scopurilor organizației.
conform căruia practica evaluării performanței a fost citată drept
Evaluarea performanței este definită ca „procesul de identificare,
unul dintre primele 10 vehicule pentru crearea unui avantaj
evaluare și dezvoltare a performanței în muncă a angajatului din
competitiv. Cu toate acestea, trebuie avută suficientă prudență în
organizație, astfel încât scopurile și obiectivele organizaționale să
implementarea sistemului de evaluare. Sistemul de evaluare
fie efectiv atinse și, în același timp, beneficiind angajații din punct
ineficient poate aduce multe probleme, inclusiv moralul scăzut,
de vedere al recunoașterii, primirii feedback-ului. , și oferind
scăderea productivității angajaților, scăderea entuziasmului
orientare în carieră” (Lans bury, 1988). Capacitatea de măsurare
angajatului și sprijinul pentru organizație (Somerick, 1993).
este baza calibrării eficacității altor capacități (Shang, 2004). Cu
toate acestea, autorul susține că definirea măsurării performanței În principal, susținătorii TQM sunt cei care se opun
este adesea o provocare, deoarece organizațiile au obiective implementării evaluării performanței în organizații (Deming, 1986;
multiple și frecvent conflictuale. Termenii „evaluarea performanței”, Glaser, 1993; Kane și Kane, 1992).
„evaluarea performanței”, „managementul performanței” sunt, de Deming consideră că 85% dintre factorii care afectează performanța
asemenea, folosiți pentru a descrie procesul. angajatului provin din sistemul care sunt dincolo de controlul
angajatului, doar 15% dintre factori sunt atribuibili salariatului. Pe
de altă parte, practicienii în resurse umane (HR) nu sunt de acord
cu opinia susținătorilor TQM. Practicienii HR susțin că evaluarea
Evaluarea performanței angajaților a fost practicată de
performanței este o parte esențială a unei culturi organizaționale
numeroase organizații de secole. Deși sistemul de evaluare a
și este necesară pentru a evalua progresul organizațional către
performanței a fost dezbătut de mulți, totuși, în general, se
obiective (Daley, 1993; Landy și Farr, 1983). Aldakhilallah și Parente
consideră că evaluarea performanței este o parte inseparabilă a
(2002) au dezvoltat un proces de evaluare a performanței, numit
vieții organizaționale. Longenecker și Fink (1999) au citat mai
TQMPE (Total Quality Management Performance Evaluation), pe
multe motive pentru care evaluările formale ale performanței
care îl au
trebuie să rămână în organizații. Potrivit acestora, evaluările
formale sunt necesare pentru a justifica o gamă largă de

E-mail: rislam@iiu.edu.my

163
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

revendica ca o versiune revizuită a metodelor tradiționale de evaluare
a performanței care se potrivește cu filozofia TQM.
Experții în resurse umane menționează următoarele beneficii ale unui sistem
de evaluare de succes:
- Ajută la bilanțul performanței generale a unui angajat.
- Permite angajatului să identifice punctele forte și să identifice
punctele slabe.
relațiile lor, cuantifică efectul factorilor asupra performanței și le
exprimă cantitativ. Cu toate acestea, modelul are limitarea de a fi utilizat
ca instrument de evaluare. Meyer (1995) descrie procedura de evaluare
a angajaților adoptată de un azil de bătrâni. Criteriile luate în considerare
sunt: atitudinea angajatului la locul de muncă, abilitățile de comunicare
și abilitățile clinice. Evaluatorii au folosit cheia de punctare pentru
fiecare criteriu: Excelent = 4, Bine = 3, Corect = 2 și Slab = 1. Cu toate
acestea, autorul nu a explicat modul în care au fost sintetizate și
convertite într-un punctaj procentual evaluările pe diferite criterii.

- Oferă o oportunitate de a motiva angajații și de a încuraja

performanța superioară.
- Să determinăm orice nevoie de pregătire suplimentară.
- Ajută la stabilirea obiectivelor pentru performanțe viitoare superioare
ance.
Există un corp enorm de literatură despre evaluarea performanței.
În cele ce urmează, oferim o scurtă trecere în revistă a unora dintre
articolele recente. Sistemele eficiente de management al performanței
se numără printre instrumentele de măsurare și îmbunătățire a
productivității. Îmbunătățirea productivității este o problemă de mare
îngrijorare în numeroase organizații – private sau publice. Organizațiile
de la toate nivelurile încearcă să se asigure că departamentele și
unitățile lor fac mai mult cu mai puțin. În acest context, sistemul de
evaluare a performanțelor angajaților poate fi considerat un instrument
care poate măsura și sugera modalități de îmbunătățire a productivității
(Val lance, 1999).
Wu (2005) menționează că măsurarea performanței este o
problemă complexă și implică diferite tipuri de judecată cu privire la
măsurarea performanței care trebuie utilizată. Într-adevăr, pentru orice
fel de evaluare, este necesar să existe un set de criterii bine definit.
Scorurile de evaluare depind în mare măsură de aceste criterii. Sidin şi
colab. (2003) au subliniat identificarea criteriilor relevante și importante
pentru orice tip de exercițiu de evaluare.
Vallance (1999) descrie metodele de evaluare a performanței
utilizate în Singapore, Thailanda și Filipine (în contextul evaluării
funcționarilor publici) și examinează rolul culturii organizaționale în
procesul de evaluare din acele țări. Singapore adoptă sistemul de
evaluare potențial (PAS) dezvoltat inițial de Shell Petroleum Company
în anii 1960. În forma sa actuală, are următoarele criterii: „calitatea
elicopterului” (însemnând că capacitatea unui individ de a examina
problemele sau problemele luând în considerare toți factorii importanți),
„calitățile intelectuale” (puterea de analiză, imaginația și simțul realitate),
„orientarea spre rezultate”, „calitatea conducerii” (capacitatea de a
motiva, delega și comunica). În contextul thailandez, criteriile utilizate
sunt: rezultatul muncii în termeni de calitate, cantitate și aplicarea
rezultatelor muncii; capacitatea de a gestiona și executa munca în
termeni de planificare și implementare; capacitatea de a direcționa și
de a lua decizii, inclusiv respectarea termenelor limită, preluarea
controlului, coordonarea eforturilor cu alte organizații, rezolvarea
problemelor și rezolvarea conflictelor și contribuția la realizarea
scopurilor organizației; capacitatea de a îmbunătăți munca și serviciile,
demonstrând idei și soluții noi, identificând și abordând problemele și
efectuând munca în mod eficient și eficient. În Filipine, criteriile constau
din șase domenii: managementul muncii, managementul oamenilor,
gestionarea resurselor, managementul legăturilor, gestionarea
constrângerilor și inovația.

Roberts (2003) a evidențiat importanța participării angajaților în

Milliman şi colab. (1994) sunt de părere că sistemele tradiționale
procesul de evaluare. În articolul său, el a rezumat fundamentul
de evaluare a performanței sunt subiective, simple și politice. Aceștia
conceptual al participării, inclusiv valoarea sa motivațională intrinsecă,
pledează pentru un sistem de evaluare la 360 de grade, care necesită
extinderea informațiilor disponibile și oportunitatea de a interjecta
obținerea de informații din toate sursele - atât din interior, cât și din
vocea angajaților. El susține că, dacă angajații sunt încrezători în
exterior, cu cine a interacționat vreodată angajatul. Părțile interne
corectitudinea procesului de evaluare, este mai probabil ca aceștia să
includ supervizorii, conducerea de vârf, subordonații, colegii de muncă
accepte evaluări de performanță, chiar și negative, dacă percep procesul
și reprezentanții altor departamente care interacționează cu angajatul.
decizional corect. În orice caz, dacă angajații percep procesul ca fiind
Pe de altă parte, părțile externe includ clienți, furnizori, consultanți și
inechitabil și nu sistematic și minuțios, este puțin probabil ca aceștia să
oficiali comunitari. Pe scurt, oricine are informații utile despre modul în
accepte rezultatul exercițiului de evaluare.
care angajatul își face treaba poate fi o sursă în evaluarea la 360 de
grade. În studiul de caz efectuat asupra angajaților de la Universitatea
East Carolina, Mani (2002) a arătat că percepția angajaților asupra
Suwignjo și colab. (2000) au dezvoltat modele cantitative pentru corectitudinii sistemelor de evaluare este legată de încrederea și
sistemele de măsurare a performanței (QMPMS), un model pentru satisfacția față de supervizorii lor, dar nu și de respectarea pro-
măsurarea performanței în raport cu un factor. Modelul utilizează hărți
cognitive și proces ierarhic analitic pentru a identifica factorii care
afectează performanța și

164
Machine Translated by Google
Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176
procedurile lui gram.
Chandra (2006) a citat mai multe probleme în evaluarea
angajaților, care, în opinia sa, pot fi depășite cu ușurință urmând
liniile directoare prescrise de el. El a avertizat, de asemenea, că
majoritatea personalului de conducere nu sunt evaluatori instruiți
și de multe ori folosesc metode de evaluare neadecvate. Potrivit
Selvarajan (2006), în majoritatea cazurilor, sistemele de evaluare a
performanței se concentrează pe performanța afacerii și exclud
dimensiunea etică a performanței la locul de muncă. Autorul
propune un model cognitiv de evaluare a performanței etice în
organizații.
În această lucrare, am dezvoltat un studiu de caz privind
evaluarea performanței angajaților folosind AHP. Deși AHP a fost
aplicat în numeroase situații reale, dar există puține dovezi că AHP
a fost aplicat în evaluarea performanței angajaților. Doar Saaty
(1990) în unele dintre lucrările sale timpurii a subliniat modul în
care procedura de măsurare absolută a AHP poate fi aplicată
pentru a evalua performanțele angajaților. Dar până în prezent nu
a existat nicio aplicare reală a metodologiei în evaluarea
performanțelor angajaților. Această lucrare încearcă să umple
golul.
Deși există o lipsă de aplicații ale AHP în evaluarea performanței,
totuși, au existat o serie de aplicații ale AHP în evaluarea
sucursalelor organizațiilor sau unităților interne. Mai jos sunt
câteva dintre aplicațiile AHP ca instrument de evaluare.
Taylor III şi colab. (1998) au descris un studiu de caz în care
AHP a fost utilizat pentru a evalua personalul în vederea selecției.
În special, studiul a descris procedura de selectare a unui decan
de colegiu la Universitatea Texas A&M din Kings ville. Comisia de
selecție a evaluat 33 de potențiali candidați pe baza celor patru
criterii: experiență în procesul de acreditare AACSB, experiență
într-o poziție administrativă, un istoric bun de publicare și abilitate
dovedită de strângere de fonduri. Cu toate acestea, comisia de
selecție a întâmpinat dificultăți la numărul mare de comparații pe
perechi în procesul de comparare a tuturor celor 33 de candidați.
Bahurmoz (2003) a aplicat AHP pentru a selecta candidații pentru
a trimite în străinătate să facă studii postuniversitare, care mai
târziu vor deveni profesori la colegiul de femei Dar Al-Hekma din
Jeddah, Arabia Saudită. Nakagawa și Sekitani (2004) observă că
multe probleme în managementul lanțului de aprovizionare (SCM)
implică criterii tangibile și intangibile și, în plus, multe dintre
aceste criterii sunt interdependente. Autorii aplică ANP pe analiza
deciziilor strategice CSM, în special în domeniul evaluării calității
furnizorilor.
Chan și Lynn (1991) au folosit AHP pentru a propune un
model de evaluare a mai multor ramuri ale unei firme. Ei au
susținut că modelul tradițional de evaluare a performanței bazat
pe un singur criteriu de măsurare (care este în principal
randamentul investiției) ignoră câțiva factori care sunt importanți
pentru evaluarea performanței. În analiza lor, pentru a evalua
performanța generală a filialelor, acestea
165
au folosit următorul set de criterii: profitabilitate, productivitate,
eficiență de marketing, eficiență operațională, eficiență de
acoperire, moralul angajaților, satisfacția clienților, produs,
inovație tehnologică și eficiență operațională. Rangone (1996) a
folosit AHP pentru a măsura și compara performanța generală a
diferitelor departamente de producție din cadrul aceleiași companii
pe baza unor criterii financiare și nefinanciare cu atribute multiple.
Autorul a discutat despre modul în care AHP îi poate ajuta pe
manageri să evalueze și să compare contribuția generală oferită
de fiecare departament de producție pentru a atinge obiectivul de
producție, prin legarea priorităților competitive de măsurarea
performanței la fiecare nivel al structurii organizaționale de
producție și prin abordarea compromisurilor. printre ei. În
contextul evaluării furnizorilor, Oun nar și Pujo (2005) propun să
integreze toți furnizorii într-o rețea de parteneriat, pe care o
numesc „rețea logistică auto-organizată”. Autorii susțin că aplicarea
AHP în acest cadru de rețea permite apariția celui mai bun furnizor.
După cum am menționat anterior, sistemul de evaluare a
angajaților a fost criticat de mulți. Unele dintre critici sunt că
sistemul își asumă un grad fals de acuratețe a măsurătorilor,
generează conflicte disfuncționale ale angajaților și concurență,
atribuie angajaților individuali o cantitate excesivă de
responsabilitate pentru performanța slabă, subevaluând în același
timp importanța procesului general de lucru, subliniază importanța.
a muncii în echipă (Deming, 1986). Alții se referă la sistem ca fiind
„multă muncă, fără multă valoare”. În această măsură, unii oameni
au considerat că sistemul de evaluare a performanței angajaților
este în mod natural defectuos. Gray (2002) scrie: „…evaluările
performanței nu produc lucrători mai competenți și loiali, deoarece
practica este în mod inerent defectuoasă”. Susținătorii sistemului
de evaluare a performanței susțin că efectele multor factori
negativi pot fi diminuate prin respectarea anumitor linii directoare
(Roberts, 2003). Înainte de a prezenta studiul nostru de caz, câteva
dintre liniile directoare pentru implementarea cu succes a
sistemului de evaluare sunt discutate mai jos:
2. Ghid de evaluare a performanței angajaților
Participarea angajaților
În orice caz, dacă angajații percep sistemul de evaluare ca
fiind părtinitor, inechitabil și lipsit de rigoare, atunci este puțin
probabil ca aceștia să accepte rezultatele sistemului.
Participarea oferă angajaților ocazia de a-și ridica vocea în procesul
de evaluare. Standardele de performanță, criteriile de evaluare și
forma de evaluare în sine – toate pot fi dezvoltate cu ajutorul
angajaților.
O participare mai mare a angajaților generează o atmosferă de
cooperare și sprijin, care facilitează dezvoltarea unei relații de
coaching sau consiliere, reducând astfel tensiunea legată de
evaluare și conflictul evaluator-evaluat (Jordan, 1992). La Hamilton
Standard, feedback-ul de la un număr de angajați a ajutat la
clarificarea rolurilor și așteptărilor postului -
Machine Translated by Google
Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176
surse frecvente de dezacord între angajații din diferite domenii
funcționale. Somerick (1993) a sugerat organizarea unei sesiuni de
dialog între manager și angajați. În ceea ce privește sistemul de evaluare,
dacă apare vreo problemă, aceasta poate fi discutată în ședința de
dialog imediat – nu mai târziu, când performanța angajatului a fost
evaluată și documentată în dosarul său personal.
Dezvoltarea standardelor de performanță
Standarde care trebuie dezvoltate care măsoară îndatoririle și
responsabilitățile esențiale ale locului de muncă. Încă o dată, participarea
angajaților facilitează dezvoltarea unor standarde de performanță
fiabile, valide, corecte și utile.
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor a fost un instrument motivațional puternic.
Majoritatea cercetărilor privind stabilirea obiectivelor au fost efectuate
în medii non-evaluare. Stabilirea obiectivelor constă în obiective de
performanță care sunt specifice, moderat provocatoare și acceptate.
Stabilirea obiectivelor în cadrul evaluării performanței a fost asociată cu
o mai mare satisfacție a evaluării și cu o performanță crescută (Dobbins
și colab., 1990). Stevens (1990) afirmă că: „... atribuie angajaților o serie
de obiective care trebuie îndeplinite în decursul unui an. Când au loc
analize anuale, evaluați progresul angajaților în atingerea acestor
obiective.”
Interviu de evaluare a performanței sunetului
Dacă interviul de evaluare este condus prost, eficacitatea
sistemului de evaluare se pierde. Intervievatorul trebuie să fie conștient
de sensibilitatea față de nevoile angajaților de confidențialitate și
confidențialitate. Este de maximă importanță să acordați o atenție
nedivizată în timpul interviului și să rezervați timp suficient pentru o
discuție completă a problemelor (Roberts, 1994). „Primăvara trecută
supervizorul meu a fost prea ocupat să mă evalueze, așa că habar n-am
ce fel de evaluare, dacă a fost predată vreuna”, comentează un angajat
dezgustat de la Universitatea East Carolina (Mani, 2002, p.150). Pentru a
încuraja angajații de vârstă să participe la evaluare, Krug (1998) a
sugerat să pună întrebări deschise, adică întrebări la care nu se poate
răspunde cu un simplu da sau nu.
În special, el a sugerat, în loc să pună o întrebare de genul „Îți place
munca ta?”, să întrebe „Cum te simți când lucrezi în această companie?”
Ultima întrebare necesită un răspuns mai atent și mai informativ.
Autoevaluare
Acest lucru este necesar pentru a rezolva plângerea generală a
angajaților „Procesul nostru de evaluare nu ia în considerare nicio
evaluare a mea. Aș dori cel puțin să-mi împărtășesc gândurile despre
ceea ce am realizat și unde m-aș putea îmbunătăți”. Autoevaluarea oferă
angajaților o oportunitate de a-și evalua în mod sistematic performanța.
Studiile au indicat că autoevaluarea crește corectitudinea percepută de
către angajați în procesul de evaluare. Angajatii
166
se pot evalua prin completarea propriului formular de evaluare si
prezentarea proiectului spre discutare cu evaluatorul. McCarthy (2000)
comentează că angajații care au posibilitatea de a-și evalua propria
performanță vin adesea cu soluții creative care nu ar fi apărut în
evaluarea managerială unilaterală. Pam Perry, vicepreședinte al
resurselor umane pentru CB Richard Ellis spune (citat în McCarthy, 2000,
p. 25)
Am personalul meu să-și scrie propriile recenzii; ei fac
evaluarea și includ comentariile lor, apoi ne așezăm
împreună și le analizăm.
Elimină dezbaterea despre cine are dreptate și cine
greșește și ne permite să ne concentrăm asupra a ceea
ce este important. Este valoros ca angajații să își
exprime gândurile despre performanța lor în scris.
Feedback de management
Feedbackul conducerii este necesar dintr-un motiv de bun simț.
Când angajații fac treabă bună, se așteaptă la o bătaie pe spate
(feedback pozitiv); pe de altă parte, dacă performanții slabi nu primesc
niciun feedback constructiv care să le spună să se îmbunătățească, ei
vor crede că nivelul actual de performanță este acceptat în organizație
și s-ar putea să nu depună eforturi suplimentare pentru a se îmbunătăți.
Camardella (2003, p. 105) scrie:
Evaluarea fiecărui angajat ca medie, fără a menționa în mod
specific punctele forte și punctele slabe, diminuează valoarea
procesului de evaluare.
Atunci când punctele forte și punctele slabe ale unui angajat
sunt explicate, acesta își poate construi punctele forte și își
poate corecta punctele slabe. Angajații nu își pot îmbunătăți
performanța la locul de muncă decât dacă li se spune unde
performanța lor este inadecvată.
Pentru a avea un sistem eficient de evaluare a performanței,
trebuie să existe feedback formal și informal.
Roberts (2003, p. 93) face ecoul lui Camardella spunând:
Feedback-ul este esențial pentru a obține beneficiile maxime
din stabilirea obiectivelor. Fără feedback, angajații nu pot face
ajustări în performanța la locul de muncă sau nu pot primi
întăriri pozitive pentru un comportament eficient la locul de
muncă. Feedback-ul eficient al performanței este oportun,
specific, de natură comportamentală și este prezentat de o
sursă credibilă. Feedback-ul privind performanța este eficient
în schimbarea comportamentului de muncă al angajaților și
sporește satisfacția și performanța angajaților în muncă.
În feedback, trebuie subliniat ceea ce face angajatul corect. De
asemenea, ar trebui să se acorde atenție puterii angajaților. Furnizați o
listă scurtă de domenii în care angajatul trebuie să se îmbunătățească,
evidențiați mai întâi pe cele mai importante care trebuie îmbunătățite.
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Dezvoltați o procedură ușor de utilizat invitat de o agenție guvernamentală să își revizuiască sistemul de
evaluare a angajaților. Acest lucru se datorează faptului că sistemul
Criteriile de performanță și procedura de evaluare ar trebui să fie
actual a fost folosit de mulți ani și la acel moment, scorul mediu de
suficient de simple și ar trebui să fie bine înțelese de evaluatori și rate.
performanță individuală era de 98 din 100 de puncte. Ca urmare,
Criteriile de performanță ar trebui să cuprindă aspectele cheie ale
agenția nu a mai putut lua decizii bune de personal pe baza rezultatelor
jobului angajatului. Dacă orice aspect cheie este ignorat, atunci trimite
evaluării performanței, deoarece toată lumea din organizație a fost
mesajul că acesta este neimportant și poate fi ignorat.
excepțională! (Martin și Bartol, 1998)

Proiectați evaluări specifice și relevante

Uneori, angajații se plâng de sistemul de evaluare spunând
„Compania noastră folosește aceeași evaluare pentru toate posturile.
Simt că lucrurile cu care sunt măsurat nu prea au de-a face cu ceea ce
fac de la o zi la alta” (McCarthy, 2000, p.24). Sistemul de evaluare va
avea succes numai atunci când articolele evaluate răspund cerințelor
și funcțiilor esențiale la locul de muncă. Criteriile utilizate trebuie să fie
specifice și direct legate de post.
Formarea evaluatorilor
Cercetarea efectuată de Asociația Americană de Management
dezvăluie că principalul motiv pentru frustrarea angajaților și a
supervizorului față de forțele de evaluare a performanței este că un
număr mare de manageri sunt slab pregătiți în modul de a oferi
feedback angajaților (citat în Krug, 1998). Persoana care desfășoară
exercițiul de evaluare ar trebui să primească o pregătire extinsă în
stabilirea obiectivelor, stabilirea standardelor de performanță,
desfășurarea interviurilor, oferirea de feedback, evitarea părtinirilor de
evaluare etc. El/ea ar trebui să știe cum să efectueze evaluări în mod
corect, consecvent, corect și obiectiv. . În special, conducerea de vârf
trebuie să fie conștientă de nivelul de competență al evaluatorilor, așa
cum este menționat de Martin și Bartol (1998, p. 226):
… o analiză poate sugera că un evaluator care acordă
în mod constant toate evaluările ridicate ar comite o
eroare de clemență. Pe de altă parte, un evaluator
care a evaluat cei mai mulți angajați la un nivel scăzut
poate să fi căzut pradă erorii de severitate, iar unul
care a introdus majoritatea angajaților la mijlocul
scalei poate demonstra eroarea tendinței centrale.
Originile evaluării performanței au fost urmărite în secolul al III-
lea d.Hr. în China, când filozoful Sin Yu ar fi criticat un evaluator angajat
de dinastia Wei pentru că evaluează angajații în funcție de propriile
placeri și antipatii, mai degrabă decât pe baza meritului individual
(Patten , 1977). Evaluările moderne sunt aplicate, pentru prima dată,
de armata SUA în 1813 (Petrie, 1950).
Există multe metode disponibile în evaluarea performanței. Unele
sunt formale, în timp ce altele sunt informale. În evaluările formale
implică evaluarea performanței unui individ în afara oricărei structuri
oficiale. Angajații sunt supuși unei evaluări atât conștiente, cât și
involuntare de către supervizorii lor în fiecare zi. O mare parte din
această evaluare este subiectivă și poate fi afectată de factori precum
capacitatea angajatului de a se înțelege cu supervizorul său, reacțiile
sale sub presiune, aspectul său, gradul de organizare, nivelurile de
atenție și interes.
În timp ce aceste tipuri de evaluări informale sunt greu de evitat,
înțelepciunea contemporană sugerează că evaluările formale nu ar
trebui să se bazeze pe trăsături, ci să fie direct legate de îndatoririle
specifice ale posturilor (Hallyer și Brewer, 1991).
Sistemul formal de evaluare evaluează performanța angajatului pe
baza unor criterii explicite – calitative și cantitative. Unele dintre
tehnicile formale de evaluare sunt scalele grafice de evaluare, scalele
de evaluare bazate pe comportament (BARS), scalele de observare a
comportamentului. O descriere cuprinzătoare a acestor metode poate
fi găsită în Murphy și Cleveland (1991). Următoarea secțiune oferă un
studiu de caz despre modul în care evaluarea performanței poate fi
efectuată folosind AHP.
3. Un studiu de caz

Inter System Maintenance Services Sdn. Bhd. (abreviat ISMS) a

Revizuirea procesului de evaluare a performanței
fost înregistrată la 3 iulie 1986 la Oficiul Registrului de Afaceri din Kuala
Niciun sistem nu este permanent și sistemul de evaluare nu este Lumpur. ISMS oferă clienților săi următoarele tipuri de servicii de
o excepție. Feedback-ul cu privire la procesul de evaluare ar trebui să întreținere și curățare:
fie solicitat în mod regulat atât de la supraveghetori, cât și de la angajați.
Longenecken și Fink (1999, p. 22) afirmă:
- Curatenie si intretinere birouri si constructii
Este important să revizuiți sistematic și regulat operațiunile ings
sistemului pentru a vă asigura că procesul și practicile
- Curățarea și întreținerea exterioarelor birourilor și clădirilor
sunt urmate și eficiente. Exemple de măsuri care pot fi
utilizate pentru a evalua starea de sănătate a sistemului
dumneavoastră de evaluare includ acceptarea angajaților - Curățarea și întreținerea tuturor tipurilor de podele și interioare
și încrederea în sistemul de evaluare.

- Curățarea tuturor tipurilor de pardoseli cu mochetă

Odată David C. Martin și Kathryn M. Bartol au fost

167
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

- Întreținerea zonei, inclusiv peisaj și gara mai departe pentru a performa mai bine și, pe de altă parte,
vizuini angajații care nu au performanțe bune pot fi, de asemenea,
identificați și li se poate oferi instruire și coaching suplimentar.
- Curățarea canalelor de scurgere și tăierea ierbii

- 3.1 Utilizarea procedurii de măsurare absolută a AHP la

Colectări de deșeuri/gunoi
ISMS
Compania are trei sucursale situate la Kuala Lumpur,
Când primul autor a introdus conducerea de vârf a companiei
Malacca și Pahang. Misiunea companiei este urmatoarea:
procedura de măsurare absolută a AHP, acesta a recomandat
managerului de HR să implementeze tehnica ca instrument de
- Să ofere clienților săi servicii de calitate, eficiente și evaluare a performanței.
eficiente Mai jos sunt pașii procesului de măsurare absolută adoptate de
ISMS.
- Pentru a construi relații de afaceri excelente și de durată
cu clienții și Pasul 1: Identificați criteriile, subcriteriile și angajații (de evaluat)
pentru evaluare și puneți-i în ierarhia AHP.
- Să fie o companie de succes și foarte respectată „bumi
putra”.
Pasul 2: Calculați ponderile criteriilor de decizie prin măsurarea
Pentru a reuși pe piața competitivă de afaceri, compania se
relativă a AHP, adică construiți matricea de comparație
străduiește să se diferențieze prin furnizarea de servicii de calitate
pe perechi pentru toate criteriile și calculați vectorul
superioară clienților săi. Unitatea din Kuala Lumpur a companiei
propriu drept principal normalizat al matricei (Saaty,
are aproximativ 300 de angajați care lucrează la diferite niveluri
2000). Acest vector dă ponderile criteriilor. Împărțiți
operaționale. Lucrările lor sunt monitorizate îndeaproape de un
criteriile în subcriterii și calculați ponderile acestor
număr de supraveghetori. Performanța companiei depinde în
subcriterii în același mod. Înmulțiți aceste ponderi cu
mare măsură de performanța acelor angajați.
ponderile criteriilor părinte.

Scopul principal al lucrării este de a evalua performanța

Pasul 3: Împărțiți fiecare subcriteriu în mai multe intensități sau
angajaților la nivel operațional ai companiei. S-a speculat pe scară
note. Stabiliți prioritățile intensităților comparându-le în
largă că sistemul actual de evaluare a performanțelor adoptat de
perechi sub fiecare subcriteriu. Înmulțiți aceste priorități
companie este lipsit de obiectivitate. Prin urmare, compania are
cu prioritatea subcriteriului părinte.
nevoie de o procedură de măsurare obiectivă care să fie capabilă
să încorporeze atât factori obiectivi cât și subiectivi în procesul de
evaluare și care oferă o măsurare a performanței generale a Dacă pi, i = 1, 2, …, m este greutatea celui de-al i-lea criteriu
angajaților care este destul de precisă. Este procesul de ierarhie principal, qij, i = 1, 2, …,m, j = 1, 2, …,n este greutatea celui de-al-
analitică (AHP) care poate satisface cu precizie nevoia companiei. lea subcriteriu al i-lea criteriu, atunci ponderea globală rkg a k-a
Primul autor al acestei lucrări a făcut o prezentare a tehnicii în intensitate, k = 1, 2, …,s față de j-lea subcriteriu al i-lea criteriu este
fața conducerii companiei și a explicat cum poate fi aplicată
tehnica în procesul de evaluare. Cu ajutorul AHP, compania și-a
reînnoit procesul de evaluare a performanței. rkg = pi × qij × rk … (1)

unde rk este greutatea locală a intensității k-a.

Diagrama noului proces a fost prezentată în figura 1. Pasul 4: Luați câte un angajat și măsurați-i intensitatea performanței
sub fiecare subcriteriu.

Deși sistemul de evaluare a angajaților a fost folosit la ISMS Adăugați prioritățile globale ale intensităților pentru

de ceva timp, dar era informal și nu a fost documentat. Necesitatea angajat. Repetați procesul pentru toți angajații.

unui sistem formal a fost resimțită puternic în contextul creșterii

concurenței în industrie. Există aproximativ 1.231 de companii/ Ierarhia AHP a schemei de evaluare nou adoptate a fost
antreprenori de curățenie înregistrate la nivel național și dintre prezentată în Figura 2a și 2b. Figura 2a prezintă doar criteriile și
aceștia aproximativ 200 operează în și în jurul orașului Kuala
subcriteriile. Este de remarcat faptul că ISMS a luat în considerare
Lumpur. ISMS trebuie să concureze cu ei pentru a câștiga noi exact trei subcriterii pentru toate cele șase criterii majore. Figura
contracte. ISMS nu poate face acest lucru decât dacă excelează în 2b prezintă criteriile, subcriteriile și angajații care trebuie evaluați.
furnizarea de servicii. Formularele complete și detaliile necesare ale criteriilor și
Acest lucru necesită ca societatea să adopte un sistem formal de subcriteriilor sunt furnizate în Tabelul 1.
evaluare a performanțelor pentru a măsura performanțele
angajaților săi. Rezultatul exercițiului va fi folosit ca bază pentru
identificarea angajaților care au performanțe bune și li se pot
acorda stimulente pentru ca aceștia să fie motivați.

168
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Supervizorul și angajatul dezvoltă munca/

performanța
Standarde (WPS) și obiective cu
1 an înainte de evaluare (după
evaluarea inițială)

Angajații analizează și semnează WPS și

obiectivele cu 1 an înainte de evaluare
(după evaluarea inițială)

Supraveghetorul se întâlnește cu angajatul

pentru a discuta despre evaluare

Supervizorul completează Angajat

Evaluare folosind AHP

NU
Angajatul este de
Angajatul are 10 zile lucrătoare pentru
acord cu evaluarea?
a pregăti comentarii

DA

Comentariile angajaților și semnează Supervizorul transmite

evaluarea evaluarea și comentariile
angajaților către Reviewing
Ofiţer

Supervizorul trimite către ofițerul

de revizionare (director/
manager)

Ofițerul care examinează

reținerile/recomandă
Ofițerii de revizuire semnează și modificări ale evaluării în
păstrează copia. Returnează evaluarea termen de 5 zile lucrătoare
supervizorului și trimite o copie a
evaluării angajatului

Ofițerul examinator returnează

Supervizorul transmite evaluarea către HR evaluarea supervizorului.
Dept Acesta din urmă se întâlnește

cu angajatul

Figura 1. Organigrama noului sistem de evaluare a performanței la ISMS

169
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Evaluarea angajaților la ISMS

C1 C2 C3 C4 C5 C6

C11 C21 C31 C41 C51 C61

C12 C22 C32 C42 C52 C62

C13 C23 C33 C43 C53 C63

Figura 2a. Ierarhia Criteriilor și Subcriteriilor Procesului de Evaluare

C1 C6

C11 C12 C13 C61 C62 C63

Angajat 1 Angajat 1 Angajat 1 Angajat 1 Angajat 1 Angajat 1

Angajat 2 Angajat 2 Angajat 2 Angajat 2 Angajat 2 Angajat 2

……
...... ...... ...... ...... ...... ......

Angajat n Angajat n Angajat n Angajat n Angajat n Angajat n

Figura 2b. Ierarhia parțială formată din angajați

În general, angajații de la ISMS obișnuiau să văd că, dacă își
încheie munca la timp, atunci este suficient. Dar conducerea a
transmis mesajul că nu este suficient. Pe lângă îndeplinirea
sarcinii la timp, angajaților ar trebui să le pese și de utilizarea
corespunzătoare a
resurse, ajutarea altora, lucrul în echipă, familiarizarea cu
obiectivele organizației etc. Supraveghetorii au informat
angajaților aceste criterii cu mult timp înainte de exercițiul de
evaluare.

170
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Tabelul 1. Criterii și subcriterii ale procesului de evaluare a performanței la ISMS

Criterii Înțeles Subcriterii •
Calitatea/Cantitatea muncii (C1) Acest criteriu include îndeplinirea sarcinilor într-o manieră minuțioasă, Finalizarea sarcinilor (C11) •
exactă și în timp util, care să obțină rezultatele așteptate. Indivizii Preocuparea pentru obiective
manifestă preocupare pentru obiectivele și nevoile companiei și ale (C12) • Sarcini multiple (C13)
altora, care depind de servicii/produse și se ocupă de responsabilitățile
multiple într-un mod eficient. Acest lucru este esențial deoarece
compania participă la industria de curățare; calitatea serviciilor este
de cea mai mare importanță pentru a câștiga încrederea clienților.

Planificare/organizare Planificarea utilizării resurselor limitate ale organizației și organizarea • Obiective clare (C21) •
(C2) pentru a desfășura activitățile sunt considerate importante la ISMS. Identificarea resurselor (C22) •
Mai mult, se așteaptă ca indivizii să identifice resursele necesare Căutați îndrumări (C23)
pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor. Este ideal ca indivizii
să caute îndrumări ori de câte ori obiectivele și prioritățile sunt
neclare.
Planificarea în ceea ce privește forța de muncă și alte resurse
necesare pentru a întreprinde respectivul proiect este esențială
pentru a maximiza utilizarea resurselor.
Inițiativă/angajament Acest criteriu evaluează responsabilitatea individuală în • Angajament demonstrat ca persoană A

(C3) îndeplinirea sarcinilor. Angajații trebuie să demonstreze capacitatea responsabilă (C31) • Supraveghere
de a oferi asistență altora, de a sprijini scopurile și obiectivele minimă (C32) • Îndeplinește așteptările
companiei. Angajatul trebuie să aibă capacitatea de a performa cu (C33)
o supraveghere minimă și să îndeplinească așteptările.

Munca în echipă/cooperare Aceasta include menținerea unor relații de muncă armonioase și • Muncă armonioasă (C41) • Se
(C4) eficiente cu colegii de muncă. Indivizii trebuie să fie capabili să se adaptează la schimbări (C42) •
adapteze la prioritățile și cerințele în schimbare. Partajarea resurselor de informații (C43)
De asemenea, el/ea trebuie să fie dispus să împărtășească informații
și resurse cu alții pentru a promova un mediu de lucru pozitiv și
colaborativ.
Comunicare Acesta este preocupat de cât de eficient angajatul transmite • Transmite informații/idee (C51) •
(C5) informații și idei atât oral, cât și în scris. De asemenea, persoanele Rezolvarea conflictelor (C52) • Caută
trebuie să fie capabile să asculte cu atenție și să caute clarificări clarificări (C53)
pentru a asigura o înțelegere clară atunci când este dată o sarcină.

Factori externi ISMS nu este o companie care urmărește doar profit, compania se • Contribuția la societate (C61) •
(C6) străduiește să contribuie la o societate mai mare în mai multe Implicarea în activități non-organizaționale (C62) •
moduri. Promovează compania (C63)

3.2 Determinarea ponderilor criteriilor și subcriteriilor C1 C2 C3 C4 C5 C6 Greutăți

1 8 6 7 4 7 0,480
Managerul de resurse umane, în consultare cu directorul
general al companiei, a dezvoltat următoarele matrice de 1 7 6 4 7 0,240

comparație pe perechi pentru a determina criteriile și ponderile 1 7 5 6 0,135

subcriteriilor. Greutățile pentru toate matricele de comparație 1 6 8 0,077

pe perechi au fost calculate folosind software-ul de asistență
1 8 0,049
pentru decizii Expert Choice.
1 0,019

C1 C11 C12 C13 Wts. C2 C21 C22 C23 Wts. C3 C31 C32 C33 Wts.
C11 1 81 9 0,804 C21 1 41 8 0,699 C31 1 81 9 0,804
C12 21 0,122 C22 51 0,237 C32 21 0,122
C13 0,074 C23 0,064 C33 0,074
CR=0,04 CR=0,09 CR=0,04

C4 C41 C42 C43 Wts. C5 C51 C52 C53 Wts. C6 C61 C62 C63 Greutate.
C41 1 31 8 0,653 C51 1 81 8 0,796 C61 1 81 9 0,798
C42 61 0,285 C52 21 0,125 C62 3 0,138
C43 0,062 C53 0,079 C63 1 0,064
CR=0,07 CR=0,05 CR=0,10

171
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Tabelul 2. Greutăți globale ale intensităților

Int. C1 C2 C3 C4
C11 C12 C13 C21 C22 C23 C31 C32 C33 C41 C42 C43
E 0,1933* 0,0293 0,0178 0,0840 0,0285 0,0077 0,0544 0,0083 0,0050 0,0252 0,0110 0,0024
G 0,1011 0,0153 0,0093 0,0440 0,0149 0,0040 0,0284 0,0043 0,0026 0,0132 0,0057 0,0013
A 0,0513 0,0078 0,0047 0,0223 0,0076 0,0020 0,0144 0,0022 0,0013 0,0067 0,0029 0,0006
S 0,0259 0,0039 0,0024 0,0112 0,0038 0,0010 0,0073 0,0011 0,0007 0,0034 0,0015 0,0003
P 0,0139 0,0021 0,0013 0,006 0,002 0,0006 0,0039 0,0006 0,0004 0,0018 0,0008 0,0002
* 0,480 × 0,804 × 0,501 = 0,1933

Tabelul 2. Greutăți globale ale intensităților (continuare)

Int. C5 C6
C51 C52 C53 C61 C62 C63
E 0,0195 0,0031 0,0019 0,0076 0,0013 0,0006
G 0,0102 0,0016 0,0010 0,0040 0,0007 0,0003
A 0,0052 0,0008 0,0005 0,0020 0,0003 0,0002
S 0,0026 0,0004 0,0003 0,0010 0,0002 0,0001
P 0,0014 0,0002 0,0001 0,0005 0,0001 0,0001

Matricea de comparație perechi pentru intensitățile și anume numele viate ale angajaților (ordonate alfabetic).
excelent (E), bun (G), mediu (A), satisfăcător După cum observăm, acest supraveghetor a comis o eroare de
(S) și slab (P) este următorul: clemență pe anumite criterii (de exemplu, C11, C31, C33, C41, C51,
C63) și o eroare de rigurozitate pe alte criterii (de exemplu, C12, C32, C52, C62).
E G A S P Greutăți Conducerea a atras atenția supraveghetorului asupra acestei
E 1 3 5 6 8 0,501 chestiuni.

G 1 3 5 6 0,262 Cifrele din tabelul 4 sunt echivalentele numerice ale notelor

A 1 3 5
S 1 3 0,067
P 1
CR=0,06
Greutățile globale ale intensităților (folosind formula (1))
sunt prezentate în Tabelul 2.
Toți supraveghetorii au fost instruiți să folosească AHP pentru
a efectua evaluarea performanței. Înainte de a prelua misiunile,
toți supervizorii au fost informați despre AHP. Tabelul 3 prezintă
scorurile de evaluare a celor 25 de angajați care lucrează sub un
singur supervizor. Din cauza limitării spațiului, nu sunt furnizate
zeci de angajați care lucrează sub alți supraveghetori. Prima
coloană a tabelului oferă prescurtarea
0,133 de litere corespunzătoare apărute în tabelul 3.
Inițial, echivalentele numerice sunt furnizate în Tabelul 2. Din
ponderile totale se poate obține clasamentul angajaților care a
0,036
fost prezentat în ultima coloană. Se pare că cei mai buni 5 angajați
sunt: NH, DD, FH, ABA și HB. Lucrarea la calculul ponderilor totale
și a clasamentului a fost efectuată de autorii care cuprind directorul
general al companiei.
Departamentul de resurse umane a recunoscut că, deși exercițiul
de aplicare a AHP a durat mai mult decât tehnica adoptată
anterior, procedura a generat un set mai fiabil de informații pe
care să își bazeze decizia. Pe baza constatărilor din clasament,
conducerea va lua decizia cu privire la beneficiile angajaților,
inclusiv promovarea și stimulentele.

172
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Tabelul 3. Evaluarea performanței a 25 de angajați

Empl. C1 C2 C3 C4 C5 C6
C11 C12 C13 C21 C22 C23 C31 C32 C33 C41 C42 C43 C51 C52 C53 C61 C62 C63
AAD GS G EA AG SGG S SGPGG S G
ABA E P G E S A E P G G S SGSGG S G
AGS E P G GA S E P G G S SGPGG S G
BAC GS G G SAG GGGASASAA S G
BA E P E G SAE P E EASASAA S G
BB E P GASAE P G G S SASAA S G
BK E P G A SAE P G GASAPAA S G
CI GP G E SAG P G G S SGPGG S G
CPD GP G G S S G P G GASGPGG S G
DA GS E G S S G S E E S AGSGG S G
DD E P E E S A E P E EAS E S E E S G
FA E P E G S S E P E EASGSGGAE
FF E P E GAAE P E EASGPGG S G
FH E S G E A S E S G GASGPGG S G
GB E S S GA S E S G G S SGSGG S G
HA GS S E A S G S G GASGSGG S G
HB E S E GA S E S E EASGSGG S G
HH E S S GA S E S G G S SGSGG S G
JS GP E E S S G P E EAS E P E G S G
KN E P E G S S E P E EASGPGG S G
LHA E S G GA A E SGGASGSGG S G
MAB GP G E GAG P G GASGSGG S G
MK E P E GA A E P E EASGPGG S G
NANF E P E G SAE P E EASGSGG S G
NH E S E EAS E S E E S S E S E E S G

Tabelul 4. Ponderile generale și clasamentul celor 25 de angajați

Empl. C1 C2 C3 C4
C11 C12 C13 C21 C22 C23 0,0093 0,0840 C31 C32 C33 C41 C42 0,0011
0,0132 0,0026
0,0015 C43
AAD 0,1011 0,0039 0,0076 0,0020 0,0284 0,0003
ABA 0.1933 AGS 0.0021 0,0093 0,0840 0,0038 0,0020 0,0544 0,0006 0,0026 0,0067 0,0015 0,0003 0,0093 0,0440 0,0076 0,0010 0,0544 0,0006
0.1933 BA 0.0021 0,0026 0,0132 0,0015 0,0003 0,0178 0,0440 0,0038 0,0020 0,0544 0,0006 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0093 0,0440
0.1933 BA 0.0021 0,0038 0,0020 0,0284 0,0043 0,0026 0,0132 0,0029 0,0003 0,0093 0,0223 0,0038 0,0020 0,0544 0,0006 0,0026 0,0132
0.1011 BB 0.0039 0,0015 0,0003 0,0093 0,0223 0,0038 0,0020 0,0544 0,0006 0,0026 0,0132 0,0029 0,0003 0,0093 0,0840 0,0038 0,0020
0.1933 BK 0.0021 0,0284 0,0006 0,0026 0,0132 0,0015 0,0003 0,0093 0,0440 0,0038 0,0010 0,0284 0,0006 0,0026 0,0132 0,0029 0,0003
0.1933 0.1011 0.0021 0,0178 0,0440 0,0038 0,0010 0,0284 0,0011 0,0050 0,0252 0,0015 0,0006 0,0178 0,0840 0,0038 0,0020 0,0544 0,0006
CI 0.1011 0.0021 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0178 0,0440 0,0038 0,0010 0,0544 0,0006 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0178 0,0440
CPD DA 0.1011 0.0021 0,0076 0,0020 0,0544 0,0006 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0093 0,0840 0,0076 0,0010 0,0544 0,0011 0,0026 0,0132
DD 0.1933 0.0039 0,0029 0,0003 0,0024 0,0440 0,0076 0,0010 0,0544 0,0011 0,0026
0,0284
0,0132
0,0011
0,0015
0,0026
0,0003
0,0132
0,0024
0,0029
0,0840
0,0003
0,0076
0,0178
0,0010
0.1933 0.1933 0.0039 0,0440 0,0076 0,0010 0,0544 0,0011 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0024 0,0440 0,0076 0,0010 0,0544 0,0011 0,0026
FA FH 0.0039 0,0132 0,0015 0,0003 0,0178 0,0840 0,0038 0,0010 0,0284 0,0006 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0178 0,0440 0,0038
FF 0.1933 0.0039 0,0010 0,0544 0,0006 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0093 0,0440 0,0076 0,0020 0,0544 0,0011 0,0026 0,0132 0,0029
GB 0.1933 HA 0.0039 0,0003 0,0093 0,0840 0,0149 0,0020 0,0284 0,0006 0,0026 0,0132
0,0006
0,0029
0,0050
0,0003
0,0252
0,0178
0,0029
0,0440
0,0003
0,0076
0,0178
0,0020
0,0440
0,0544
0.1011 HB 0.0039 0,0038 0,0020 0,0544 0,0006 0,0050 0,0252 0,0029 0,0003 0,0178
0,0015
0,0840
0,0003
0,0076 0,0010 0,0544 0,0011 0,0050 0,0252
0.1933 HH 0.0021
0.1933 0.1011 0.0021
KH 0.1933 LHA 0.0039
JS 0.1933 0.0021
0.1011 MAB 0.0021
MK 0.1933 0.0021
0.1933 NANF 0.0039
NH 0.1933

173
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Tabelul 4. Ponderile generale și clasamentul celor 25 de angajați (continuare)

Empl. C5 C6 Greutăți Rang
C51 C52 C53 C61 C62 C63 generale
AAD 0,0102 0,0002 0.0010 0.0040 0.0002 0.0003 0.2709 20
ABA 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0.0002 0.0003 0.3767 4
AGS 0,0102 0.0002 0.0010 0.0040 0.0002 0.0003 0.3458 13
BA 0,0052 0.0004 0.0005 0.0020 0.0002 0.0003 0.3140 11
BA 0,0052 0.0002 0.0005 0.0020 0.0002 0.0003 0.3152 25
BB 0,0102 0.0002 0.0005 0.0020 0.0002 0.0003 0.2495 17
BK 0,0102 0.0004 0.0005 0.0020 0,0002 0.0003 0.4213 16
CI 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3669 21
CPD 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3711 24
DA 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3895 23
DD 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3726 2
FA 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3414 9
FF 0,0102 0.0002 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.2983 6
FH 0,0195 0.0002 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3663 3

GB 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3507 14

HA 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.2775 22

HB 0,0102 0.0002 0.0010 0.0040 0,0002 0.0003 0.3711 5

HH 0,0102 0.0004 0.0010 0.0040 0,0002 0,0003 0.3675 15

JS 0,0102 0.0004 0.0019 0.0040 0,0002 0,0003 0.4250 18

KH 0,0195 0.0002 0.0040 0,0002 0.0003 10

LHA 0.0004 0.0040 0.0003 12

MAB 0.0004 0.0076 0.0003 19

MK 0.0002 0.0003 7

NANF 0.0004 0.0003 81

NH 0.0004 0.0002 0.0004 0.0004 0.0003.

Modelul descris în lucrare și utilizat pentru evaluarea rezultatul exercițiului de sinteză este un scor general al
performanței angajaților de la Inter System Mainte nance Services alternativei.
Sdn. Bhd. (ISMS) poate fi extins cu ușurință la alte organizații
- AHP compară două elemente de decizie (criterii/alternative)
pentru sarcini similare. Procesul va rămâne același, cu toate
simultan. În acest fel, decidentul devine mai concentrat și, în
acestea, criteriile, subcriteriile și ponderile lor corespunzătoare se
consecință, acuratețea și fiabilitatea rezultatelor sunt
pot schimba.
îmbunătățite.
4. Discuție asupra experiențelor dobândite Chan și Lynn (1991, p. 67) scriu:

În general, exercițiul a fost desfășurat cu succes, iar
supraveghetorii au fost optimi după exercițiu. Cineva chiar a
comentat că a fost revoluționar și că modelul ar trebui aplicat și
de alte organizații.
În afară de aceasta, un comentariu al unui alt supervizor a fost
„modelul asigură corectitudinea procesului de evaluare”.
În cele ce urmează, compilam o serie de avantaje
care au fost identificate în timpul aplicării AHP la ISMS.
- AHP poate adapta destul de bine criteriile subiective.
- AHP este sistematic și minuțios. Dacă reprezintă o problemă
complicată de luare a deciziilor într-o ierarhie, care, la rândul
său, cuprind elementele esențiale ale problemei de luare a
deciziilor. Ierarhia este privită ca formă logică și organizată
în reprezentarea problemei. Modelul asigură că decidentul
nu va trece cu vederea factori importanți în cursul luării
deciziei.
- AHP poate sintetiza scorurile unei alternative pe diverse criterii
având unități de măsură eterogene; cel
„Utilizarea procesului de ierarhie analitică pentru
evaluarea cu mai multe criterii este superioară altor
modele de punctare cu atribute multiple sau ponderării
ad-hoc, deoarece are avantajul de a forța decidentul
să se concentreze exclusiv pe două obiecte simultan și
pe modul în care se raportează între ele, ceea ce este
un proces mai simplu și mai ușor de gestionat decât
compararea a cinci, douăsprezece sau douăzeci de
obiecte simultan.”
- AHP este simplu și ușor de aplicat.
- AHP nu cere ca factorul de decizie să fie consecvent artificial și,
la final, oferă un indice care măsoară cantitatea de
inconsecvență.
- AHP poate găzdui cu ușurință mai mulți factori de decizie pentru
a rezolva o anumită problemă.
- Clasamentul salariaților obținut la finalul exercițiului poate fi
considerat ca bază pentru acordarea de bonusuri salariaților.

174
Machine Translated by Google
Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176
- AHP reunește sistemul de criterii de performanță în mod atic, pe
baza punerii în comun a intrărilor din diferiți constituenți.
Chan și Lynn (1991, p. 67) comentează din nou despre
aplicabilitatea AHP ca instrument de evaluare a performanței:
Cu toate acestea, probabil cea mai importantă contribuție a
modelului la evaluarea performanței este că oferă o abordare
sistematică pentru ponderarea criteriilor de performanță pentru a
oferi o măsură cuprinzătoare a performanței.
În special, reacția directorului general al companiei cu privire
la aplicarea AHP la compania sa este următoarea:
… beneficiile procesului de ierarhie analitică sunt că este o
metodă analitică solidă de luare a deciziilor între alternative;
elimină unele dintre greșelile în luarea deciziei de management; ia
în considerare atât factori tangibili, cât și intangibili și această
metodă utilizează gândurile și intuiția într-un mod logic.
Cu toate acestea, următoarele puncte trebuie reținute la
aplicarea modelului:
- AHP necesită instruire din partea supraveghetorilor.
Orice greșeală în proces va pune un semn de întrebare asupra
legitimității scorurilor de performanță.
- AHP necesită software Expert Choice pentru a calcula ponderile
criteriilor și subcriteriilor.
- AHP necesită o perioadă substanțială de timp pentru a obține
scorurile generale de performanță.
5. Concluzii
Sistemul de evaluare a performanței angajaților este, în
general, considerat a fi esențial în organizații și este utilizat în mai
multe scopuri diferite, cum ar fi creșterea salariilor, îmbunătățirea
și formarea, transferuri, compensații, consiliere, promovare,
recunoaștere a angajaților, reziliere etc.
Aceste scopuri reprezintă motive legitime pentru utilizarea
sistemelor de evaluare a performanței în organizații. Un sistem de
evaluare simplu și eficient, care pune accent pe dezvoltarea
profesională continuă, îmbunătățește performanța generală a unei
firme. Cu toate acestea, procesul de evaluare a performanței ar
trebui să fie în desfășurare pe tot parcursul anului. Chiar dacă o
evaluare formală este dată doar o dată pe an, un angajat ar trebui
să fie informat cu privire la performanța sa periodic pe tot parcursul
anului. În plus, trebuie amintit că evaluarea nu se bazează exclusiv
pe performanța angajatului în perioada de două până la trei
săptămâni înainte de evaluare, ci se bazează pe munca angajatului
în perioada de evaluare, fie că este de trei, șase sau 12 luni.
Îndrumările citate în această lucrare, dacă sunt urmate, sunt de
așteptat să ajute la menținerea unui sistem de evaluare a
performanței care să răspundă nevoilor organizațiilor. De
asemenea, este de așteptat ca deciziile personalului bazate pe
rezultatele exercițiului de evaluare să fie mult mai bine și informate,
ceea ce va conduce
175
pentru o mai mare realizare a obiectivelor organizaționale. De-a
lungul timpului, punctele slabe apar în fiecare sistem. Prin urmare,
pentru a avea un sistem eficient de evaluare, acesta ar trebui
monitorizat îndeaproape și feedback-ul trebuie obținut în mod continuu.
În cele din urmă, conducerea ISMS consideră că cererea AHP
pentru evaluarea performanței la companie a fost una de succes,
ceea ce a sporit acuratețea și corectitudinea procesului. Având în
vedere acest lucru, conducerea ar dori să extindă aplicația la
sucursalele sale din Malacca și Pahang.
Confirmare
Autorii sunt recunoscători arbitrilor anonimi pentru
comentariile lor perspicace, care au fost foarte utile în revizuirea
lucrării.
Referințe
Aldakhilallah, KA și Parente, DH (2002). Reproiectarea unui chel pătrat: evaluări
ale performanței managementului calității totale. Total Quality
Management, 13(1), 39-51.
Bahurmoz, AMA (2003). Procesul de ierarhie analitică de la Dar al-Hekma, Arabia
Saudită. Interfețe, 33(4), 70-78.
Camardella, MJ (2003). Managementul eficient al procesului de evaluare a
performanței. Relațiile de muncă astăzi, 30(1), 103-107.
Chan, YCL și Lynn, BE (1991). Evaluarea performanței și procesul de ierarhie
analitică. Journal of Management Accounting Research, 3, 57-87.
Chandra, A. (2006). Strategii de evaluare a angajaților pentru organizarea
sănătății – o tendință generală. Healthcare and Public Policy, 84(2), 34-38.
Daley, DM (1993). Evaluarea performanței ca ajutor în deciziile de personal.
American Review of Public Administration, 23, 201-214.
Deming, WE (1986). Ieșirea din Criză. Cambridge, Mass: Centrul MIT
pentru Studii Avansate de Inginerie.
Dobbins, GH, Cardy, RL și Platz-vieno, SJ (1990). O abordare de urgență a
satisfacției evaluării: o investigație inițială a efectelor comune ale
variabilelor organizaționale și ale caracteristicilor evaluării.
Journal of Management, 16, 619-632.
Glaser, M. (1993). Reconcilierea managementului calității totale cu instrumentele
tradiționale de performanță. Public Productivity and Management
Review , 26, 379-386.
Gray, G. (2002). Evaluările performanței nu funcționează. Om industrial
agement, 34(5), 15-17.
Hallyer, M. și Brewer, B. (1991). Evaluarea performanței în serviciul civil din Hong
Kong – o evaluare a sistemului GF 1. Sisteme de serviciu civil în Asia Pacific
– Un atelier internațional, 15-17 aprilie.
Jordan, JL (1992). Satisfacția evaluării performanței și a supervizorului
trăsături. Rapoarte psihologice, 66, 1337-1338.
Kane, JS și Kane, KF (1992). Evaluarea performanței compatibile cu TQM: un
imperativ al culturii americane. Jurnalul de Management
Machine Translated by Google

Rafikul Islam și Shuib bin Mohd Rasad/Asia Pacific Management Review (2006) 11(3), 163-176

Sisteme, 4, 11-28. International Journal of Operations and Production Management, 16(8),

104-119.
Krug, J. (1998). Îmbunătățirea procesului de evaluare a performanței. Journal of
Management in Engineering, 14(5), 19-20. Roberts, GE (1994). Maximizarea acceptării sistemului de evaluare a performanței,
perspectivele administratorilor de personal al administrației municipale.
Landy, F. şi Farr, J. (1983). Măsurarea performanței în muncă.
Managementul Personalului Public, 23, 525-549.
NY: Academic Press.

______. (2003). Participarea la sistemul de evaluare a performanței angajaților: A

Lansbury, R. (1988). Managementul performanței: o abordare prin proces.
tehnica care functioneaza. Managementul personalului public, 32(1), 89-98.
Managementul resurselor umane, Australia, 46-55.
Saaty, TL (1990). Cum se ia o decizie: ierarhia analitică proc
Longenecker, CO și Fink, LS (1999). Evaluări creative ale performanțelor eficiente.
ess. Jurnalul European de Cercetare Operațională, 48, 9-26.
Management industrial, 41(5), 18-23.
______. (2000). Fundamentele de luare a deciziilor și teoria priorităților
Mani, BG (2002). Sisteme de evaluare a performanței, productivitate și motivație:
cu Procesul Ierarhiei Analitice. Pittsburgh: Publicații RWS.
un studiu de caz. Managementul personalului public, 31(2),
141-159. Selvarajan, TT (2006). Un model de procesare cognitivă pentru evaluarea
comportamentului etic al angajaților. Jurnalul Academiei Americane de
Martin, DC și Bartol, KM (1998). Evaluarea performanței: menținerea eficienței
Afaceri, 9(1), 86-92.
sistemului. Managementul personalului public, 27(2),
223-230. Shang, KC (2004). Efectele capacității de măsurare a logisticii asupra performanței.
Asia Pacific Management Review, 9(4), 671-687.
McCarthy, J. (2000). Cum să efectuați evaluări productive ale performanței.
Journal of Property Management, 65(5), 22-25. Sidin, SM, Hussin, SR și Soon, TH (2003). Un studiu explorator al factorilor care
influențează decizia de alegere a colegiului a studenților din Malaezia. Asia
Meyer, A. (1995). Un instrument de evaluare a angajaților care funcționează. Asistență medicală
Pacific Management Review, 8(9),
Case, 44(2), 14-17.
259-280.

Milliman, JF, Zawacki, RF, Norman, C., Powell, L. și Kirksey, J.

Somerick, NM (1993). Strategii pentru îmbunătățirea relațiilor cu angajații prin
(1994). Companiile evaluează angajații din toate perspectivele. Jurnalul
utilizarea mai eficientă a evaluărilor performanței. Public Relations Quarterly,
personal, 73(11), 99-103.
38(3), 37-39.
Murphy, K. și Cleveland, J. (1991) Performance Appraisal: An Organ
Stevens, M. (1990). Evaluarea angajaților din exterior în interior. Small Business
Perspectivă vizională. Boston: Allyn și Bacon.
Reports, 15(8), 14-16.
Nakagawa, T. și Sekitani, K. (2004). O utilizare a procesului de rețea analitică pentru
Suwignjo, P., Bititci, SUA și Carrie, AS (2000). Modele calitative pentru sistemul de
managementul lanțului de aprovizionare. Asia Pacific Management Review,
management al performanței. Jurnalul Internațional al
9(5), 783-800.
Economia producției, 64, 231-241.

Ounnar, F. și Pujo, P. (2005). Evaluarea furnizorilor în cadrul unei rețele logistice

Taylor III, FA, Ketcham, AF și Hoffman, D. (1998). Evaluarea personalului cu AHP.
auto-organizate. The International Journal of Logistic Management, 16(1),
Decizia managementului, 36(10), 679-685.
159-172.
Vallance, S. (1999). Evaluarea performanței în Singapore, Thailanda și Filipine: o
Patten, T. (Jr.) (1977). Plata: Planuri de compensare și de stimulare a angajaților.
perspectivă culturală. Australian Journal of Public Administration, 58(3), 78-95.
Londra: The Free Press.

Petrie, F. (1950). Există ceva nou în evaluarea eficienței? Personal

Wu, HL (2005). O abordare DEA pentru înțelegerea performanței industriei
Administrator, 13, 24.
siderurgice din Taiwan 1970-1996. Asia Pacific Management Review, 10(6),
Rangone, A. (1996). Un cadru de proces de ierarhie analitică pentru a cuprinde 349-356.
performanța generală a departamentelor de producție. În

176