Management şi

Marketing
STILURI DE MANAGEMANT

1
Stiluri de management

Stilul de management – definit prin totalitatea caracteristicilor activităţii
managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul
in care acesta intervine în activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta
la diferite situaţii prin utilizarea de metode şi tehnici potrivite.

reflectă modul în care gândeşte şi acţionează un manager

Factori care condiţionează activitatea managerului
 Sistemul de management practicat in organizaţie
 Personalitatea si modul de acţiune al managerului
 Potenţialul şi personalitatea subordonaţilor
 Sistemul motivaţional practicat în organizaţie, etc.

Teorii bazate pe trăsăturile personale

Modele bazate pe comportament

Modele de management participativ, bazate pe modul de participare a
subordonaţilor la adoptarea deciziilor

Modele situaţionale (contextuale sau contingenţiale)

consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce.
 reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite
situaţii

2
Stiluri de management - clasificare

Criterii de clasificare

Atitudinea faţă de responsabilităţi, autoritatea exercitată de către
conducător

Preocuparea pentru oameni

Preocuparea pentru producţie

Preocuparea pentru oameni şi eficienţă

Tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării

Modul de adoptare al deciziilor
 Factori care influenţează tipul şi stilul managerial

Sistemului managerial al firmei

Personalitatea managerilor

Amploarea competenţelor acordate acestora

Potenţialul şi personalitatea subordonaţilor

Natura proceselor de muncă implicate

Cultura firmei

Intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiilor sindicale

3
Stiluri de management - clasificare

Atitudinea faţă de responsabilitate

Stil repulsiv
 Persoane care refuză promovarea in sistemul de management (in special ocuparea
posturilor din eşaloanele superioare)
 Manifesta respect exagerat față de independenţa celorlalţi
 Prezintă complexe de inferioritate
 în situații extreme adoptă soluţii ineficiente

Stil dominant
 Comportament orientat spre dobândirea posturilor din eşalonul superior al sistemului de
management
 Persoane dinamice - pot genera climat tensionat intre subordonați
 Au mare încredere in sine (sunt convinşi ca posturile respective le revin de drept)
 Tendinţa dominantă - de a-şi impune propria opinie în adoptarea deciziilor
 Gradul de autoevaluare obiectiva a activităţii este redus
 Au preocupări reduse relativ la perfecţionarea stilului de management
 Datorita perseverenţei în atingerea scopurilor propuse, obţin rezultate bune în
condiţii de incertitudine

Stil indiferent
 Lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia organizației
 De regula desfăşoară o activitate eficientă
 Stăruinţă de a se adapta noii situaţii
 Grad ridicat de autocunoaştere – au preocupări de autoperfecţionare
 Creează un climat de muncă favorabil

4
Teorii bazate pe trăsăturile personale

Trăsăturile – caracteristicile personale ale individului, incluzând particularităţile fizice,
abilitatea intelectuală şi personalitatea

Managerii de succes tind să aibă următoarele trăsături (John Gardner 1989)
 Vitalitate şi vigoare psihică
 Inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune
 Dorinţa de asumare a responsabilităţii
 Competenţe concrete
 Înţelegerea celor care îi împărtăşesc ideile şi a nevoilor acestora
 Aptitudini în relaţiile cu oamenii
 Nevoia de a se realiza
 Capacitatea de a motiva oamenii
 Curaj şi fermitate
 Demn de încredere
 Hotărât
 Încrezător în forţele proprii
 Dorinţa de afirmare
 Adaptabilitate şi flexibilitate

S-au identificat şase trăsături prin care liderii se deosebesc de non-lideri (S. A. Kirkpatrik şi E. A. Locke
1991)
 Disponibilitatea
 Dorinţa
 Onestitatea şi integritatea
 Sunt demni de încredere
 Inteligenţa
 Cunoştinţe profesionale relevante

5
 Stiluri de management bazate pe comportament

Funcţie de modul de exercitare a autorităţii (University of Iowa)

Funcţie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariaţi/oameni

Stiluri de management funcţie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni şi eficienţă

Stiluri de management în funcţie de modul de exercitare a

autorităţii
Autoritarul absolut
Autoritar Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor

Paternalist Majoritar

Democrat consultativ
Permisiv cu Democrat
Permisiv Democrat participativ
discuţii

6
Managerul autoritar
 Temperament

Refuză orice sugestie din partea subalternilor

Este preocupat de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile
repartizate

Acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii obiectivelor

Are un comportament dominant (preocupat de ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia
unei organizaţii)

In caz de eşec, va căuta explicaţii exterioare persoanei sale
 Va micşora propria răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor
⇒ Reduc şansele d a-şi forma o imagine realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie
corespunzătoare

Persoană dinamică, activă care generează un climat de tensiuni şi conflicte

Preocupat de evidenţierea propriilor merite şi mai puţin de performanţele organizaţiei
 Consecinţe

Declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor

Determină apariţia apatiei şi micşorarea interesului subordonaţilor

In absenţ
absenţa managerului randamentul grupului scade simţsimţitor
Managerul democratic
 Caracteristică

Asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor
 Consecinţe

reducerea tensiunilor interpersonale

Participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor

randamentul grupului nu prezintă oscilaţ
oscilaţii semnificative în prezenţ
prezenţa sau absenţ
absenţa liderului
Managerul permisiv

Se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi coordonarea grupului
 Se reduce la maxim intervenţia privind îndrumarea subordonaţilor – aceasta se realizează spontan

Generează un moral scăzut al subordonaţilor

7

N. Mayer – ia in calcul si trei tipuri intermediare
 Managerul paternalist – are cele mai nefavorabile efecte asupra grupului

Are manifestări de autoritate dar este dezinteresat de rezultatele organizaţiei

Este mai interesat de avantajele obţinute de un anumit grup de interese

J.Brown – porneşte de la stilul autoritar şi cel democratic pe care le

clasifica astfel:
 Managerul autoritar

Absolut – tipul de lider sever, dur, violent, în faţa căruia subordonaţii nu au drept
de replică

Binevoitor – ascultă opiniile subalternilor dar face numai ceea ce crede el de
cuviinţă

Incompetent – despotic, inegal şi nesigur
 Managerul democratic

Democrat-consultativ – solicită opiniile subordonaţilor, dar ia decizia de unul
singur

Democratul–participativ – implică grupul în mod direct în adoptarea deciziilor

8
Stiluri de leadership funcţie de comportamentul orientat
spre sarcini sau spre salariaţi/oameni

R. Blake şi J. Mouton (Universitatea din Texas) au elaborat un model complex de
măsurare a eficacităţii manageriale.
 "Grila managerială"- măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale
– rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc.
 Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o
grilă bidimensională.

problema care se ridică este integrarea preocupării faţă de rezultate cu preocuparea
faţă de oameni.
9,1 9,9

stiluri de management:
Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă

Interesul pentru rezultate

9,1
faţă de oameni.
Problema -integrarea – preocuparea faţă de rezultate
nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor 5,5
care trebuie să obţină aceste rezultate.
1,9 Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă
faţă de rezultate - este acordată prea multă atenţie
oamenilor, în detrimentul desfăşurării activităţilor de
producţie. 1,1 1,9
1,1 Leadership pasiv sau apatic, - slabă preocupare
faţă de oameni şi producţie deopotrivă. Interesul pentru oameni

9
  5,5 -cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America,

abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este sacrificată

creează echilibru, caută să evite conflictele

rezultatele sunt la nivel mediu
 9,9 stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate.

liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de
ambele dimensiuni în acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele
dimensiuni, şi nu doar liderul.

stilul managerial preferat în aproape toate situaţiile este stilul 9,9.
 productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim.

atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii.
 munca este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în
planificare, stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii.
 oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini
importante şi se simt utili şi necesari.

Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea ce reprezintă
managementul şi o strategie efectivă de implementare a acestei filosofii.

10
 Alte cercetări asupra comportamentului liderilor /
managerilor

D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace
(Teoria X) şi comportament ineficace (Teoria Y).

managerii care adoptă Teoria X
 folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor,
 nu pun accent pe implicarea acestora
 manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor.

managerii care adoptă Teoria Y
 acordă oamenilor mai multă responsabilitate
 îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii
 manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor.

supoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
 Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
 Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi,
direcţionaţi şi ameninţaţi.
 oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea
responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa
propriei persoane.
11
 Alte cercetări asupra comportamentului liderilor /
managerilor
Teoria Y:
 Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna .
 Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a
comportamentului.
 Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea
lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi
obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
 Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi
asume mai multă responsabilitate.
 Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în
rândul populaţiei.

“premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform

căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.

12
 Alte cercetări asupra comportamentului liderilor /
managerilor

1960 (Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz) au identificat
caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul
de “manager”):
 îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i,
rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe
oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;
 oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de
pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare,
iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi
controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;
 este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi
înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;
 determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să
se implice mai mult în activităţile lor.

Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt variabile dependente,
creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte ⇒ întărirea coeziunii
echipei.

13
 Alte cercetări asupra comportamentului liderilor /
managerilor

J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eşantion de
peste 11.000 de manageri de pe diferite nivele ierarhice şi în diferite
situaţii. Eşantionul a fost împărţit în funcţie de realizările obţinute de
manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin performanţe
ridicate:
 utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre
deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte
mică măsură;
 sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt
descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi
concepte cu subalternii;
 se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai
mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute
folosesc de obicei aspecte legate de securitate;
 sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre
relaţii.

eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare,
atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective.

managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este
dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de
obiective şi adoptare de decizii 14
Tipologia managerilor din firme

Se defineşte prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, aptitudinile şi
temperamentul proprii unei categorii de oameni
 Le conferă aceeaşi abordare relativ la aspectele procesului de management şi ale comportamentului

Temperamentul – rol important în încadrarea unui manager într-o anumită grupă
 Managerul coleric

Caracterizat prin dezechilibru , se stăpâneşte greu în fapte şi acţiuni

Dispune mult entuziasm şi forţă de acţiune, are comportament energic şi hotărât

Rezerve însemnate de analiză şi sinteză a fenomenelor cu care se confruntă

Sociabil
 Managerul sanguinic

Se adaptează uşor situaţiilor, este energic şi activ

Echilibrează uşor sistemul de relaţii interumane

Nu se avântă în mod riscant

Nu este ambiţios
 Managerul flegmatic

Echilibrat în acţiuni, calmitate absolută

Meticulos şi perseverent - poate ajunge la performanţe remarcabile

Procese afective slabe, comoditate
 Managerul melancolic

Răbdare, simţ de analiză detaliată, conştiinciozitate, autoexigenţă

Se integrează mai greu în contextul social

Nu rezistă din punct de vedere nervos – sunt predispuşi la stări melancolice

Sunt neîncrezători în propria persoană, pesimişti, nesiguri, trişti, au sentimentul de nesiguranţă

15
Motive care pot conduce la eşecul managerilor

ordonate în funcţie de importanţa lor - nici o persoană nu a eşuat ca urmare a
influenţei unui singur factor:
 insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;
 răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;
 trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;
 ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;
 eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a muşamaliza
acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;
 “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;
 incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;
 incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii exagerate
detaliilor şi problemelor tehnice;
 incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului;
 dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra
eficient cu alţi oameni. Liderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze
în carieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi pe
direcţii prestabilite.

16
Tipuri de manageri nedoriţi

Veşnic nemulţumiţi

Certăreţi

Care subapreciază munca depusă şi rezultatele
obţinute de subordonaţi

Aroganţi – se cred atotştiutori şi inspiră teama

Explozivi – reacţionează violent la orice întrebare

Infideli – nu se ataşează de nimic şi pe care nu se
poate conta

17
 Evaluarea stilului de management

Problema complexă și importantă
 Practicarea unui anumit stil de management generează anumite rezultate economice
dar influenţează si comportamentul colaboratorilor şi al subordonaţilor
 Evaluarea stilului de management trebuie făcută după rezultatele obţinute în timp

Procesul de management se desfășoară în 2situaţii distincte:
1. Evenimentele se desfăşoară în limita parametrilor normali
1. Stilul autoritar – ineficient
1. Scade calitatea deciziilor prin reducerea participării colaboratorilor si subordonaţilor la
fundamentarea lor
2. Climat de muncă conflictual
3. Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor
2. Stilul democrat – avantaje
1. Evaluarea problemelor cu mai mult discernământ
2. Asigura participarea efectivă a subordonaţilor la procesul managerial
2. În situații de stres sau caracteristici de urgenţă
1. Stilul autoritar- potrivit
1. Perseverenta cu care aceste persoane urmăresc atingerea scopurilor propuse
2. Stilul democrat – nepotrivit
1. Intârzieri în adoptarea deciziilor
 Instrumente de cuantificare a stilului de management: chestionare si teste
www.leadership.ro/teste/ ; http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/ROPR-
003/chap2/titre59.html 18
Stiluri moderne de management

Managerul autoritar - stilul de manager aşa-zis ''clasic''

Managerul revoluţionar.
 schimbă tot
 a conduce - a produce mai întâi o revoluţie, în urma căreia ceva cu totul
nou se va naşte, mai bun, mai eficient, mai de succes.

schimbă reguli, metode, proceduri,

sunt aduşi noi oameni şi daţi la o parte cei vechi fără milă

în viziunea sa, revoluţia – schimbare aduce progresul.
 toate se întâmplă cu o viteză năucitoare, cu termene de realizare aproape
imposibil de urmat, cu depăşirea tuturor limitelor anterioare, pentru că numai
astfel se poate naşte reuşita.

Managerului democrat. - la prima vedere dă impresia că nu e
şef şi că mai degrabă face parte dintr-o echipă

19

Managerul excentric - niciodată nu îi poţi înţelege acţiunile.
 la începutul colaborării cu acest manager, poate exista îndoiala că face ceea ce
trebuie.
 In timp acţiunile rămân tot greu de înţeles, dar se capătă încrederea că ştie ce
face.
 Dă dispoziţii ciudate, este imprevizibil, şi mai mult, niciodată nu se ştie ce
gândeşte.
 acest om gândeşte cu mult mai departe decât prezentul imediat, este un vizionar,
iar succesul său stă în puterea de anticipaţie, curajul de a inova şi încrederea în
propria sa viziune

Managerul carismatic - mereu zâmbitor, principala lui sarcină pare a fi

aceea de a destinde atmosfera.
 ştie că astfel, se poate crea mediul propice pentru cele mai prospere afaceri.
 pune un accent deosebit pe dezvoltarea comunicării, interacţionării umane, care
pot aduce la iveală informaţii valoroase şi pot pune bazele celor mai avantajoase
parteneriate.
 este o persoană foarte plăcută, confortabilă, amabilă, spirituală - carismatică.
 Succesul său constă în magnetismul pe care îl degajă, inspirând forţă, reuşită şi
succes.

20
Mituri legate de trăsăturile liderilor de succes

rezultatele studiului “Managerial Values and Expectations” (W. Schmidt şi B. Posner)
efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri
Valori şi priorităţi organizaţionale:

Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor
organizaţionale.
 FALS - Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea
organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat,
reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională.

Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii.
 Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii.

Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale.
 Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.

Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante
obiective ale unei organizaţii.
 este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe
lista obiectivelor organizaţionale.

Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor
diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf.
 Fals - Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

21
Muncă şi familie

Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale
decât de viaţa particulară.
 Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţie personală.

Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsabilităţilor legate de post
decât responsabilităţilor legate de familie.
 În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care postul presupune o
schimbare a stilului de viaţă.

Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă
suficient timp cu familia şi prietenii.
 reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.

Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor.
 reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.

Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea
unei cariere decât femeile manager.
 Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi similare, s-a
observat exact contrariul acestei opinii.

22
Şefi şi subalterni:

Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de
încredere şi de ajutor.
 Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată
îndeaproape de competenţă.

Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi
cooperanţi.
 Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă.

Valorile personale:

Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale
managerilor.
 Fals - ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea
de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică.

Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile
organizaţionale creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică.
 Adevărat.

23
Comportament moral/comportament imoral

Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva
imoral.
 Adevărat - Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului
imoral în muncă o are climatul social.
 Fals –există o strânsă legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional.

Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten
apropiat pentru îndrumare.
 Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaţă sau cu şeful.

Viitorul

Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare.
 optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii
nefiind siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.

Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra
evoluţiilor politice şi sociale.
 Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu aceste
aspecte.

Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic
calitatea vieţii.
 Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.

Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu
de controlat.
 Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi
controlate 24