calitatea liderului-

nava face o diferență semnificativă pentru rezultatele școlii și ale elevilor.

școlile au nevoie de lideri și manageri eficienți dacă doresc acest lucru

oferă cea mai bună educație posibilă pentru studenții și cursanții lor
dezvoltării unei forţe de muncă cu înaltă calificare. Acest lucru necesită instruire

și profesori dedicați, dar ei, la rândul lor, au nevoie de conducerea unor

directori activi cu sprijinul altor manageri superiori și de mijloc.

Conducere sau management?

Conducerea și managementul educațional sunt domenii de studiu și practică con-

preocupat de funcționarea școlilor și a altor organizații educaționale.

Bolam (1999: 194) definește managementul educațional ca „o funcție executivă”.

pentru realizarea politicii convenite”. El diferențiază managementul de educațional

conducere care are „în centrul său responsabilitatea pentru formularea politicilor și,

acolo unde este cazul, transformarea organizațională” (p. 194). Scriind de la un

Perspectiva indiană, Sapre (2002: 102) afirmă că „managementul este un set de activități

direcționate către utilizarea eficientă și eficientă a organizației resurse pentru atingerea

obiectivelor organizaționale”.

Glatter (1979: 16) susține că studiile de management sunt preocupate de „

funcționarea internă a instituțiilor de învățământ, precum și cu relațiile acestora

cu mediul lor, adică comunitățile în care sunt stabiliți și

cu organele de conducere față de care sunt responsabili în mod oficial”. In alta

cuvinte, managerii din școli și colegii trebuie să se angajeze atât cu interne, cât și cu audiențe
externe în conducerea instituțiilor lor. Această afirmație delimitează limitele managementului
educațional, dar lasă întrebări deschise despre natura subiectului.

Autorul de față a susținut în mod constant (de exemplu, Bush 2003) că

managementul educațional trebuie să fie preocupat central de scopul sau

scopurile educației. Aceste scopuri sau obiective oferă sentimentul crucial de direcție.

care ar trebui să stea la baza managementului instituțiilor de învățământ.

Managementul este îndreptat spre realizarea anumitor obiective educaționale.

Dacă această legătură între scop și management nu este clară și strânsă, există a

pericolul „managerialismului”, „un accent pe proceduri în detrimentul educației scop și valori”

(Bush 1999: 240). „Managementul nu are super-ordonează scopuri sau valori proprii. Căutarea
eficienței poate fi misiunea declarația managementului – dar aceasta este eficiența în realizarea
obiectivelor

tive pe care alții le definesc” (Newman și Clarke 1994: 29)

Un management de succes necesită o legătură clară între obiective, strategie și operare.

managementul naţional.

Procesul de decizie asupra scopurilor organizației se află în centrul educației.

managementul cationic. În unele situații, obiectivele sunt decise de director sau

director, deseori lucrând în asociere cu colegi seniori și poate a

grup mic de părți interesate laici. În multe școli și colegii, totuși, obiectivul

stabilirea este o activitate corporativă întreprinsă de organisme formale sau grupuri informale.

Scopurile școlii sunt adesea încapsulate într-o „viziune” sau „declarație de misiune”.

Obiectivele școlii și ale colegiului sunt inevitabil influențate de presiunile emanate

Gestionarea spre atingerea scopurilor educaționale este vitală, dar acestea

trebuie să fie scopuri agreate de școală și comunitatea acesteia

Obiectivele școlii și ale colegiului sunt inevitabil influențate de presiunile emanate

din mediul educațional mai larg și acest lucru duce la întrebări despre

viabilitatea „viziunilor” școlare. Multe țări, inclusiv Anglia și Țara Galilor,

au un curriculum național și astfel de prescripții guvernamentale lasă puțin

posibilitatea școlilor de a-și decide propriile obiective educaționale. Instituțiile pot fi părăsite

cu sarcina reziduală de a interpreta imperativele externe mai degrabă decât de a determina

mineritul urmărește pe baza propriei evaluări a nevoilor elevilor.

Guvernele au puterea constituțională de a-și impune voința, dar au succes

inovațiile necesită angajamentul celor care trebuie să le implementeze

schimbări. Dacă profesorii și liderii cred că o inițiativă este nepotrivită pentru ei

copii sau studenți, este puțin probabil să o implementeze cu entuziasm. Prin urmare,

guvernele ar dori ca școlile să aibă un leadership vizionar atâta timp cât viziunile

nu vă îndepărtați în mod semnificativ de imperativele guvernamentale (Bush 2003).

Conducere

Un element central în multe definiții ale leadership-ului este că există un proces de

influență.

2 DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI ȘI A MANAGEMENTULUI ÎN EDUCAȚIE

8686 edit.qxd 09/02/2008 13:12 Pagina 2

Cele mai multe definiții ale leadership-ului reflectă presupunerea că aceasta implică a
proces de influență socială prin care o influență intenționată este exercitată de către cineva

persoană [sau grup] față de alte persoane [sau grupuri] pentru a structura activitățile

și relațiile într-un grup sau organizație. (Yukl 2002: 3)

Leadership-ul poate fi înțeles ca „influență”, dar această noțiune este neutră în acest sens

nu explică sau recomandă ce obiective sau acțiuni ar trebui căutate

prin acest proces. Cu toate acestea, anumite constructe alternative de leadership

concentrați-vă pe necesitatea ca leadership-ul să fie întemeiat pe fermitate personală și

profesională.

valorile sociale. Wasserberg (2000: 158), de exemplu, susține că „rolul principal

a oricărui lider [este] unificarea oamenilor în jurul valorilor cheie”. Day și colab. (2001)

cercetarea în 12 școli „eficiente” din Anglia și Țara Galilor concluzionează că „bine

liderii sunt informați și comunică seturi clare de informații personale și educaționale.

valorile naționale care reprezintă scopurile lor morale pentru școală” (p. 53).

Vederea este din ce în ce mai privită ca o componentă esențială a eficienței

conducere. Beare și colab. (1992) se bazează pe lucrarea lui Bennis și Nanus (1985)

să articulez zece „generalizări emergente” despre leadership, dintre care patru

se referă direct la viziune:

1. Liderii remarcabili au o viziune pentru organizațiile lor.

2. Viziunea trebuie comunicată într-un mod care să asigure angajamentul între

membri ai organizației.

3. Comunicarea viziunii necesită comunicarea sensului.

4. Ar trebui să se acorde atenție viziunii instituționalizării, dacă se dorește ca leadership-ul să fie

de succes.
Aceste generalizări sunt în esență puncte de vedere normative despre centralitatea

viziune pentru un leadership eficient. Există un nivel ridicat de sprijin pentru noțiune

de leadership vizionar dar revizuirea conceptului de către Foreman (1998) arată că

rămâne extrem de problematică. Kouzes și Posner (1996: 24) spun că „inspirator”.

o viziune comună este practica de conducere cu care [capi] s-au simțit cel mai mult

inconfortabil”, în timp ce Fullan (1992: 83) adaugă că „construirea viziunii este un

proces dinamic sofisticat pe care puține organizații îl pot susține”.

Este evident că articularea unei viziuni clare are potențialul de a se dezvolta

școli, dar dovezile empirice ale eficacității sale rămân amestecate. Un mai larg

preocuparea se referă la dacă liderii școlilor sunt capabili să dezvolte o viziune specifică pentru

școlile lor, având în vedere influența guvernului asupra multor aspecte ale curriculumului și

management.

Distingerea leadershipului și managementului educațional

Conceptele de leadership și management se suprapun. Cuban (1988) prevede

una dintre cele mai clare distincții între conducere și management. El leagă

CONDUCEREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA ŞCOALA 3

8686 edit.qxd 09/02/2008 13:12 Pagina 3

leadership cu schimbare, în timp ce managementul este văzut ca o activitate de întreținere.

El subliniază, de asemenea, importanța ambelor dimensiuni ale activității organizaționale:

Prin leadership, mă refer la influențarea acțiunilor celorlalți în realizarea dezirabilă

se termină. Liderii sunt oameni care modelează obiectivele, motivațiile și acțiunile

alții. Frecvent ei inițiază schimbare pentru a atinge obiectivele existente și noi...

Conducerea... necesită... multă ingeniozitate, energie și pricepere. (pag. xx)

Gestionarea înseamnă menținerea eficientă și eficientă a organizației actuale

aranjamente. În timp ce gestionarea bine demonstrează adesea abilități de leadership,

funcția generală este mai degrabă spre întreținere decât spre schimbare. Le premiez pe amândouă

gestionarea și conducerea și nu acordă nicio valoare specială fiecăreia din moment ce diferite

setările și orele necesită răspunsuri variate. (pag. xx)

Studiul lui Day și colab. (2001) asupra a 12 școli „eficiente” conduce la discuția despre câteva

dileme generale în conducerea școlii. Una dintre acestea se referă la management, care

este legat de sisteme și „hârtie” și de leadership, care este perceput a fi despre

dezvoltarea oamenilor. Bush (1998, 2003) leagă conducerea de valori sau

scopuri, în timp ce managementul se referă la probleme tehnice sau de implementare.

Conducerea și managementul trebuie să primească o importanță egală în școli

și colegiile trebuie să funcționeze eficient și să își atingă obiectivele. În timp ce

viziunea poate fi esențială pentru a stabili natura și direcția schimbării, este

la fel de important să se asigure că inovaţiile sunt implementate eficient şi

că funcțiile reziduale ale școlii sunt îndeplinite eficient în timp ce anumite elemente

mentele sunt în curs de schimbare.

Descentralizare și autogestionare
Instituțiile de învățământ funcționează în cadrul unui cadru legislativ stabilit de parlamentele
naționale, provinciale sau de stat. Unul dintre aspectele cheie ale unui astfel de cadru este gradul
de descentralizare în sistemul educațional. Sistemele extrem de centralizate tind să fie birocratice
și să permită puțină discreție școlilor și comunităților locale. Sistemele descentralizate transferă
puteri semnificative nivelurilor subordonate. Acolo unde astfel de competențe sunt transferate la
nivel instituțional, putem vorbi de „autogestionare”.

Lauglo (1997) leagă centralizarea de birocrație și o definește astfel: Centralismul birocratic

implică concentrarea într-o autoritate centrală („de vârf”) a luării deciziilor pe o gamă largă de
probleme, lăsând doar implementarea de rutină a programului la nivelurile inferioare ale
organizației. .. a ministerul ar putea lua decizii în detaliu considerabil cu privire la scopurile și
obiectivele, programele și materialele didactice care trebuie utilizate, metodele prescrise,

sunt diverse în justificări și în ceea ce Descentralizarea în educație înseamnă o schimbare în

distribuția autorității, departe de agenția centrală „de vârf” în ierarhia autorității...
Diferite forme de descentralizare implică pentru distribuirea autorității. (Lauglo 1997: 3)

oncluzie

Conducerea(leadership) și managementul eficient sunt considerate din ce în ce mai mult

esențiale pentru ca școlile și colegiile să atingă obiectivele ample stabilite pentru ele de
numeroșii lor părți interesate, în special de guvernele care asigură cea mai mare parte a
finanțării instituțiilor publice de învățământ. Într-o economie din ce în ce mai globală, o
forță de muncă educată este vitală pentru menținerea și creșterea competitivității.
Societatea se așteaptă ca școlile, colegiile și universitățile să pregătească oamenii pentru
angajare într-un mediu în schimbare rapidă. Profesorii și liderii și managerii lor,

sunt oamenii cărora li se cere „să furnizeze” standarde educaționale superioare.

Există o credință larg răspândită că ridicarea standardelor de conducere și management

este cheia îmbunătățirii școlilor. Din ce în ce mai mult, acest lucru este legat de necesitatea
de a pregăti și dezvolta lideri pentru rolurile lor solicitante. Deși acesta este punctul central
al acestei cărți, o întrebare anterioară este natura conducerii și managementului în școli.
Ce comportamente de conducere sunt cel mai probabil să producă favorabile
rezultatele școlii și ale elevilor? Următorul capitol examinează principalele modele de
conducere școlară și ia în considerare dovezile privind eficacitatea relativă a acestora în
promovarea îmbunătățirii școlii.

Deschid