TEORIA ADMINISTRĂRII AFACERILOR

O privire spre cerul nocturn ne oferă impresia

copleşitoare a unui univers neschimbător
S. Weinberg

Tema 1.1. AFACEREA ŞI SCHIMBAREA

1.1.1 Definirea și structura afacerii

Definiţiile - afirmă Ştefan Odobleja - nu sunt numai mijloace de pricepere sau înţelegere a lucrurilor şi
fenomenelor, ci şi puncte de plecare pentru noi creaţii. De multe ori unele dintre cele mai mari invenţii şi
descoperiri nu sunt altceva decât rezultatele unor asemănări banale neaşteptate.
Punctul de plecare în abordarea subiectului anunţat îl reprezintă etimologia şi semnificaţia cuvântului
„afacere" care este corespondentul semantic al termenului englezesc „business". în dicţionarul explicativ al
limbii române (DEX) [43,121] business este tălmăcit ca afacere sau ocupaţie, muncă.
În literatura contemporană se atestă o multitudine de abordări a termenului afacere. DEX [43,17]
tălmăceşte afacerea ca „tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau pe
speculaţii"; saii „întreprindere cu rezultat favorabil"; sau „treabă importantă, îndeletnicire, ocupaţie". Vasile
Breban [18,16] propune două interpretări ale acestui termen: „treabă, îndeletnicire, ocupaţie" şi „tranzacţie
comercială care implică adesea specula".
Dicţionarul „Larousse" defineşte afacerea ca „...tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte
interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare etc. In „The Concise Oxford
Dictionary" [178,16] afacerea este prezentată ca „...lucru ce trebuie făcut pentru a câştiga bani". Tatiana
Gavrilă şi Viorel Lefter [68,242] consideră că afacerea poate fi definită ca „un raport între doi întreprinzători
care tratează pentru a-şi impune unul altuia interese morale sau materiale...", în viziunea domnilor M.
Băcescu şi A. Băcescu-Cărbunaru [11,18] „Afacerea este o activitate comercială, industrială sau financiară
având ca scop obţinerea de profit". Cei mai laconici sunt americanii care consideră că afacerea este „...o
tranzacţie cu finalitate financiară".
Acelaşi fenomen de afacere în dicţionare se mai abordează şi ca antrepriză. Vasile Breban [18,30]
afirmă că antrepriza este forma de executare a unor lucrări, pe bază de contract şi caiet de sarcini, de către o
persoană sau o întreprindere pentru o altă persoană. Conform DEX-ului [43,49], antrepriză este
întreprinderea care exe-cutălucrări industriale, comerciale, de construcţie etc, este lucrarea propriu-zisă.
În prezent, pentru a exprima activitatea economică, care are scopul de a satisface nevoile omului şi ale
statului în care acesta vieţuieşte, se mai utilizează şi noţiunea de antreprenoriat. Antreprenoriatul reprezintă
"un proces de creare a ceva nou, care conţine în sine o anumită valoare economică; proces care consumă
timp şi forţe; proces care presupune o responsabilitate financiară şi morală; proces al cărui rezultat este un
beneficiu material, satisfacţie personală şi bucurie de propriile succese".

© Scutaru Alexandru pagina 1

 1.1. Definirea și structura afacerii

Astfel, antreprenoriatul se pretinde a fi identificat cu activitatea de afaceri, cu businessul şi se

interpretează ca un proces economic creativ de realizare şi comercializare a bunurilor materiale; adică
producerea alimentelor, mărfurilor de larg consum, obiectelor electronice, utilajului cu diferită destinaţie,
maşinilor etc, construcţia spaţiului locativ, edificiilor industriale, ştiinţifice şi experimentale, prestarea de
servicii, de altfel a tot ce se produce pentru vânzare, având calităţi consumabile concrete şi un preţ capabil să
satisfacă cerinţele oamenilor.
În legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi [100, art. 1] antreprenoriatul se defineşte ca o
„activitate de fabricare-a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor desfăşurată de cetăţeni şi
de asociaţiile acestora în mod independent din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răs-
punderea lor patrimonială în scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venituri".
Astfel, antreprenoriatul reprezintă o afacere, adică o activitate utilă de fd- , bricare a mărfurilor sau
prestare de servicii.
Din definirea respectivă se pot desprinde elementele structurale ale antreprenori arului cum sunt:
activitatea independentă, activitatea din proprie iniţiativă; activitatea în nume propriu; activitatea pe riscul şi
sub răspunderea patrimonială; activitatea care aduce beneficii.
În unele publicaţii, insistent şi în mod categoric, se impune noţiunea de activitate antreprenorială ca
corespondent semantic al afacerii. Aşa, în viziunea americanului Dan Myzica [123], „activitatea
antreprenorială este un proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează
schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor
economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate".
Profesorul Howard Stevenson [168] defineşte activitatea antreprenorială ca fiind urmărirea unei
oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multe, fazice, utilizarea
resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea
nou creată.
Susţinem opinia celor ce consideră că afacerea, antrepriza, antreprenoriatul şi activitatea
antreprenorială sunt termeni cu încărcătură semantică echivalentă.
Generalizând concluzionăm că AFACEREA este o îndeletnicire, ocupaţie care constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice având ca scop obţinerea de profit.

1.2. Evoluţia conceptului de afaceri

Afacerile au apărut odată cu diviziunea muncii, atunci când a devenit necesar schimbul de bunuri şi
servicii. În antichitate, cu două milenii înainte de Hristos, a apărut Codul lui Hammurabi, [156,13], care
prevedea principiile de comportament şi conduită a comercianţilor şi vânzătorilor ambulanţi. însă filozofii
din Grecia antică priveau comerţul cu dispreţ, chiar dacă afacerile şi îndeosebi comerţul s-au dezvoltat. In
Roma antică comerţul a fost tolerat dar nu era văzut ca activitate nobilă.
În Evul mediu aristocraţii, clerul Bisericii Catolice şi militarii nu puteau face comerţ din motivul că
această activitate era considerată degradantă, iar negustorii nu aveau bani pentru a-şi desfăşura normal

© Scutaru Alexandru pagina 2

TEORIA ADMINISTRĂRII AFACERILOR

activitatea. Soluţia a fost găsită prin unirea capitalului nobililor, clerului şi militarilor cu priceperea
negustorilor, ceea ce a generat apariţia „societa en comandita semplice" care există şi astăzi în multe ţări.
Era capitalismului a schimbat atitudinea faţă de afaceri în general şi faţă de comerţ în special. Adam
Smith în Avuţia naţiunilor [1776] a fundamentat teoretic dezvoltarea afacerilor. El a pledat pentru libertatea
economică încetăţenind principiul Jaissez-fair". Pornind de la ideea că piaţa liberă este un mecanism ingenios
reglementat de cerere şi ofertă, Smith afirma că, prin maximalizarea interesului personal fiecare individ, fiind
implicat în afaceri, va aduce beneficii şi avantaje pentru întreaga societate.
Un rol important în schimbarea opticii asupra afacerilor a avut şi religia. Max Weber, în publicaţia
Etica protestantă şi spiritul capitalist, arată că protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea
atitudinii faţă de afaceri şi în dezvoltarea spiritului antreprenorial. Martin Luther, întemeietorul
protestantismului german, a pus accentul în orice acţiune pe rolul muncii individuale.
În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Statisticile recente din ţările
dezvoltate, îndeosebi din SUA, Japonia şi ţările-membre ale Uniunii Europene, ne oferă argumente de
necombătut. Afacerile în economia modernă reprezintă un sistem suficient de complicat, ceea ce impune
cunoaşterea diversităţii teoriilor cu privire la antreprenoriat.
O viziune cuprinzătoare şi interesantă asupra afacerilor a prezentat Jean Pierre Bechard [13], care
consideră că fenomenul antreprenorial trebuie să fie abordat la trei niveluri:
a. Praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile antreprenoriale. In
domeniul practicilor de dezvoltare antreprenoriaîă se remarcă K. Vasper [190]. Un aport
considerabil în domeniul practicilor afacerilor îi revine lucrării lui P. Drucker [48] „Inovare şi
activităţi antreprenoriale".
b. Disciplinelor ştiinţifice, care-şi propun să explice afacerile prin patru grupe de teorii; economice,
psihologice, organizaţionale şi culturale.
- Teoriile economice îşi au geneza în lucrările Iui Schumpiter, care a propus un sistem teoretic bazat
pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic.
- Teoriile psihologice la care apelează Brockhaus şi Horwitz [22,288-307] şi explică acţiunile de
afaceri prin nevoia de auto-realizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri, prin
astfel de caracteristici personale ca încrederea în sine şi voinţa de a acţiona.
- Teoriile organizaţionale, reprezentate de mai mulţi autori printre care Churchill şi Lewis [35],
abordează fenomenul antreprenorial ca rezultat al relaţiilor.
- Teoriile culturale în cadrul cărora s-au conturat două abordări: determinista . reprezentată de T.
Weber [195] şi alţii, care pun accentul pe elemente de ideologie şi*' cultură, şi a doua axată pe schimbare în
vederea valorificării oportunităţilor de afaceri în raport cu condiţiile culturale, avându-i ca promotori pe
Shapero şi Sokol [162].
c. Epistemologic, care este o abordare de tip holistic elaborată de Jean Pierre Bechard [13] şi ne oferă
o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra fenomenului antreprenorial.

© Scutaru Alexandru pagina 3

 1.1. Definirea și structura afacerii

În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări complexe care analizează fenomenul afacerilor din multiple
puncte de vedere şi cu o rigurozitate apreciabilă. Precizăm că noi nu vom aborda în afacere sau în activitatea
antreprenoriaîă ceea ce se bazează, de regulă, pe speculă sau pe speculaţii. Pentru a evita inexactităţile în
tratarea afacerii ca obiect al administrării, vom apela la structura activităţii antreprenoriale.
Cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filîion [64,2-5] structurează procesul antreprenorial în
zece activităţi după cum urmează:
- identificarea oportunităţilor economice;
- conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial;
- adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei antreprenoriale;
- implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii;
- procurarea echipamentelor;
- aprovizionarea cu materii prime;
- vânzarea produselor;
- asigurarea forţei de muncă competente;
- subcontractarea şi atragerea colaboratorilor externi în activităţile care nu solicită competenţă şi
mijloace financiare.
Oamenii din lumea afacerilor de azi, fiind preocupaţi de rezolvarea problemelor prezentului, sunt
condamnaţi să se pregătească şi pentru viitor. Pe ce ne putem baza pentru a pregăti viitorul într-o lume a
incertitudinii şi surprizelor? Răspunsul -pe inovare. Afacerile din prezent vor supravieţui doar dacă vor fi
mereu însoţite de inovare, care, aşa cum a spus marele economist american de origine austriacă Joseph
Schumpeter, este „distrugere creatoare".
Succesul oamenilor de afaceri se datorează capacităţilor inovatoare. Inovaţiile îşi pot avea originea din
cercetare iar în unele cazuri - din idei. Uneori ideile modeste se acumulează formând o forţă mai mare care
se transformă în noi posibilităţi de afaceri. Astfel, în condiţiile economiei concurenţiale, toţi cei antrenaţi în
afaceri trebuie să-şi propună schimbări permanente.

1.3. Schimbarea - premiza succesului

A schimba, - conform dicţionarului explicativ al limbii române [43],- înseamnă „ a înlocui un lucru cu
altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură); a da unui lucru altă formă, alt aspect etc, a modifica, a
transforma. Schimbarea calitativă a sistemului economic, este caracterizată în compendiu de macroeconomie
[11], ca „ansamblul proceselor de structurare şi restructurare organizaţională, instituţională, mentală şi
morală ce au loc într-o perioadă de tranziţie la un nou sistem economic". Orice schimbare înseamnă
eliminarea unei diferenţe.
Generalizând constatăm că a schimba în afaceri înseamnă a modifica această afacere instituţional,
tehnologic* organizaţionai, mental etc.
Societatea, comunitatea şi familia, sunt instituţii conservatoare. Deprinderile se modifică rar şi încet.
Dacă un cioplitor în piatră din Grecia Antică ar învia şi ar lucra în curtea unui pietrar, singura schimbare

© Scutaru Alexandru pagina 4

TEORIA ADMINISTRĂRII AFACERILOR

semnificativă,- după cum afirmă P. Drucker [49,113]- ar viza forma pe care ar trebui s-o dea pietrelor
funerare. Uneltele pe care le-ar folosi ar fi aceleaşi, doar că acum au baterii încorporate în mâner. După ce
Gutenberg a folosit pentru prima oară tiparul cu litere mobile, nu s-a mai produs practic nici o schimbare în
domeniul tiparului vreme de 400 de ani - până Ia apariţia motorului cu abur.
Adesea schimbările sunt provocate de factori exteriori. Cea mai mare provocare pentru transportul pe
calea ferată n-au reprezentat-o schimbările din acest domeniu,- continuă P. Drucker,- ci automobilul,
camionul şi avionul.
Pe de altă parte, trebuie să recunoaştem că pe parcursul anilor s-au produs schimbări de proporţii.
Evident, în societatea în care trăim azi, aproape că n-o putem recunoaşte, pe cea a predecesorilor noştri. Cele
mai spectaculoase evoluţii au avut loc în domeniul transporturilor şi al telecomunicaţiilor ce a provocat o
intensă modificare a tiparelor adoptate de industrie. Progresul rapid din sfera tehnologiilor industriale şi a
informaticii, cuplat cu declinul cererii de produse industriale tradiţionale şi cu creşterea cererii de servicii tot
mai variate a condus la o redistribuire masivă a forţei de muncă dinspre sectorul primar şi secundar (extractiv
şi de prelucrare) spre cel terţiar, cel al serviciilor şi al activităţilor auxiliare.
S-a transformat foarte mult atât aspectul pieţei muncii, cât şi al celei de produse. De altfel, condiţiile
competitive şi generaţiile de produse se schimbă atât de repede în anumite domenii încât valoarea activelor
materiale (stocurile sau proprietăţile imobiliare) se poate deprecia peste noapte. Noile tehnologii ale
produselor casnice şi de divertisment, creşterea numărului de supermagazine şi accesul tot mai pronunţat la
transportul individual au contribuit la încetăţenirea unui mod de viaţă deopotrivă mai privat şi mai mobil
(Fothergil şi Vincent, 1885). Au apărut schimbări în modul în care ne petrecem timpul liber şi în cel în care
ne cheltuim banii.
Orice supoziţie învechită, de regulă, este contestată, dar ea poate fi depăşită doar prin schimbare. Chiar
şi ajustările minore în afaceri nu mai sunt suficiente.* Respingerea schimbării, incontestabil, este
periculoasă. Pierd, categoric, din importanţă procesele de schimbare şi atunci când oamenii se acomodează
cu schimbarea sau adaptează schimbarea la circumstanţele proprii afacerii existente.
Astfel, putem concluziona, că forţele schimbării se răsfrâng asupra experienţei umane, prin alterarea
structurii sociale, redefinind cerinţele şi valorile sociale şi reorientând mijloacele de satisfacere a acestora de
către structurile sociale, Schimbările enumerate impun mediului de afaceri necesitatea de a se adapta, ca o
condiţie de supravieţuire şi prosperitate. Despre intensitatea schimbărilor în afaceri ne informează numărul
tot mai mare de falimente şi înfiinţări.
Abandonarea sistematică a tot ceea ce este consacrat, obişnuit, familiar şi confortabil, altfel zis
schimbarea prin inovare, va da rezultate, indiferent că este vorba despre un produs, un serviciu sau un proces,
despre un ansamblu de deprinderi, despre relaţiile umane şi sociale sau despre afacere însăşi.
Există numeroase motive pentru care inovaţia este dificilă. Rosabeth Moss Kanter în „ The Masters of
Change" propune lista de. „Zece reguli pentru înăbuşirea inovaţiei" care începe cu„Fii suspicios în privinţa
oricărei idei noi care vine de jos - deoarece este nouă şi deoarece vine de jos".

© Scutaru Alexandru pagina 5

 1.1. Definirea și structura afacerii

Atunci când facem schimbări, este înţelept să ne asigurăm de faptul că toţi cei implicaţi în afacere, dar
în primul rând, persoanele-cheie aflate cu un nivel sau două direct deasupra celui ce este
inovatorul şi cele din funcţiile imediat apropiate de el sunt implicate, informate şi luate
în considerare în mod corespunzător, astfel încât programul să poată servi de asemenea
la consolidarea sentimentului de participant. Dacă o asemenea implicare nu este
posibilă, este mai bine să-i scoatem cu totul pe aceşti oameni în afara acestei afaceri
decât să lăsăm acest grup care ar putea opune rezistenţă şi submina programul inovării
prin schimbare. Implicarea oamenilor în căutarea şi realizarea schimbărilor creează un
nou mod de viaţă şi, mai mult decât atât, dezvoltă capacitatea angajaţilor de a produce schimbări şi de a fi
mai productivi.
Cei care caută să realizeze o transformare totală, de regulă, sunt sortiţi să treacă printr-o etapă
dominată de dezordine iaT uneori şi greşeli năucitoare. Pentru a clarifica şi a cuantifica toţi potenţialii creării
valorii economice a unei întreprinderi McKinsey propune un demers secvenţial denumit „al pentagonului"
(Figura 1.1.), care se compune din cinci etape în abordarea după cum urmează:

Figura 1,1.-Abordarea Pentagonul valeanaaetuttlâ tt» piaţa)

Evaluarea oportunitatea maximi

Valoarea după restructurare

• Valoarea actuală a pieţei (capitalizarea bursieră) este valoarea unei întreprinderi percepută de pieţele
financiare, adică capitalizarea bursieră. Aceasta valoare este fundamentală, deoarece serveşte ca
referinţă pentru măsurarea riscului unui control „ostil";
• Valoarea „în aceeaşi stare" este valoarea economică actuală a cash-flow- urilor viitoare disponibile
(actualizate la costul capitalului), determinată într-un perimetru de activitate constant, fără a schimba
aspectele operaţionale şi financiare ale întreprinderii. In principiu, fără probleme particulare de
comunicare cu pieţele financiare şi/sau fenomenele speculative, această valoare trebuie să fie, în mod
relativ, apropiată de valoarea actuală de piaţă;

© Scutaru Alexandru pagina 6

TEORIA ADMINISTRĂRII AFACERILOR

• Valoarea internă potenţială este valoarea economică intrinsecă, rezultanta ansamblului ameliorărilor
operaţionale, care pune în valoare perimetrul de activitate constant (de exemplu, creşterea cifrei de
afaceri sau ameliorarea marjelor, productivitatea fiecărei unităţi structurale a unei activităţi etc);
• Valoarea externă potenţială este valoarea susceptibilă de a fi degajată printr-o politică optimală de
redezvoltare sau recentrare a portofoliului de activităţi. Câştigul prin raportarea Ia etapa precedentă
provine fie din cesiunea unităţilor pentru care întreprinderea nu mai este capabilă să obţină valoare,
fie din achiziţia unităţilor pentru care întreprinderea se dovedeşte cel mai bun gestionar;
• Valoarea după restructurare este valoarea rezultată din ansamblul oportunităţilor de restructurare
accesibile întreprinderii. Acestea cuprind, în particular, posibilităţile de restructurare a capitalului
(raportul capitaluri proprii/datorii) care pot avea un impact semnificativ asupra valorii economice.

Analiza triaxială, focalizată pe trei caracteristici de bază ale activităţii umane - sistem de valori, gradul de
implicare şi intensitatea acţiunilor, a dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea
categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor. Prezen-
tăm sistetic în tabelul 1.1. caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării stabilite de cunoscutul savant
canadian Jean Mărie Toulouse [183,1-18], şi susţinute de Ovidiu Nicolaescu [129,48],
Tabelul LI Tipuri de agenţi ai schimbării
Tipul de agent al schim- Categoria de valori Intensitatea Natura acţiunii
Nr. bării riscului
1. întreprinzător individualistă Mare Dezvoltare
2. Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare
3. Investitor Individualistă Mare Funcţionare
4. Specialist Individualistă Mică Funcţionare
5. Profet Colectivistă *" Mare Dezvoltare
6. Activist Colectivistă Mică Dezvoltare
7. Manager Colectivistă Mare Funcţionare
8. Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

Sursa: Ovidiu Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Ed. Economica 2001, p. 48.

Adepţii schimbării sunt ancoraţi în viitor. Schimbarea sau transformarea modului în care se desfăşoară afacerea,
felului în care lucrează angajaţii este un drum lung. Afacerea nu poate fi transformată peste noapte în ceva
diferit. Adevărata schimbare necesită mai mulţi paşi, fie chiar şi mărunţi, pentru a asigura efectul dorit.
Dinamica oricărei afaceri impune un imperativ clar: fiecare antreprenor trebuie să încorporeze controlul
schimbării în propria afacere, Aceasta înseamnă că fiecare întreprinzător trebuie să se pregătească să renunţe
parţial sau integral la ceea ce face.
Mai mult, o dată în an sau Ia câţiva ani, în legătură cu fiecare proces, produs, procedeu sau politică,
antreprenorii trebuie să-şi pună următoarea întrebare:
,,Dacă n-am face deja acest lucru, ne-am apuca de el acum, ştiind ceea ce ştim în prezent?"
Dacă răspunsul este negativ, antreprenorul trebuie să-şi propună să realizeze abandonul acestei
activităţi sau afaceri ineficiente. EI nu trebuie să încerce să prelungească existenţa unui produs, unei politici

© Scutaru Alexandru pagina 7

 1.1. Definirea și structura afacerii

sau unei practici fără de succes. Dar în astfel de situaţii antreprenorul trebuie să-şi pună altă întrebare: -
„Atunci ce facem acum?".
Şi antreprenorul trebuie, într-adevăr, să facă ceva pentru a modifica activitatea sau afacerea, nu să
spună: „Să mai facem un studiu.". Fiecare afacere trebuie sa se dedice creării noului. De altfel, orice
antreprenor trebuie să apeleze în mod sistematic la trei practici.
Prima este îmbunătăţirea continuă a tot ceea ce face organizaţia, firma, proces pe care japonezii îl
numesc kaizen. Orice actor economic a făcut acest lucru de-a lungul timpului ori s-a autoperfecţionat
continuu, în mod organizat. Până acum însă numai japonezii - poate datorită tradiţiei Zen - l-au încorporat în
existenţa şi activitatea cotidiană a organizaţiilor lor de afaceri (dar nu şi în facultăţile lor deosebit de rezis-
tente la schimbare). Kaizen vizează îmbunătăţirea unui produs sau serviciu astfel încât acesta să devină ceva
cu adevărat diferit în doi sau trei ani.
în al doilea rând, fiecare organizaţie, firmă va trebui să dezvolte următoarea generaţie de aplicaţii
pornind de la succesele înregistrate. Din nou firmele japoneze s-au descurcat cel mai bine până acum în
această privinţă, aşa cum o dovedeşte succesul cu care producătorii de aparate electronice au creat produs
după produs pornind de la aceeaşi invenţie americană, casetofonul.
însă, firmele, organizaţiile societăţii postcapitaliste prin schimbări provoacă tulburări. Dat fiind că
antreprenorii au devenit liberi şi pot să lichideze afaceri chiar dacă de ele depind locurile de muncă, inclusiv
şi ale celor din comunităţile locale, frecvent se aplică formula: - Toate sunt „nedrepte". Astfel, unele
schimbări tulbură, destabilizează comunitatea, o dezmembrează, o văduvesc de continuitate.
Schimbările, de altfel, determină modificarea cererii de aptitudini şi cunoştinţe. Astăzi, spre exemplu,
tocmai când în toate instituţiile universitare s-a ajuns să se predea relaţii economice internaţionale, limbi
străine şi drept, antreprenoriatul are nevoie de geneticieni şi fizicieni. Tocmai când angajaţii băncilor sunt
foarte pricepuţi la analiza creditelor, ei vor fi nevoiţi să fie consilieri de investiţii. Actualmente antreprenorii
sunt impuşi să înlocuiască lucrători-model, care au încărunţit învăţând meserie dar nu pot să-şi exploateze
cunoştinţele în majoritatea afacerilor, cu puşti inteligenţi de 25 de ani, care ştiu să facă simulări pe calculator.
în mod similar, spitalele trebuie să poată muta naşterile într-o maternitate de sinestătătoare atunci când
cunoştinţele şi tehnologia din domeniul obstetricii se schimbă. Iar noi trebuie să putem închide cu totul un
spital atunci când schimbările din cunoaşterea, tehnologia şi practica medicală fac ca un spital cu mai puţin
de 200 de paturi să fie atât ne economic, cât şi incapabil să ofere o îngrijire de cea mai bună calitate. Pentru
ca un spital o şcoală ori o altă organizaţie a comunităţii - să-şi piardă funcţia socială, trebuie ca noi să-o
putem închide, indiferent cât de înrădăcinat este în comunitatea locală şi cât de apreciat este această
organizaţie, în cazul dacă schimbările demografice, tehnologice sau din domeniul cunoaşterii impun noi
criterii de performanţă.
în al treilea rând, în domeniile competitive, cum ar fi industria calculatoarelor, se cere o reconsiderare
a punctelor în care se adaugă valoare pentru clienţi şi a alianţelor necesare pentru furnizarea acestei valori.
Succesul în plan competitiv, {aşa cum au arătat Gary Hamei şi C. K. Prahalad, va aparţine companiilor care
vor scăpa de tirania pieţelor pe care le deservesc pentru a crea noi pieţe. întreprinzătorii şi managerii
antrenaţi în schimbări au permanent îndatorirea de a-i mobiliza şi de a-i motiva pe oameni în vederea

© Scutaru Alexandru pagina 8

TEORIA ADMINISTRĂRII AFACERILOR

atingerii scopurilor colective. Antreprenorii care pot încorpora capacitatea de schimbare în afaceri şi care îşi
împuternicesc personalul să acţioneze ca agent al schimbării sunt mai rar luaţi prin surprindere.
Schimbarea este revoluţionară numai privită retrospectiv. Conotaţia schimbării-o separare bruscă, o
ruptură clară - nu se potriveşte întotdeauna cu realitatea schimbării. Cei mai mulţi dintre noi începem să
înregistram evenimentele în momentul în care devenim conştienţi de acţiunile noastre strategice, neglijând
însă fundamentul care a fost.deja creat. Necunoaşterea acestei „preistorii" a schimbării face ca orice
concluzie cu privire la modul în care o anumită organizaţie a aplicat schimbarea să fie îndoielnică - şi poate
irepetabilă.
Cunoscutele modele ale schimbării planificate, asemenea structurilor de planificare strategică din care
derivă, încep cu momentul în care oamenii de afaceri iau decizia explicită de a căuta o nouă direcţie de
acţiune, bine conturată. După toate probabilităţile, relatările cu privire la procesele de schimbare
distorsionează adesea realitatea. Evenimentele şi persoanele implicate în fazele de început pierd din im-
portanţă pe măsură ce ultimele evenimente şi persoane ocupă locul central. Altema tivele, inclusiv plauzibile,
lasă locul opţiunilor evidente. Accidentele, incertitudinile şi confuziile lasă locul strategiilor. Activităţile multiple lasă
locul evenimentelor pe o singură temă. Fragilitatea schimbării lasă locul imaginii publice de soliditate şi actualitate
deplină.
Organizaţiile care caută să realizeze o transformare totală trebuie să treacă printr-o etapă dominată de
dezordine, uneori cu greşeli năucitoare. Aceasta apare atunci când oamenii se acomodează cu schimbarea, o
adaptează circumstanţelor proprii şi preiau controlul asupra procesului. Ift plus, direcţia schimbării devine cu
adevărat clară numai după ce acţiunea demarează. Antreprenoriatul care îmbrăţişează un plan de
transformare totală, fără să creeze fundamentul necesar, nu fac decât să amâne confruntarea.
Oamenii din lumea afacerilor au conştientizat că ajustările minore nu mai sunt suficiente. în orice
afacere doar transformările, schimbările care se referă atât la aspectele instituţionale, cât şi la cele
tehnologice, organizaţionale etc. vor da rezultate. Din ce în ce mai mult, liderii nu se întreabă dacă trebuie să
facă schimbări, ci doresc să ştie cum să le facă. De unde să începem ? - se întreabă ei.

1.4. Schimbarea de unde să începem ?

Schimbarea, care contribuie la supravieţuirea afacerilor, indiscutabil, depinde de curaj şi imaginaţie -

curajul de a sfida modelele predominante în afaceri şi imaginaţia de a inventa noi elemente în afacere. Este
evident că orice schimbare cere răspuns la întrebările cheie „când să începem ?" şi „rfe unde să începem 7".
Problema lui „când să începem" este simplă. De ieri. Altfel zis, orice schimbare, inclusiv şi
schimbarea în afaceri poate începe oricând.
Problema lui ,4e ur*de să începem" este una extrem de complexă. Conform opiniilor întâlnite suficient
de frecvent răspunsul la „de unde ar trebui să înceapă schimbarea şi unde ar trebui să ajungă ?" poate fi găsit
cu ajutorul următorului algoritm:
1. Începeţi cu informaţiile îndreptate spre utilitate, orientate spre acţiune. Îmbunătăţiţi calitatea
informaţiilor despre realităţile specifice afacerii, clienţilor şi angajaţilor. Descoperiţi ce fac de fapt oamenii şi

© Scutaru Alexandru pagina 9

 1.1. Definirea și structura afacerii

evaluaţi modul în care real se desfăşoară afacerea, inclusiv şi procesele specifice acesteia. Pe lângă culegerea
de informaţii concrete cu privire la realităţile actuale, aplecaţivă şi asupra necesităţilor nesatisfăcute,
Exploraţi speranţele şi visele antreprenorului, clienţilor şi angajaţilor. La baza mutaţiilor pe care le suferă
afacerea se află piaţa. Raportul cerere-oferta în orice domeniu de activitate este influenţat de natura
schimbătoare a valorii de funcţionalitatea şi utilitatea produsului şi/sau serviciului. Termenii „funcţionalitate"
şi „utilitate" transmit antreprenorului felul în care clienţii pot utiliza ceea ce se produce.
2. Căutaţi să construiţi pe platformele deja existente. începeţi prin a face un pas înapoi pentru definirea
punctelor forte şi a posibilităţilor pe care le oferă resursele disponibile şi experienţele acumulate, care sunt
limitele şi factorii ce le provoacă. Indiferent de dificultăţile pe care le are, orice afacere posedă anumite
componente pozitive pe care poate să se construiască, dispune de anumite seminţe ale viitorului care deja
încolţesc. Chiar în afacerile cu probleme, unele componente sau procese pot asigura o platformă pentru
dezvoltare. Mai mult decât orice, este important să nu-i insultăm pe oameni presupunând că n - au experienţă
în ceea ce priveşte noul produs sau serviciul ce urmează a fi pus la dispoziţia consumatorului.
3. Încurajaţi experimentele care aduc beneficii şi care se abat de la tradiţie fără a o distruge complet.
Proliferarea experimentelor modeste face ca experienţa proprie afacerii să se îmbogăţească cu elemente
specifice mai multor modele de afaceri. Inovarea fundamentală se poate produce prin „marketing
expediţionar" (încercarea pe piaţă a unui număr mare de opţiuni diferite), rezolvarea particularizată a
problemelor, angajarea într-un proces continuu de experimentare sau asumarea de noi riscuri.
Succedarea rapidă a experimentelor de pe o platformă existentă rezolvă o importantă dilemă care pla-
nează în jurul ideii în sine de transformare a afacerii. în mod normal un antreprenor nu-şi poate neglija afa-
cerile existente în timpul saltului către altele noi. Afacerea nu se poate închide într-o zi, pentru ca în ziua ur-
mătoare să devină ceva complet diferit. în cadrul experienţelor supoziţiile învechite, de regulă, sunt contes-
tate într-o măsură considerabilă cu condiţia că cei ce contestă propun alte aspecte rezonabile pentru afacere.
Experimentarea presupune şi consolidează în acelaşi timp încrederea care îi permite afacerii să-şi
redacteze propriile studii de caz cu privire la reuşita schimbării. Numărul mare al experimentelor mărunte
reduce riscurile, oferind în acelaşi timp alternative. Astfel, se poate alege pentru difuzare ceea ce este mai
bun. Analiza comparativă internă este la fel de importantă ca şi analiza comparativă externă. Experimentarea
dă naştere la opţiuni, la posibilităţi şi asigură învăţarea - iar instruirea se poate realiza cu echipele care
inovează.
Oamenilor din lumea afacerilor le recomandăm să fie suspicioşi în privinţa soluţiilor rapide care
maschează slăbiciunile fundamentale. Aşa, spre exemplu, creşterea rentabilităţii, reclamă mai degrabă o
reexaminare şi o reinventare a sistemului fiindamental de afaceri decât o reducere mecanică a costurilor. Este
clar, că poate fi utilă o scurtă descriere a valorilor aflate în spatele oricărei afaceri concrete. In schimb, dacă
cei antrenaţi în activitatea antreprenorială ştiu care sunt valorile aflate la baza afacerii, ei pot examina mai
multe aspecte şi le pot adapta ca să corespundă propriului lor sistem de valori şi condiţiilor în care îşi
desfăşoară activitatea.
În lumea contemporană este suficient de important să răspundem şi la întrebarea: Ce se face în afacere
Administrare sau Management?"

© Scutaru Alexandru pagina 10