IMPLEMENTAREA

PROIECTELOR
Curs 9. Organizarea proiectelor
 Ce am făcut data trecută?

• Documentația de proiect - final

• Organizarea proiectelor
 După ce criteriu alegem
managerul de proiect?

• Ce competențe căutăm la un MP?

Exercițiu: Ce greșeli se pot face într-o

organizație în numirea unui MP?
 Greșeli – fără abilități necesare
• alegerea in functie DOAR de cunostintele
tehnice ale acestuia / numirea unei persoane
profesioniste in domeniu dar fara capacitati de
management.
• un manager de proiect fără spirit de echipa /
alegem o persoana care nu cunoaste echipa
• alegem o persoana care nu ține cont de
analiza de risc
• alegem o persoana care nu are abilități bune
de comunicare
 Greșeli – motive subiective
• managerul de proiect sa aibă o anumită
experiență sau vârstă
• sa se aleaga cel mai inalt in functie in loc
de cel mai potrivit pentru post; alegerea
unei persoane cu putere, care are un rang
inalt in ierarhia companiei
• nepotism / pe baza cumătrismului / pe
"pile", din cunostinte sau cu mita.
 Greșeli – disponibilitate
• numirea unei persoane supraaglomerate
(pe cineva care are foarte multe activitati
și responsabilitati / proiecte)
• alegerea unei persoane din exterior
• numirea managerilor de proiect se face
dupa criterii de tip „cine e disponibil”
• din dorința de minimizare a costurilor,
alegem un manager mai "ieftin" cu
"potențial ieftin"
 Dilemă – concurs pentru MP?

• Lipsa transparenței în alegerea persoanei

respective, adică ocuparea unui loc de
muncă ar trebui să se facă pe bază de
concurs

???????
 Sinteză – alegerea MP
• pe baza performanței personale (dar fără
competențe de tip leadership)
• după încrederea pe care o avem în acea
persoană (prieten, rudă, favorit)
• după disponibilitate (timp liber / angajații
recent intrați în organizație)
• pe baza proiectelor pe care le are deja în
portofoliu (dar foarte ocupat)
 Sinteză – alegerea MP
• după funcție / experiență (manager,
„veteran”)
• la întâmplare / prin rotație
• persoana care a avut ideea / a scris
documentația
• din exteriorul firmei (de la o firmă de
consultanță)
 Ce facem astăzi?

• Organizarea proiectelor
Aspecte generale ale organizării
• În urma acestui proces se decide cine va fi
managerul de proiect, care va fi echipa,
cum va fi legată echipa proiectului de
organizația – mamă.
• Dacă procesul de organizare este realizat
inadecvat (superficial, pe bază de
preferințe subiective și nu pe competențe),
sunt create premisele eșecului proiectului.
 Forme de sprijin
• birou de management al programelor şi
proiectelor
• birou administrativ – degrevează pe
managerii de program de sarcini
administrative
• forumuri
• centre de excelenţă
 Studiu de caz
• Firma
• Proiect
• Organizați proiectul !

Pas 1. Care este organigrama firmei?

Pas 2. Descrierea proiectului: activități,
importanță, durată
Pas 3. Cine este MP, componența echipei,
modul de integrare în organigrama firmei.
 Pas 1. Care este
organigrama firmei?
 Pasul 1
• De ce? Pentru ca ne arată din ce
departamente / unități funcționale putem
lua personalul echipei, iar integrarea
echipei se va face pe această structură
pre-existentă.
• Trebuie să vă aduceți aminte de tipurile de
structuri organizatorile învățate la cursul
de management (în slide-urile următoare
este o sinteză a lor).
 Tipuri de structuri organizatorice

• structura simplă

• structura funcţională

• structura geografică

• structura pe unităţi
descentralizate de profit
The picture can't be display ed.

• structura matriceală
 Structura simplă

Proprietar Proprietar

Producţie/operaţiuni şi vânzări Operaţiuni Vânzări

Muncitori Vânzători Muncitori Vânzători

Proprietar Proprietar

Operaţiuni Vânzări Control fin. Operaţiuni Vânzări Control Promovare

Muncitori Vânzători Controlori Muncitori Vânzători Controlori Vânzători

fin. fin.
 Structura funcţională

Director general

Plan – dezv.

Oficiu juridic

Director marketing Director producţie Director financiar Director resurse umane

Vânzări Dezvolt. thg. Contabilitate Adm. personal

Promovare Producţie Analize fin. Recompense

Cercetări mkt. Achiziţii Trezorerie Training

Preţuri Mentenanţă Mgt. credite Rel. muncă

 Structura geografică

Preşedinte (Director general)

Servicii funcţionale

- Finanţe-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare

Director Director Director Director

zona geografică zona geografică zona geografică zona geografică
A B C D

Servicii funcţionale

- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori

Producţie Inginerie Marketing

 Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii)

Presedinte
(Director general)

Servicii funcţionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finanţe-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic

Director Director Director

afacerea / produsul A afacerea / produsul B afacerea / produsul C

Departamente Departamente Departamente

funcţionale funcţionale funcţionale
 The picture can't be display ed.

Structura matriceală
Preşedinte (Director general)

Director Director Director Director

comercial financiar producţie personal

Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 1 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Produs /
Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Proiect 2
funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 3 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 4 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
 Structura de tip conglomerat
Preşedinte (Director
General)
Personal la nivel de corporaţie

  

  
1 2 3

  

DIVIZIA ULEIURI DIVIZIA DIVIZIA

(structură PRODUSE FARMACEUTICE MASE PLASTICE
funcţională) (structură pe produse ) (structură matriceală)
 Caracterizare succintă a structurilor organizatorice (1)
Structura simplă funcţională

când se mici firme firme mici şi mijlocii cu o singură

foloseşte afacere, în care activităţile „cheie”
sunt bine definite prin scopuri şi
arie de specializare
avantaje relaţii centralizarea controlului strategic
informale al rezultatelor;
interacţiune folosirea învăţării/experienţei
intensă dintre asociate cu specializarea
proprietar şi funcţională;
angajaţi simplifică procesul de recrutare,
perfecţionare şi conducere a
personalului din fiecare
compartiment
dezavant lipsa probleme de coordonare
aje specializării funcţională;
conflicte şi rivalităţi între funcţii;
superspecializarea şi
managementul limitat
 Caracterizare succintă a structurilor organizatorice
Structura geografică
când se firme cu o sferă largă de
foloseşte activitate, ale căror nevoi
strategice diferă de la o arie
geografică la alta
avantaje adaptarea strategiei la
necesităţile fiecărei ţări / zonă
geografică;
delegarea responsabilităţii
profitului/pierderilor către cel
mai de jos nivel strategic;
perfecţionarea coordonării
funcţionale cu cerinţele pieţei;
avantaje pentru economia
operaţiunilor locale.
dezavantaje dificultăţi în menţinerea
imaginii şi reputaţiei de la o
arie la alta;
dublarea personalului
funcţional la nivel de firmă şi
zone geografice.
(2)
pe unităţi descentralizate de
profit (divizii)
firme mari, diversificate
fiecare unitate
descentralizată de profit se
organizează în jurul
activităţilor cheie proprii şi a
cerinţelor funcţionale;
responsabilitatea
profiturilor/pierderilor
managerilor unităţii
descentralizate de profit
The picture can't be display ed.
creşterea personalului
funcţional;
rivalitate între divizii;
blocarea unor scopuri şi
obiective strategice;
distorsionarea informaţiilor;
transferul de preţuri între
divizii.
 Caracterizare succintă a structurilor organizatorice (3)
Structura matriceală de tip conglomerat
The picture can't be display ed.

când se firme diversificate pe mari companii, cu

foloseşte produse, grupuri de clienţi, producţie
tehnologii sau linii de diversificată tip
afaceri conglomerat
avantaje acordarea unei atenţii adaptabilitatea
formalizate pentru fiecare organizării la
dimensiune a priorităţilor specificul activităţii
strategice; fiecărei unităţi
încurajează cooperarea, componente
rezolvarea conflictelor şi
coordonarea activităţilor
strategice
dezavantaje relaţii ierarhice şi rivalitate între
funcţionale foarte complexe; divizii
apariţia unor decizii creşterea
contradictorii şi conflicte personalului
între manageri; funcţional
personalitatea managerilor
poate avea un rol prioritar,
în raport cu importanţa
obiectivelor strategice
Pas 2. Descrierea proiectului:
activități, importanță, durată
• De ce?
Pentru a decide elementele finale (echipa, MP, mod de
integrare) avem nevoie de datele proiectului. Ar
putea fi mai multe caracteristici, dar cele mai
importante sunt
- Activități – pentru componența echipei (câte
persoane sunt necesare şi cu ce competențe / din
ce departamente)
- Importanța proiectului – pentru stabilirea
managerului de proiect (cu cât proiectul este mai
important, cu atât autoritatea managerului de
proiect trebuie să fie mai mare)
- Durata – are rol în stabilirea modului de integrare.
 Exercitiu 1

Dupa ce criterii putem stabili

importanta unui proiect in cadrul
unei firme? (2 criterii)