RITA PALAGHIA

DIFERENTE CULTURALE IN TEATRUL DE OPERATII

AFGANISTAN

Editura Academiei Forţelor Aeriene „Henri Coandă”

Brașov -2018
Editura Academiei Forţelor Aeriene „Henri Coandă”
Str. Mihai Viteazul nr. 160, Braşov, 500183
Telefon: 0268/423421,
e-mail: editura@afahc.ro

Editură cu prestigiu recunoscut A2 – C.N.A.T.D.C.U.- în domeniile

„Ştiinţe sociale” „Ştiinţe militare, informaţii şi ordine publică”

DIFERENȚE CULTURALE ÎN TEATRUL DE OPERAȚII

AFGANISTAN – RITA PALAGHIA

Referenți științifici:
General de flotilă aeriană
Dr. Gabriel RĂDUCANU
Academia Forţelor Aeriene „Henri Coandă”
Locotent-colonel
Dr. Adrian LESENCIUC.ing. CÎRCIU Ionică
Academia Forţelor Aeriene „Henri Coandă”

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

PALAGHIA, RITA
Diferenţe culturale în teatrul de operaţii Afganistan / Rita Palaghia. -
Bucureşti : Editura Academiei Forţelor Aeriene "Henri Coandă", 2018
Conţine bibliografie
ISBN 978-606-8356-64-8

355

Comanda nr. 240/2018

Viza: 0574/dec.2018
Tiraj: 65 ex.
2
 Dedicata fiului si sotului meu
care mi-au fost mereu alaturi si m-au
sprijinit in toate demersurile de cercetare.

3
4
 CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................................... 5

CAPITOLUL I
CULTURA ŞI MULTIPLELE SALE FAŢETE ..................................................................... 19
1.1. Informaţii generale despre cultură şi teorii culturale ................................................... 19
1.2. Identificarea criteriilor pentru clasificarea diferitelor studii culturale, valori,
dimensiuni, norme, factori, elemente care determină diferențele culturale ................ 26
1.3. Noţiuni legate de „cultură”: subcultură, multiculturalitate, pluriculturalitate,
interculturalitate, aculturaţie, separaţie, integrare, etnocentrism, asimilaţie ............... 44
1.4. Competenţa culturală şi comunicarea interculturală ................................................... 53
1.5. Cultura organizaţiilor şi diferenţele culturale .............................................................. 55
1.6. Contextul cultural afgan din teatrul de operații Afganistan ........................................ 61
1.7. Gruparea culturală a ţărilor .......................................................................................... 65
1.7.1. O extindere a studiului GLOBE (2012) ............................................................ 65
1.7.2. Studii cu privire la diferenţe culturale între ţările nord-europene
şi cele sud-europene ........................................................................................... 68
1.7.3. Studiul realizat de către Fons Trompenaars (1993)
cuprinzând grupul ţărilor estice versus ţările vest-europene.............................. 70
1.7.4. Studiul realizat de către Simcha Ronen şi Oded Shenkar (1985)
cu privire la variabilitatea culturală în Europa ................................................... 70
Concluziile Capitolului I .............................................................................................................. 71

CAPITOLUL II
CERCETĂRI REALIZATE ÎN MEDII MULTICULTURALE, MILITARE,
ÎN AFARA ŞI ÎN TEATRELE DE OPERAŢII ...................................................................... 73
2.1. Cercetări realizate în afara teatrelor de operaţii .......................................................... 73
2.1.1. Interoperabilitatea culturală - zece ani de cercetări în cadrul primului Corp
de Armată Comun Germano-Olandez ......................................................................... 73
2.1.2. Complexul cultural anglo-saxon ....................................................................... 77
2.2. Cercetări realizate în teatrele de operaţii ..................................................................... 78
2.2.1. Cooperarea germano-olandeză în Kabul ........................................................... 78

5
 2.2.2. Cooperarea militară internaţională de pe aeroportul militar KAIA (Kabul) ..... 81
2.2.3. Cooperarea canadiano-norvegiano-ungaro-belgiană în Camp Julien ............... 83
2.2.4. Decalajul cultural dintre forţele militare percepute a avea un statut diferit ...... 88
2.2.5. Unităţile de elită ................................................................................................. 88
2.2.6. Forţele aeriene – excepţia .................................................................................. 89
2.3. Studierea unor documente militare .............................................................................. 90
2.3.1. Studierea documentelor din perspectiva factorilor organizaţionali ................... 91
2.3.2. Problemele operaţionale .................................................................................. 104
2.3.3. Studierea documentelor din perspectiva comenzii şi a controlului ................. 112
2.3.4. Studierea documentelor din perspectiva interacţiunii
în cadrul echipelor militare multinaţionale ...................................................... 117
2.3.5. Studierea documentelor din perspectiva comunicării ..................................... 119
2.3.6. Studierea documentelor din perspectiva interacţiunii dintre cultură,
tehnologie şi în operaţiile multinaţionale ......................................................... 124
2.3.7. Studierea documentelor din perspectiva criteriului valorilor mondiale .......... 125
2.3.8. Studierea documentelor din perspectiva criteriului valorilor comune
ale armatelor – spiritul armatei ........................................................................ 127
2.4. Instrumente folosite în cercetări ................................................................................ 133
2.4.1. Cadrul de înţelegere a diversităţii culturale şi a cunoaşterii în muncă
de echipă (E K. Bowman, 2002) ...................................................................... 134
2.4.2. Modelul adaptabilităţii culturale încrucişate (D. J. Schmidtchen, 1997) ........ 136
2.4.3. Instrumente de „Cunoaştere şi armonizare a interacţiunii culturale”
în teatrele de operaţii ........................................................................................ 137
2.4.4. Modelul linear de cunoaştere şi de armonizare a interacţiunii culturale
în teatrele de operaţii ........................................................................................ 138
Concluziile Capitolului II .......................................................................................................... 142

CONCLUZII ............................................................................................................................ 145

LISTA CU ABREVIERI ŞI ACRONIME ............................................................................. 162

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ.............................................................................................. 164

ANEXE...................................................................................................................................... 173

6
 INTRODUCERE

Adversarul cu care armatele naţionale se confruntă astăzi, este non-

occidental, transnaţional ca domeniu de aplicare, clandestin în abordare şi operează
în afara contextului statului-naţiune. Forma lui de război, structura sa
organizatorică, precum şi motivaţiile sunt determinate de societatea şi de cultura
din care provine. Nu numai adversarii s-au schimbat, ci şi regiunile şi forţele
implicate în conflicte. În anul 2001, Quadrennial Defense a prezis că operaţiile
militare la scară şi la intensitate mai redusă, cum ar fi misiunile de menţinere a
păcii, de impunere a păcii, de evacuare, operaţiile umanitare şi cele de combatere a
terorismului vor caracteriza viitorul mediului operaţional. Realitatea relevă faptul
că aceste crize izolate au tendinţa grupării şi au proporţiile unor confruntări armate
regionale, de mare întindere.
În acelaşi timp, armatele naţionale suferă transformări, trecându-se de la
armate masive, destinate apărării teritoriilor naţionale împotriva armatelor altor
state, la armate mai reduse, formate din forţe profesionalizate, angrenate în misiuni
de stabilizare globală1. Expertiza profesională atât pe linie operaţională, cât şi de
sprijin, s-a intensificat.
Considerăm interesantă folosirea termenului „transnaţional” în locul
celui de multinaţional atunci când se face referire la stadiul actual al cooperării
între diferite forţe militare. Forţele militare nu ies din propriile graniţe cu scopul de
a creea o forţă militară supranaţională, ci alianţe militare în care statele naţiune îşi
meţin autoritatea asupra forţelor proprii. Este adevărat că Armatele Europei
converg în modele organizaţionale şi în practici comune, dar graniţele naţionale,
suveranitatea şi diferenţele încă există.

1
Anthony King, Transformarea forţelor armate ale Europei de la Rin în Afganistan, Cambridge University
Press, p. 5, Februarie, 2011.
7
 De mai bine de un deceniu, forţele militare sunt implicate în războaie
în care comunităţile se înfruntă, în numele unor valori proprii, revendicând o
legitimitate politică capabilă să justifice propria luptă.
Forţa Internaţională de Asistenţă şi Securitate – International Security
Assistance Force (ISAF) a reprezentat o coaliţie militară internaţională condusă de
NATO sub mandat ONU, desfăşurată în Afganistan, în urma înlăturării Guvernului
Taliban, în octombrie-noiembrie 2001, ca urmare a misiunii „Enduring Freedom”.
Misiunea iniţială a fost aceea de a crea un mediu sigur şi de a oferi
asistenţă de securitate pentru îndeplinirea altor sarcini în sprijinul Acordului de la
Bonn. Când misiunea ISAF a fost iniţial implementată, a acoperit doar o mică zonă
în jurul capitalei Kabul, dar, în timp, s-a extins cuprinzând întregul Afganistan.
Începând cu luna august 2003, NATO a devenit responsabil pentru comanda,
coordonarea şi planificarea operaţiunilor pe întreg teritoriul Afganistanului.
ISAF a fost prima mare desfăşurare de forţe NATO (IFOR în Bosnia
trecând în plan secund din punctul de vedere al efortului Alianţei) şi prima dată
când Alianţa a invocat Articolul 5 al Tratatului Atlanticului de Nord, care prevede
că „un atac împotriva unui stat membru este considerat un atac asupra tuturor”.
Acesta a fost interpretat de către unii ca fiind un test cheie pentru relevanţa
Alianţei după Războiul Rece. A reprezentat, de asemenea, nu doar testarea
capabilităţilor aliate, ci a întărit importanţa acestei organizaţii într-un nou context
geopolitic2. Operând mai mult de un deceniu, misiunea din Afganistan a înregistrat
o creştere nu numai ca efective şi ca naţiuni participante, dar a cunoscut şi o serie
de îmbunătăţiri specifice în ceea ce priveşte dezvoltarea doctrinei NATO pentru
operaţii de stabilitate şi de contrainsurgenţă.

2
Vincent Morelli, Paul Belkin, NATO în Afghanistan: A Test of the Transatlantic Alliance, available at:
http://www.fas.org/sgp/crs/row/RL33627.pdf
8
 Misiunea ISAF a fost formulată astfel: „În sprijinul Guvernului
Republicii Islamice Afganistan, ISAF efectuează operaţii în Afganistan, pentru
reducerea insurgenţei, creşterea în capacitate şi pregătire a Forţelor Afgane
Naţionale de Securitate (ANSF) şi pentru a facilita îmbunătăţirea modului de
guvernare şi dezvoltare socio-economică, în scopul de a oferi un mediu sigur
pentru o stabilitate durabilă, observabil la nivelul populaţiei”3. ISAF a fost cea
mai lungă şi mai dificilă misiune NATO cu o masivă dislocare logistică şi de
personal (peste 130.000 de militari din 51 de ţări NATO şi partenere).
În luna ianuarie 2015, s-a efectuat tranziţia de la misiunea ISAF la
misiunea Resolute Support, având drept scop „ asigurarea instruirii, consilierii şi
asistentei Forţelor de Securitate Afgane şi instituţiilor statului”4. În afara misiunii
de bază, Alianţa împreună cu ţările partenere asigura sprijinul financiar pe termen
lung al Forţelor Afgane Naţionale de Securitate. În anul 2016, 27 de state membre
NATO şi 13 ţări partenere contribuiau la misiune.
Contribuţia României la misiunea din Afganistan, în perioada 2004-2016,
a fost de aproximativ 24.650 de militari5.
Prezenţa forţelor multinaţionale ajută la întărirea legitimităţii derulării
operaţiilor, la împărţirea responsabilităţilor, a costurilor şi a riscurilor. În numele
efortului global al Comunităţii Internaţionale, componenta militară a misiunii face
eforturi pentru a crea condiţiile favorabile pentru ca Guvernul Afgan să fie în
măsură să-şi exercite autoritatea pe întreg teritoriul ţării. Acest lucru nu se
realizează fără impedimente, generând fricţiuni în cadrul forţelor multinaţionale,
unele dintre acestea fiind de natură culturală.
Interesul faţă de sociologia militară este destul de recentă. Studiile lui
Samuel A. Stouffer (1949), referitoare la coeziune, morală şi relaţiile dintre etnii în

3
Joint and Coalition Operational Analysis, Decade of War Study, at 1, 2012.
4
http://www.rs.nato.int/
5
www.mapn.ro/10_ani_NATO/media/DOCUMENTAR.doc
9
rândurile forţelor combatante au adus o contribuţie semificativă atât la teoria
sociologică, cât şi la politicile de personal. În anul 1957, Samuel Phillips
Huntington publica „Soldatul şi Statul”, urmat, la trei ani, de către Morris Janowitz
(1963) cu „Soldatul Profesionist”, cercetări care au încercat să definească natura
profesiei militare în democraţiile vestice, relaţiile dintre armată şi societatea civilă,
schimbările organizaţionale şi ocupaţionale în mediul militar. Lucrările lor
reprezintă excepţia de la regulă lipsei de interes a sociologilor acelor timpuri faţă
de domeniul militar.
Încă din anul 1995, Palin6 a remarcat faptul că, pe lângă dificultăţile
care se referă la deciziile politice şi la interoperabilitatea echipamentelor militare,
factorii culturali au un rol activ în realizarea acestei interoperabilităţi. Steward
Bonner şi Arthur Woolgar Verrall (2001), Leung K. şi Bond M. H. (2004),
William Hardy (2007) şi reputaţi cercetători din Research Task Group 120, au
studiat problema interoperabilităţii culturale şi a modului în care aceasta afectează
eficienţa misiunilor militare multinaţionale.
Fricţiunile culturale sunt mai acute acum decât au fost în trecut. Sfârşitul
Războiului Rece a generat o nouă paradigmă, în care identitatea naţională
prevalează. State, indivizi şi societăţi au simţit libertatea de a se reconecta la
propriile norme sociale şi culturale. Creşterea importanţei identităţii culturale şi
inerentele fricţiuni generate de această creştere au generat necesitatea, pentru ca
militarii, civilii şi liderii acestora să înţeleagă normele culturale şi sociale ale
populaţiei în rândul căreia funcţionează şi operează şi, totodată, ale celorlalte naţiuni
participante la forţa multinaţională.
Cultura afgană este radical diferită faţă de majoritatea culturilor ţărilor
participante la misiunea multinaţională din Afganistan. În acelaşi timp, în cadrul

6
R.H. Palin, „Multinational military forces: Problems and prospects”, International Institute for Strategic
Studies, Adelphi Paper Number 294, 1995.
10
misiunii există o vastă multiculturalitate. Această abundenţă a diversităţii poate genera
fenomene diverse atât negative, de exemplu, interpretarea greşită a mesajelor de
comunicare şi a modului în care este exercitată conducerea şi coordonarea, cât şi
pozitive, cum ar fi deciziile creative privind interacţiunile şi deciziile de angajare.
În contextul militar multicultural actual, cunoaşterea diferenţelor
culturale şi sensibilitatea culturală reprezintă, în opinia mea, cheia
eficientizăriicooperării în cadrul coaliţiei militare multinaţionale. Această
cunoaştere oferă posibilitatea modelării unor aşteptări referitoare la interrelaţionare
şi cooperare, formarea unui comportament adaptativ, funcţional, evitarea unor
reacţii nepotrivite ca urmare a unui comportament perceput diferit de către
membrii misiunii şi posibilitatea planificării mai multor variante decizionale care
să satisfacă părţile antrenate în „negociere”, o „negociere” care pentru afgani
reprezintă orice situaţie de viaţă.
Cunoaşterea comună ne oferă soluţii relativ imediate la diferite situaţii 7,
dar în situaţiile complexe, cum sunt misiunile militare multinaţionale, în care o
multitudine de factori sunt implicaţi şi interacţionează, cunoaşterea comună nu este
suficientă pentru a oferi soluţii şi a evita erorile. În procesul de interacţiune
multiculturală din teatrele de operaţii, slaba cunoaştere a culturilor naţionale este
percepută ca o serioasă deficienţă.
Incertitudinea situaţională este o cauză majoră a scăderii eficienţei
misiunilor multinaţionale, incertitudine care poate fi generată atât de necunoaşterea
situaţiei de luptă, cât şi de diferenţele culturale. Orice proces de interacţiune
situaţională în teatrele de operaţii are o multitudine de necunoscute care afectează
în diferite grade interoperabilitatea în cadrul misiunii.

7
Florentina Scârneci, Îndrumar de cercetare călitativă în ştiintele socio-umane, Editura Universităţii
Transilvania, Braşov, pp. 5-24, 2006.
11
 Diversitatea culturală poate fi văzută ca un obstacol8, dar poate
reprezenta şi un avantaj pentru organizaţie, deoarece stimulează diferite abordări
generate de perceperea şi de experienţa diferită a participanţilor la luarea deciziilor.
Cultura naţiunilor, multiculturalitatea, factorii culturali, itemii care prin
diferenţa în manifestare şi percepţie, produc efecte majore în cadrul misiunii
multinaţionale, sunt aspectele asupra cărora am manifestat o atenţie specială.

Scopul cercetării efectuate in teatrul de operatii Afghanistan pe parcursul

a cinci ani nu a fost acela de a înlocui unele studii de caz mult mai detaliate,
referitoare la anumite armate participante la misiune, ci de a evidenţia diferenţele
culturale mai importante pe care această multiculturalitate le amplifică şi care
produc efecte asupra misiunii militare. Rezultatele cercetarii s-au concretizat in
teza de doctorat cu titlul: „Efecte ale diferentelor culturale asupra misiunii
militare din teatrul de operatii Afganistan”.
Tema tratată este una de actualitate, deoarece se referă la un subiect în
plină desfăşurare şi anume cooperarea în cadrul unei misiuni militare
multinaţionale, în situaţii de criză sau de conflict.
Intrebarea care apare pregnant pe parcursul cercetarii este următoarea:
„Într-un mediu militar multicultural atât de complex, care sunt cei mai importanţi
factori care, prin interacţiune, pot afecta eficienţa misiunii”?
Cercetarea s-a născut din dorinţa de a înţelege modul în care diferitele
culturi şi subculturi militare interacţionează, care sunt diferenţele culturale majore
şi care sunt mecanismele eficiente de funcţionare din cadrul misiunii militare
multinaţionale din Afganistan, care fac posibilă cooperarea în această realitate a
diferenţelor.

8
Karen Jehn şi Corinne Bendersky, Intragroup conflict in organizations: A contingency perspective on the conflict-
outcome relationship Research in Organizational Behavior, University of Melbourne, pp. 25, 187-242, 2003.
12
 În alegerea temei, am luat în considerare următoarele aspecte:
 existenţa diferenţelor culturale în cadrul diferitelor organizaţii multinaţionale,
aici cu strictă referire la mediul militar multinaţional din teatrul de operaţii;
 odată cu aderarea României la diferite alianţe militare, cunoaşterea şi
interacţiunea într-un mediu multinaţional a devenit o permanentă preocupare,
subiectul captându-mi atenţia cu mult timp înainte de a mă decide să demarez
studierea acestuia;
 am apreciat că poate suscita interesul nu doar al specialiştilor în
domeniu, ci şi a publicului larg;
 pe toată perioada efectuării cercetării mi-am desfăşurat activitatea în
cadrul Comandamentului Misiunii Resolute Suport (ISAF) ceea ce a reprezentat un
mare avantaj în procesul de cercetare, deoarece mi-a oferit accesul atât la
documente neclasificate din care am extras date utile referitoare la fenomenul
studiat şi, în acelaşi timp, mi-a oferit posibilitatea interacţiunii directe cu
personalul militar şi civil de diferite naţionalităţi, posibilitatea observarii
fenomenului studiat şi efectuarea studiilor de caz.
Aspectul de noutate al acestui demers ştiinţific este dat de faptul că
oferă un document de cunoaştere culturală amplă a diferitelor naţiuni contributoare
la coaliţie, a diferenţelor culturale dintre acestea, efectele posibile ale acestei
interacţiuni culturale şi propune un „Model liniar de cunoaştere şi armonizare a
interacţiunii culturale”,în vederea procesului de pregătire al trupelor naţionale
care urmează a fi dislocate în teatrul de operaţii Afganistan.
Teza fundamentală a cercetării este următoarea: În operaţiile militare
multinaţionale eficienţa misiunii creşte proporţional cu nivelul cunoaşterii
lingvistice, a nivelului cunoaşterii culturale, a armonizării diferenţelor
culturale şi a cultivării/întăririi aspectelor culturale comune subculturilor
militare.
13
 Întrebările cercetarii sunt urmatoarele:
 Care sunt elementele culturilor naţionale şi factorii
culturii organizaţionale cu potenţial de a afecta eficienţa colaborării în
cadrul coaliţiei multinaţionale?
 Este subiectul „diferenţelor culturale” unul prioritar
pentru liderii misiunii, sau devine un subiect de interes doar atunci
când apar fricţiuni majore între membrii coaliţiei?
 Putem considera că diferenţele culturale reprezintă
factorul esenţial care acţionează asupra eficienţei în operaţiile
militare?

Obiectiveleacestei cercetări rezidă din titlul şi întrebările tezei, ele fiind:

1. Cunoaşterea aprofundată a ceea ce înseamnă multiculturalitate,
cultură, dimensiuni, valori, stadiul cercetărilor privind interacţiunea multiculturală
în domeniul militar la pace şi război, identificarea teoriilor culturale, furnizarea
unui cadru teoretic şi a rezultatelor unor cercetări anterioare, construirea unor
explicaţii pentru fenomenul „diferenţe culturale”;
2. Identificarea şi observarea variabilelor culturilor naţionale şi
organizaţionale care generează diferenţe culturale şi care, prin fricţiune, afectează
eficienţa misiunilor;
3. Recomandări bazate pe concluziile cercetării şi pe lecţiile învăţate.

Pornind de la obiective, am emis următoarele ipoteze pe care le-am verificat în

cursul cercetării:
 apartenenţa la aceeaşi grupă culturală reduce dar nu
anulează fricţiunile în cadrul coaliţiei;

14
  cunoaşterea grupelor culturale şi a diferitelor variabile
culturale facilitează eficientizarea comunicării între lideri şi
organizaţia multinaţională pe care o conduc;
 variabila „Nivel lingvistic” este determinantă în procesul
de comunicare şi interrelaţionare în misiune;
 variabilele „Distanţa faţă de putere” şi „Evitarea
incertitudinii” au un impact semificativ în procesele operaţionale în coaliţie;
 împărţirea zonelor de acţiune pe contingente, sau cel mult
pe contingente care fac parte din aceeaşi grupă culturală, este o soluţie
viabilă care reduce fricţiunile în situaţii de stres, în teatrele de operaţii;
 identificarea variabilelor culturale ajută în procesul de
pregătire culturală premisiune;
 pregătirea comună, îndelungată, generează cunoaştere
culturală şi întăreşte încrederea dintre militari. Împreună cu un nivel
de cunoaştere a limbii engleze la nivel „profesional”, aceste elemente
generează automat o interrelaţionare cu fricţiuni minime.

În perioada octombrie 2012 – mai 2017, întregul efort de cercetare s-a

orientat pe observarea, studiul şi analiza gradului în care diferiţi factori implicaţi în
interacţiunea multiculturală în mediile internaţionale din teatrele de operaţii,
afectează interoperabilitatea.
Înainte de a trece la observaţia propriu-zisă, am studiat o vastă
bibliografie publicată până la această dată referitoare la subiectul cercetat. Prima
etapă a studiului a constituit-o reducerea datelor.Informaţiile colectate au fost
deseori exprimate în mod diferit, dar conţinutul şi însemnătatea lor este
asemănătoare.

15
 Cea de-a doua etapă a fost reprezentată de prezentarea datelor. Am
decis ca prezentarea datelor să se realizeze în stilul narativ. De asemenea, în
anumite etape ale cercetării am folosit şi metodele de reprezentare grafică şi
tabelară, dar cea finală a fost una narativă, deoarece am considerat că elaborarea şi
verificarea concluziilor ar fi mai facilă.
În demersul de a desluşi mecanismul cooperării militare eficiente, din
perspectivă culturală, am studiat o varietate de surse bibliografice cu specific militar şi
civil. Subiectul acestora se referă la cultura diferitelor popoare, în general, la
diferite subculturi militare şi documente care studiază efectele interacţiunii
dintre militarii diferitelor naţiuni în activităţi în afara teritoriului naţional şi la
misiunile din teatrele de operaţii. Pe parcursul celor cinci ani de cercetare, am
studiat aproximativ 1.850 de documente referitoare la subiect, dintre care aproximativ
86% teoretice şi doar aproximativ 14% cercetări concrete. Dintre cercetările concrete
am concluzionat că doar aproximativ 2% sunt cercetări efectuate în teatrele de operaţii
şi în afara lor, dar cu referire la mediul militar.
Cercetarea a început mai puţin structurat, intenţia iniţială fiind aceea de a
lămuri cadrul general, după care am trecut la o analiză mai detaliată a subiectului.
S-au distins următoarele cinci mari categorii de documente studiate, în
funcţie de gradul de generalizare şi de specificitate al subiectului tratat în lucrarea
respectivă:
A. Cercetări care se referă la cultură şi teoriile culturale.
B. Studii generale referitoare la diferenţele culturale din cadrul
organizaţiilor multinaţionale.
C. Studii privind variabilitatea culturală.
D. Cercetări realizate în medii multiculturale, militare, în afara
teatrelor de operaţii.
E. Cercetări concrete realizate în teatre de operaţii, în special cel
din Afganistan.
16
 Delimitări
Această cercetare este rezultatul coroborat al informaţiilor sintetizate din
diferite lucrări de cercetare ale altor autori la care se adaugă observaţiile directe
realizate în diferite baze militare, cu preponderenţă în cartierul general al misiunii,
din teatrul de operaţii Afganistan şi al studierii unor documente specifice
referitoare la subiect. Se doreşte a fi un studiu cât mai cuprinzător dar, datorită
vastităţii subiectului şi al resurselor reduse, rezultatele au o cuprindere limitată.
Acest studiu se limitează doar la documente obţinute din surse neclasificate.
Termeni-cheie
Definiţiile următoare, care vor stabili linia de plecare a acestei lucrări,
clarifică modul în care acestea trebuie înţelese de-a lungul lucrării.
Cultura.„Programarea colectivă a minţii care distinge membrii unui
grup sau categorii de persoane de un alt grup sau categorie”. „Categoria” se
poate referi la naţiuni, regiuni în interiorul sau exteriorul unei naţiuni, etnii, religii,
ocupaţii, organizaţie sau sex9.
Valoare. „Principii generale despre ceea ce este dezirabil, despre ceea
ce este demn de urmat şi de preţuit în viaţă”.
Subcultura. „Propune un ansamblu de simboluri, norme, valori şi
moduri de viaţă neidentice cu cele ale culturii dominante într-o societate, dar nici
în contradicţie faţă de acestea, ci adiţionate lor”.
Multiculturalitate. Termen asociat cu colectivităţile şi caracteristicile
grupurilor, reflectând mozaicul de culturi care coexistă în acelaşi spaţiu şi timp, dar
fără a se contopi una în cealaltă. Aceste tipuri diferite de culturi trăiesc propriul
moment, dar evitând orice contaminare.
Interculturalitate. Conform legislaţiei comunitare, aceasta se referă la
existenţa şi la interacţiunea echitabilă a unor culturi diverse, precum şi la posibilitatea
9
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov Culturi şi organizaţii. Softul Mintal, Cooperarea
interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Umanitas, Bucureşti, 2012.
17
de a genera expresii culturale împărtăşite prin dialog şi respect reciproc.
Cunoaştere culturală. Combinaţie între competenţa culturală şi
sensibilitatea culturală.
Competenţa culturală. Cunoaşterea obiceiurilor, istoriei şi valorilor
unei anumite culturi într-o măsură în care aceasta se poate diferenţia în mod
eficient de alte culturi.
Sensibilitatea culturală. Reprezintă capacitatea de a simţi
semnificaţiile profunde din spatele comportamentelor şi credinţelor. Când o
persoană este capabilă să recunoască şi să înţeleagă motivaţiile culturale care
stau la bază anumitor comportamente, este capabilă să înţeleagă modul în care
propria cultură interacţionează cu cultura străină.
Unitatea Multinaţională. Este structura compusă din elemente militare
aparţinând a două sau mai multe naţiuni care formează o alianţă sau coaliţie cu
un scop specific”.
Interoperabilitatea. „Abilitatea sistemelor, unităţilor sau forţelor de a
furniza/primi servicii de la alte sisteme, unităţi sau forţe cu scopul de a opera
eficient împreună”10.

PROBLEME ANTICIPATE
Prima problemă este generată de complexitatea studiului, despre faptul
că, atunci când vorbim despre cultură, este dificil să discernem între realitate şi
percepţie. În general, cercetătorul trece informaţiile observate prin propria
percepţie şi formare culturală, fiind grea desprinderea de interpretarea subiectivă.
În al doilea rând, este foarte posibil să descoperim cel puţin unul sau mai
multe exemple individuale pentru a susţine orice altă abordare analitică.

10
Tim Blad & David Potts, Beyond interoperability, WDC: Department of Defense Command and Control
Reserch Program, 2004, p. 149, USA.
18
 CAPITOLUL I

CULTURA ŞI MULTIPLELE SALE FAŢETE

Obiectivul acestui capitol este cuprinderea cât mai explicită a domeniului

cercetat cu scopul evidenţierii diferenţelor de abordare, caracteristicilor,
dimensiunilor, conceptelor şi a factorilor care interacţionează în misiunile militare
multinaţionale.
Abordarea s-a realizat pe patru mari direcţii:
1. informaţii generale despre cultură şi teorii culturale;
2. identificarea criteriilor pentru clasificarea diferitelor studii culturale:
dimensiuni, norme, factori, elemente care determină diferenţele
culturale;
3. definirea noţiunilor: subcultura, multiculturalitate, pluriculturalitate,
interculturalitate, aculturaţie, separaţie, integrare;
4. modul în care se realizează comunicarea şi cunoaşterea culturală.

1.1. Informaţii generale despre cultură

şi teorii culturale

La întrebarea „Ce este cultura?”, internetul mi-a returnat 34.800.000 de

rezultate. Studiile realizate pe acest subiect sunt extrem de numeroase, înţelesul
noţiunii fiind explicat într-o multitudine de variante care se completează una pe
cealaltă. Dintre acestea, am decis să aleg doar câteva care reflectă cel mai bine
aspectele asupra cărora mă voi referi în cadrul acestui studiu.
19
 Cultura, care vine de la cuvântul latin „colere” ce se traduce prin „a
cultiva” şi „a onora”, se referă în general la activitatea umană11. Definiţia dată de
UNESCO consideră cultura ca „o serie de caracteristici distincte a unei societăţi
sau grup social în ceea ce priveşte termenii spirituali, materiali, întelectuali sau
emoţionali”. O simplă definiţie a culturii poate fi şi „regulile nescrise ale jocului
social”. Geert Hofstede defineşte cultura ca „programarea colectivă a minţii care
distinge membrii unui grup sau categorii de persoane de un alt grup sau
categorie”. „Categoria” se poate referi la naţiuni, regiuni în interiorul sau în
exteriorul unei naţiuni, etnii, religii, ocupatii, organizaţie sau sex12.
O definiţie recentă a culturii, a lui Pellegrino Ricardi, este: „Un sistem de
comportamente care ne ajută să acţionăm într-un mod acceptat sau familiar”.
Studiul diferitelor abordări ale noţiunii de cultură din diferite perspective
m-a determinat să formulez următoarea descriere a culturii: Cultura reprezintă
modele învăţate de gândire şi comportament care ajută individul sau grupul
să se adapteze la mediul în care funcţionează. La nivel societal, cultura ajută
la explicarea diferenţelor dintre grupuri.
Cultura se referă la tot ceea ce face ca un anumit mediu să fie unic.
Aceasta include: valori, atitudini, sensuri, ierarhii, religie, noţiunile de timp, roluri,
relaţii spaţiale, cunoştinţe, experienţă, credinţe etc. Cultura reprezintă o moştenire
ce se transmite cu ajutorul codurilor de comunicare specifice, cum sunt: gesturile,
cuvintele, scrisul, artele, mass-media (presa, radioul, televiziunea), media
interactivă (telefonul, internetul). În acelaşi fel se transmit ritualurile, cunoştinţele
teoretice, normele abstracte, religia. Cultura poate fi însuşită prin diverse forme ale
memoriei subiective (reflexe, cuvinte, imagini), dar şi prin intermediul memoriei
obiective (obiecte, peisaje, cărţi, numere, reguli). Dacă ne gândim la cultură ca la

11
Harper, Douglas (2001). Online Etymology Dictionaryhttps://etymonline.com
12
Geert Hofstede, Gert Jan Hofsteden Michael Minkov, Culturi şi organizaţii. Softul Mintal, Cooperarea
interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Umanitas, București, 2012.
20
un set de cutume şi obiceiuri, suntem tentaţi să reducem înţelegerea culturală la
memorarea detaliilor. Aceasta ar fi viziunea statică asupra culturii, ca un set de
trăsături susţinute de inerţie şi rezistente la schimbare. În schimb, afirmăm că
aceasta este un cadru de gândire şi de acţiune. Hainele şi alimentele sunt capcanele
externe şi nici măcar ele nu constituie un ghid de încredere pentru diferenţele
culturale. Dacă luăm pe cineva crescut într-o cultură diferită, îl învăţăm să
mănânce diferit, îi învăţăm limba, toate aceste detalii nu au prea mare impact
asupra modului în care acesta va lua decizii. Culturile diferă unele de altele,
deoarece fiecare individ a evoluat într-un context fizic şi social distinct. Este
nevoie de mult efort pentru a descoperi diferenţele în funcţiile cognitive care stau
la baza acestor diferenţe. Funcţiile de comportament sociale şi cognitive sunt
dificil de schimbat, deoarece acestea depind de experienţele timpurii. Ceea ce se
învaţă în copilărie stă la baza învăţării ulterioare. Experienţele noastre, copii fiind
într-o anumită cultură, ne modelează deşi sunt invizibile pentru noi.
Popularul „Model Iceberg” al culturii, dezvoltat de către R. Selfridge şi
S. Sokolik în anul 1975, completat de W.L. French şi Cecil H. Bell, în anul 1979,
identifică o suprafaţă vizibilă, constând în comportament, îmbrăcăminte, simboluri,
artefacte, limbaj şi un nivel invizibil de valori, constând în credinţe, norme,
prejudecăţi, experienţe comune, trăiri şi vise comune13. Atunci când un grup de
oameni trăiesc în comun, chiar cu o relativă izolare faţă de restul comunităţii, au un
loc specific în societate, probleme comune şi poate un inamic comun, atunci
comunitatea dezvoltă o cultură aparte.
Transpunând modelul Iceberg al culturii la subcultura militară, deasupra
liniei apei, care reprezintă suprafaţa vizibilă, găsim aspectele explicite, accesibile
observaţiei comune, uşor de înţeles şi de interpretat. Este locul unde se regăsesc
comportamentele, practicile regulile şi tradiţiile militare, uniforma, rangul, salutul,
13
Dipak Kumar Bhattacharyya, Cross Cultural Management.Text and cases, New Delhi, 2010.
21
intonarea imnului naţional cu ocazia unor ceremonii (schimbarea comenzii,
onorarea eroilor etc.), steagul unităţii, embleme, insigne etc. La nivelul liniei apei,
urmând modelul Iceberg, în zona de tranziţie, observatorul trebuie să fie mai alert,
înţelegerea implicită fiind relativă, etosul unităţii fiind codificat în credinţa în
serviciul din care militarul face parte şi valorile fundamentale. Ascunsă suprafeţei
vizibile, sub linia apei modelului Iceberg, găsim aspectele profunde ale subculturii
militare. Aici regăsim atât aspecte care privesc militarii activi, cât şi pe cei în
retragere sau/şi veteranii. Este cea mai puternică parte a subculturii militare în care
găsim credinţele, deprinderile, judecăţile de valoare (care afectează modul în care
este vazut „restul lumii”), disciplina zilnică, munca în echipă, spiritul de sacrificiu,
valorile în luptă, loialitatea. Acestea sunt elemente pe care orice militar le ştie, dar
a căror formulare se realizează mai greu, deoarece sunt legate de nivelul spiritual al
individului.
Cultura societăţii influenţează comportamentul individual, conform
teoriilor lui R. J. House (2002), Frederic William Zwierczek (2002), P. Goelzer
(2003), Abdullah Yavas & Fahimeh Rezayat (2003), Peter B. Gilkey (2005),
Ventsel Aimar & Roger Stough (2007), M. Albritton (2007). M. Albritton şi Peter
B. Gilkey au utilizat, ca bază de plecare pentru cercetările lor, studiile
dimensiunilor culturale ale lui Hofstede (2001).
În concordanţă cu perspectiva evoluţionistă (M. Berry – 1986; Robert
Boyd şi Peter J. Richerson – 1985; M. H. Segall, P.R. Dasen, J. W. Berry şi Y. H.
Poortinga – 199014, cultura are trei caracteristici bine definite: sunt planuri
funcţionale, sunt sisteme dinamice şi au componente integrate15.

14
R. Boyd and P. Richerson, Culture and the Evolutionary Process, University of Chicago Press, Chicago,
Illinois, 1985.
J. Berry, The comparative study of cognitive abilities: A summary, In S. E. Newstead, S.H. Irvine, & P.L. Dann
(Eds.), Human Assessment: Cognition and Motivation: Martinus Nijhohh, Dordrecht, Netherlands, 1986.
15
T.S.Saraswathi, Cross-Cultural Perspectives în Human Development: Theory, Research and Applications,
New Delhi, 2003.
22
 În primul rând, culturile sunt planuri funcţionale pentru comportamentele
de grup, sociale şi cognitive şi funcţionează în acelaşi mod în care ADN-ul oferă
caracteristicile individuale. Ele oferă un set complex şi interactiv de linii
directoare, de la interacţiuni verbale la comportamentul social acceptabil, de la
exprimarea emoţiilor la folosirea instrumentelor cognitive de găsire a unui sens al
vieţii. O cultură este un model pentru membrii săi.
În al doilea rând, culturile sunt sisteme dinamice care apar într-un anumit
context ecologic. Oameni care împărtăşesc un context ecologic au tendinţa de a
împărtăşi caracteristici ale culturii. Contextul include mediul fizic, mediul social şi
pe cel politic. Atunci când sursele de hrană sunt modificate prin schimbarea climei,
culturile de succes îşi modifică tiparele de subzistenţă pentru a asigura
supravieţuirea. Odată cu schimbările tehnologice, ale revoluţiei industriale, s-au
modificat rolurile locuitorilor din mediul rural şi urban, modelele de utilizare a
pământului, a conceptului „timp” şi a stilurilor logice. Culturile evoluează sau
dispar datorită modificărilor contextului.
În final, culturile sunt compuse din componente integrate. Elemente
culturale echilibrate armonios ajută la realizarea obiectivelor de supravieţuire,
interacţiune şi propagare. În cazul în care provocările de supravieţuire depind de
cooperarea multor oameni, indivizii au o interdependenţă a conceptului de sine, o
reţea de obligaţii, precum şi modele de comportament care susţin puternic
legăturile în grup.16
Chiar şi atunci când membrii din diferite culturi primesc aceleaşi
elemente senzoriale, evoluţia situaţională poate fi de diferită. Ei pot trage diferite
concluzii şi pot selecta diferite cursuri de acţiune. Această disparitate este o barieră
atunci când sunt necesare acţiuni coordonate în grupuri multinaţionale. Cei

16
Robert Cialdini, Wilhelmina Wosinka, Daniel W. Barrett, Jonathan Butner, and Malgorzata Gornik-Duros,
Compliance with a request in two cultures: The differential influence of social proof and commitment/consistency on
collectivists and individualists, Personality and Social Psychology Bulletin, 25(10), 1242-1253, 1999.
23
implicaţi au nevoie de o bază de descentrare, pentru a vedea lumea prin „lentila
culturală” a aliaţilor lor. Acest lucru este critic pentru luarea de decizii şi
întreprinderii acţiunilor în mod eficient.
Sintagma de „centru de greutate al forţei”a fost adoptată pentru prima
dată, în terminologia militară germană, în anul 1832, de către teoreticianul militar
Carl von Clausewitz şi valorificată intens în Primul Război Mondial datorită
importanţei sale în planificarea unei lupte, bătălii sau operaţii. Clausewitz descrie
centrul de greutate ca fiind „locul (centrul) vital al întregii puteri şi mişcări, de
care depinde totul. Acesta este punctul împotriva căruia toate energiile noastre ar
trebui să fie dirijate”.17
Începând din anul 1947 până în anul 1991, în literatura militară românească,
centrul de greutate a fost denumit ca raionul de concentrare a majorităţii forţelor şi
mijloacelor. Ulterior, regulamentele militare româneşti îl definesc ca fiind „acea
caracteristică, posibilitate, obiectiv/zonă/localitate din care o forţă militară, o
naţiune sau o alianţă/coaliţie îşi obţine/menţine libertatea de acţiune, forţa sau
voinţa de luptă”18. Suntem de acord cu această definiţie şi considerăm că aspectul
cultural al fiecărei naţiuni este una dintre caracteristicile esenţiale care influențează
atât centrul de greutate a coaliţiei, cât şi modul de reacţie al insurgenţilor.
În literatura militară americană, termenul de „centru de greutate” este
denumit şi centrul de gravitate, fiind descris: „Caracteristici, capacităţi sau locaţii
din care o naţiune, o alianţă, o forţă militară sau altă grupare îşi trag libertatea de
acţiune, forţa psihică şi voinţa de a lupta”.19
Observăm că centrul de greutate este definit ca baza capabilităţilor sau a
surselor de putere de unde derivă libertatea de mişcare a unei forţe militare, puterea
fizica sau voinţa de a lupta.

17
Carl von Clausewitz, , Despre război, Editura Militară, Bucureşti,1982, p. 59.
18
A.N.-2, Regulamentul general pentru conducerea acţiunilor militare, Editura Militară, Bucureşti,1998, p. 2.
19
NATO Dicţionary-AAP-6, 2003, p. 2-c-2, www.nato.int/docu/stanag
24
 Centrul de greutate la nivel strategic, operaţional şi tactic poate diferi, astfel,
la nivel strategic, centrul de greutate poate fi dorinţa naţională, o resursă
economică sau un spaţiu geografic, la nivel operativ poate fi reprezentat de
„echilibrul mental şi psihologic al comandantului” sau liniile de comunicaţii
folosite la transporturile logistice, iar la nivel tactic poate fi o locaţie importantă
din teren sau voinţa de a lupta a soldaţilor. Putem deduce cât de importantă este
cunoaşterea culturală în procesul eficientizării nivelelor strategic, operativ şi tactic.
Influenţarea ideilor şi câştigarea inimilor şi minţilor oamenilor poate avea un
efect pozitiv profund asupra unui rezultat sau obiectiv. Nici politicile şi nici
maşinile nu vor determina istoria de mâine. Putem considera că, în epoca actuală,
inimile şi minţile oamenilor reprezintă câmpul de luptă crucial.
Sunt necesare înţelegerea puterii voinţei, caracterul şi abilităţile atât ale
oponentului, cât şi cele proprii. În mod evident, efectele atacului de la 11 septembrie
2001 au avut un impact psihologic atât asupra poporului american, cât şi a altor
popoare ale lumii. Atacurile nu au fost numai împotriva spiritului de libertate
american, ci şi împotriva elementelor simbol, economice şi militare ale unei mari
puteri mondiale. Probabil teroriştii doreau dezorganizarea şi demoralizarea. Sunt
greu de înţeles scopurile sau intenţiile teroriştilor, cu toate acestea, pe baza
traumelor psihologice şi emoţionale, anumite efecte au fost atinse, pur şi simplu
pentru că americanii au reacţionat şi au avut loc modificări. Ceea ce trebuie înţeles
este complexitatea atacului voinţei naţionale, ca un concept al centrului de
greutate.
Cunoaşterea culturală facilitează negocierea, interacţiunile, modul de
luare a deciziilor, acţiunile militare şi războiul psihologic.

25
 1.2. Identificarea criteriilor pentru clasificarea diferitelor studii culturale:
valori, dimensiuni, norme, factori, elemente care determină
diferenţele culturale

A. Criteriul valorilor culturale

Pentru cercetători ca: Talcott Parsons şi Eduard Shils (1951), Clyde
Kluckhohn şi Fred Strodtbeck (1961), Edward T. Hall (1966, 1976), Geert
Hofstede (1980, 1983,1991, 2001, 2005), S. H. Schwartz şi Peter B. Smith (1992,
1994, 2002), Hampden-Turner şi Fons Trompenaars (1993, 1997), tema cultură a
reprezentat un deosebit interes în special din perspectiva valorilor şi standardelor
culturale.
Valorile culturale sunt componete importante ale culturii, deoarece
ghidează comportamentele indivizilor. Ideea generală din sociologie referitor la
valori este că acestea diminuează conflictele dintre interesele individuale şi cele
colective. Ele au o importanţă funţională favorizând munca în comun a indivizilor
pentru realizarea obiectivelor comune dorite.
Definiţia valorilor, conform lui S. H. Schwartz şi Peter B. Smith (1997),
cuprinde următoarele elemente: valorile sunt credinţe, se referă la obiective dorite,
depăşesc anumite acţiuni şi situaţii, servesc ca standarde de selectare a evoluţiei
comportamentale, oamenilor şi evenimentelor, sunt prioritizate de către indivizi.
În anul 1961, Clyde Kluckhohn şi Fred Strodtbeck publicau un studiu
antropologic important în care prezentau variaţiile valorilor culturale pentru şase
dimensiuni: natura umană, relaţiile om-natură, relaţiile dintre oameni, relaţia cu
spaţiul, orientarea pe axa timpului, motivele acţiunilor.20
În anul 1992, S. H. Schwartz postula că valorile individuale, indiferent
de cultura, rezultă din combinarea trasăturilor a două dimensiuni: „interes propriu
20
Clyde Kluckhohn şi Fred Strodtbeck, Values Orientation Theory, 1961.
26
vs. grija pentru ceilalţi” şi „deschidere spre schimbare vs. conservatorism”. El
afirma că din interacţiunea acestor dimensiuni rezultă zece valori motivaţionale:
universalism, bunăvoinţă, conformitate, tradiţie, securitate, putere, realizări,
hedonism, stimulare şi independenţă. Este interesantă teoria lui S. H. Schwartz şi
Peter B. Smith care afirma că dezvoltarea socio-economică poate spori consensul
valorilor, în timp ce democratizarea societăţilor poate scădea consensul acestora21.
Cercetătorul cu cea mai mare influenţă în domeniul valorilor culturale, în
ultimii 30 de ani, este Rokeach Value Survey (RVS). Instrumentul creeat de el
pentru măsurarea valorilor RVS este format din 36 de itemi, grupaţi câte 16, în
valori terminale şi valori instrumentale, itemi prioritizaţi de fiecare subiect, în
funcţie de propria scala de valori. Acest instrument a fost folosit şi de către alţi
cercetători pentru a cerceta diferite faţete ale valorilor ca: relaţiile dintre acestea,
comportamente şi atitudini. Un argument important a lui RVS în susţinerea
importanţei valorilor este faptul că indivizii încearcă să menţină o părere constantă
despre ei înşişi, părere care să reflecte moralitatea şi competenţa. Atunci când
acţiunile şi credinţele sale intră în contradicţie cu această constantă, individul simte
insatisfacţie şi schimbarea se produce prin încercarea de a aduce imaginea despre
sine, imaginea grupului, credinţele şi acţiunile pe aceeaşi linie. Valorile ghidează
comportamentul individual, iar uneori acestea sunt mai puternice decât propriul
interes.
Atunci când vorbim despre valori, cu precădere la mediul militar
multinaţional la care facem referire, luăm în considerare următoarele aspecte:
valorile generale deţinute de grupul în atenţie, cât de puternică este credinţa
în aceste valori, care este prioritatea pe care grupul/individul o acordă acestor
valori comparativ cu alte grupuri.

21
http://what-when-how.com/sociology/values-theory-and-research/ accesat în data de 11 iunie 2016, ora
12:17.
27
 Teoria, din anul 1975, a lui Charles Berger şi Richard Calabrese cu
privire la multiculturalitate şi efectele acesteia asupra structurilor militare este
foarte interesantă din punctul nostru de vedere. Ei afirmau că „... datorită
multiculturalităţii, a presiunilor societăţii civile (factori politici, diferenţe
culturale), există premisele ca, coaliţia multinaţională să se restrângă şi să se
transforme într-o armată profesionistă”. Ei mai afirmau că „în cursul interacţiunii
şi comunicării, indivizii au nevoie de informaţii despre ceilalţi participanţi la
interacţiune, cu scopul reducerii incertitudinii situaţionale”.22
Adrian W. Bowman (1997) identifica zece puncte de fricţiune care au
afectat coaliţiile de-a lungul timpului: diferenţele în obiective, logistice,
capabilităţi, instruire, înzestrare, doctrine, informaţii, limbă, conducere şi practici
culturale.
Au fos identificate mai multe cauze ale unor posibile conflicte între
forţele participante la misiune, şi anume: diferenţe în cultură, limbă, religie, clase,
etica muncii, valori militare, sisteme politice, niveluri de expertiză, standard de
viaţă.
În anul 2001, Holly A. H. Handley, Alexander H. Levis şi Michel
Bares23 scoteau în evidenţă faptul că diferenţele culturale pot afecta abilitatea de a
avansa de la interoperabilitatea tehnică la intercooperare”.24
Teoria lui Hall cu privire la „Contextul înalt” şi la „Contextul scăzut” în
comunicarea socială consideră că, în culturile cu un context înalt de interacţiune,
există tendinţa ca înţelesul între comunicatori să fie unul internalizat, subînţeles,
adică ceea ce se doreşte a fi comunicat nu are nevoie de prea multe cuvinte,

22
Berger Charles şi Richard Calabrese, Some Exploration in Initial Interaction and Beyond: Towards a
Developmental Theory of Communication, Human Communication Research 1, No.2, 1975, pp. 99-122.
23
Holly A. H. Handley, Alexander H. Levis şi Michel Bares, Levels of interoperability in coalition systems, DTIC
document, 2001.
24
RTO Technical Report, Multinational Military Operations and Intercultural Factors, TR-HFM-120, 2008.
28
înţelesul este în comportamentul nonverbal şi în subtilităţile limbajului. Culturile
cu un context cultural scăzut plasează înţelesurile într-un cod de comunicare
explicit25.

Context înalt Context înalt

Japonia Resurse Umane

China
Ţările Arabe Vânzări și marketing
Grecia
Mexic Management
Spania Industrie
Italia Producție
Franța
Canada-Franceză Cercetare și Dezvoltare
Marea Britanie
Canada-Engleză Tehnic
America (US) Informatică
Țările Scandinave Inginerie
Germania
Elveția Finanțe

Context scăzut Context scăzut

Fig. nr. 1.1. http://my.ilstu.edu/~jrbaldw/372/Values.htm

B. Criteriul dimensiunilor culturale

Dimensiunea „Timp” a fost, pe larg, tratată de către Fons Trompenaars
(Prezent – Trecut – Viitor), Edward T. Hall (Policronic – Monocronic) şi Geert
Hofstede (Dinamismul Confucian). Dimensiunea „Spaţiu” a fost tratată de Hall
(Spaţiul personal, Public - Privat) şi Fons Trompenaars (Specific - Difuz).
Dimensiunile culturale potrivit teoriei lui Hofstede
Dimensiunea „Relaţiile interumane” a fost mult timp tratată de către
Geert Hofstede (Individualism – Colectivism, Distanţa faţă de putere) şi Fons
Trompenaars (Particularism – Universalism, Statut Trasat Anterior – Statut
Dobândit, Neutru – Afectiv).

25
http://my.ilstu.edu/~jrbaldw/372/Values.htm accesat în 11 iunie 2016, ora 13:49.
29
 Conform concluziilor teoriei culturale a lui Geert Hofstede26, există şase
dimensiuni care explică cum diferite culturi motivează oamenii şi organizaţiile:
a) Distanţa faţă de putere. Reflectă gradul în care oamenii din cultura
respectivă percep inegalitatea socială. Acest item are o valoare crescută în
societăţile sau în organizaţiile care au o structură socială puternic stratificată şi
implică o distribuire inegală a puterii politice și economice în rândurile populaţiei.
b) Evitarea incertitudinii. Reprezintă uşurinţa cu care cultura respectivă
face faţă noului, îşi asumă riscuri şi, în acelaşi timp, reprezintă gradul de anxietate
al naţiunii respective. Societăţile cu un nivel ridicat al acestui indice tind să fie
foarte structurate, cu legi extinse şi reguli menite să atenueze efectele schimbărilor
şi incertitudinilor cât mai mult posibil. Culturile cu un nivel scăzut al acestui indice
tind să adopte o abordare mai relativistă pentru a permite mai multor puncte de
vedere să coexiste, ferindu-se de instituirea prea multor reguli.
c) Masculinitate – feminitate. Reprezintă importanţa acordată de către
cultura respectivă faptului de a te fi născut bărbat sau femeie, preferinţa pentru
competitivitate şi promovare în detrimentul cooperării şi armoniei, şi invers.
d) Orientarea pe termen lung. Este legată de perioada de timp pentru
care oamenii îşi fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în care există tendinţa de
a sacrifica gratificarea de azi pentru un rezultat viitor. Culturile cu valori ridicate
ale acestui item valorizează cumpătarea şi perseverenţa şi au respect faţă de tradiţii,
îndeplinirea obligaţiilor sociale şi protejarea propriei imagini. Acest item a fost
ultimul selectat de către Geert Hofstede, pentru a fi inclus în lista itemilor
importanţi în compararea diferitelor culturi. A fost extras din analiza chestionarelor
aplicate în douăzeci şi trei de ţări diferite. Această dimensiune, în China, poartă

26
Geert Hofstede, National cultures revisited, Behavior Science Research, 18(4), 285-305, 1983.
Idem, A case study for comparing apples and oranges: International differences în values, in M. Sasaki (ed.),
Values and Attitudes Across Nations and Time, Brill, Leiden, 1998.
30
denumirea de Dinamism confucianistşi se referă la valori culturale cum ar fi:
cumpătare, persistenţa, respectul pentru tradiţie, perseverenţa şi reciprocitatea.
e) Individualism – colectivism. Se referă la măsura în care o cultură
încurajează independenţa şi libertatea individului faţă de grupul căruia îi aparţine.
Culturile cu scoruri înalte la acest item aşteaptă ca individul să apere în primul
rând interesele lui şi ale familiei imediate.
f) Indulgenţă – Reţinere. Indulgenţa este o dimensiune identificată în
societăţile care permit desfăşurarea normală şi nerestricţionată a comportamentelor
umane, considerate că aduc bucuria vieţii. Este caracteristică societăţilor care
suprimă satisfacerea nevoilor şi reglarea prin intermediul normelor sociale stricte.
Valorile mondiale pentru primele cinci dimensiuni, conform studiilor
realizate de către Geert Hofstede, sunt prezentate în figura nr. 1.2. Este important
să înţelegem aceste valori atunci când analizăm culturi individuale astfel încât să
putem aprecia dacă sunt sau nu similare cu alte culturi studiate sau dacă aceasta
cultură se abate foarte mult de la majoritatea ţărilor identificate în studiu.

MEDIA GLOBALĂ

Distanţa faţă de Individualism Masculinitate Evitarea Orientarea pe

putere incertitudinii termen lung

Fig. nr. 1.2. Valorile mondiale medii ale dimensiunilor culturale

ale lui Geert Hofstede
Sursă: Geert H. Hofstede, Cultural Dimensions Resources

31
 disponibilă la http://www.geert-hofstede.com:80/geert_hofstede_resources.shtml

Participarea SUA la coaliţia multinaţională este majoră şi este important

pentru celelalte culturi să fie cât mai bine informate în legătură cu dimensiunile
culturii americane, acestea influenţând în mod determinant interrelaţionarea în
coaliţie. Conform studiilor lui Hofstede, primele observaţii care se pot face
referitor la valorile culturale americane sunt următoarele: indicele Individualism
este foarte mare în comparaţie cu media mondială. Hofstede a constatat că doar în
şapte ţări (toate occidentale), dintre cele şaptezeci şi patru studiate, itemul
„Individualism” a fost cel mai ridicat dintre cele cinci valori ale dimensiunilor
culturale. Dintre aceste şapte tari, SUA are cel mai mare punctaj. SUA are un
rating sub mediu pentru itemul „Distanţa faţă de putere”, evidenţiind o cultură mai
puţin formală în relaţii sociale şi în care puterea este destul de uniform distribuită.
Dimensiunile rămase arată că SUA este orientată pe termen scurt, tolerează bine
incertitudinea şi este, de asemenea, peste medie în ceea ce priveşte itemul
„Masculinitate” (Figura nr. 1.3).

STATELE UNITE ALE

AMERICII

Distanta fata de Individualism Masculini Evitarea Orientarea pe

putere tate Incertitudinii termen lung

Fig. nr. 1.3. Valorile dimensiunilor culturale ale lui Hofstede pentru USA
Sursă: Geert H. Hofstede, Geert Hofstede Cultural Dimensions Resources
disponibilă la http://www.geert-hofstede.com:80/geert_hofstede_resources.shtml

32
 Geert Hofstede nu a realizat un studiu privind nivelul dimensiunilor
culturale pentru Afganistan, dar a realizat unul pentru ţările islamice, iar acesta ne
poate da o idee despre aceste valori culturale în ţări de acest tip.
Culturile islamice au un scor mare la itemul „Distanţă faţă de putere”
care, de asemenea, pare să corespundă la un scor scăzut al indicelui
„Individualism”.
Ţările islamice nu au fost incluse în studiul privind „Orientarea pe
termen lung”, astfel încât datele lipsesc din reprezentarea grafică din figura nr. 1.4.

LUMEA ARABĂ

Distanta fata de Individualism Masculinitate Evitarea

putere Incertitudinii

Fig. nr. 1.4. Valorile dimensiunilor culturale ale lui Hofstede pentru lumile
islamice
Sursă: Geert H. Hofstede, Geert Hofstede Cultural Dimensions Resources
disponibilă la http://www.geert-hofstede.com:80/geert_hofstede_resources.shtml

Hofstede a studiat şi a analizat, de asemenea, ţări ale Uniunii Europene.

Valorile dimensiunilor culturale analizate sunt prezentate în tabelul nr. 1. Valori
peste medie la indicii „Distanţa faţă de putere” şi „Individualism” se înregistrează,
în special, în ţările nord-europene.

33
Tabelul nr. 1.1. Scoruri ale dimensiunilor culturale ale lui Hofstede pentru ţări
ale UE (2003)
Distanţa faţă Evitarea Orientarea
Ţara Individualism Masculinitate
de putere incertitudinii pe termen lung
Austria 11 55 79 70 -
Belgia 65 75 54 94 -
Bulgaria 70 30 40 85 -
Cehia 57 58 57 74 13
Danemarca 18 74 16 23 -
Estonia 40 60 30 60 -
Finlanda 33 63 26 59 -
Franţa 68 71 43 86 -
Vest Germania 35 67 66 65 31
Grecia 60 35 57 112 -
Ungaria 46 80 88 82 50
Irlanda 28 70 68 35 -
Italia 50 76 70 75 -
Luxemburg 40 60 50 70 -
Malta 56 59 47 96 -
Olanda 38 80 14 53 44
Norvegia 31 69 8 50 20
Polonia 68 60 64 93 32
Portugalia 63 27 31 104 -
România 90 30 42 90 -
Slovacia 104 52 110 51 38
Spania 57 51 42 86 -
Suedia 31 71 5 29 33
Marea Britanie 35 89 66 35 25

Sursă: Geert Hofstede, G. şi Hofstede, G.J., 2012. Dimension Data Matrix

disponibil onli-ne la http://www.geerthofstede.com/dimension-data-matrix

Este esenţial să remarcăm faptul că teoria culturală a lui Hofstede este

folosită ca punct de plecare în procesul de recunoaştere a faptului că există
diferenţe, de a sesiza modul de manifestare a acestor diferenţe în interiorul
organizaţiilor militare şi de a încerca să aplicăm această cunoaştere în procesul de
optimizare a performanţelor interculturale.

34
 Elron Shamir şi Eyal Ben-Ari (1999) afirmau că dimensiunile lui
Hofstede sunt relevante pentru operaţiile multinaţionale „...în organizaţii ierarhice
cum sunt armatele, indicele „distanţa faţă de putere” poate influenţa multe
aspecte ale interrelaţionării”27.
Studiul GLOBE,finalizat în anul 2007, evidenţiază dimensiunile care
determină stilul de conducere şi modelele comportamentale din cadrul
organizaţiilor multinaţionale. Este un studiu foarte util cercetării noastre, deoarece
ne ajută să facem predicţii de comportament în cadrul acestei mari organizaţii
militare multinaţionale care este forţa de coaliţie. Studiul GLOBE are nouă
dimensiuni:
a) Orientarea spre performanţă (măsura în care o
comunitate încurajează şi recompensează inventivitatea,
standardele înalte, excelenţa şi îmbunătăţirea performanţei). Un
scor înalt al acestui indice a fost obţinut de: Noua Zeelandă şi
Statele Unite ale Americii. Un scor slab a fost obţinut de: Grecia şi
Italia.
b) Evitarea incertitudinii (măsura în care o societate,
organizaţie sau grup se bazează pe norme, reguli şi proceduri
pentru a atenua incertitudinea evenimentelor viitoare). Un scor
înalt al acestui indice a fost obţinut de: Elveţia, Suedia, Germania
(fosta Germanie de Vest), Danemarca şi Austria. Un scor slab a
fost obţinut de: Ungaria şi Grecia.
c) Colectivismul ca grup (gradul în care indivizii îşi
exprimă mândria, loialitatea şi coeziunea în cadrul organizaţiei sau
familiei). Un scor înalt al acestui indice a fost obţinut de: Iran şi

27
Keith Stewart, Mark Bonner şi Neil Verrall, Cultural factors in future multinational military operations,
prezentat la întâlnirea specialiştilor RTO HFM „Factorii umani în secolul 21”, 2008, pp. 16-20.
35
India. Un scor slab a fost obţinut de: Danemarca, Suedia, Noua
Zeelandă, Olanda şi Finlanda.
d) Distanţa faţă de putere (gradul în care culturile
sociale şi organizaţiile sunt ierarhizate). Un scor înalt al acestui
indice a fost obţinut de Spania. Un scor slab a fost obţinut de:
Danemarca şi Olanda,
e) Egalitatea dintre genuri (gradul în care o
colectivitate minimalizează inegalitatea între genuri). Un scor înalt
al acestui indice a fost obţinut de: Ungaria, Polonia, Slovenia,
Danemarca şi Suedia. Un scor slab a fost obţinut de: India şi China.
f) Orientarea umană (gradul în care o organizaţie sau
o societate încurajează şi recompensează indivizii pentru faptul că
sunt cinstiţi, altruişti, prietenoşi, generoşi, atenţi şi buni cu ceilalţi).
Un scor înalt al acestui indice a fost obţinut de Irlanda. Un scor
slab a fost obţinut de: Germania (de Vest), Spania şi Franţa.
g) Colectivismul instituţional (gradul în care
practicile instituţionale ale unei organizaţii sau societăţi încurajează
şi recompensează distribuţia resurselor şi acţiunea colectivă). Un
scor înalt al acestui indice a fost obţinut de Suedia şi Danemarca.
Un scor slab a fost obţinut de: Grecia, Ungaria, Germania (fosta de
Est) şi Italia.
h) Orientarea spre viitor (gradul în care o
colectivitate încurajează şi recompensează orientările
comportamentale viitoare, cum ar fi planificarea sau întârzierea de
a mulţumi cuiva). Un scor înalt al acestui indice a fost obţinut de:
Elveţia, Olanda, Canada (partea engleză) şi Danemarca. Un scor
slab a fost obţinut de: Polonia şi Italia.
36
 i) Asertivitatea (gradul în care indivizii sunt hotărâţi,
conflictuali şi agresivi în relaţia cu ceilalţi). Un scor înalt al acestui
indice a fost obţinut de: Germania (fostă Germania de Est),
Austria, Grecia, Statele Unite ale Americii şi Spania. Un scor slab
a fost obţinut de: Suedia, Noua Zeelandă şi Elveţia.

„GLOBE este cel mai cuprinzător studiu de date empiric, care arată relaţia
dintre cultură şi comportamentul liderilor din diferite societăţi şi organizaţii,
folosind diferite metode calitative şi cantitative”.28

Studiul lui Hofstede, deşi criticat de sociologi cu reputaţie (McSweeney

B., Shenkar O., Schwartz S. H. şi Bilsky W., Mansour Javidan, care spuneau că, în
analiza unui fenomen, ar trebui folosite tehnici calitative mult mai variate şi că au
fost luate în considerare insuficiente aspecte ale culturii), rămâne modelul
dominant al cercetărilor culturale încrucişate.
În afara diferenţei în numărul dimensiunilor dintre cele două studii, o
diferenţă majoră este reprezentată de faptul că studiul GLOBE măsoară două
aspecte distincte ale culturilor naţionale, practicile şi valorile, pentru fiecare dintre
cele nouă dimensiuni, rezultând 18 scoruri culturale pentru fiecare ţară care a făcut
parte din studiu, faţă de cinci ale lui Hofstede.
Cele două studii nu sunt într-o contradicţie majoră, studiul GLOBE
completându-l pe cel al lui Hofstede. Singura inadvertenţă sesizată constă în
dimensiunea „Evitarea incertitudinii”. Încă din anul 2008, Sunil Venaik şi Paul

28
***, Culture and Leader Effectiveness: The GLOB Study:(http://www.google.ro/url?sa=t&rct=
j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwi3qb7n1_HLAhVEVBQKHVmADZsQFggk
MAA&url=http%3A%2F%2Fwww.inspireimagineinnovate.com%2Fpdf%2Fglobesummary-by-
michael-h-hoppe.pdf&usg=AFQjCNGivV2krTImuSQDD4WWbZ0LzRKRXg), accesat în data de
03 April 2016, 09:48).
37
Brewer, publicau următoarele rezultate ale cercetărilor comune: „Există diferenţe
majore între dimensiunile „Evitarea Incertitudinii” între cele două studii şi ele
reprezintă două concepte total opuse deoarece ele sunt în mod semificativ corelate
negativ”29

Dimensiunile culturale potrivit teoriei lui Paul Tudorache,

Constantin Afrim şi Mircea Cozma

În viziunea autorilor acestei teorii, prezentate în tabelul 1.2., şase sunt

cele mai frecvente dimensiuni culturale care, împreună cu implicaţiile lor practice
de scurtă durată, afectează performanţa forţelor militare, măsurată prin eficienţa
îndeplinirii misiunilor primite, în cadrul forţelor multinaţionale.30

Tabelul nr. 1.2. Dimensiuni cheie ale culturilor naţionale

Dimensiune Implicaţii practice

Independenţă/ Interdependenţă Conturează o preferinţă pentru iniţiativă sau acţiune

individuală/pentru abordarea unui grup orientat spre
sublinierea intereselor echipei ca întreg.
Egalitarism/Status Determină o preferinţă pentru consultarea reciprocă în
procesul decizional/pentru acordarea respectului în funcţie de
rang şi ierarhie.
Risc/Reţinere Generează o preferinţă pentru acţiuni rapide cu asumarea
riscurilor/pentru acţiuni precaute şi calculate pe baza
informaţiilor ample.
Direct/Indirect Prefigurează şi consolidează preferinţa pentru comunicarea
deschisă şi explicită/pentru atenţia acordată contextului sau
înţelesurilor implicite ale unui mesaj dat.

29
Venaik Sunil şi Paul Brewer, Contradictions in national culture: Hofstede vs GLOBE, 2008, p. 17.
30
Paul Tudorache, Constantin Afrim, Mircea Cozma, „Diversitatea culturală - Factor de influenţă al acţiunilor
militare”, Proceedings of the 34th Congress of American Romanian Academy of Arts and Science (ARA), vol.,
pp. 638-641, Bucharest, România, May 18-23, 2010, IBSN 978-2- 553-01547-2.
38
 Dimensiune Implicaţii practice

Sarcină/Relaţie Configurează preferinţa pentru focalizarea atenţiei pe

îndeplinirea imediată a sarcinii/pe stabilirea, în primul rând, a
unor relaţii personale puternice şi de încredere.
Termen scurt/Termen lung Conturează preferinţa pentru ca alegerile făcute să aibă un
efect pe termen scurt/pe termen lung.

Sursă: Paul Tudorache, Constantin Afrim, Mircea Cozma „Diversitatea culturală – Factor de influenţă
al acţiunilor militare”, 18-23 Mai, Bucureşti, România, 2010, pp. 638-641.

ŞiTalcott Parsons a dezvoltat un set de dimensiunipentru diferenţierea

culturală, unele dintre acestea fiind comune cu cele ale lui Hofstede, astfel:
a) Afectivitate – Neutralitate (modul în care o cultură
valorizează deciziile, în mod emoţional sau logic);
b)Universalism – Particularism (dacă o societate aplică în
mod egal acelaşi set de reguli pentru toţi membrii societăţii sau
regulile sunt diferite în funcţie de categoria socială pentru care se
aplică);
c) Difuziune – Specificitate (o persoană este tratată în mod
holistic, atribuindu-se mai multe roluri, sau doar având un rol
specific);
d) Poziţie predeterminată – Poziţie câştigată, Instrumental –
Expresiv (folosirea interacţiunii pentru realizarea unui scop versus
interacţiune doar pentru a stabili relaţii şi a se bucura de viaţă)31.

31
Harry C. Triandis, Culture and conflict, Larry A. Samovar, Richard E. Porter, & Edwin R. McDaniel (Eds.),
Intercultural communication: A reader (13th ed.), Boston: Wadsworth, 2012, pp. 34-45.
39
 C. Criteriul Normelor Culturale

Există numeroase studii privind practicile şi atitudinile culturale

specifice care fac distincţia dintre un grup şi altul, dintre o naţiune şi alta. De
exemplu, viziunea asupra unor aspecte ale vieţii este aproape complet diferită în
ţările musulmane faţă de cele occidentale. Voi prezenta succint câteva dintre cele
mai importante norme şi/sau atitudini culturale ale naţiunilor participante la
misiunea militară din Afganistan. Scopul acestui demers este de a aduce un plus de
valoare, alături de dimensiunile culturale prezentate anterior, cunoaşterii culturale.
Rolul femeii / bărbatului în societate
În culturile vestice, femeia este acceptată că parte egală a forţei de
muncă şi este aşteptat de la aceasta să fie la fel de competentă şi competitivă ca un
bărbat, la acestea adăugându-se rolurile de mamă şi soţie, roluri în care se aşteaptă
că ea să fie performantă. Prin contrast, în societăţile islamice, femeia nu are un rol
important pe piaţa muncii. Ea este subordonată soţului, în particular, şi bărbatului,
în general, iar rolul ei este doar în cadrul familiei. Modul divergent în care este
privit rolul femeii în societate poate genera fricţiuni când forţele participante la
misiune, care includ femei cu drepturi şi responsabilităţi identice cu cele ale
bărbaţilor, intenţionează să acţioneze într-o societate care nu agreează aceleaşi
drepturi pentru ambele sexe.
Vârsta
Vârsta avansată nu primeşte acelaşi nivel al respectului şi al consideraţiei
în culturile vestice cum primeşte în culturile islamice. Cultura americană, de
exemplu, valorizează abilităţile şi mai puţin senioritatea. În culturile islamice,
această dinamică este inversată, iar membrilor vârstnici ai societăţii li se acordă cel
mai înalt grad de deferenţă. Efectul acestor diferenţe conduc la dificultăţi de
interrelaţionare, îndeosebi la nivelul bazelor de operare înaintate (FOB-urilor),

40
unde tinerii ofiţeri au misiunea de a controla şi a coordona, în cadrul diferitelor
proiecte, populaţia locală condusă de către bătrânii comunităţii.
Timpul
Majoritatea culturilor occidentale, poate cu excepţia grecilor şi a
italienilor, sunt foarte conştiente de noţiunea „timp”, având chiar un limbaj specific
pentru această noţiune. Culturile islamice, în general, au o atitudine foarte diferită
faţă de timp, fiind mai mult îngrijoraţi de relaţiile interpersonale şi de etichetă
decât de valoarea timpului şi importanţa punctualităţii. Dacă un occidental nu are
această cunoaştere a noţiunii „timp” a lumii islamice, poate să se simtă ofensat şi să
tragă concluzii negative fără nici un temei real.
Orientarea spre viitor
Foarte apropiat de modul în care este privită noţiunea „timp”, este modul
în care culturile tratează noţiunea „viitor”. Occidentalii au, în general, următoarele
abordări: „totul va fi mai bine în viitor” şi „indivizii pot controla mediul în care
trăiesc”. Ambele abordări sunt în profundă contradicţie cu cultura societăţilor
musulmane care cred cu putere că totul este în mâinile lui Allah. Dacă ceva se va
întâmpla sau nu, este doar pentru că aşa vrea Allah. De fapt, încercarea de a
controla propriul viitor este considerată ca fiind un păcat.
Corect sau greşit
Pentru un occidental noţiunile de corect sau de greşit par destul de clare
şi este destul de greu să aibă înţelegere faţă de culturile care nu înţeleg cum
funcţionează acest fapt. De exemplu, când o înţelegere este realizată între două
părţi, un occidental se va aştepta ca aceasta să fie respectată. În culturile islamice,
aceste înţelegeri pot fi schimbate în funcţie de circumstanţe. Un alt exemplu este
nepotismul. În majoritatea culturilor occidentale, acesta este privit în mod negativ
şi neacceptat social. Aceasta este în contrast cu culturile tribale unde exact opusul
este agreat. Este jignitor să nu alegi un membru al familiei ca parte a unei
41
înţelegeri sau afacere. Aceasta este încă o încercare cu care membrii coaliţiei se
confruntă în relaţionarea cu populaţia şi cu oficialii afgani.
Logica şi emoţia
Fiecare cultură are propriul echilibru între logică şi emoţie. Unele culturi
acţionează mai mult logic conştietizând motivele acţiunilor lor. În alte culturi,
emoţia şi tradiţiile joacă rolul principal în decizii. Înţelegerea importanţei logicii
versus emoţie într-o cultură străină poate fi la fel de grea, uneori, ca învăţarea unei
noi limbi străine.
Stiluri de comunicare şi Limbajul corporal
Unele culturi sunt mult mai rezervate în privinţa limbajului corporal şi a
stilului de comunicare decât altele. Unele culturi preferă un anumit spaţiu personal,
diferit de al altora şi se simt inconfortabil când acesta le este invadat.

D. Criteriul Valorilor Mondiale

Cercetările valorilor culturale mondiale urmăresc modul în care valorile
diferitelor naţiuni şi societăţi se schimbă în timp şi oferă un alt instrument de
comparaţie între diferite culturi. Proiectul este condus, la nivel mondial, de o
asociaţie de ştiinţe sociale, formată din mai multe universităţi şi este, în prezent,
prezidată de către profesorul Ronald F. Inglehart de la Universitatea din Michigan.
Ei au redus analiza din cultură la două dimensiuni de bază: valorile tradiţionale
versus valorile seculare-raţionale şi supravieţuire versus valorile de autoexprimare.

Valorile tradiţionale versus valorile seculare-raţionale

Iniţial, cercetătorii au pornit de la ideea că această dimensiune măsoară
gradul în care o societate valorizează religia sau nu. Cercetătorii au fost capabili să
coreleze o serie de alte valori cu religia, ajungând la concluzia că valorile
tradiţionale reflectă şi alte trăsături culturale, nu doar religia. Acele societăţi, care
42
sunt mai tradiţionale, au standarde clare în ceea ce priveşte obligaţiile familiale şi
resping lucruri, cum ar fi divorţul. Ele sunt, de asemenea, foarte naţionaliste. Toate
aceste atribute sunt opuse în societăţile seculare - raţionale.

Supravieţuire versus valorile de autoexprimare

A doua dimensiune este o măsură indirectă a bogăţiei societăţii. Ţările
mai sărace, de obicei, prezintă mai mult o mentalitate de supravieţuire, în timp ce
societăţile bogate, degrevate de grijile excesive privind supravieţuirea, au valori de
autoexprimare, concentrându-se pe calitatea vieţii şi bunăstare.
Ronald F. Inglehart şi Christian Welzel, doi dintre principalii cercetători
implicaţi în studiu, au folosit cele două dimensiuni pentru a arăta grafic modul în
care sunt grupate diferite naţiuni şi civilizaţii ale lumii (figura nr. 1.5.).

Fig. nr. 1.5. Inglehart-Welzel Harta culturală a lumii

Sursă: Ronald Inglehart, Inglehart-Welzel Cultural Map of the Worl, disponibilă la

http://www.worldvaluessurvey.org/

43
 Afganistanul nu este reprezentat în acest grafic, dar putem vedea
valorile, în ceea ce priveşte itemii studiaţi, pentru celelalte ţări participante la
coaliţia multinaţională. Implicaţiile acestui studiu sunt duble. În primul rând, este
posibil să se găsească un numitor comun, chiar între culturi care par foarte
îndepărtate. În al doilea rând, ceea ce funcţionează pentru o cultură atunci când
interacţionează cu o altă cultură foarte îndepărtată ar putea să nu funcţioneze sau
poate fi chiar contraproductiv atunci când se aplică aceeaşi abordare într-o altă
societate îndepărtată din punct de vedere cultural.

1.3. Noţiuni legate de cultură: subcultură, multiculturalitate,

pluriculturalitate, interculturalitate, aculturaţie, separaţie,
integrare, etnocentrism şi asimilaţie

Multicultural, pluricultural, transcultural, intercultural, sunt termeni a

căror rădăcină comună este „cultura”, un concept care a apărut în cea de-a doua
jumătate a secolului al XVIII-lea. Mai târziu, la începutul secolului XX, asistăm la
stadiul codificării culturale în care aceasta devine atât simbol naţional cât şi etnic.
Apoi, pe tot parcursul secolului XX, instituţionalizarea culturii ca proces continuă,
în care identitatea individuală şi de grup îşi găsesc cadrul de referinţă.
Conceptele de multiculturalism, multiculturalitate şi interculturalitate
sunt deseori confuze şi/sau folosite cu înţeles sinonim.
Studiul bibliografiei m-a ajutat să clarific limitele termenilor
multiculturalitate, pluriculturalitate, interculturalitate, aculturaţie, etnocentrism,
asimilaţie, integrare, separaţie, concepte a căror clarificare s-a dovedit a fi utilă în
demersul identificării factorilor importanţi în procesul de interacţiune culturală în
teatrul de operaţii Afganistan.

44
 Subcultura militară
Prin subcultură se înţelege un mod de viaţă, obiceiuri, idei,
comportamente ale unui grup de persoane din cadrul societăţii, grup care este
perceput că fiind diferit de ceilalţi membri ai societăţii.
O subcultură propune un ansamblu de simboluri, norme, valori şi moduri
de viaţă neidentice cu cele ale culturii dominante într-o societate, dar nici în
contradicţie faţă de acestea, ci adiţionate lor. Fiind conştient de ambiguitatea
termenului de subcultură (are conotaţia a ceva ce este subordonat unei culturi
dominante, ce are caracter subteran), Ulf Hannerz propune o regândire acestuia
astfel încât să fie clar că subcultura este integrată într-un sistem mai larg, este
diferenţiată în interior, se formează ca o reţea de relaţii şi situaţii sociale în cadrul
careia între participanţi se articulează o simetrie a perspectivelor.
În ciuda faptului că militarii alianţei aduc diferite tradiţii militare
naţionale în cadrul misiunii, profesia militară are o matrice de dimensiuni comune.
Organizaţiile militare reprezintă o cultură ocupaţională specifică ce este relativ
izolată de societate, dar inclusă totuşi în aceasta. Militarii nu doar lucrează în spaţii
specifice şi baze militare separate, dar uneori chiar trăiesc în aceste baze împreună
cu familiile lor. Recruţii se pregătesc în şcoli militare specifice sau în unităţi
militare, ceea ce le conferă un sens al unicităţii. Militarii poartă uniforme care-i
disting de restul membrilor societăţii. Organizaţiile militare au cerinţe maxime de
la membrii lor: pot fi reţinuţi la program atât timp cât este necesar, participarea la
misiuni este în marea lor majoritate obligatorie, schimbarea garnizoanei se face în
funcţie de nevoile armatei. Militarii sunt echipaţi complet şi înarmaţi, iar în situaţii
legitime ei pot face uz de forţă şi armament, conform regulilor de angajare. Toate
aceste condiţii speciale au generat o subcultură militară, parte a marelui concept de
cultură, dar o parte foarte specifică.

45
 Operaţiile militare multinaţionale includ participanţi care au foarte
diverse stiluri de raţionament şi care pot interpreta diferit situaţiile. O forţă
multinaţională nu este omogenă din punct de vedere cultural. Trecând de la nivelul
macro la nivelul micro, descoperim o varietate de subculturi. Aceste subculturi se
diferenţiază atât la nivel structural, cât şi geografic. Subculturile structurale par a fi
de cel puţin două tipuri diferite: orizontale, între servicii, şi verticale, între
diferitele categorii de personal, cum ar fi, de exemplu, structura verticală clasică de
ofiţeri sau de subofiţeri.
Considerăm importantă contribuţia lui Anthony King32 pe linia
transformării armatelor europene la sfârşitul Razboiului Rece, transnaţionalismul
militar, interoperabilitatea şi aspectele culturale ale misiunii NATO, contribuţie
care prezintă un punct de vedere personal cu privire la evoluţia armatelor în
contextul politic şi economic actual, într-o lume globalizată. Autorul surprinde
schimbările pe care le imprimă coaliţiile militare multinaţionale la nivelul
subculturilor militare naţionale.

Multiculturalitatea este un termen intrinsec evoluţiei istorice a

umanităţii. Este normal că acest termen să fie asociat cu colectivităţile şi
caracteristicile grupurilor, reflectând mozaicul de culturi care coexistă în acelaşi
spaţiu şi timp, dar fără a se contopi una în cealaltă. Aceste tipuri diferite de culturi
trăiesc propriul moment, dar evitând orice contaminare.

Multiculturalismul este un termen des folosit în cadrul politicilor

publice, cu scopul de a manageria diversitatea culturală în societăţile sau în

32
King Anthony, Transformarea Forţelor Armate ale Europei de la Rin în Afganistan, Cambrige University Press,
2011.
46
organizaţiile multietnice, având ca element central respectul mutual şi toleranţa în
cadrul acestor societăţi sau organizaţii33.
Termenul „multiculturalism” a fost folosit, pentru prima oară, în anul
1957, cu scopul de a descrie societatea elveţiană, dar a început să fie folosit în mod
curent şi în Canada, începând cu sfârşitul anului 1960, după care s-a răspândit
rapid în alte ţări vorbitoare de limbă engleză34. Începând cu anul 1970,
multiculturalismul a început să fie încorporat în politicile sociale ale diferitelor ţări,
pentru motive diferite de la o ţară la alta.
Termenul „multiculturalitate” este unul descriptiv care se referă la
existenţa mai multor culturi sau grupuri etnice în cadrul unei societăţi sau
organizaţii, având o identitate şi tradiţii distincte. Multiculturalismul este un
termen normativ, o dogmă care spune că diferitele comunităţi nu trebuie să fie
forţate spre integrare ci, din contră, trebuie să li se permită propria cultură şi
propriul mod de viaţă în cadrul comunităţii. Multiculturalismul a fost folosit şi ca
etichetă a politicilor sociale şi drept concept al ştiinţelor politice, cu scopul de a
însuma diferite politici şi perspective cu privire la modul în care trebuie tratată
diversitatea culturală, etnică şi religioasă. Multiculturalismul poate fi definit ca:
„Un set divergent de idealuri normative şi programe sociale (de diferite feluri şi cu
scopuri diferite), care promovează încorporarea şi participarea imigranţilor şi a
minorităţilor etnice în cadrul societăţii, luând în considerare diferenţele etnice,
religioase şi culturale”.35
Multiculturalismul este o ideologie care afirmă că societatea trebuie să
fie formată din – sau cel puţin să permită şi să includă – grupuri culturale distincte,
cu statut egal cu ceilalţi membri ai societăţii. Dacă trebuie ca aceste grupuri să aibă

33
La Belleand Thomas J., Ward Christopher R., Multiculturalism and Education, Ork Press, 1994, p. 15.
34
Ibidem.
35
Triandafyllidou Anna, Addressing Cultural, Ethnic & Religious Diversity Challenges in Europe – A Comparative
Overview of 15 European Countries, 2011/02, p. 28.
47
sau nu un statut politic distinct, este încă un subiect în discuţie printre cei care
studiază ştiinţele politice. Unele naţiuni au adoptat politici sociale favorabile
multiculturalismului, dar normele acestora variază în funcţie de diversitatea
culturală acompaniată de grade diferite de toleranţă şi acceptanţă. Termenul
„multiculturalism” sau „multicultural” este, de asemenea, folosit pentru a descrie
condiţiile demografice ale diversităţii culturale şi etnice, care apare indiferent dacă
este susţinută sau nu de politici sociale.
Sunt multe beneficii aduse de multiculturalism. Din amestecul culturilor
apar idei noi, benefice. Dacă nu am avea acest amestec de culturi, nu am avea
experienţele variate care generează diferenţe. Cu aceste idei şi credinţe variate ne
dezvoltăm respectul pentru modul de gândire şi de interacţiune, învăţăm de la
celelalte culturi. Dacă nu am avea multiculturalism, am fi toţi asemănători, am
avea acelaşi sistem de credinţe şi comportament. Aceasta, probabil, ar funcţiona
excelent într-o organizaţie restrânsă, dar elementul numit creativitate, probabil că
ar fi foarte diminuat. Este posibil că acest tip de societate să fie una blocată în
timp, cu foarte slabă evoluţie.
Ca ideologie a diversităţii, multiculturalismul are menirea de a oferi
un cadru de afirmare pentru identităţile de grup. Multiculturalismul pare să
răspundă necesităţilor unei lumi în schimbare în care exprimarea diverselor
identităţi capătă forma unor răspunsuri în faţa provocărilor aduse atât de către
statul naţional, cât şi de sfera transnaţională şi globală. Astfel, procesul globalizării
ne pune în faţa unei continue resituări a raporturilor majoritate/minoritate, în spaţii
culturale concrete şi la nivel global, şi ne îndeamnă la o continuă înţelegere,
acceptare şi afirmare a diversităţii.
Criticii multiculturalismului susţin că sprijinul pozitiv al diversităţii
culturale, sau multiculturalismului, are potenţialul de a promova conflictele
sociale. În susţinerea acestei poziţii se citează reapariţia internaţională a
48
conflictelor etnice. Una dintre cele mai puternice declaraţii cu privire la pericolele
inerente multiculturalismului este teza extrem de controversată a lui Huntington,
despre ciocnirea civilizaţiilor, în care religia joacă un rol crucial. Spre deosebire de
teoriile anterioare, cu privire la scăderea importanţei originii etnice, se susţine că
procesele contemporane de modernizare şi globalizare contribuie în mod activ la
exacerbarea importanţei etniei şi legăturilor comunitare.
Într-o societate deseori folosită drept exemplu al modului în care legea şi
regulile sunt respectate, conceptul de integrare culturală „multikult” s-a dovedit a fi
un eşec. După mai mult de o jumătate de secol de eforturi, în 16 septembrie 2010,
cancelarul german Angela Merkel declara: „Încercările de a construi o societate
multiculturală în Germania au eşuat complet”36. Aceasta nu înseamnă că
multiculturalitatea este condamnată să funcţioneze. A funcţionat, cu mult înainte
de a fi definit termenul în Imperiul Roman şi funcţionează în state moderne, spre
exemplu Franţa.
Multiculturalismul inerent în cadrul NATO reprezintă un avantaj
important în portretizarea pozitivă a Alianţei. Înţelegerea modului în care oamenii
obţin informaţii şi adaptarea mesajului la nivelul publicului ţintă sunt elementele
de bază ale comunicării eficiente.

Pluriculturalismul şi Interculturalism
Urmând acelaşi model al termenului „multiculturalism”,
pluriculturalismul reafirmă specificitatea fiecarei culturi care dezvoltă propria
perspectivă a lumii şi deţine propriile valori ale acelui sistem. Multicultural şi
pluricultural sunt termeni care însumează o descriere statică a societăţilor care sunt
pluri sau multiculturale, deoarece reunesc indivizi sau grupuri aparţinând
diferitelor culturi. Persoanele care funcţionează în medii multiculturale devin în
36
Discurs la reuniunea cu tinerii din Uniunea Creştin-Democrată (CDU), Postdam, 17 octombrie 2010.
49
virtutea contactului social şi a necesităţii de adaptare, pluriculturale. În
organizaţiile multinaţionale, grupul numeric dominant nu este nevoit să adopte
comportamentele specifice grupurilor minoritare, deoarece există tendinţa ca
persoanele din grupurile omogene etnic să stea grupate. Grupurile minoritare, în
urma interacţiunii îndelungate, împrumută obiceiuri şi comportamente de la
grupurile dominante.
Pluriculturalitatea implică identificarea cu valorile, credinţele, practicile
sociale a cel puţin două sau mai multe culturi rezultată din dorinţa actorului social
de a funcţiona eficient în spaţiul de interacţiune a două sau mai multe culturi.
Conceptul care ilustrează într-o manieră adecvată ceea ce se petrece
acum în societăţi este cel de „Interculturalitate” care, prin prefixul „inter”,
sugerează interacţiunea, schimbul şi caracterul ultradinamic al societăţilor în care
trăim, concept care ne face să ne gândim la schimburi, reciprocitate şi dialog.
Evoluţia acestui termen subliniază caracterul obligatoriu şi operaţional al abordării
interculturale şi necesitatea abandonării proceselor monoculturale, egocentrice sau
etnocentrice. Interesul diferitelor cercetări sociale s-a mutat spre studiile
interculturale, în special concentrate pe „studierea diferenţelor dintre specificul
cultural local şi cultura universală”37.
Conceptul de intercultural pune accentul pe interacţiunea dintre grupurile
percepute ca distincte din societate, referindu-se mai degrabă la un proces dinamic
de schimburi, de dialog, de negociere între grupuri, precum şi de identificare a unui
limbaj comun şi a unui spaţiu comun în care să se desfăşoare comunicarea.
Caracterul intercultural al unui fapt este tocmai accentul pe relaţia reciprocă dintre
elementele constitutive ale schimburilor.
Interculturalismul, sau abordarea interculturală, prin contrast cu
multiculturalismul, se concentrează mai mult pe grupuri restrânse de indivizi decât
37
Dumitru Zaiţ, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
50
pe colectivităţi. Perspectiva interculturală evidenţiază o multitudine de culturi care
pot coexista în cadrul societăţii. Indivizii sunt văzuţi ca purtători de culturi diferite
şi, prin urmare, dialogul intercultural implică dialogul între indivizi care fac parte
din diferite grupuri etnice sau religioase. Acest dialog nu este un dialog privat, cum
ar fi unul care are loc, de exemplu, în cadrul unei familii, ci unul public care poate
avea loc în context instituţional, cum ar fi şcoala sau locul de muncă.
Interculturalismul este filozofia schimbului dintre grupurile culturale din
cadrul unei societăţi. Diferite state au politici interculturale care încurajează
socializarea cetăţenilor cu origini diverse. Aceste politici sunt folosite deseori ca
instrument de luptă împotriva rasismului, a prejudecăţilor şi a înţelegerii greşite a
celor care aparţin altor culturi.
Interculturalismul impune o inerentă deschidere a culturilor, una alteia şi
un schimb cultural care devine permanent. Odată ce un grup de persoane este
expus elementelor altei culturi, se va instaura dialogul cu scopul de a identifica
elementele comune. În timp, prin fuziunea acestor elemente comune se realizează o
nouă formă de cultură. Diferenţele care rămân alcătuiesc subculturile.
Relaţiile dintre forţele diferitelor naţiuni sunt subiectul unui număr
semificativ de tendinţe, cele mai comune fiind: etnocentrismul, izolarea socială,
prejudecăţile, stereotipurile şi marginalizarea. De cele mai multe ori, o tendinţă va
fi alimentată de alta. Astfel, abordarea etnocentristă despre judecarea altora din
propria perspectivă ar putea include un număr de prejudecăţi şi de stereotipuri.
Aculturaţia
Atunci când două culturi sau mai multe culturi se află în contact un timp
suficient, există posibilitatea schimbărilor în ambele culturi sau doar în cele mai
puţin dominante, înlocuirea unor elemente culturale, combinarea, respingerea
totală a unor elemente. Mai este folosit termenul de „contact cultural” în locul
celui de aculturaţie.
51
 Etnocentrismul
Cultura noastră nu reprezintă standardul pentru ceea ce este „cultura
normală”, chiar dacă am putea presupune inconştient acest lucru. Această eroare în
gândire are o explicaţie naturală, deoarece privim lumea prin ochii noştri şi
interpretăm în funcţie de propriile noastre aşteptări, valori şi convingeri. Informaţii
care sunt noi pentru noi şi nu se potrivesc aşteptărilor sau experienţelor noastre
anterioare, sunt ciudate pentru noi. A vizualiza cultura în termeni de alb-negru este
o caracteristică de etnocentrism38. Acest punct de vedere rezultă dintr-o lipsă de
educaţie şi experienţă şi poate înfluenţa o persoană în a vedea propria sa cultură ca
fiind „corectă” şi orice alta fiind „greşită”. Etnocentrismul influenţează percepţia
noastră asupra lumii, în grade diferite.

Asimilaţia
Se realizează atunci când minoritatea preia cultura, obiceiurile, datinile,
portul şi limba majorităţii şi pierde trasăturile culturale iniţiale.

Integrarea
Se realizează atunci când apar elemente comune, ca de exemplu: valori
sociale, mod de trăi, mod de muncă, între minoritate şi majoritate şi conduc la o
convieţuire civilizată, fără necesitatea asimilării.

Separaţia
Separarea funcţionează bine, atunci când fiecare contingent naţional
trebuie să se confrunte cu propriile sale linii de comandă, are propriul său domeniu
de responsabilitate, precum şi propriile facilităţi de cazare în propria tabără.
Strategia este, de asemenea, aplicabilă unităţilor de elită care investesc puternic în
38
Sumner William, Folk ways, Ginn and Company, Boston, USA, 1906.
52
coeziunea internă, ceea ce înseamnă că ele sunt puternice în unitate internă, dar
slabe în corelare cu alte unităţi (Joseph Soeters colab. 2006). Strategia de separare
este preferabilă dacă o altă cale este prea dificilă, având în vedere intervalul de
timp scurt din faza de pregătire, pentru a schimba atitudinea şi a face alte culturi
mai atractive. Echipele de reconstrucţie a provinciilor (PRT) din Afganistan sunt,
de asemenea, organizate de-a lungul liniilor de separare, în care fiecare deţine
propria zona de responsabilitate. Această strategie este cea mai frecvent utilizată în
operaţiunile multinaţionale.

1.4. Competenţa culturală şi comunicarea interculturală

Competenţa culturală şi comunicarea interculturală reprezintă un element

cheie în construirea raportului cu alte culturi. Înţelegerea modului în care oamenii
obţin informaţii şi adaptarea mesajului la nivelul publicului ţintă sunt elementele
de bază ale comunicării eficiente.
Principalele teorii ale comunicării interculturale vin din antropologie39,
sociologie, comunicare şi psihologie şi se bazează pe valorile diferitelor culturi.
Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars, Shalom Schwartz şi Clifford
Geertz sunt doar câteva dintre cele mai mari nume care au contribuit la acest
domeniu. Comunicarea între două culturi implică generarea, transmiterea, primirea
şi decriptarea mesajelor.
În procesul de comunicare este vorba de mult mai mult decât cunoaşterea
unei limbi comune de comunicare. Cel care face eforturi pentru a comunica într-o
limbă necunoscută nu poate comunica probleme complexe.

39
Lawrence T.E. quoted in B.H. Liddell Hart, Lawrence of Arabia, New York: DeCapo, 1989, p. 399. Robert S.
McNamara, In Retrospect, New York: Random House, Inc., 1995, p. 32.
53
 Competenţa culturală este o abilitate fundamentală pentru militarii care
trebuie să interacţioneze cu personalul din alte culturi militare ale NATO.
Înţelegerea mediului cultural şi sistemului social, subsistemelor şi dinamica
acestora, este fundamentală pentru comunicarea interculturală constructivă.
Cunoştinţele culturale şi cele despre război sunt indisolubil legate.
Cunoaşterea culturală, ca mijloc de a îmbunătăţire a eficienţei militare a fost
menţionată începând cu Herodot, care se referă la comportamentul adversarilor în
timpul Războiului Persan (490-479 î.Hr.).
T.E. Lawrence40 s-a angajat într-o căutare similară a cunoaşterii culturale
a adversarului, după revolta arabă împotriva Imperiului Otoman din anul 1916,
analizând în profunzime cultura locală: geografie, structură tribală, religie,
obiceiuri sociale, limbă şi obiceiuri alimentare. Acestea au fost punctele urmărite
de Lawrance, ajungând astfel să-şi cunoască duşmanul foarte bine.
Este bine cunoscut printre militari dictonul lui Sun Tzu: „Dacă cunoşti
inamicul şi te cunoşti pe tine însuţi, nu trebuie să-ţi fie teamă de rezultatul a o sută
de bătălii”. Deşi „cunoaşterea inamicului” este unul dintre primele principii ale
războiului, operaţiile militare şi de securitate naţională suferind în mod constant
din cauza lipsei de cunoaştere a societăţilor şi a culturilor străine.
Considerăm ca fiind foarte interesant punctul de vedere a lui Charles
Berger şi Richard Calabrese care afirmau că: „În cursul interacţiunii şi
comunicării, indivizii au nevoie de informaţii despre ceilalţi participanţi la
interacţiune, cu scopul reducerii incertitudinii situaţionale” 41. Incertitudinea
situaţională este o cauză majoră a scăderii eficienţei misiunilor multinaţionale.
Această incertitudine situaţională este generată, printre altele, şi de factorii
necunoaştere şi/sau neînţelegere culturală, de mesajele verbale şi/sau nonverbale

40
Idem.
41
Berger Charles şi Richard Calabrese, Some Exploration in Initial Interaction and Beyond: Towards a
Developmental Theory of Communication Human Communication Research 1, no.2, 1975, pp. 99-122.
54
din timpul intercomunicării şi interacţiunii, consecinţe ale diferenţelor culturale.
Chiar pentru indivizii care fac parte din aceeaşi cultură şi vorbesc aceeaşi limbă
este foarte probabil ca în situaţii de stres să înţeleagă, în mod eronat, unele dintre
mesajele care le sunt destinate.

1.5. Cultura organizaţiilor şi diferenţele culturale

Cercetarea diferenţelor culturale a început prin căutarea în mediul

electronic a materialelor cu tematică „diferenţe culturale” în limba română şi limba
engleză. Concluzia este următoarea: cu cât restrângem mai mult cuvintele-cheie, cu
atât rezultatele sunt mai puţine. Astfel, căutarea pe Google, după „diferenţe
culturale”, a returnat 245.000 de rezultate. Căutarea în limba engleză, după
„cultural differences”, a returnat 23.800.000 de rezultate. Restrângând aria la
specificul cercetării noastre, am introdus căutarea „cultural differences în
multinational military operations”, iar Google a returnat 839.000 de rezultate.
Atunci când cercetarea este efectuată în echipă, există desigur şansa ca cea mai
mare parte a acestor materiale să fie parcurse, dar în cazul de faţă, studiul
bibliografiei a fost posibil doar parţial.
Când vorbim despre diferenţele culturale, atunci vorbim despre o
distanţă măsurabilă între noi şi un alt grup social. Atunci când se analizează
distanţa dintre punctul A şi punctul B, aceasta este aceeaşi, indiferent din ce
direcţie măsurăm această distanţă. În această ecuaţie culturală există probabilitatea
să percepem propria noastră cultură ca fiind normală, iar celelalte ciudate, fenomen
numit etnocentrism.
Teoria Liviei Markóczy susţine că avem deja capacitatea de a lucra cu
persoane din alte culturi, dar că „vederea noastră de ansamblu este deformată de
aşteptările noastre cu privire la existenţa necesară a unor diferenţe culturale.
55
Când ne aşteptăm că indivizii cu care ne întâlnim să fie radical diferiţi, cu
comportamente uneori dificil de înţeles pe deplin, avem tendinţa de a afirma că
suntem foarte diferiţi din punct de vedere cultural”42. Dar, în cazul în care am
porni de la ideea că fiecare individ este în primul rând un om, care deţine aceleaşi
valori de bază şi credinţe ca şi noi, putem începe să găsim puncte comune care vor
facilita comunicarea şi care sunt susceptibile de a spori eficienţa operaţiunii. Când
vorbim despre diferenţe culturale nu putem face predicţii absolute şi în acelaşi timp
trebuie să recunoaştem că fiecare cultură are o mare diversitate culturală în
interiorul ei. Livia Markoczy43, accentuează importanţa acceptării faptului că
atunci când tratăm partenerii de interacţiune, în primul rând ca om, care deţine
aceleaşi valori şi credinţe de bază ca şi noi şi nu căutăm diferenţele şi lucrurile
comune, comunicarea şi interrelaţionarea are şanse mari să fie eficientă.
Psihologia interculturală plasează pe primul loc diferenţele culturale în
loc de a găsi rezolvarea cooperării în accentuarea pe similarităţi, iar cercetătorii îşi
canalizează, deseori, cercetările pe ceea ce doresc ei să demonstreze. Consider că
se acordă o prea mare importanţă aspectului cultură în operaţiile multinaţionale
când, de fapt, explicaţiile sunt simple uneori. De exemplu, o situaţie de viaţă
simplă, faptul că afganii stau pe jos şi nu la masă şi mănâncă cu mâna, nu ar trebui
interpretaă doar ca un aspect cultural, ci şi ca pe o manifestare a sărăciei din
societatea afgană. Majoritatea comportamentelor umane sunt universale, iar dacă
vom căuta diferenţele culturale vom găsi doar obstacole, dar dacă vom căuta
comunalităţile vom creea punţi de legătură între culturi şi vom pune bazele
cooperării eficiente.
S-a afirmat că pot fi trasate paralele interesante dintre companiile
multinaţionale care încearcă să adopte alianţe strategice şi forţele armate ale

42
Markóczy Livia, Are cultural differences overrated?, Financial Times, 26 July 1996.
43
Ibidem.
56
statelor naţionale care, în situaţii de criză, participă la misiuni multinaţionale sub
egida unor unor organizaţii intenaţionale sau în cadrul unor forţe militare de
coaliţie. Activarea într-o forţă multinaţională implică interacţiunea între
reprezentanţii diferitelor tipuri de organizaţii, militare şi civile.
Obiectivul acestui punct din cadrul cercetării este identificarea factorilor
culturilor organizaţionale multinaţionale, comuni cu cei ai culturilor
organizaţionale militare multinaţionale şi care, prin fricţiune, pot afecta
interoperabilitatea. Din multitudinea de studii existente pe această temă, le-am
extras doar pe acelea care prezintă elemente comune cu ale organizaţiilor militare.
Cultura organizaţională este un proces dinamic, iar aşa cum afirmau
Richard Hagberg şi Julie Heifetz „cultura unei organizaţii operează atât la nivel
conştient, cât şi inconştient”, „este un fenomen complex care include simboluri şi
simbolism, relaţii, comportamente şi valori”44.
Cultura organizaţională operează pe diferite niveluri, de la cele foarte
vizibile până la cele ale inconştientului colectiv. Un foarte cunoscut model,
prezentat în figura nr. 1.6, al culturii organizaţionale, este cel al lui Fons
Trompenaars şi Turner (1993), numit modelul QinetiQ al culturii organizaţionale.

Fig. nr. 1.6. Modelul QinetiQ (Trompenaars şi Turner, 1993)

44
Hagberg Richard şi Julie Heifetz, Corporate culture/organizational culture: understanding and assessment.
http.//www. Hegnet.com/html/articles/understanding-Culture, November 10, 2002.
57
 Valoarea acestui model este dată de faptul că oferă o privire în interiorul
mecanismelor generatoare de schimbare în cadrul organizaţiilor.
Nivelul 1 – Artefacte şi practici - este nivelul culturii explicite, al
comportamentelor observabile, un nivel uşor de schimbat şi de adaptat la el de
către personalul organizaţiei. Exemple ale acestui nivel: uniforme, ierarhii etc.
Nivelul 2 – Atitudini şi aşteptări - este un nivel mai mult conceptual şi
constă în doctrine, obiceiuri şi practici. Sunt rezistente la schimbare, dar suferă
adaptări în timp.
Nivelul 3 – Structura profundă – este locul de unde sunt generate
atitudinile şi aşteptările. Este nivelul cel mai profund care generează inter-
relaţionările între linia de comandă şi subordonaţi şi, totodată, influenţează
toate celelalte niveluri. De cele mai multe ori, la nivelul organizaţiilor stabile,
nivelul trei este greu de schimbat, dar nu imposibil.
Există diferite tipuri de culturi organizaţionale, dar, prin relaţie cu
subiectul tratat aici, ne vom referi doar la cel de tip normativ. Normele şi
procedurile în cadrul acestui tip de organizaţie sunt predefinite, iar regulile şi
regulamentele sunt stabilite. Personalul acţionează în strictă direcţie a politicii
organizaţiei.
Culturile ar trebui abordate cu deschidere nu văzute ca obstacole în calea
interacţiunii. Christopher J. Lamb, în discursul său despre tacticile de convingere
în operaţii psihologice ale SUA, scoate în evidenţă faptul că principiile
fundamentale ale comunicării culturale transcend culturile. Un exemplu relevant
este „principiul propriului interes” existent în toate culturile45. Ar fi interesant să
observăm modul în care militarii armatelor coaliţiei ar avea deschiderea să discute

45
Christopher J. Lamb,Review of Psychological Operations Lessons Learned from Recent Operational
Experience
58
în mod sincer acest subiect, deoarece toate mecanismele care mişcă lumea sunt
conduse de interesul personal sau interesul colectiv.
Am identificat factori interni şi externi care pot afecta cultura
organizaţiilor, în general. Factorii interni sunt reprezentaţi de valorile organizaţiei,
stilul de conducere, structura organizaţiei, în general tot ceea ce este relaţionat cu
personalitatea indivizilor, politici, proceduri şi practici, ierarhia şi modul de luare a
deciziilor. Dintre factorii organizaţionali externi menţionăm: cei legali, economici,
sociali şi tehnologici.
„Internaţionalizarea vieţii militare”46 din ultimii douăzeci şi cinci de ani
a condus la noi provocări organizaţionale. Colaborarea forţelor din diferite armate
şi arme, informarea şi comunicarea necesită nu numai interoperabilitate
tehnologică dar şi adaptarea la un mediu multinaţional, cu limbi diferite, diferite
stiluri de conducere, sisteme de rotaţie, pregătire, tradiţii militare, sisteme de
ierarhie etc. Astfel, interacţiunea în cadrul unui sistem socio-tehnic complex în
care structura, procesele, oamenii şi cultura sunt aliniate spre atingerea obiectivului
sunt esenţiale pentru îndeplinirea, cu succes şi în mod eficient, a misiunilor.
Multinaţionalitatea acestor operaţii de coaliţie împiedică de multe ori eficacitatea
organizaţională. Pentru ca aceste operaţii să atingă şi să menţină eficacitatea
organizaţională la un nivel ridicat de adaptare, sunt necesare forţe flexibile şi
mobile47. NATO îndeplineşte această provocare printr-un proces de transformare
subliniind „reducerea în dimensiune şi disponibilitate”, „creşterea flexibilităţii şi
a mobilităţii” şi a „multinaţionalităţii”48.

46
Klein P. & Kümmel G., The Internationalization of Military Life. Necessity, Problems and Prospects of
Multinational Armed Forces; In G. Kümmel & A. D. Prüfert (Hrsg.). Military Sociology. The Richness of a
Discipline, Baden-Baden Nomos. S., 2000, pp. 311-328.
47
F. Friedlander, The primacy of trust as a facilitator of further group accomplishment. Journal of Applied
Behavioural Science, 6, 1970, pp. 387-400.
48
R. T. Golembiewski & McConkie, M. L., The centrality of interpersonal trust în group processes. In C. L.
Cooper (Ed.), Theories of group processes, New York: John Wiley, 1975, pp. 131-185.
59
 Pentru ca o organizaţie, indiferent de natura ei, să fie eficientă trebuie ca
o mulţime de factori să fie în armonie49: factorii politico-militari care determină
luarea deciziilor, factori relaţionaţi cu procesul de management, factori relaţionaţi
cu componenta umană, factori relaţionaţi cu diferenţele culturale.
Termenii pe care îi uzităm frecvent atunci când vorbim despre diferenţe
culturale sunt: atitidini, credinţe, valori, norme, reguli, tabuuri şi legi. Consider ca
fiind important de menţionat contribuţia lui Boene50, referitoare la sursele unor
relaţii interculturale problematice (tabelul nr. 1.3):
Tabelul 1.3. Sursele unor relaţii interculturale problematice
Sursa dificultăţilor de interrelaţionare %
Limba 46,1
Loialitatea divizată 32,6
Diferenţe culturale 31,2
Interpretare diferită a misiunii 31,2
Probleme de interoperabilitate 28,4
Pregătirea profesională 28,4
Diferenţe între codurile de etică 24,8
Comunicarea 22
Rivalităţi 17
Reguli de angajare 16,3
Altele 4,2

Procentajul excede 100, deoarece respondenţii au ales mai mult de un item în exprimarea opţiunilor.

Organizaţiile militare nu seamănă cu nici una dintre celelalte organizaţii

publice sau private. Aşa cum Soeters L. Joseph a scos în evidenţă „...organizaţiile

49
G. W.Wagner, J. Pfeffer & O‟Reilly, C. A., Organisational demography and turn-over in top-management
groups. Administrative Science Quarterly, 29(1), 1984, pp. 74-92.
50
B. Boene, Relations with officers from other nations în military operations other than war and în the
impact of comparisons on professional self-perceptions. In G. Caforio (Ed.), The flexible Rome, Italy: Artistic &
Publishing Company, officer, 2002, pp. 89-105.
60
în uniformă sunt distincte. Ele reprezintă culturi ocupaţionale specifice, relativ
izolate de societate”51, dar reflectând cultura societăţii în care există.

Don M. Snider a stabilit „ca fiind esenţiale patru elemente ale unei
culturi militare: ceremonialurile şi eticheta, disciplina, etosul profesional,
coeziunea şi spiritul de corp”52. Gail L. Zellman, Joanna Z. Heilbrun, Conrad
Schmidt şi Carl Builder au caracterizat elementele esenţiale ale culturii militare că
fiind „conservative, înrădăcinate în istorie şi tradiţii, bazate pe loialitatea de grup,
pe conformitate şi orientate pe ascultarea superiorilor”53.
Marelle DuPraw şi Marya Axner au folosit următoarele grupe de
clasificare a diferenţelor culturale: stilul de comunicare, atitudinea vis a vis de
conflict, modul de abordare şi de completare a sarcinilor, stilul de luare al
deciziilor, disponibilitatea de a împărtăşi informaţiile deţinute, disponibilitatea
pentru învăţare54.

1.6. Contextul cultural afgan din teatrul de operații Afganistan

Am folosit, ca principale documente de referinţă, studiul realizat de

Michael S. Willis55, referitor la aspectele culturale implicate în interacţiunea dintre
forţele militare americane şi cele afgane şi eseul „Argumentative” *(Command
Sergeant Major Ziahulhaq A., United States Army Sergeant Major Academy
USASMA), referitor la modul în care noţiunile despre cultura afgană sunt predate

51
Soeters L. Joseph, Turkish-Dutch Encounters in Peace Operations, 2004, p. 465.
52
Don M. Snider, An uniform debate about military culture, Orbis 43 (1) Winter, 1999, p.6.
53
Gail L. Zellman, Joanna Z. Heilbrun, Conrad Schmidt şi Carl Builder, Out of Force: Sexual orientation and
Military, The University of Chicago Press, 1993, p.369.
54
Anastasia Bibikovaşi Vadim Kotelnicov, Eastern versus Western Phylosophy. Differences and similarities.
Cultural Intelligence, World Countries comparison , retrieved from hhttp.//1000ventures.com/bussiness_guide/
crosscuttings/cultures_east-west-phylosophy.html, 4th February, 2015.
55
Michael S.Willis, Between two Martial Cultures, Fort Leavenworth, Kansas, January, 2010.
61
în clasele conduse de personal insuficient pregătit, de aici rezultând o succesiune
de greşeli ale soldaţilor în interacţiunea cu populaţia afgană.
Afganistan este o ţară multiculturală cu o organizare tribală şi subtribală,
fiecare având o cultură specifică după care îşi conduc viaţa. Sunt cunoscute
11 triburi majore (Paştun, Tajik, Hazara, Uzbek, Turkmen, Baloch, Noristani,
Qazalbash, Cochi, Hindo, Sech) care la rândul lor se divid în nenumărate sub-
triburi. Cultura şi credinţele fiecărui trib dau sensul vieţii membrilor acestuia.
Succint, voi prezenta doar câteva dintre diferenţele culturale tribale.
Triburile nordice acordă mai multe drepturi femeilor. Moştenirea tatălui se împarte
egal, comparativ cu femeile afgane din sud care nu au dreptul la moştenire la
decesul tatălui.
În sud, femeile poartă burca şi nu au voie să acorde nici un fel de atenţie
altui bărbat în afara soţului, tatălui ei, fraţilor ei. Nu participă la întâlniri ale
bărbaţilor. Toate deciziile tribului, indiferent de locaţie, sunt luate doar de bătrânii
tribului care hotărăsc şi asupra legilor statului, şi a Constituţiei.
O altă caracteristică a culturii afgane este faptul că folosesc câinii doar
pentru pază şi vânătoare, aceştia ne-având dreptul să intre în casă. Partea estică a
Afganistanului este puţin diferită în ceea ce priveşte participarea femeilor la viaţa
socială. Femeile lucrează, umăr la umăr cu bărbaţii, în agricultură şi în toate
muncile tribului. Când ies în afara satului sunt obligate să poarte burca. Nici unei
femei nu îi este permis să lucreze în instituţii guvernamentale, conform culturii
tradiţionale, dar evoluţia socială a adus excepţii de la această regulă, în prezent
multe femei lucrând în armată, poliţie, instituţii ale statului. Aceasta se realizează
fără acordul bătrânilor triburilor, iar aceste femei şi-au asumat consecinţele
propriilor decizii. Deseori, frica rămasă în urma conducerii talibane le determină pe
acestea şi pe familiile lor să renunţe la posturile deţinute care, chiar bine plătite
fiind, pot atrage pedepse corporale grave şi chiar moartea. Femeile-soldat al
62
forţelor de coaliţie, controlul corporal, controlul caselor cu câini sunt doar câteva
dintre detaliile mici care atrag antipatia populaţiei locale, foarte mândre şi cu un
simţ al răzbunării împotriva ofenselor adânc înrădăcinat în cultură.
Este greu să vorbim despre o subcultură militară atunci când ne referim la
afgani. Apărarea are la bază tradiţia de a proteja tribul din care luptătorii fac parte.
Această apărare se realizează împotriva oricui este străin de trib. În situaţii
extreme, când independenţa triburilor este ameninţată, acestea se unesc acţionând
coordonat şi unitar. Liderul este loial tribului şi familiei din care face parte,
principalele sale atuuri în menţinerea poziţiei fiind puterea de convingere şi
capacitatea de a oferi resurse. Poziţia de lider este una permanent „vânată” de
ceilalţi membri ai tribului. Sunt foarte stimaţi cei care au aptitudini speciale în
pregătirea, planificarea şi executarea atacurilor. Afganii cunosc foarte bine terenul,
modul de distribuire eficientă şi rapidă a informaţiei, au un comportament avansat,
adaptat, de supravieţuire. Afganii au tendinţa de a nu împărtăşi celorlalţi tehnicile
şi cunoştinţele, în scopul de a-şi păstra puterea personală. Modul de aplicare a
disciplinei, la afgani, este fie foarte flexibil, fie foarte rigid, în funcţie de mediul în
care s-au format, alături de mujahedini, sau cu armata afgană.
Majoritatea sunt motivaţi să lupte din motive personale care fac ca
religia, profitul sau răzbunarea să fie cauze mult mai atractive, decât stabilitatea
guvernului de la Kabul. Sunt o naţiune foarte mândră, de războinici care nu au
nimic de pierdut. Pentru a realiza exact modul lor de a fi, din perspectiva militară,
este suficient să analizăm patru elemente principale, cum ar fi: coeziunea şi spiritul
de corp, modul de comportare (aşa-numita etichetă), disciplina, credinţa şi
respectul pentru ceremonialele militare.
Disciplina în grupurile luptătoare constituite ad-hoc este impusă de
liderul grupului care îşi câstigă respectul prin experienţa de luptă, determinare,
puterea de influenţare, relaţiile din cadrul grupului. Aceste unităţi au libertatea de a
63
se retrage atunci când doresc dacă, conform tradiţiei afgane această retragere este
considerată onorabilă. „Miliţia” afgană nu era plătită, iar acesta era un motiv
acceptat ca grupul să se destrame atunci când începeau muncile specifice, pentru că
aceasta era singura cale de supravieţuire a familiei. Recent, această situaţie s-a
schimbat, deoarece militarii sunt angajaţi de către guvernul afgan. Totuşi,
absenteismul atinge până la 30% deoarece serviciile poştale sunt inexistente, iar ei
trebuie să se deplaseze personal din spaţiile de dizlocare în cele de reşedinţă pentru
a le furniza membrilor familiei mijloacele necesare de subzistenţă.
Etosul profesional – luptătorii afgani sunt gata să-şi sacrifice viaţa, fiind
o mândrie şi o onoare în a-şi demonstra curajul în lupta pentru apărarea comunităţii
din care face parte.
Un exemplu concret a fost sacrificiul pe care poporul afgan l-a făcut în
timpul războiului antisovietic, când pierderile lor au fost de zeci de ori mai
numeroase decât ale ruşilor.
O trăsătură caracteristică a culturii militare afgane aste aceea că ei ştiu
când să se retragă pentru a evita înfrângerea totală şi a se regrupa pentru un atac
ulterior. Aceasta este în contradicţie cu cultura militară a multor societăţi
tradiţionale pentru care retragerea reprezintă dezonoarea supremă. Schimbarea
„taberei” reprezintă, de asemenea, o parte a culturii lor şi aceasta se realizează fără
regret, reprezentând rezultatul calculelor pe care liderii le fac pentru a-şi proteja
triburile din care fac parte.
Ceremonia şi eticheta – frecvenţa ceremonialurilor la afgani este foarte
rară, importantă fiind eticheta care este apreciată doar atunci când nu este
transformată în spectacol. Perioadele de rugăciune sunt respectate cu stricteţe şi se
poate desfăşura în grupuri mici sau toată unitatea simultan (practică talibană).
Coeziunea şi spiritul de corp – grupurile tradiţionale de luptă se menţin
unite doar de interesele de siguranţă, de experienţa şi capacitatea liderului de a-i
64
motiva şi conduce. Armata actuală a trecut de la o conducere deficitară la un stil
coordonat, în care comanda şi controlul se exercită în mod unitar, armata fiind
înzestrată cu mijloace de comunicaţii şi proceduri de operare. Este o armată aflată
la început, care păstrează încă stilul abuziv şi autocrat al vechii forme de
organizare tribală. Deşi se sesizează extenuarea populaţiei, lipsei de încredere în
guvern şi instituţiile statului, încrederea în luptătorii afgani este păstrată.
După 14 ani de misiune în Afganistan, există suficiente elemente care să
confirme faptul că cultura locală este cunoscută şi promovată activ în bazele
coaliţiei. Periodic se organizează întâlniri, seminarii şi conferinţe la care sunt
invitaţi istorici, oameni de cultură, politicieni, militari afgani, cu scopul de a face
cunoscută şi înţeleasă cultura şi istoria locală.

1.7. Gruparea culturală a ţărilor

1.7.1. O extindere a studiului GLOBE (2012)

Cele zece grupuri culturale, prezentate în figura nr. 1.7, conform
studiului GLOBE, sunt următoarele: grupul cultural african, grupul cultural anglo-
saxon, grupul cultural confucian, grupul cultural est-european, grupul cultural
german, grupul cultural latin-american, grupul cultural latin-european, grupul
cultural oriental mijlociu, grupul cultural nordic şi grupul cultural al Asiei de sud-
est. Marele beneficiu oferit de acest studiu rezidă din faptul că ne oferă o imagine
clară a grupărilor culturale şi, împreună cu alţi factori implicaţi în procesul de
interacţiune, ne ajută în realizarea unei predicţii privind posibile fricţiuni între
militarii diferitelor naţiuni participante la coaliţie.

65
Fig. nr. 1.7. Reprezentarea grafică a grupării culturale realizată de GLOBE
Completând gruparea culturală a ţărilor realizată de GLOBE, Yaw
Mensah şi Hsiao-Yin Chen (2012)56 au folosit variate tipuri de analiză pentru a
examina atributele observabile în studiul GLOBE: distribuţia etnică/rasială,
distribuţia religioasă, proximitatea geografică, distribuirea limbii majoritare,
moştenirea colonială. Scopul acestui studiu a fost doar acela de a extinde gruparea
culturală a ţărilor iniţiată de studiul GLOBE.
Studiul GLOBE are o importanţă deosebită, deoarece ne oferă un cadru
ştiinţific de înţelegere a modului în care este exercitat leadershipul în cele 61 de
state studiate (62 din perspectiva dimensiunilor culturale dar, doar 61 din cea a
stilului de conducere). Analiza a generat 21 de scale statistice de leadership, care
au fost reduse, în final, la șase stiluri de conducere. Acestea sunt:
 Stilul de conducere orientat pe performanţă, denumit
„carismatic, bazat pe valori” de către realizatorii studiului GLOBE.

56
Yau M. Mensah şi Hsiao-Yin Chen, Gruparea globală a ţărilor după factorul cultural – o extindere a
studiului GLOBE, Kaiman University, Department of bussiness and entreprenorial management, 2013.
66
 Acest stil prezintă următoarele caracteristici: standarde înalte, hotărîre,
inovaţie, sprijină şi inspiră echipa pe care o conduce;
 Stilul orientării spre echipă: cultivă mândria, loialitatea şi
colaborarea între membrii organizaţiei. Valorile acestui stil de conducere
sunt coeziunea şi scopul comun pentru îndeplinirea obiectivelor;
 Stilul participativ: încurajează opiniile celorlalţi în luarea
şi implementarea deciziilor, este confortabil cu delegarea
responsabilităţilor şi conceptul de egalitate;
 Stilul uman: conducerea se realizează cu generozitate şi
compasiune, răbdare, sprijin, preocupare de starea de bine a membrilor
echipei;
 Stilul automom este unul independent, individualist şi
centrat pe propriul interes;
 Stilul autoprotectiv (sau de protecţie a grupului):
procedurile, regulile sunt importante, poziţia importantă, comportament
neautentic de salvare a aparenţelor, concentrat pe siguranţa şi pe
securitatea personală şi a grupului.
În tabelul următor, sunt prezentate cele sase stiluri de conducere şi
poziţionarea, pe scala intensităţii, a ţărilor cuprinse în cele zece grupe. Importanţa
acestor stiluri de conducere este deosebită, deoarece uşurează interacţiunea în
organizaţia militară multinaţională. Cunoaşterea acestor detalii permite o
ameliorare a fricţiunilor.

67
 Tabelul nr. 1.4.„Grupările societale şi stilurile de conducere”,
Robert J. House, 2004
Orientare spre Orientare spre Participativ Uman Autonom Auto sau grup
performanta echipa protectiv

Înalt Înalt Înalt Înalt Înalt Înalt

Anglo Asia SE Germanic Asia SE Germanic Estul Mijlociu
Germanic Confucian Anglo Anglo E. European Confucian
Nordic L. American Nordic African Confucian Asia SE
Asia SE E. European Confucian Nordic L. American
L. European African Asia SE E. European
L. American L. European Anglo
Confucian Nordic L. European Germanic African African
African Anglo L. American Estul Mijlociu Estul Mijlociu L. European
E. European Estul Mijlociu African L. American L. European
Germanic E. European L. American

Estul Mijlociu E. European L. European Anglo

SE Asian Nordic Germanic
Confucian Nordic
Estul Mijlociu

Scăzut Scăzut Scăzut Scăzut Scăzut Scăzut

Orientare spre Orientare spre Participativ Uman Autonom Auto sau grup
performanţă echipă protectiv

1.7.2. Studii cu privire la diferenţe culturale între ţările

nord-europene şi cele sud-europene
În urmărtoarele două studii, am remarcat conţinutul valoros în ceea ce
priveşte diferenţele culturale dintre ţările nordice şi cele sudice.
În primul studiu sunt investigate diferenţele culturale cu privire la „stilul
de management”, având un eşantion de 17 ţări est şi vest-europene. Liderii din
ţările nord-europene s-au dovedit mult mai dispuşi să favorizeze o mai mare
implicare a subordonaţilor (scoruri mari în egalitate şi în participare) în timp ce
liderii din ţările sud-europene s-au dovedit a prefera dependenţa de autorităţile de
supraveghere (mai mari în ierarhie).
În studiul realizat de către P. B. Smith, & M. H Bond, Social psychology
across cultures, Prentice Hall Europe, 1998, au fost analizate următoarele

68
dimensiuni: „Ierarhia şi Implicarea loială în activitatea organizaţiei” şi „Egalitatea
şi Participarea utilitară”. Aici, „Participarea Utilitară” înseamnă că participarea
la activitatea pentru care persoana este angajată este dependentă de calcule
raţionale ale recompenselor aşteptate, oportunităţilor alternative şi din carieră.

Ţările din grupul nord-european (Suedia, Danemarca, Finlanda şi

Norvegia) şi Germania tind să înregistreze scoruri înalte ale dimensiunii
„Egalitatea şi participarea utilitară”. Ţările sud-europene din grupul latin (Franţa,
Belgia, Spania, Italia şi Portugalia), cele din vecinătatea ţărilor est-europene
(Grecia şi Turcia) şi Austria tind să aibă un scor mare la dimensiunea „Ierarhia şi
implicarea loială în activitatea organizaţiei”.
În cel de-al doilea studiu, Zandler în Culture and Leadership Across the
World, the Globe Book of In-Depth Studies of 25 societies, 1997, a fost evaluată
preferinţa personalului vis a vis de stilul de conducere. În ţările nord-europene
(Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Norvegia, Suedia şi Finlanda), se pare că
liderul participativ este de preferat în comparaţie cu liderul directiv preferat de
ţările sud-europene (Spania, Belgia şi Franţa) şi germanice (Austria, Germania şi
Elveţia). Rezultatele acestui studiu furnizează informaţii preţioase cu privire la
stilul de conducere din ţările europene.
Cunoaşterea stilului de conducere şi a diferenţelor între ţări este o
modalitate de analiză foarte folositoare în operaţiile multinaţionale şi o posibilă
cale de anticipare a potenţialelor probleme culturale.

1.7.3. Studiul realizat de către Fons Trompenaars (1993)

cuprinzând grupul ţărilor estice versus țările vest-europene

Acest studiu cuprinde cincizeci de naţiuni, o varietate de valori personale

şi de comportamente intenţionale.
69
 Concluziile acestor studii sunt următoarele: aceste date reconfirmă faptul
că între ţările est şi vest-europene există linii majore de diviziune culturală. Pe de o
parte, ţările vest europene din grupurile Nordic, Englez, Germanic şi Latin tind să
aibă scoruri mai mari la itemii „Egalitate” şi „Angajare egală”. Pe de altă parte,
ţările est-europene tind să aibă scoruri mai mari la itemii: „Ierarhie” şi
„Conservatorism”. De exemplu, diferenţele în ceea ce priveşte puterea, nepotismul,
legăturile de rudenie sunt aspecte acceptate şi aşteptate ale vieţii sociale în aceste
ţări. Ţările germanice au o participare la luarea deciziilor mult mai activă, în timp
ce în ţările est-europene luarea deciziei este autocratică.

1.7.4. Studiul realizat de Simcha Ronen şi Oded Shenkar57 (1985)

cu privire la variabilitatea culturală în Europa

Zonele culturale europene majore, identificate în acest studiu, sunt

reprezentate de grupul ţărilor de influenţă engleză (Irlanda şi Marea Britanie),
grupul nordic (Danemarca, Finlanda, Norvegia şi Suedia), grupul germanic
(Austria, Germania şi Elveţia), grupul ţărilor latine (Belgia, Italia, Spania,
Portugalia şi Franţa) şi grupul ţărilor învecinate ţărilor est-europene (Grecia şi
Turcia).
Simcha Ronen şi Oded Shenkar iau în considerare opt studii anterioare,
incluzând studiul lui Geert Hofstende din anul 1980, studii care măsoară o serie de
atitudini şi de valori asociate cu muncă, astfel: importanţa acordată atingerii
scopului stabilit, nevoia de a îndeplini obiectivele, satisfacţia oferită de muncă,
stilul managerial, climatul organizaţional, rolul în cadrul procesului de muncă,
orientarea interpersonală.

Simcha Ronen şi Oded Shenkar Clustering countries on Attitudinal Dimensions a Review and Syinthesis, The
57

Academy of Management Review, Jully 1985.

70
 Concluziile Capitolului I

Beneficiul acestei prezentări a culturii este acela că oferă un cadru

general de cunoaştere, face o trecere în revistă a teoreticienilor mai importanţi, care
au studiat domeniul de interes al acestei cercetări, prezintă teorii care au tratat
subiecte relaţionate cu subiectul studiat.
În urma studierii unei bibliografii extrem de variate pe tema culturii,
interculturalităţii şi a diferenţelor culturale, pentru demersul de continuare a
cercetării, am ajuns la următoarele concluzii (intermediare) ale cercetării:
 O analiză pertinentă se poate realiza doar dacă comparăm
acelaşi tip de itemi;
 Dată fiind vastitatea subiectului, analiza se poate realiza
din mai multe perspective: luând în considerare gruparea culturală a
ţărilor (studiul GLOBE), din perspectiva unor dimensiuni culturale
(distanţa faţă de putere, masculinitate-feminitate, individualism-
colectivism), din perspectiva factorilor organizaţionali, a comenzii şi
controlului, a componentei echipelor care acţionează în operaţii, a
predispoziţiilor psihologice şi culturale, a comunicării, tehnologiei,
din perspectiva factorilor societali şi a normelor culturale;
 Stadiul actual al cercetărilor culturale în domeniul militar
este unul al interesului foarte mare, manifestat de cercetători civili şi
militari, îndeosebi din ţările foarte dezvoltate, cu resurse puternice;
 Cadrul economic, politic, tehnologic, legislativ, etnic şi
religios sunt factori determinanţi ai culturii unei societăţi. Aceasta,
împreună cu limba, obiceiurile, valorile personale, etică, atitudinile,
aşteptările şi alte elemente ale culturii organizaţionale, determină
comportamentul organizaţional;
 Ţările tind să se grupeze în baza proximităţii geografice,
a limbii comune ori a grupului de limbi şi religii comune.
Similaritatea culturală a ţărilor care sunt apropiate din punct de vedere
71
 geografic au ca rezultat „împrăştierea” unor valori culturale de-a
lungul evoluţiei geopolitice înregistrate în istorie. Majoritatea ţărilor
membre ale coaliţiei multinaţionale din Afganistan fac parte din
culturi europene;
 Limbajul conţine înţelesuri şi valori care influenţează
procesul muncii, comportamentul la locul de muncă şi stilul de
conducere;
 Unele ţări au religie comună, de exemplu, ţările latine
care sunt predominant catolice. Credinţele religioase comune sunt
asociate cu norme şi cu valori comune atât în cadrul societăţii, cât şi la
muncă;
 Experţii descriu cultura organizaţională a unui
comandament NATO ca „un amestec de diferite culturi naţionale,
militare şi de servicii care afectează eficacitatea organizaţională”58.

58
Ibidem.
72
 CAPITOLUL II

CERCETĂRI REALIZATE ÎN MEDII MULTICULTURALE,

MILITARE, ÎN AFARA ŞI ÎN TEATRELE DE OPERAŢII

Obiectivul acestui capitol este acela de a extrage elementele esenţiale

care reprezintă diferenţe culturale rezultate din procesul de interacţiune atât din
studiile anterioare efectuate în perioada de pregătire comună la pace, premisiune,
din studiile realizate anterior în teatrul de operaţii, cât şi din studiul bibliografic al
diferitelor documente cu specific militar.

2.1. Cercetări realizate în afara teatrelor de operaţii

2.1.1. Interoperabilitatea culturală - zece ani de cercetări

în cadrul primului Corp de Armată Comun Germano-Olandez59
Acest material este relevant, deoarece constituie singurul document de
cercetare realizat în epoca modernă cu participarea a două ţări NATO, pe o
perioadă de 10 ani, 1995-2005. René Moelker,Joseph Soeters şi Ulrich von Hagen
au vrut să determine dacă interoperabilitatea culturală este fezabilă, ce condiţii ar
favoriza interoperabilitatea culturală şi în ce direcţie se va dezvolta. Ei s-au
concentrat pe două bine cunoscute ipoteze ale teoriei interculturale, susţinând că
frecvenţa contactelor, precum şi încrederea reciprocă sunt susceptibile a favoriza

59
Ulrich von Hagen, René Moelker, Joseph Soeters, Cultural Interoperability.Ten Years of Research into Co-
operation in the First German-Netherlands Corps. Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr. Forum
Internaţional, Volume 27, pp. 15–51, 131-161, Protzeller Chausse 20, 15344 Breda & Strausberg, May, 2006.
73
sentimentele de simpatie între diferitele culturi. Este un studiu de caz al colaborării
la pace.
Datele demonstrează că, în cei zece ani de studiu, militarii din ambele
naţiuni au convers în sentimentele lor de simpatie, în plus, cele două ipoteze
generale s-au confirmat. Aceste constatări oferă un indiciu clar asupra bunei
cooperări militare internaţionale care, într-adevăr, este posibilă şi poate fi
„gestionată". Faptul că personalul militar din diferite state membre NATO, în afara
Germaniei şi a Olandei, a făcut parte din Comandamentul Corpului 1 Armată din
anul 2003, au ajutat la crearea unei atmosfere internaţionale în care modelul
integrării prin interacţiune culturală (în loc de asimilare sau de separare) a avut mai
multe şanse de succes.
Aproximativ 90% dintre persoanele chestionate agreează că „culturile
naţionale germană şi olandeză sunt destul de asemănătoare”. În general,
imaginile reciproce ale olandezilor şi germanilor au fost pozitive60. Germanii şi
olandezii au declarat în interviuri că au încredere unii în ceilalţi pe plan
profesional.
Această constatare este o constantă pe o perioadă de opt ani. În timp ce
imaginea încrederii în soldaţii germani a devenit mai puternică, olandezii au trebuit
să mai lucreze la propria imagine.
Acelaşi lucru poate fi spus despre sensul datoriei. Diferenţa cea mai
izbitoare se referă la dimensiunea formală versus informală asupra codurilor
de conduită (olandezii fiind informali şi liberali în ceea ce priveşte rigiditatea,
sociabilitatea şi independenţa). Această diferenţă poate duce la diferite stiluri de

60
Soeters Joseph L., Royal Netherlands Military Academy, Breda; Donna N. Winslow,Vrije Universiteit,
Amsterdam; Alise Weibull, National Defense College, Karlstad, Sweden, 2006.
74
interacţiune care, la rândul lor, ar putea duce la fricţiuni între militarii olandezi şi
cei germani.
Concluziile rezumate aici sunt duble. Prima este că imaginile xeno-
culturale sunt foarte rezistente la schimbare şi par a fi constante culturale. Valorile
şi imaginile care fac parte din nucleul cultural al unei naţiuni rămân stabile,
schimbările survenind doar treptat.
A doua concluzie este că atitudinile faţă de alte culturi sunt predispuse să
se schimbe. Atitudinile pot fi influenţate de politicile organizaţionale. În acest
context:
 Culturile germană şi olandeză au atât elemente comune, cât şi
diferite. Totuşi, niciunul dintre soldaţii celor două naţiuni nu ar fi dispus să
renunţe la particularităţile culturale. Naţiunile doresc să-şi păstreze valorile,
normele şi identităţile culturale. Adepţii culturii unei naţiuni nu-şi schimbă
cu uşurinţă percepţia despre trăsăturile culturale alte altor naţiuni;
 Atitudinile sunt mult mai schimbătoare decât trăsăturile
culturale ale naţiunilor61. Atitudinile care au influenţat cooperarea între
soldaţii germani şi olandezi au evoluat într-o direcţie pozitivă. Militari
germani şi olandezi, care s-au angajat în contacte informale în timpul liber
şi/sau care au avut contacte continue în mediul profesional, au manifestat o
paletă de atitudini pozitive mult mărită faţă de cei care au ales să stea izolaţi
sau să funcţioneze într-un mediu profesional limitat la colegii de aceeaşi
naţiune.

61
Changing character of military missions. Paper presented at the Biennial International 45 th Anniversary
Conference, Inter-University Seminar on Armed Forces and Society, Chicago, 21–23 October 2005.
75
 Stilurile de conducere diferă în Olanda şi în Germania62. Stilul autoritar
este mai frecvent în armata germană, în timp ce cel participativ este caracteristic
olandezilor. Majoritatea militarilor germani au arătat preferinţa pentru stilul
olandez de conducere.
Poate că aceste stiluri sunt influenţate de diferenţele structurale, cum ar fi
diferenţa dintre o armată formată din voluntari şi o armată formată din recruţi.
Diferenţele minore duc la stereotipii naţionale. Atunci când stereotipurile
naţionale devin iritante, acesta este perceput ca un fenomen denumit „narcisismul
diferenţelor minore”. Atitudinea olandezilor faţă de germani a fost la începutul
studiului negativă, mult mai mult decât faţă de alte naţionalităţi pentru ca aceasta
să se modifice pe parcursul trecerii timpului şi a cunoaşterii reciproce mai
profunde.
O condiţie de bază pentru colaborarea militară de succes între două
naţiuni este comunicarea şi înţelegerea reciprocă. Această condiţie este cel mai
bine rezumată în conceptul de simpatie. David Hume vede acest concept ca fiind
„o dispoziţie a minţii umane, prin care ideile noastre de plăcere, durere sau
pasiune pot genera în ceilalţi impresii vii, în proporţie egală cu gradul nostru de
identificare cu ei, şi să producă aceleaşi sentimente în noi“63. Identitatea proprie se
formează din reflecţiile reacţiilor altora. Fără simpatie, cooperarea este foarte
dificilă, în ciuda organizării superioare sau compatibilităţii totale a echipamentelor.
Prima etapă a colaborării dintre părţi a fost caracterizată prin aşteptări
mari care au dus la sentimente de simpatie reciprocă şi chiar la un fel de emoţie şi
euforie. În etapa următoare, simpatia reciprocă a scăzut pentru că ambele părţi au

62
M. van den Berg Dechesne, J.C. Soeters, International Collaboration Under Threath: a Field Study in
Kabul (submitted for publication), 2005.
63
David Hume, Hume’s Moral Phylosophy, Staford Encyclopedia of Phylosophy, 2004.
76
văzut din ce în ce mai mult problemele şi slăbiciunile celorlalţi. Acest lucru duce în
general la ceea ce este cunoscut ca fiind „şocul cultural”.
Faza următoare a fost una de aculturaţie64, în care revin rutina şi o stare
de normalitate. Experienţele pozitive şi negative sunt în curs de echilibrare şi, în
cele din urmă (în faza a patra), s-a ajuns la un nou echilibru. Acest nou echilibru
este rareori mai mare decât în timpul primei faze de euforie.
Foarte progresiva abordare din cadrul Corpului 1 Armată Germano-
Olandez, a interacţiunii binaţionale integrate şi în afara sediului central de lucru,
poate fi considerată o piatră de hotar în procesul de integrare europeană.
Deşi nu a existat mult spaţiu pentru identitate emoţională între membrii
diferitelor culturi militare implicate în acest proces de colaborare bi-naţională,
există un teren comun atunci când vorbim de profesie, obiective şi standarde
profesionale. Pentru ca aceste standarde să fuzioneze este necesară creşterea
ponderii timpului petrecut împreună şi, în special, cel alocat exerciţiilor colective şi
abilităţilor prin formare permanentă.

2.1.2. Complexul cultural anglo-saxon

Diferenţe culturale există cu certitudine între organizaţiile militare. În
primul rând, nu este speculativ să spunem că în NATO „complexul cultural” anglo-
saxon există, format din aşa-numitele ţări ABCA (Statele Unite ale Americii,
Marea Britanie, Canada şi Australia) care, într-adevăr, au o istorie comună, precum
şi un mod asemănător de elaborare a politicilor şi a practicilor comune de apărare,
dar aceasta nu înseamnă că cele patru ţări operează într-un stil identic.

64
Malekzadeh Nahavandi, A., A. R., Aculturation in mergers and acquisitions, Academy of Management Review,
13, 1988, pp. 79-90.
77
 În timp ce americanii şi australienii dau impresia de răceală în contactul
lor cu populaţia locală, britanicii şi canadienii sunt mai deschişi şi comunicativi.
Cu toate acestea, în materie de disciplină, ierarhie şi pedeapsă, aceste
patru ţări acţionează destul de similar, ceea ce este diferit faţă de stilul de lucru
existent în cadrul multor forţe armate europene continentale, care par să fie mai
uşor de condus, mai relaxate şi poate chiar mai puţin ambiţioase atunci când vine
vorba de acţiunile operaţional-militare.
În cadrul forţelor armate ABCA, uniunile militare nu erau premise
(recent introduse în Australia), în timp ce în ţări externe acestui complex cultural,
precum Olanda, Belgia şi Germania, sindicatele militare există de o perioadă
considerabilă de timp.

2.2. Cercetări realizate în teatrele de operaţii

2.2.1. Cooperarea germano-olandeză în Kabul

Sondajul din anul 2000 a arătat că, în ciuda unor diferenţe de stil şi de
orientare de lucru, germanilor şi olandezilor într-adevăr le-a plăcut să lucreze
împreună mai ales la sediul comandamentului, la pace. Această impresie a fost
confirmată şi în inteviurile efectuate în mai 200365.
În anul 2002, Corpul 1 Armată Germano-Olandez a primit sarcina de
a contribui cu trupe de infanterie la misiunea ISAF. În anul 2003, comandamentul
corpului a preluat comanda misiunii din Kabul pentru o perioadă de şase luni.

65
Joseph Soeters, Delphine Resteigne, René Moelker, Philippe Manigart, Smooth and Strained International
Military Co-operation. In: Von Hagen, Ulrich; Moelker, René; Soeters, Joseph (eds.), 2006.
78
 Colaborarea germano-olandeză s-a dovedit a avea mai puţin succes în
teatrul de operaţii, deşi a fost prevăzut contrariul având în vedere evoluţiile
pozitive anterioare.
De la debutul implementării acestei colaborări bilaterale, în anul 2002, în
special olandezii nu s-au simţit confortabil privind dominaţia germană atât în ceea
ce priveşte personalul, cât şi resursele materiale şi modul de comandă. În cadrul
Comandamentului corpului a fost întotdeauna un echilibru atent în ceea ce priveşte
numărul şi responsabilităţile militarilor din cele două naţiuni.
În timp, în teatrul de operaţii relaţiile s-au răcit considerabil şi a devenit
publică, prin articolele din ziare, atitudinea soldaţilor olandezi spunând că „afganii
nu sunt problema, germanii sunt (...)”66.
Aceasta face referire la situaţia din tabăra operaţională Warehouse, unde din
totalul de 2.300 de militari, 1.400 au fost germani, în jur de 300 de militari olandezi şi
600 de militari din alte 18 ţări, care au muncit şi au convieţuit împreună.
Acesta a fost un caz de cooperare binaţională, pe fondul unei misiuni
multinaţionale, dar contribuţia celor două ţări a fost clar neechilibrată67. Tabăra a
fost dens populată, corturile soldaţilor olandezi s-au izolat clar de germani.
Într-o situaţie de izolare, bârfa internă şi plângerile sunt susceptibile a se
dezvolta, ceea ce într-adevăr s-a întâmplat în rândul olandezilor.

66
Joseph Soeters, Christina-Rodica Poponete, Joseph T. Page, Culture’s consequences in the military. In:
Thomas W. Britt, Amy B. Adler, 2006.
67
Hagen U. von/Klein, P./Moelker, R./Soeters, J., True Love. A Study in Integrated Multinationality within 1
(GE/NL) Corps. SOWIFORUM International N° 25, Strausberg, 2003.
79
 Tabelul nr. 2.1. Cooperarea germano-olandeză

Natura Rolul în cadrul Aprecierea Situaţia

activităţilor organizaţiei mutuală curentă
- responsabilităţi - numărul - trupele combatante - comanda
operaţionale personalului de olandeze au criticat misiunii Cdm.
(patrulare, pază ambele naţionalităţi fervent modul în care ISAF a încetat,
puncte de trafic, în ISAF HQ a fost militarii germani conform planului,
Cooperarea deminare, aproximativ egal – muncesc, comandă şi se în anul 2003.
germano- cooperarea civil- 2003). comportă. - cooperarea
olandeză militară etc.) - în cadrul unităţii - ofiţerii de stat major binaţională
(în context începând cu anul operaţionale, olandezi nu au avut operaţională (în
multinaţional) 2002. germanii au dominat probleme în aceste Camp Warehouse)
– comanda atât ca număr, cât şi interacţiuni şi şi-au a încetat brusc şi
misiunii – 2003 la comandă. manifestat dezacordul faţă neaşteptat, în anul
- responsabilităţi de atitudinea 2003.
operaţionale în zone compatrioţilor lor.
diferite ale
Kabulului au fost
alocate fiecărei
naţiuni.

Olandezii s-au plâns continuu cu privire la furnizarea de bunuri (inclusiv

arme şi muniţii), de logistică, în general, de politicile de securitate puse în aplicare
de către germani, disponibilitatea telefoanelor, calitatea produselor alimentare,
precum şi politicile privind consumul de alcool care au fost diferite între germani şi
olandezi68.
În general, olandezii au criticat modul în care germanii au condus
misiunea şi sarcinile pe care aceştia au ordonat pentru a fi îndeplinite. În plus,
olandezii nu au înţeles de ce germanii au avut facilităţi de cazare mai bune şi
alocaţii financiare diferite de ale lor. Această situaţie nu s-a îmbunătăţit nici după
prima rotaţie a unităţilor olandeze. Problemele de la Camp Warehouse au rezonat
la Comandamentul corpului, în Münster şi la Comandamentul ISAF, în Kabul.

68
Soeters, J./Moelker, R., Putting the Collaboration to the Test, Münster and Kabul. In: Hagen/Kleîn/
Moelker/Soeters (eds.), pp. 127–146, 2003.
80
După întoarcerea personalului militar la Münster69, comandanţii olandezi şi
germani ai corpului au simţit nevoia de a acorda o atenţie considerabilă
îmbunătăţirii relaţiilor dintre personalul participant la misiunea din Kabul70.
Cooperarea operaţională germano-olandeză, în Camp Warehouse, s-a
încheiat în toamna anului 2003. Având în vedere toate aceste procese şi rezultate,
considerăm acest caz ca un exemplu de încordare internaţională în ceea ce priveşte
cooperarea militară, iar pregătirea comună premisiune, chiar dacă este suficient de
îndelungată, se dovedeşte a fi un element important, dar nu întotdeauna suficient.

2.2.2. Cooperarea militară internaţională de pe aeroportul KAIA (Kabul)

La începutul misiunii ISAF, în anul 2001, o unitate de comandă şi stat
major formată din ofiţeri şi subofiţeri din aproape toate forţele aeriene ale NATO,
a fost însărcinată cu menţinerea în funcţiune a aeroportului. Comanda este rotită la
fiecare şase luni cu reprezentanţi din diferite naţiuni. Sarcinile operaţionale au fost
preluate de către militari din naţiuni diferite.
Fiecare unitate operaţională a realizat sarcinile proprii relativ
independent şi, astfel, costurile de coordonare au fost menţinute la un minim.
Fiecare unitate naţională este cazată în propriul perimetru, iar facilităţile de
alimentaţie sunt furnizate la nivel central.
În total, 25 de naţiuni contribuie cu trupe şi nici o ţară nu le domină pe
celelalte ca număr.

69
René Moelker, Joseph Soeters (eds.), Cultural Interoperability. Ten Years of Research into Cooperation In
the First German-Netherlands Corps. Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr. Forum Internaţional.
Volume 27. Breda & Strausberg, 2006, 97–129.
70
T. von der Dunk, Buren? Een alternatieve geschiedenis van Nederland. Amsterdam: Veen Magazines,
2005.
81
 Tabelul nr. 2.2. Cooperarea multinaţională în KAIA

Natura Structura Aprecierea Situaţia

activităţilor organizaţiei mutuală curentă
- supravegherea - personal - stereotipii mutual
Cooperarea întregii activităţi multinaţional şi mai ales în ceea ce
multinaţională în aeroportul naţiuni care se rotesc priveşte militarii
în KAIA militar şi civil, la comandă; turci; Continuă
patrula aeriană şi - unităţile naţionale - toate unităţile sunt şi acum
terestră. operaţionale sunt sătisfăcute de
echilibrate ca număr şi condiţiile de muncă
au misiuni specifice şi şi viaţă din bază
independente.

Activităţile de la aeroport se execută cu succes, personalul este încurajat

să raporteze „provocări în loc de probleme” (un slogan făcut vizibil pe bannere şi
pe afişe), practică similară cu modul în care sunt utilizate în propriile baze NATO.
Atitudinea declarată a personalului este orientarea spre îndeplinirea datoriei de
serviciu: „Vor să ajute la menţinerea uşii deschise între Afganistan şi lume”.
Încă de la începutul misiunii au existat o serie de probleme legate de
limbă. În plus, normele şi reglementările naţionale sunt diferite, uneori cauzând
probleme disciplinare. Ritmul de luare a deciziilor a fost uneori criticat,
neajunsurile fiind atribuite complexului lanţ multinaţional de comandă şi control.
În ciuda unor probleme, militarii din KAIA sunt, în general, mulţumiţi
cu misiunea şi consideră activitatea lor în Afganistan ca „doar un alt loc de
muncă”. În plus, creşterea continuă a numărului de conexiuni aeriene civile la şi de
la Kabul demonstrează succesul operaţiei KAIA. Considerăm acest caz ca un
exemplu bun de cooperare militară internaţională.

82
 2.2.3. Cooperarea canadiano-norvegiano-ungaro-belgiană în Camp Julien
Nu acelaşi lucru se poate spune despre cel de-al treilea studiu de caz, realizat
de către Joseph Soeters şi Tibor Szvircsev Tresch71. Acest exemplu de cooperare
internaţională se referă la un grup de luptă multinaţional, format din aproximativ
230 de militari belgieni din trupele aeropurtate, un batalion de cercetare norvegian
şi o companie de infanterie uşoară din Ungaria. Acest grup de luptă multinaţional
s-a aflat într-o bază în care majoritatea militarilor erau canadieni, Camp Julien.
În general, comandanţii din grupul de luptă au fost destul de mulţumiţi
de activitatea unităţilor lor, grupurile operative au fost foarte eficiente într-un
număr critic de incidente. Cu privire la modul de interacţiune în tabără, au fost mai
puţin mulţumiţi. În special, belgienii au raportat că nu se simt confortabil în mediul
de lucru şi în viaţa de zi cu zi în relaţia cu canadienii.
Sondajul efectuat de către Joseph Soeters şi Tibor Szvircsev Tresch printre
militarii belgieni a arătat că mai mult de jumătate dintre aceştia au indicat faptul că
relaţiile lor cu militarii canadieni au fost „foarte rele”, că au fost trataţi într-un mod
„condescendent”. Toate aceste divergenţe şi neînţelegeri se bazează pe o acută
diferenţă de „obiceiuri şi reguli militare”. Soldaţii canadieni afişează o atitudine
profesională alături de un mare grad de disciplină şi de orientare a respectării
stricte a regulamentelor, aplicare care se bazează pe pedepse monetare şi fizice
substanţiale. De altfel, canadienii aplică de multe ori pedepse colective, chiar dacă
o singură persoană sau un număr foarte mic de persoane într-o unitate a comis
infracţiunile.
Belgienii au considerat acest tip de comportament că fiind nepoliticos. În
contrast cu aceste practici specifice canadiene, belgienii par a fi oarecum mai
relaxaţi, iar superiorii reacţionează la abateri într-un mod mult mai puţin agresiv.

71
Joseph Soeters & Tibor Tresch Szvircsev, Towards Cultural Integration in Multinational Peace
Operations, Volume 10, 2010 - Issue 1-2: The Janus Face of War Counter Insurgency in the Post Modern Era,
Defence Studies, , May, 2010, pp. 272-287.
83
Amenzi de mai multe sute de euro, mergând până la suspendarea unei indemnizaţii
lunare complete, sunt necunoscute în armata belgiană şi des folosite în cea
canadiană.
După orele de lucru, indiferent de rang şi de funcţie, subofiţerii şi ofiţerii
din armata belgiană socializează, au permisiunea să bea o bere şi discută
problemele care au avut loc în timpul zilei.
Belgienii au indicat că au fost şocaţi atunci când s-au confruntat cu
sancţiuni (colective), cum ar fi interzicerea de a merge la bar. Mai mult decât atât,
s-au simţit incomod pentru că au avut impresia că militarii canadieni i-ar privi de
sus, în special privind un presupus grad insuficient de profesionalism şi disciplină.

Tabelul nr. 2.3. Cooperarea belgiano-canadiană (în context

multinaţional)

Natura Structura Aprecierea Situaţia

activităţilor organizaţiei mutuală curentă
Cooperarea - responsabilităţi - canadienii au avut - belgienii s-au
belgiano- operaţionale comanda în Camp simţit dominaţi de
canadiană (patrulare, pază Julien; atitudinea a încetat, în anul
(în context puncte de trafic, - misiuni distincte în condescendentă a 2005, conform
multinaţional) deminare, arii diferite ale canadienilor; planului.
cooperare civil Kabulului. - „amintiri vechi”
militară etc.). au renăscut.

Spre deosebire de interacţiunile cu canadienii, contactele cu norvegienii

şi maghiarii nu a creat multe probleme pentru militarii belgieni.

Analiza celor trei studii de caz

Cele trei cazuri studiate oferă trei faţete diferite ale cooperării militare
internaţionale. Nici unul dintre ele nu oferă imaginea unei cooperări perfecte. Chiar
84
şi cel de-al doilea caz, care pare a ilustra cea mai eficientă cale de interacţiune,
arată totuşi neînţelegerile generate de izolare şi de fricţiunile datorate
stereotipurilor generate de interacţiunea diferitelor arme şi armate.
1. Impactul compoziţiei naţionale joacă, în mod evident, un rol în cele
trei studii de caz. „Cazul KAIA" este un exemplu de mare heterogenitate care
implică mai mult de douăzeci de contingente naţionale de dimensiuni aproximativ
egale, o condiţie potrivită pentru optimizarea proceselor operative.
Celelalte două cazuri au fost exemple de heterogenitate moderată având
doi parteneri cu participare considerabilă72, care formează două „blocuri", medii
care au generat frecvent fricţiuni şi neînţelegeri.
La Camp Julien, cele mai multe neînţelegeri au evoluat între cele două
părţi: minoritatea de belgieni versus dominanţii canadieni.
2. În ceea ce priveşte distanţele culturale, personalul militar vest-
european şi-a exprimat nemulţumirea faţă de personalul militar turc aflat la
comanda aeroportului, nemulţumire atribuită diferenţei culturale majore dintre cele
două culturi.
Aceasta se apropie de ceea ce au scos în evidenţă şi alte studii care
implică personalul militar turc şi a fost raportat de soldaţi danezi, germani şi
polonezi, în cooperările cu militarii turci.
Mai grăitor în ceea ce priveşte distanţele culturale pare a fi interacţiunea
belgiano-canadiană, pentru că acest caz ilustrează „complexul tratamentului
cultural de sus” al ţărilor ABCA din cadrul NATO.
În mod clar, forţele armate olandeze şi belgiene au mai multe puncte
culturale în comun faţă de forţele militare vorbitoare native a limbii engleze.

72
René Moelker, Joseph Soeters, Putting the Collaboration to the Test, Münster and Kabul. In: Vom Hagen,
Ulrich; Klein, Paul; True Love. A Study în Integrated Multinationality within 1 (German/ Netherland) Corps.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr. Forum Internaţional.Volume 25. Breda & Strausberg, 127–146,
2003, pp.133.
85
 Tabelul nr. 2.4. Sumarul analizei (+ impact puternic; - nici un impact; +/-
impact moderat)

Cooperarea
Cooperarea
germano- Cooperarea
Relaţii tensionate în cadrul cooperării belgiano-
olandeză în multinaţională
multinaţionale s-au datorat: canadiană în
Camp în KAIA
Camp Julien
Warehouse
1. Heterogenităţii moderate + - +
2. Distanţelor culturale: interacţiunile dintre
militarii „continentali” şi cei din grupul ABCA
+ +/- +
şi/sau între militarii cu un statut „înalt” şi cei cu
un statut „scăzut”
3.Cooperării cu unităţi „de elită” + - +
4. Unui grad scăzut de orientare tehnologică + - +
5. Neintegrării în elementele structurale
+/- - +/-
şi culturale ale organizaţiei
6. Pericolelor şi ameninţărilor + +/- +

3. A fost surprinzător faptul că, în cele două cazuri, în care cooperarea a

fost mai puţin de succes, problemele şi acuzaţiile împotriva celeilalte părţi au fost
difuzate aproape exclusiv de către membrii aşa-numitei unităţi de „elită”. În cazul
olandezo-german,73 problemele au fost mai mari atunci când unităţile olandeze au
trebuit să coopereze cu paraşutiştii germani. Problemele au scăzut atunci când
unităţile germane de vânători de munte au colaborat cu paraşutiştii, în anul 2003.
4. Rezultatele de succes ale operaţiilor din KAIA pot fi atribuite
normativelor bazate pe tehnologie şi izomorfism profesional (Dimaggio/Powell –
1991). Operaţiile aeriene sunt complet rutinizate şi automatizate din cauza
pericolului. Riscurile sunt bine cunoscute şi modalităţile de a face faţă acestor

73
Kloet van der, I./Soeters, J. L./Sanders, K., Development of trust among soldiers on a deployment mission.
Small Wars and Insurgencies, 15: 2, 2004, pp. 131-157.
86
riscuri sunt încorporate în proceduri puse în aplicare de către militari cu un grad
mare de disciplină. Aceste proceduri sunt identice pentru toţi militarii din KAIA.
5. În toate cele trei cazuri, diferitele sarcini operaţionale au fost împărţite
între unităţile naţionale participante. Fiecare unitate naţională în studiile de caz
nr. 1 şi nr. 3 aveau propria lor zonă geografică de responsabilitate, având sarcina de
a controla situaţia, de a proteja zona împotriva ostilităţilor şi de a dezvolta
proiectele în cooperare cu civilii. Cu toate acestea, contingentele naţionale nu au
avut aceleaşi condiţii de viaţă şi, de asemenea, în operaţiile naţionale anumite
contingente au fost supravegheate de o altă naţiune (studiul de caz nr. 1 –
Germania; studiul de caz nr. 3 – Canada). La aeroport (studiul de caz nr. 2),
fiecărei unităţi naţionale i-a fost atribuită o sarcină funcţională specifică. O astfel
de structură se bazează pe interdependenţa cumulată, ceea ce înseamnă că fiecare
unitate îşi aduce o contribuţie directă, complementară la întreg. Modul în care
aceste procese sunt administrate diferă în cele trei cazuri. Administrarea presupune
interdependenţă reciprocă şi ajustare reciprocă. Numai în „cazul KAIA” acest lucru
s-a reglat reciproc la nivel de personal, într-o atmosferă cu adevărat internaţională,
creând astfel ceea ce poate fi numit un spirit colectiv. În fiecare dintre celelalte
două tabere operaţionale (Warehouse şi Camp Julien), doar o singură ţară a avut
comanda, ceea ce a însemnat o administrare a problemelor de personal în spiritul
naţional propriu.
6. Chiar dacă la începuturile ISAF-ului, în Kabul, această zonă nu era
văzută oficial că o zonă de război, situaţia din zonă a devenit ulterior periculoasă.
Operaţiile forţelor aeriene au încorporat factorul de risc crescut în operaţiile şi în
procedurile lor de zi cu zi. Mai mult decât atât, aceste operaţiuni atrag o redusă
atenţie ostilă, pentru că ei interacţionează foarte limitat cu populaţia locală, spre
deosebire de forţele terestre care sunt în mod continuu în interacţiune cu localnicii
în timpul patrulărilor, transporturilor, percheziţiilor, în timpul acţiunilor de blocaj
87
rutier şi în punctele de control. Pericolul imprevizibil se ascunde în special în
aceste contacte strânse.

2.2.4. Decalajul cultural dintre forţele militare percepute a avea un statut diferit
Un alt decalaj cultural care pare să existe în cadrul NATO se referă la
interacţiunile cu forţele armate percepute a avea un statut inferior. Cercetările
anterioare privind cooperarea militară olandezo-turcă în Kosovo şi în Afganistan
au relevat că distanţa culturală este destul de mare şi că stereotipurile peiorative
gen „turcul ca şi lucrător migrant” par a fi predominante în rândul militarilor din
Europa de Vest74. O ruptură similară pare să existe între soldaţii din „vechile” şi
„noile” state membre NATO, cum ar fi dintre danezi şi germani, pe de o parte, şi
polonezi, pe de altă parte. Se poate ghici doar ceea ce înseamnă acest lucru pentru
misiuni în care NATO şi forţele armate non-NATO care colaborează împreună.

2.2.5. Unităţile de elită

O distincţie specială se referă la aşa-numitele „unităţi de elită”.

„Unităţile de elită”, sunt concepute şi instruite pentru a funcţiona în condiţii
periculoase şi de a folosi şi de a susţine violenţa. „Unităţile de elită“, în general,
sunt considerate a avea statut de grup superior, sau cel puţin asta este ceea ce ei
cred că sunt. Ei tind să sublinieze apartenenţa de grup şi se uită de sus la alţii.
Aceste unităţi nu sunt susceptibile de a accepta ordine, instrucţiuni şi inspecţii de la
oameni care nu aparţin propriilor unităţi. În general, militarii din astfel de unităţi
sunt critici faţă de cei din exteriorul organizaţiei lor şi protectivi asupra celor din
interior.

74
Soeters/Tanercan/Varoglu/Sigri, Turkish-Dutch Encounters in Peace Operations, 2004.
88
 Acest lucru a creat, în mod deliberat, o atitudine de solidaritate internă şi
apartenenţa care s-a dovedit a fi utilă în luptă. Este important că s-a constatat
apartenenţa la noţiunea „trupe de elită” chiar dacă membrii acestor unităţi fac parte
din naţiuni diferite. În cazul în care o astfel de atitudine „punte” lipseşte, unităţile
tind să devină izolate şi oarbe la feedbackul negativ din alte părţi ale organizaţiei .
Toate acestea scad performanţa lor generală şi creativitatea în situaţii noi/neclare75.

2.2.6. Forţele aeriene – excepţia

Deşi forţele aeriene, chiar şi în cadrul NATO, au experimentat impactul

diferitelor stiluri culturale care pot conduce la niveluri diferite de accidente,
impactul cultural asupra operaţiilor forţelor aeriene pare a fi mai puţin răspândit
decât în rândul forţelor terestre. Forţele aeriene, în special cele care operează în
NATO, sunt supuse isomorphing-ului, tehnologie bazată pe impulsuri76.
Uniformitatea forţelor aeriene în ceea ce priveşte tehnologia (de
exemplu, Blackhawks, F-16) reduce variaţia reprezentată de comportamentul uman
şi, prin urmare, impactul factorului cultural scade. În cadrul operaţiilor forţelor
aeriene, sarcinile se bazează în mare parte pe obiective standard pentru a evalua
corectitudinea sau superioritatea unei anumite soluţii. Executarea acestor sarcini
este, în general, de aşteptat să fie influenţată de diversitatea culturală77.

75
Ancona Deborah şi David F. Caldwell, Bridging the Boundary: External activity and performance in
organizational teams, Administrative Science Quartelly 37, 1992.
76
Paul J. Dimaggio şi Walter W.Powell, The new institutionalism in Organizational Analzsis, ISBN-13: 978-
0226677095, 1991.
77
D.C. Hambrick, Canney Davidson, S. A. Snell şi C.C. Snow, When Groups Consists of Multiple Nationalities:
Towards a New Understanding of the implications, 1998, pp. 194-196.
89
 2.3. Studierea unor documente cu specific militar

Studierea documentelor a reprezentat baza observaţiilor realizate ulterior.

Într-un mediu destul de restrictiv, cum este teatrul de operaţii, aceasta este o
metodă care uneori poate genera reactivitate şi poate acoperi cele mai importante
aspecte de înteres pentru realizarea cercetării. Considerăm exemple şi cercetările
realizate anterior în mediile militare multinaţionale.
„Documentele, în accepţiunea ştiinţelor sociale, semnifică un obiect sau
un text care oferă o informaţie sau un fenomen social”78.
Această metodă de cercetare are atât avantaje, cât şi dezavantaje. Marele
avantaj este reprezentat de faptul că ocupă o durată temporară şi o arie geografică
mare, iar marile dezavantaje sunt reprezentate de faptul că studiile respective pot fi
alterate de opiniile subiective ale cercetătorului.
În cercetare am folosit doar date accesibile publicului larg, documente
publicate. Mediul specific, în care documentele sunt clasificate, mi-a restrâns
accesul la informaţii actualizate, dar mi-a permis ca informaţiile obţinute din alte
documente să fie verificate prin observaţie. Am folosit date obţinute în cadrul altor
cercetări şi baze de date, realizând astfel analiza datelor secundare, la care s-au
adăugat materiale de presă.
Una dintre problemele pe care le-am întâmpinat în procesul de studiere a
documentelor, a fost faptul că datele colectate din diferite documente nu au fost
comparabile în totalitate, ci ele oferă doar o imagine generală cu privire la o
multitudine de variabile.

78
Sorin Dan Sandor, Metode şi tehnici de cercetare in stiintele sociologice”, Editura Triptonic, București,
2013.
90
 Fiind un subiect atât de vast, cu multiple perspective care tratează
aceleaşi noţiuni, a trebuit să aleg o cale de a sistematiza cercetarea şi am decis ca
studierea de conţinut a documentelor să cuprindă opt grupe mari din perspectiva:
 factorilor organizaţionali;
 comenzii şi controlului;
 componentei echipelor care acţionează în operaţii;
 comunicării;
 tehnologiei;
 normelor culturale;
 grupării culturale a ţărilor (studiul GLOBE);
 unor dimensiuni culturale (distanţa faţă de putere, masculinitate-
feminitate, individualism, colectivism).
După culegerea datelor, am trecut la analiza lor. În realitate însă, încă din
faza de colectare a datelor, a început analiza lor, centralizarea şi verificarea,
notarea elementelor şi evenimentelor.

2.3.1. Studierea documentelor din perspectiva factorilor organizaţionali

Din analiza de conţinut a documentelor studiate, am identificat elemente

care diferenţiază personalul (militar şi civil, de diferite naţionalităţi) participant la
misiune. Aceste diferenţe sunt pe cel puţin două planuri: probleme de personal şi
probleme operaţionale.
A. Problemele de personal
Problemele de personal cuprind mai multe categorii de factori care pot
genera diferite grade de tensiune între personalul misiunii. O primă categorie ar fi
practicile şi politicile de personal. Fiind un conglomerat de forţe militare şi civile
de diferite naţionalităţi, care vin din diferite culturi naţionale şi organizaţionale,
91
avem evidenţa existenţei diferitelor politici de management al resurselor umane,
politici generate de diferite evoluţii economice, politice şi sociale existente în ţările
respective. În interacţiunea multinaţională, personalul are tendinţa, în urma
discuţiilor sau accesării acestui tip de informaţie din alte surse, să compare propriul
sistem al politicii de personal cu celelalte, fapt generator de tensiuni şi insatisfacţie.
Un alt factor, posibil generator de probleme, este reprezentat de
diferenţele salariale şi alte beneficii existente între partenerii misiunii79. Deşi
discuţiile pe această temă sunt evitate, aceste diferenţe generează insatisfacţii şi, de
multe ori, sentimente de revoltă individuală împotriva deciziei naţionale percepute
ca nedreaptă. Pentru aceleaşi sarcini şi aceeaşi expunere la pericole, diferenţele
salariale şi alte beneficii sunt semnificative. Un efect al retribuţiei diferite poate fi
următorul: militarii cu o retribuţie mai redusă să se simtă neapreciaţi de către
guvernele şi ministerele lor, iar această insatisfacţie generează probleme serioase
de moral atât pe perioada misiunii, cât şi după înapoierea din aceasta, la aceasta
adăugându-se o posibilă lipsă de motivaţie şi dedicaţie pentru misiune şi
manifestări de animozitate, îndeosebi dacă deja există stereotipuri negative.
Un alt aspect al plăţii diferenţiate îl reprezintă diferenţa de retribuţie la
pace sau război sau între diferite zone de dislocare, cu grade diferite de
periculozitate. Astfel, nivelul mediu al retribuţiei în teatre este de aproximativ 4,5
ori mai mare decât cel primit în ţară. Au existat situaţii, de exemplu, contingentele
britanice dislocate iniţial în Germania apoi mutate în Kosovo, în care retribuţia a
fost aceeaşi, neţinându-se cont de gradul de pericol al zonei. Acest fapt poate
genera lipsa dedicaţiei faţă de scopul misiunii.
Aceste diferenţe se reflectă şi la capitolul interacţiune socială în situaţiile
în care diferite contingente organizează întâlniri informale cu personalul altor

79
K. Bernardova, D. Strobl, J. Falar şi B. Palanova, 2001, Gareis şi alţii, 2003; Winslow, 1999, Dynamics of
Psychological Conditions of the Czech Soldiers of KFOR, Prague, 37th IAMPS, 2001.
92
contingente. Practica demonstrează că militarii statelor puternice (Statele Unite ale
Americii, Germania, Turcia etc.) sunt susţinuţi financiar în efortul de organizare a
unor evenimente importante pentru naţiunea sau/şi contingentul respectiv, lucru
care nu se petrece în cazul ţărilor cu un potenţial financiar redus. Militarii acestor
contingente sunt, de multe ori, nevoiţi să facă eforturi personale pentru a face
posibilă organizarea unor evenimente festive, cu vizibilitate.
Un aspect semnificativ, dar cu mare impact asupra interoperabilităţii, îl
reprezintă diferenţa între politici şi practici. Unele naţiuni au politici de personal
mai lejere, pe când ale altora sunt inflexibile. Interacţiunea între astfel de grupuri în
operaţii este foarte dificilă.
Din categoria probleme de personal face parte şi problematica perioadei
misiunii. Aceasta diferă de la o naţiune la alta. Avem cel puţin patru categorii
majore: misiuni de patru luni (acestea sunt, de obicei, Celulele Naţionale de
Informaţii – NIC-urile, în care aceleaşi două echipe se rotesc la fiecare patru luni,
ex. Germania), misiuni cu perioade de șase luni, acestea reprezentând majoritatea,
misiuni între 9 luni şi un an (SUA) şi contractele permanente (ex. Consultant Civil
Internaţional – ICC şi angajaţii locali). Voi prezenta aici consecinţele extremelor.
Astfel, misiunile de patru luni au efecte pozitive, cum ar fi prevenirea
rutinei, a plictiselii şi o reducere a timpului în care militarii funcţionează în mediu
expus la reacţiile populaţiei ostile. Un alt efect pozitiv secundar este reprezentat de
relaţia cu familia care percepe mult mai uşor trecerea timpului atunci când perioada
de misiune este redusă. Cele mai multe unităţi au misiuni de şase luni, cele de patru
luni fiind mai reduse. Având în vedere fluctuaţia constantă de personal, este dificil
să se stabilească o cooperare pe termen lung în misiunile de scurtă durată.
Cealaltă extremă, perioada lungă de 9-12 luni de misiune poate avea cel
puţin două consecinţe. Prima pozitivă, favorizând o cunoaştere a detaliilor muncii
şi o interrelaţionare frecventă care favorizează crearea unui climat de muncă optim.
93
Cel de-al doilea efect, negativ, este reprezentat de plictiseală, rutină şi stres, la care
se supraadaugă eventuale probleme familiale generate de absenţa îndelungată. În
cadrul misiunilor de lungă durată, doisprezece sau cincisprezece luni, cum au avut
trupele americane în Irak, este foarte greu să se menţină acelaşi nivel de motivaţie,
performanţă şi disciplină în rândul militarilor80. În plus, reintegrarea personalului
militar, odată cu întoarcerea la domiciliu, reprezintă o mare problemă pentru
naţiunile din care provin aceşti militari. Experţii consideră că patru luni este
perioada tipică de reajustare după o misiune nontraumatică, în timp ce recuperarea
după o misiune traumatică este mult mai lungă81.
Un alt aspect al politicii de personal este reprezentat de perioada
vacanţelor şi timpul alocat pentru deplasarea înspre teatru şi la sfârşitul misiunii.
Acestea afectează coeziunea şi eficacitatea grupului şi generează probleme
administrative şi logistice comandanţilor în demersul de a asigura nivelul de
personal necesar pentru scopul misiunii.
Aceste diferenţe de retribuţie, ore de muncă, vacanţe şi alte beneficii au
consecinţe la nivelul grupurilor. Grupurile care se află în misiuni de 6, 9 şi 12 luni,
le percep pe celelalte ca fiind generatoare de nesiguranţă în sensul că „nu ne putem
baza pe ei ...”.
La nivel organizaţional, cu cât contactele dintre militari sunt mai de
durată şi mai strânse, cu atât nivelul de înţelegere culturală şi de aplicare eficientă a
procedurilor este mai bun. Fără înţelegerea reciprocă, procedurile elaborate
anterior sunt dificil de implementat.
Practicile şi relaţiile care au funcţionat în timpul unei rotaţii nu este
obligatoriu să funcţioneze şi în următoarea rotaţie, ele fiind renegociate continuu.

80
H. Markus and S. Kitayama, Culture and the self: Implicătions for cognition, emotion, and motivation.
Psychological Review, 98(2), 224-253, 1991.
81
Granrose & Oskamp, C. Granrose and S. Oskamp, Cross-Cultural Work Groups, Sage Publications,
Thousand Oaks, CA, 1997.
94
„Pentru stimularea şi ameliorarea acestui dialog sunt necesare în primul rând mai
mult de şase luni de prezenţă în teatru a celor implicaţi, practica unor contacte
repetate cu populaţia locală, precum şi o mult mai amănunţită pregătire culturală
specifică prealabilă, eliberată de dogme procedurale cazone şi prejudecăţi
politice”82.
Incidentele pe linie culturală în teatrele de operaţii apar destul de rar, dar
atunci când apar, ele sunt cauzate de neînţelegeri şi dezacorduri legate de cultură şi
limbă83. Limba, într-un context multinaţional, este un instrument de putere
individuală pentru cei care sunt experţi în limba engleză, deoarece această
cunoaştere le permite să domine interacţiunea şi decizia84. A comunica într-o limbă
secundară, chiar pentru vorbitorii fluenţi de limbă engleză, poate constitui o
încercare datorată ritmului vorbirii, a termenilor tehnici şi a prescurtărilor.
Problemele de comunicare pot fi exacerbate de stresul şi lipsă de odihnă care există
deseori în teatrele de operaţii.
Dacă rotaţia personalului este frecventă, în special la anumite niveluri
unde are loc elaborarea documentelor şi emiterea ordinelor de operaţii, există riscul
că nivelul necesar de înţelegere să nu fie atins, iar scopul misiunii să fie afectat.
În teatre, soluţia pentru a reduce efectele rotaţiilor a fost numirea
ofiţerilor de legătură a căror perioadă de misiune este mai lungă, minimum un an,
ceea ce permite că relaţiile şi practicile contingentelor să fie transmise într-un mod
mai lin şi în limba naţională ceea ce reduce din confuziile de înţelegere a
procesului de integrare.
Structura profesională, organizaţională, compozitia contingentelor şi
starea lor fizică şi morală au o mare importanţă în interrelaţionare. Cultura

82
Călin Hentea, Noile haine ale propagandei, Editura Paralela 45, București, 2008, p. 320.
83
Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences în Work Related Values, Sage,
Newbury Park, CA, 1980.
84
S. D. N. Cook & D.Yanow, Culture and organisational learning. Journal of Management Inquiry 2, 1993,
pp. 373-390.
95
militară peste tot în lume a adoptat organizarea ierarhică aşa că, la prima vedere,
ar trebui să nu existe probleme între contingente în termeni de comandă şi control,
dar realitatea este alta. Conducerea la nivelul unor forţe militare este mai deschisă,
promovează structuri în care se permite o anumită libertate şi egalitate, variaţia în
rigiditatea conducerii generând o varietate de interacţiuni între diferite grade. Aşa
cum a demonstrat studiul efectuat asupra contingentului olandezo-german, stilurile
de formare a militarilor celor două armate diferă fundamental. În timp ce danezii
au fost percepuţi ca acţionând „lejer şi prietenos”, germanii au fost caracterizaţi ca
fiind „stricţi şi riguroşi”. La pace, aceste caracteristici nu generează efecte majore
dar în teatre, unde stresul este supraadăugat, s-a dovedit că apar fricţiuni. Din
cauza diferenţelor culturale naţionale şi celor specifice culturii militare, prea multă
familiaritate sau formalitate pot fi percepute în mod ofensator, ceea ce afectează
coeziunea între grupuri.
Există o diferenţă a percepţiei între nivelurile de pregătire a personalului
militar profesionist, a celui voluntar sau cel care face din sistemul de recrutare
obligatoriu. Acest nivel poate afecta interoperabilitatea. Aceeaşi problemă există
între rezervişti şi personalul din forţele active. Înaltul nivel de tehnologizare a
generat o creştere a numărului rezerviştilor, specialişti pe anumite domenii. Ţările
avansate au dezvoltat deja politici de personal cu scopul de a micşora fricţiunile
dintre activi şi rezervişti. Creşterea ritmului operaţiilor, în paralel cu o accelerare a
dezvoltării tehnologice, la care se adaugă problemele sociale, de grup şi cele
legale, impune prezenţa specialiştilor pe domenii în teatre.
Diversitatea religioasă creşte capacitatea operatională, capacitatea de
angajare internaţională şi balanţa socială85.

85
J.Azari, C. Dandeker & N. Greenberg, Cultural Stress: How Interactions With and Among Foreign
Populations Affect MilitaryPersonnel‟, Armed Forces & Society, 36(4), 2010, pp. 585-603.
96
 Există îngrijorări cu privire la slaba reprezentare a religiilor noncreştine
în componenţa armatelor care fac parte din misiunea multinaţională. Atunci când
în cadrul misiunilor avem militari familiari cu practicile religioase aceasta oferă un
cadru propice comunicării, înlătură barierele culturale şi oferă o deschidere spre
cunoaşterea altor religii şi dezvoltarea unei sensibilităţi culturale. Diferenţele inter-
etnice şi interreligioase există în cadrul misiunii, dar nu reprezintă o problemă în
operaţii. Este o noţiune de educaţie modernă, care se pare că a dat roade, ca religia
şi apartenenţa etnică să fie acceptată şi să nu genereze fricţiuni majore.
Compoziţia contingentelor variază, de asemenea, în ceea ce priveşte
compoziţia pe genuri. Unele naţiuni restricţionează sau chiar exclud prezenţa
femeilor în armată (unele ţări arabe), pe când altele permit accesul femeilor în toate
departamentele, inclusiv participarea la acţiuni de luptă. Rolul femeilor în diferitele
armate a crescut mult după anul 1980, oferind oportunitatea unor locuri
suplimentare de muncă pentru femei.
Includerea femeilor în cadrul trupelor combatante a atras un posibil risc
care a impus o deosebită atenţie din partea politicienilor şi a managerilor resurselor
umane. Agresiunea sexuală şi pedepsele pe care aceasta le atrage au fost clar
legiferate, în majoritatea ţărilor dezvoltate, în momentul în care s-a acceptat ca
femeile să intre în rândul forţelor combatante. Admiterea femeilor în rândurile
forţelor combatante a fost un proces aproape la fel de lung şi laborios ca şi
admiterea afro-americanilor sau acceptarea homosexualilor în rândurile forţelor
armate. În mod tradiţional, rolul femeilor în societăţi a fost foarte clar definit adică
reproducţia, sensibilitatea şi grija pentru familie. Aceasta pare a fi în antagonism
cu integrarea şi încrederea grupului şi creează ideea că prin introducerea femeilor
în grupurile combatante atrage o ruptură în coeziunea grupului.
La început, femeilor le-a fost oferită posibilitatea de a servi în poziţii
relaţionate cu teatrele de operaţii ca şi medici, asistente medicale, în logistică, în
97
poliţia militară, analişti şi şoferi. După anul 2011, majoritatea armatelor
participante la coaliţia multinaţională au decis la renunţarea la restrictiile de
încadrare în grupurile de luptă a femeilor. Consecinţa acestei decizii a fost
intensificarea atenţiei faţă de politicile de personal. S-a avansat ipoteza ca, pe
termen lung, această decizie ar putea avea un impact negativ asupra capabilităţii
tactice a grupurilor dacă standardele testărilor fizice nu sunt îndeplinite dar
realitatea a dovedit contrariul.
În Afganistan, femeile militari şi civili din cadrul coaliţiei au dovedit că
au un rol deosebit, genul reprezentând un avantaj cultural crescând eficienţa
capabilităţilor. Utilitatea femeilor în relaţia cu populaţia civilă a făcut ca definiţia
„responsabilităţilor legate de muncă în teatrele de operaţii” a femeilor, să se
modifice. Femeile au dovedit că se pot adapta şi la programele de antrenament care
apartineau în mod tradiţional bărbaţilor. Este adevărat că aceste programe, pentru a
fi la fel de eficiente, trebuie să aibă o perioadă mai lungă decât cea alocată
pregătirii fizice a bărbaţilor86. În teatrul de operaţii Afganistan, femeile care
participă la misiuni de luptă trebuie să îndeplinească atât sarcinile specifice, cât şi
cele relaţionate cu securitatea grupului. Femeile militari şi civili din coalitie, au
operat în zone de risc crescut, în echipe mixte. Funcţionarea în cadrul FET (Female
Engagement Team) a însemnat un mare beneficiu pentru coalitie, determinat de
relaţiile care au putut fi stabilite între acestea şi femeile afgane. Acestea reprezintă
aproximativ jumătate din numărul populaţiei, surse de informaţii deosebit de utile,
crescând capabilitatea tactică, strategică şi operaţională. În diferite armate (de
exemplu, cea canadiană) s-a înregistrat la început o scădere a coeziunii unităţilor

86
R. P. Pope, Prevention of Pelvic Stress Fractures în Female Army Recruits, pp. 370–73, Mil. Med., May
164(5) 370-3, 1999.
98
din care făceau parte şi femei, dar, cu o conducere proactivă, tranziţia a reprezentat
un succes87.
Armatele sunt în mod tradiţional entităţi conservative care nu răspund
rapid la schimbări de acest gen. Cum ar putea micile unităţi combatante să fie
afectate de admiterea femeilor în rândurile lor ? Această întrebare ne îndreaptă
atenţia la una imediat următoare: cum interacţionează încrederea, coeziunea şi
sexualitatea în cadrul coaliţiei multinaţionale, în special în unităţile mici cum sunt
trupele speciale. Indicele „Hyper-masculinitate” are un rol central în subcultura
militară, deoarece are legătură cu coeziunea şi motivaţia. Testările fizice reprezintă
prima barieră în procesul de selecţie şi integrare a femeilor în unităţi combatante.
Imposibilitatea de a menţine acest nivel al efortului este perceput de ceilalţi
membri ai grupului ca fiind o povară, o diluţie a capabilităţilor. Un studiu britanic
a acestui element în rândurile diferitelor armate, cercetare realizată în anul 2010, a
stabilit că în ţările unde această opţiune există, doar aproximativ 1% dintre femeile
care aplică pentru poziţii în unităţile combatante au îndeplinit testările fizice.
Studiile privind integrarea femeilor în diferite armate au concluzionat că există
posibilitatea ca această integrare să aibă un impact negativ asupra coeziunii
grupului. În anul 2010, odată cu revizuirea politicii privind angajarea femeilor în
rândurile forţelor combatante din armata britanică, s-a făcut recomandarea ca
aceasta să fie stopată, deoarece exista „un risc potenţial asociat cu menţinerea
corziunii în grupurile tactice mixte mici angajate în operaţii de luptă apropiată de
periculozitate crescută”88. Pericolele vin din diferite direcţii: relaţii disruptive,
competiţia între bărbaţi pentru atenţia femeilor, „flirtul” la care femeile în medii
predominant masculine sunt predispuse să se preteze. Toate aceste elemente duc la

87
Australian Human Rights Commission, Review into the Treatment of women in the Australian Defence
Force: Phase 2 Report, p. 188.
88
Ministry of Defence, Report on the Review of the Exclusion of Women from Ground Close-Combat Roles,
London, 2010.
99
scăderea încrederii şi coeziunii89. Cu toate acestea, realitatea a demonstrat că
politicile de personal bine gândite pot realiza o armonizare a contribuţiei celor
două genuri la procesul operaţional.
Se constată creşterea numărului femeilor în compunerea contingentelor
multinaţionale. În comandamentul misiunii Resolute Support, s-a realizat separaţia
sexelor în spaţiile de odihnă deoarece unele ţări participante ar putea interpreta
într-un mod ofensiv tratamentul egal şi mixt al militarilor dar în baza militară
multinatională KAIA, cazarea este mixtă şi nu au fost înregistrate nici un fel de
probleme considerate greşeli morale sau de conduită.
În coaliţie, unde există şi participare a militarilor cu efective din societăţi
foarte tradiţionaliste (Afganistan, Pakistan), este dificil pentru aceştia să accepte
ordine de la femei militar, aceasta fiind considerată o ofensă personală şi un atac la
statut. De asemenea, militarii care primesc şi care respectă ordine de la femei îşi
pierd respectul soldaţilor din ţări tradiţionaliste. Aceeaşi discriminare se petrece şi
în activităţile de socializare desfăşurate în ţări mai tradiţionaliste, activităţi la care
femeile nu sunt niciodată invitate. Această sumă de consecinţe atrage frustrare în
rândul femeilor militar care vin din societăţi democrate şi înţeleg cu greu această
injustiţie socială şi poate genera conflicte diplomatice sau chiar reacţii agresive
directe.
Preocuparea organizaţiilor internaţionale privind drepturile femeilor
afgane s-a materializat în programe de încorporare a unui anumit număr de femei
în rândurile forţelor armate şi de poliţie afgane. Dar, deşi au fost alocate mai mult
de cinci mii de locuri pentru femei în aceste structuri, iar acestea au terminat
pregătirea specifică, locurile destinate femeilor în structurile armatei sau poliţiei,
continuă să fie ocupate de către bărbaţi. Au fost create burse de studii special
destinate femeilor, locuri speciale de pregătire militară de bază în diferite locaţii,
89
Berkshire Consultancy Ltd, Study of Women In Combat, 2009.
100
atât pe teritoriul ţării cât şi în afara acesteia. Se acordă o importanţă deosebită
factorului cultural, tradiţiei, rolului şi acordului familiei în toate aceste demersuri.
Femeile afgane care au absolvit ANAOA (Academia ofiţerilor forţelor Afgane
Naţionale de Apărare) se implică activ în procesul de recrutare a altor femei,
absolvente de liceu şi facultate. Interesul în ceea ce priveşte recrutarea femeilor se
îndreaptă şi înspre reprezentarea etnică corectă, ţinându-se cont şi triburile din care
provin aceste femei. Datorită societăţii tradiţionaliste şi extremismului religios,
opţiunea de a face parte din forţele armate sau de securitate expune femeia la
pericole majore, acestea putând fi chiar omorâte datorită poziţiei „ruşinoase” în
care se pun prin expunere. De aceea, portul ţinutei şi armamentului în afara
serviciului nu se practică.
Atunci când într-un grup unit este introdus un partener sexual potenţial,
femeie sau homosexual, aceasta poate genera disfuncţionalităţi în dinamica socială
a grupului. O persoană care este „diferită” schimbă „regulile jocului”.
Hipermasculinitatea este asociată cu coeziunea şi cu efectivitatea luptei. Cu cât
performanţa realizată este mai mare cu atât reputaţia şi respectul grupului este mai
mare90. Introducerea femeilor în echipele combatante, odată cu introducerea legilor
privind agresiunea sexuală, poate duce la interpretări a comportamentului
bărbaţilor ca fiind unul misogin. Asupra bărbaţilor efectul este unul exact opus, ei
interpretând că pe o încercare de efeminare a grupului, ceea ce duce la
resentimente, dezamăgire şi char sentimente de ură împotriva femeilor din grup.
În urma celor prezentate, concluzia logică ar fi că singura speranţă a
micilor echipe combatante ar fi că relaţiile sexuale în interiorul echipelor să nu se
petreacă, iar apartenenţa la o grupă diferită de gen sau orientare sexuală faţă de
majoritate să fie considerată grupa „asexuală”.

90
Anthony King, The Word of Command: Communication and Cohesion in the Military, Armed Forces &
Society, Vol. 32, p. 493, 2006.
101
 Un alt aspect care intervine în unele baze militare, generat de prezenţa
femeilor, este nivelul anormal al atenţiei de care acestea beneficiază. Dacă sexul
este consimţit intervin două aspecte, primul fiind reprezentat de gelozia bărbaţilor
„nedreptăţiţi” pentru „ceilalţi”, dar şi ura faţă de femeile care sunt privite ca
„privilegiate”. Liderii grupurilor trebuie să demonstreze hotărâre şi corectitudine
pentru ca acţiunile lor să nu fie interpretate de ceilalţi membri ai grupurilor ca
reprezentând protecţie sau comportament condescendent. Generalii David Petraeus
şi Patrick Sinclair sunt cele mai recente exemple care au ales să-şi riste cariera
profesională în schimbul unor relaţii considerate de propriile politici de personal ca
fiind neprincipiale.
Unul dintre scopurile acestei cercetări este acela de a prezenta diferenţele
culturale privind rolul şi locul femeii în diferite armate şi modul în care acestea
afecteaza eficienţa grupurilor. Un exemplu de abordare a acestei problematici este
următorul: când unităţile de artilerie şi infanterie olandeze s-au deplasat în Bosnia
şi în Kosovo, acestora le-a fost ataşat un număr mic de femei pentru partea de
suport. Comandantul unităţii a comentat, după terminarea misiunii că este greu să
alegi între contribuţia femeilor şi dramele pe care le-au generat91. Politicile
naţionale sunt diferite în ţările din care provin diferiţi militari rezultând şi un mod
de abordare şi de tratare a problemei şi agresiunii sexuale diferit.
Determinarea opiniei publice în efortul de susţinere a drepturilor egale
pentru femeile militar cu cele ale bărbaţilor, a fost dovedită, încă o dată, atunci
când caporalul Jacinta Baker a decedat în Afganistan. Primul Ministru al Noii
Zeelande a declarant public că ţara sa nu va accelera procesul de retragere a

91
L. Sion in The Challenging Continuity of Change and the Military: Female Soldiers – Conflict Resolution –
South America, proceedings of the Interim ISA RC 01, Conference, Gerhard Kümmel (ed), Sozialwissenschaftliches
Institut der Bundeswehr, 2000, p. 239.
102
trupelor şi nici nu va iniţia un process de reevaluare a prezenţei femeilor în
misiunile de luptă92.
Trendul general este ca femeile să fie admise în luptă şi în rolurile care
au legătură cu lupta, domenii care pe vremuri erau destinate doar bărbaţilor.
Această schimbare a adus multiple beneficii în teatrul de operaţii Afganistan,
îndeosebi în termeni de creştere a eficienţei capabilităţilor. Întrebarea pe termen
lung este dacă opinia publică, dar şi camarazii de arme, vor accepta pierderile
femeilor militar în luptă cu aceeaşi implicare emoţională ca la decesul unui bărbat,
camarad.
Trebuie menţionat, în acest subcapitol, dificultatea de acceptare în cadrul
unor contingente a personalului cu orientare homosexuală. Tabuurile sociale,
religioase şi naţionale contra homosexualilor generează fricţiuni atât în interiorul,
cât şi între contingente.
Sexualitatea în diferite armate a devenit un subiect mult discutat atât de
militari, cât şi de societatea civilă. Unele armate, reflexii ale societăţilor civile
cărora le aparţin, răspund în mod pozitiv unei lumi în plină schimbare deschisă la
acceptarea homesexualităţii în rândurile militarilor. Armate ale unor state
puternice, printre care SUA, au legalizat dreptul persoanelor homosexuale de a
face parte din forţele militare şi a fi dislocate în teatrele de operaţii.
Starea de bineeste un alt aspect care face parte dintre factorii care
influenţează organizaţia. Aceasta cuprinde sănătatea fizică şi cea mentală. De
obicei, resursele materiale nu sunt egale pentru toate contingentele. Ţările
puternice, cu un număr mare de militari, sunt capabile să asigure servicii de
susţinere mult mai consistente decât ţările cu resurse financiare limitate. Aceste

92
NZ. Fairfax, First female NZ Soldier killed since Vietnam among bomb victims, The Sydney Morning
Herald, 21st of August 2012, at: http://www.smh.com.au/world/first-female-nz-soldierkilled-.since-vietnam-
among-bomb-victims-20120820-24ipf.html (accesat în 07 iunie 2016, ora 15:16). Caporalul Baker a fost medic şi a
murit într-o explozie IED.
103
servicii cuprind echipamente de antrenament, săli şi terenuri de sport, servicii şi
programe de sprijin medical şi psihologic.
Davis şi alţii în anul 2003, au constatat că, la unele naţiuni, în procesul
de recrutare a personalului pentru teatru controlul medical şi cel dentar este
superficial, acest fapt generând sincope în eficienţa misiunii prin problemele
medicale care apar pe parcursul îndeplinirii acesteia.
Diferenţa de asigurare a serviciilor care contribuie la sănătatea fizică şi
morală a trupelor duce la creşterea sentimentelor de animozitate între contingente.
Conduita profesională include multe aspecte. Gradul în care o atitudine
este etică sau nu diferă de la naţiune la alta şi este în răspunderea comandantului să
menţină un nivel de conduită etică rezonabil pentru toţi participanţii la coaliţie.
Consumul de alcool, mita, hărţuirea sexuală sunt elemente care fac parte din
codurile de conduită. Atitudinile faţă de cei care încalcă codurile de conduită sunt
diferite de la o naţiune la alta. Ceea ce poate fi „trecut cu vederea” sau pedepsit
moderat într-o cultură, este inacceptabil în alta (spre exemplu, pedepsirea furtului).

2.3.2. Problemele operaţionale

Cuprind relaţiile interne ale organizaţiei şi cele externe, cu ceilalţi

participanţi (organizaţii civile) la efortul comun. Credinţele economice şi politice
dominante ale naţiunii din care provine contingentul respectiv s-au imprimat în
comportamentul militar şi conduc la diferenţe semificative privind comportamentul
organizaţional. În societăţile cu democraţii reale, structurile organizatorice sunt
mai deschise, comunicarea este în ambele sensuri ale lanţului de comandă,
deciziile se iau transparent, sistemul de promovare este protejat de lege. În schimb,
în societăţile totalitare ori în cele foarte tradiţionaliste este întâlnită practica
angajării şi a promovării pe criterii nelegale, sistemul de promovare fiind foarte
104
subiectiv şi existând o tendinţă spre secretomanie şi excluziune. Comportamentele
societăţii se întâlnesc şi în mediile militare ale societăţii respective.
Un alt aspect al capitolului „probleme operaţionale” este cel al influenţei
culturii societale şi este reprezentat de reacţia opiniei publice faţă de război şi
pierderile umane şi materiale generate de acesta. Este un aspect important speculat
în lupta informaţională şi se pare că a fost mai bine înţeles de către talibani decât
de coaliţie la începutul războiului din Afganistan. Conducerea coaliţiei a fost la
început concentrată asupra obţinerii victoriei la nivel tactic, capturarea criminalilor
şi teroriştilor priviţi ca individ sau asupra vectorilor pe care le poate obţine datorită
superiorităţii tehnologice. NATO a fost şi este mai mult concentrat asupra
„reţelei”, asupra prinderii insurgenţilor decât a „mişcării” sau a cauzei. Acest mod
de acțiune rezidă dintr-o cultură de învingători, dar evoluţia socială şi agresivitatea
mass-mediei susţinută de politicile drepturilor omului limitează, în epoca actuală,
agresiunea armată. În acest fel, NATO rămânea într-un cerc fără ieşire
concentrându-se mai mult asupra „cauzei”. În ultimii cinci ani, decidenţii coaliţiei
au schimbat concentrarea atenţiei şi forţelor asupra securizării frontierelor şi a unor
programe PsyOps agresive care să susţină instrumentele de democratizare a
Statului Afgan. Insurgenţii au realizat, încă de la început, faptul că ei nu pot să
câştige „războiul” la nivel tactic. Au înţeles foarte repede că moartea unui singur
soldat din forţele NATO, arderea unei şcoli sau asasinarea unui singur oficial al
guvernului poate aduce rezultate imense la nivelul strategic şi politic pentru ei. Cu
fiecare atac sinucigaş, talibanii lovesc în politica naţională, acasă la ţările care
contribuie la forţa de securitate. Cultura media a susţinut războiul, la începutul lui.
Administaţia americană a înţeles că, pe lângă susţinerea internă, acţiunea trebuia să
fie susţinută de majoritatea statelor aparţinând comunităţii internaţionale, că ea
trebuia să aibă acceptul statelor arabe (pentru a nu trezi suspiciuni cu privire la un
posibil război împotriva islamului şi a comunităţii musulmane de pretutindeni) şi
105
că trebuia să reziste oricăror critici. Pentru a realiza acest deziderat a fost necesară
lansarea unei campanii de imagine puternice. Respectiva campanie de imagine
trebuia să îndeplinească trei obiective majore, pentru a fi eficientă în susţinerea
efortului de război: obţinerea suportului opiniei publice interne, obţinerea
suportului altor state şi a opiniei publice internaţionale şi obţinerea unui posibil
suport din partea celor care urmau să fie victime ale intervenţiei armate, mai precis
a unui sprijin cât de mic din partea poporului afgan.
Îndeplinirea primului obiectiv (convingerea propriei populaţii de
necesitatea unei acţiuni de pedepsire a vinovaţilor) părea, pentru strategii în
comunicare ai administraţiei americane, destul de uşor de realizat, deoarece şocul
şi brutalitatea atacurilor au creat un consens intern aproape unanim, poate pentru
prima dată de-a lungul istoriei SUA. Cu toate acestea, eforturile au fost intense,
deoarece s-a înţeles că durabilitatea sprijinului pentru campania antiteroristă este
dependentă de soliditatea construcţiei respectivului sprijin.
În principal s-a încercat menţinerea suportului prin repetarea aproape
obsesivă a imaginilor de la locul atacului. Toate canalele de televiziune americane
au transmis, în repetate rânduri, imagini cu cele două avioane intrând în turnurile
World Trade Center, imagini cu prabuşirea celor două structuri, imagini cu oameni
alergând pe străzi plini de praf şi sânge urmate de imagini de la locul tragediei cu
forţele de poliţie şi pompieri încercând să salveze posibilii supravieţuitori. Au fost
repetate, de asemenea, imagini cu oameni care încercau să ajute forţele desfăşurate
la locul tragediei şi imagini cu locuri improvizate pentru rugăciune. Au fost
realizate nenumărate talk-show-uri şi interviuri în care se vorbea despre tragedie şi
despre necesitatea unei acţiuni.
Simbolurile au fost şi ele exploatate la maxim: nenumărate imagini ale
steagului american, titluri ale ediţiilor de ştiri scrise în culorile roşu, alb, albastru.
Iar discursurile erau patriotic-triumfaliste: „Un atac terorist care a încercat să ne
106
separe ne-a unit ca naţiune… în ultimele saptamâni am văzut ceea ce este mai bun
în americani. Cetăţenii s-au strâns laolaltă pentru a se ruga, pentru a dona sânge
şi pentru a flutura steagul ţării noastre”. Un astfel de tip de discurs poate produce
un profund impact în rândul telespectatorilor. Readucerea în memorie a unor
oameni care deşi nu se cunoşteau s-au unit pentru a se ruga, a faptului că ei donau
sânge pentru victimele atentatelor şi a faptului că ei fluturau steagul american
(alăturarea celor trei imagini nefiind întâmplatoare) a creat un puternic sentiment
de patriotism necesar pentru susţinerea unei acţiuni militare în care unii concetăţeni
americani ar fi putut muri.
Teme precum „acest război nu este împotriva islamului” au fost repetate
de nenumărate ori în încercarea de a obţine sprijinul statelor arabe: „Inamicul
nostru nu este lumea arabă. Multe guverne arabe prietene sunt ţinta terorii extreme.
Inamicul nostru nu este islamul, o credinţă bună şi iubitoare de pace, care aduce o
direcţie şi confort la aproape un miliard de oameni, inclusiv milioane de americani.
Inamicul nostru nu este nici o naţiune, chiar dacă guvernul ei adăposteşte terorişti”.
La fel cum administraţia americană a înţeles necesitatea susţinerii
efortului de război prin intermediul unei campanii de imagine, Osama bin Laden a
înţeles că, pentru a obţine sprijinul comunităţii musulmane şi a simpatizanţilor
pentru cauza sa, trebuie să apeleze la aceleaşi mijloace manipulatoare.
Televiziunea arabă Al-Jazeera a fost singurul transmiţător care s-a angajat în
această campanie alături de bin Laden şi care a transmis, în repetate rânduri
mesajele propagandistice ale acestuia. Cea mai eficientă armă pe care talibanii o au
împotriva americanilor este religia şi rolul catalizator pe care aceasta o are printre
musulmani. „Ridicaţi-vă şi apăraţi-vă religia şi pe fraţii din Afganistan” împotriva
„celei mai violente şi feroce cruciade împotriva Islamului de la Mahomed până în
prezent”, a spus bin Laden în cadrul unui discurs care a fost înregistrat pe o casetă
video, transmisă, ca întotdeauna, de televiziunea al-Jazeera, din Qatar. Bin Laden a
107
adăugat: „Islamul vă cheamă. Acest război este mai presus de toate un război
religios”.
Talibanii înţeleg audienţele locale, cultura şi situaţia acestora, mult mai
bine decât o face Misiunea Resolute Support, ei legitimându-şi acţiunile şi
apelurile propagandistice invocând citate din Coran şi Islam într-o manieră
inacceptabilă pentru misiunea militară (din punct de vedere al interdicţiei de a
acţiona în domeniul respectiv). Aceasta le asigură talibanilor o formă de
legitimitate sau de autoritate în mesajele transmise către audienţa lor ţintă.
Finalul va aparţine celui care va reuşi să câştige sprijinul populaţiei
locale şi încrederea acesteia în guvern şi în legislaţia naţională ceea ce face ca
populaţia să reprezinte centrul de greutate pentru ambele părţi.
Întrebarea care se pune este dacă sunt eficiente activităţile informaţionale
desfăşurate de talibani? Un răspuns simplu, este da. Diferenţele dintre Misiunea
Resolute Support şi talibani în domeniul războiul informaţional conduc către o
asimterie de ordin tactic şi normativ care lucrează bine în folosul talibanilor, cel
puţin în sfera comunicării. Acest avantaj îi face eficienţi în influenţarea audienţelor
locale şi opiniei publice internaţionale; strategia talibanilor constă în a determina
un conflict distructiv să erodeze motivarea publicului în ceea ce priveşte sprijinul
acordat Misiunii Resolute Support. Talibanii par a fi mai eficienţi în manevrarea
opiniei publice internaţionale decât în activităţile de luptă la nivel tactic. Ei
încearcă mai degrabă să determine alterarea imaginii coaliţiei încât să diminueze
atât credibilitatea Misiunii Resolute Support, cât şi implicarea largii comunităţi
internaţionale prezente în Afganistan.
Datorită specificului culturii afgane şi tradiţiilor islamice, au fost
stabilite de cătreComandamentului Aliat al Forţelor Întrunite (JFC) din Brunssum
şi unele teme de evitat în lupta mediatică:
 orice subiect de natură etnică şi religioasă;
108
  teme sau imagini cu tentă sexuală;
 judecăţi de valoare despre rolul femeii în societatea afgană;
 critici aduse Guvernului Afgan, Organizaţiei Naţiunilor Unite,
organizaţiilor internaţionale sau neguvernamentale;
 denigrarea valorilor sociale, culturale, religioase şi a simbolurilor
naţionale.
Atât partenerii coaliţiei, cât şi insurgenţii au înţeles că elementele
culturale pot deveni arme redutabile în manevrarea opiniei publice internaţionale şi
determinarea indirectă a deciziilor politice şi militare. Folosind agresiv toate
formele de propagandă şi de vdiversiune media influenţează modul în care
societatea civilă decide contribuţia umană şi materială la efortul de război.
În afara diferenţelor de structură, avem diferenţe de procese şi de
proceduri între armatele coaliţiei. Există o mare diferenţă în modul în care diferite
naţiuni percep şi tratează activitatea numită şedinţă/întrunire. Pentru ţările vestice,
este de la sine înţeleasă şi acceptată agenda unei întâlniri, timpul de începere şi de
desfăşurare a acesteia, termenii de referinţă. Pentru personalul altor armate, aceste
noţiuni sunt relative. Modul de desfăşurare a întâlnirilor şi a negocierilor poate fi
complet opus abordat, rezultatul final fiind dezastruos. De aici, termenii extremi cu
care sunt caracterizaţi membrii unei părţi sau a alteia: aroganţi, neprietenoşi,
interesaţi, robotizaţi, repeziţi versus nepoliticoşi şi superficiali.
În Afganistan, de exemplu, una dintre condiţiile de bază pentru stabilirea
unei comunicări reale şi eficiente între personalul misiunii militare şi localnici o
reprezintă încrederea personală. Dar cum să câştigi această încredere în maşini
blindate? Pericolele tot mai mari la care sunt supuşi membrii echipelor tactice duc
indirect la imposibilitatea de a-şi desfăşura acţiunile şi de a câştiga încrederea
liderilor de triburi. Asta pentru că protecţia personală a membrilor echipelor
presupune maşini blindate, arme, precum şi alte subunităţi care asigură protecţia.
109
Este o condiție obligatorie generată de politicile de securitate a personalului, dar
aceasta intră în contradicție cu modul așteptat de interacțiune al populaţiei afgane.
Varietatea culturală a coaliţiei este cea care impune un mod aparte de
exercitare a autorităţii, sub forma unei comenzi mai puţin centralizate, ceea ce
favorizează că autoritatea fiecărui contingent să se exercite în modul preferat de
fiecare naţiune.
În privinţa relaţiilor externe ale organizaţiei, acestea reflectă modul în
care organizaţiile militare relaţionează cu agenţii externe, în mod prietenos sau
ostil. Această interrelaţionare este reglementată de doctrine. Pentru ca forţele
multinaţionale să funcţioneze unitar, doctrina întrunită pare a fi soluţia. O altă parte
semificativă a „legalităţii” funcţionării contingentelor în operaţii o reprezintă
„caveat-urile” sau limitările, care sunt specifice fiecărei ţări şi generează fricţiuni
în teatrele de operaţii. Regulile de angajare (ROE) sunt unice, dar statele implicate
le interpretează uneori diferit. De exemplu, SUA se concentrează mult pe aspectul
militar al misiunii, în timp ce Franţa, Marea Britanie, Olanda mai mult pe aspectul
cultural, de reconstrucţie, de menţinere a păcii. Aceleaşi evenimente pot fi
percepute şi interpretate diferit de diferitele culturi militare astfel existând diferenţe
asupra: modului cum se realizează patrularea, modul cum se poartă arma, contactul
cu populaţia locală, comunicarea cu autorităţile locale, abordarea agresivă,
autonomia deciziei, importanţa care se acordă rangului şi ierarhiei etc.
Un aspect foarte important al relaţiilor externe ale organizaţiei îl
reprezintă cooperarea civili-militari. Începând cu anul 2002, conceptul de misiuni
umanitare şi-a modificat forma, fiind preluat şi de către militari, transformându-se
într-un nou „humanitarism”, deteminat de interesul politic şi de beneficiul obţinut
de politicieni în mediatizarea acestui tip de acţiuni (ajutor umanitar, reconstrucţie,
reabilitare, programe de dezvoltare educaţională, medicală, culturală etc.).
Numeroşi cercetători aduc în atenţie faptul că o coordonare integrată este cheia
110
pentru realizarea unei stabilităţi, dar există riscul ca organizaţiile umanitare să fie
asociate cu forţe militare, pierzându-şi astfel neutralitatea. Diferenţele în cultura
organizaţională, expertiza, metode şi obiective între organizaţiile militare şi cele
civile, contribuie la întăritea fricţiunilor dintre cele două oraganizaţii. În zilele
noastre este dificil să realizăm unde se termină misiunile de pace şi unde încep cele
de război, contingentele ajutând şi în procesul de reconstrucţie, şi în cel de
dezvoltare economică, asigurând dezvoltarea unor noi structuri politice şi sociale.
Imaginea pe care ONG-urile o au despre forţele multinaţionale este că aceştia sunt:
„băieţii cu jucării, rigizi, autoritari, conservativi, nerăbdători, aroganţi, cu fobie
faţă de civili, homofobi, excesiv de preocupaţi faţă de securitate”, compromişi
politic şi cu o profundă necunoaştere a culturilor locale. În privinţa comunicării,
misiunile militare sunt văzute de către civili ca fiind „cutii negre” „ dacă pui ceva
în această cutie, nu ştii ce se întâmplă cu informaţia, dar ştii cu siguranţă că nimic
nu mai iese din cutie”.93
Părerea militarilor despre civili nu a fost deloc mai flatantă: „copiii
anilor ‘60, permisivi, nepunctuali, obstructionişti, anarhişti, indisciplinaţi, anti-
militari, care cred că au întotdeauna dreptate” (Winslow, 2000, p. 222). Desigur,
ar fi ilogic să credem că membri ai generaţiei anilor „60 activează direct în teatrul
de operaţii Afganistan, dar ei sunt cei care au creat, în Statele Unite, curentul de
gândire şi de interacţiune liberă, conceptul „open box”, care se regăseşte în
întreaga strategie şi în acţiuni ale ONG-urilor.
Diferenţele dintre cele două culturi organizaţionale sunt accentuate pe tot
parcursul managementului schimbului de informaţii.
Marea diferenţă constă în modul în care cele două entităţi văd realizarea
misiunii lor. ONG-urile acţionează pe termen lung, liniştit, treptat, pe când militarii
sunt instruiţi să realizeze obiectivele în termen cât mai scurt, cu un consum de
93
V. Verlaan, C.H.M. van der Werf, Amoldbik H.D., R.E.I. Schropp, Phys. Rev.B. 73, 195333, 2006, p.43.
111
resurse cât mai mic. În zonele de conflict, resursele locale (în special, cele umane)
sunt limitate, de aceea există o competiţie între civili şi militari pentru controlul
lor. Împotriva acestor conflicte şi diferenţe de opinii, în ultimii ani, cele două
entităţi au început să lucreze împreună pentru realizarea scopului comun. Se pare
că, în timp, au realizat faptul că au probleme similare cărora doar împreună le pot
face faţă: „muncă într-un mediu cu direcţii limitate; operarea într-un teatru de
acţiune aglomerat, cu decizii morale greu de luat; inabilitatea de a repara
problemele existente în timpul dorit; îngrijorare pentru securitatea personală;
competiţia pentru resurse”94.

2.3.3. Studierea documentelor din perspectiva comenzii şi a controlului

„Comanda” reprezintă autoritatea investită unei persoane din forţele

armate pentru direcţionarea, coordonarea şi controlul forţelor militare, cu alte
cuvinte aceasta reprezintă autoritatea pe care un lider militar/comandant o exercită
în condiţii de legalitate asupra subordonaţilor pe baza funcţiei pe care o deţine, cu
resursele avute la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor şi misiunile primite.
Ultima definiţie a „controlului” acceptată de NATO se referă la faptul că
acesta reprezintă autoritatea exercitată de către un comandant asupra unei părţi din
activităţile unităţilor subordonate sau a unor entităţi organizaţionale care nu se află
în mod curent sub comanda directă, care se află în postura îndeplinirii unor ordine
sau sarcini directe95.
În cadrul acestui subiect, apreciem că fiind important rolul
comandantului în realizarea unităţii de efort şi nu a unităţii de comandă. Unitatea
efortului poate fi obţinută „prin cooperare şi încredere reciprocă între partenerii

94
ABCA Coalition Handbook, 2001, pp. 9-15.
95
Lt.col.instr.av.drd. Cristian-Octavian Stanciu, Comanda şi Controlul acţiunilor militare în contextul
integrării tehnologiilor modern, Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I“, București, 2015.
112
de coaliţie şi comandantul forţei, prin răbdare, respect faţă de celelalte culturi,
religii şi valori, prin întelegerea obiectivelor, capabilităţilor, limitărilor misiunii
de către toţi membrii coaliţiei”96. Deci, când vorbim despre comandă şi control în
cadrul acestui subiect, ne referim la rolul leaderului în relaţia cu membrii
organizaţiei pe care o conduce sau a organizaţiilor cu care grupul sau intră în
interacţiune.
Trăsăturile individuale ale liderului de grup sunt: comunicarea, relaţiile
umane, capacitatea de a păstra concentrarea pe starea de bine a subordonaţilor,
supervizarea, capacitatea de a fi profesionist în operaţii tehnice şi proceduri, ştiinţa
conducerii, capacitatea de a lua decizii potrivite, planificarea şi etica. Datorită
diversităţii culturale din teatre, conceptul de lider variază de la o cultură la alta. De
exemplu, autoritatea se poate baza pe realizări, bogăţie, educaţie, carismă, naştere.
În unele societăţi, leadershipul este individual, iar autoritatea şi luarea deciziilor
este ierarhică. Liderul efectiv din teatre este acela care ştie să-şi adapteze stilul de
conducere la diferitele culturi, să aibă competenţe sociale şi emoţionale, să fie
flexibil.
Stilul de conducere are diferite implicaţii în cadrul echipelor
multinaţionale. Dimensiunile culturale ale lui Hofstede, în special „Distanţa faţă
de putere” şi „Evitarea incertitudinii”, sunt cele două dimensiuni principale
relevante pentru caracterizarea stilului de conducere. Prima ilustrează stilul de
conducere, iar cea de-a doua este relaţionată cu stilul de conducere în modul în
care liderii iau deciziile. Bowman şi Pierce, în anul 2003, au descris patru bariere
cognitive care influenţează munca de echipă prin influenţarea comunicării,
coordonării şi a luării deciziei.

96
Costel Ionescu, Tactici, tehnici şi proceduri specifice operaţiilor de stabilitate şi sprijin, Politici şi strategii
în gestionarea conflictualităţii, CSSAS, Sesiunea anuală de comunicări ştiinţifice, Editura Universităţii Naţionale de
Apărare „Carol I“, Bucureşti, 2008.
113
 În viziunea celor doi, Distanţa faţă de putere descrie modul în care
indivizii cu putere mai puţină în cadrul sistemului acceptă inegalitatea. În relaţiile
mai puţin bazate pe exercitarea puterii, mediul de lucru este egal, iar membrii
echipei lucrează interactiv şi colaborativ. În echipele în care valorile acestui indice
este ridicat, liderii au tendinţa de a fi directivi, limitând interactivitatea membrilor
echipei. Toleranţa pentru Incertitudine este o altă dimensiune importantă în cadrul
echipelor. O toleranţă joasă generează o căutare exagerată de a găsi detalii despre o
situaţie, un plan. Toleranţa înaltă generează acţiune chiar dacă detaliile nu se
cunosc în totalitate. Aceste diferenţe de toleranţă pot genera probleme în echipe.
Dihotomia „Individualism-Colectivism” reflectă preferinţa pentru a
munci individual sau în grup, incluzând preferinţa pentru a construi relaţii între
membrii grupului, în contrast cu concentrarea pe îndeplinirea misiunilor
individuale.
Motivele pot constitui o altă dimensiune care influenţează acţiunile
echipei. Diferenţele constau în gândirea concretă versus cea ipotetică. Gânditorii
ipotetici sunt capabili să vadă o multitudine de soluţii la o problemă, pe când cei
concreţi au nevoie de detalii şi de soluţii la probleme.
Existenţa şi funcţionalitatea optimă a unei structuri de comandă şi
control este printre cele mai importante aspecte care influenţează eficienţa
misiunilor militare în teatrele de operaţii. Structura comenzii determină cine este la
comandă, nivelul de autoritate asupra forţei. Interesele naţionale ale forţelor
participante pot genera conflicte la nivelul structurii de comandă. Aceste structuri
au personal din fiecare ţară participantă la alianţă, devenind astfel parte integrantă
a procesului de comandă şi control. Structura de comandă poate îmbrăca diferite
forme: comanda asigurată de naţiunea lider, comanda paralelă şi comanda
integrată.

114
 Naţiunea lider are numărul cel mai mare de forţe şi mijloace în operaţii şi
asigură comanda. În funcţie de mărimea şi de durata operaţiei, comandantul
integrează, în cartierul său general, membrii ai celorlalte forţe, reprezentarea având
la bază contribuţia fiecărei naţiuni. Naţiunea cu cea mai mare reprezentare are rolul
decisiv în procesul de luare a deciziilor.
În cazul comenzii paralele, două sau mai multe unităţi de comandă
multinaţionale funcţionează în paralel, susţinând propriile forţe, pentru unitatea de
efort, prin activitate permanentă în cadrul Centrului de Coordonare, Comunicare şi
Integrare.
Comanda integrată nu este foarte promovată în doctrinele întrunite,
deoarece este normal ca naţiunile să aibă drept de decizie în funcţie de contribuţia
naţională.
În anul 2006, Corpul Aliat de Reacţie Rapidă - Allied Rapid Reaction
Corps, ARRC (NATO, Rheindalen) a preluat comanda ISAF-ului. A fost o misiune
complexă care a reprezentat colaborarea strânsă a 37 de ţări NATO şi non-NATO,
guvernul afgan şi ministerele subordonate acestuia, „lorzii războiului” aliaţi ai
NATO, numeroase ONG-uri, organizaţii internaţionale, ONU şi media
internaţională. ARRC, fiind un cartier general britanic cu preponderenţă, a avut
particularităţi culturale. Generalul Richards, la preluarea comenzii ARRC, a venit
cu experienţa, pregătirea profesională şi propria cultură. Interesantă a fost
abordarea pe care a avut-o, identificând ca „centru de gravitate” al misiunii nu pe
talibani ci guvernul căruia i-a fost acordat suport total. În acest război, el a inversat
priorităţile misiunii ISAF din concentrarea pe distrugerea inamicului pe
reconstrucţie şi pe stabilitate. De asemenea în vederea orientării agenţiilor spre
centrul de gravitate, „Intenţia Comandantului” a fost publicată pe web side-ul
ISAF şi circulată la toate agenţiile majore cu care ISAF opera. Faptul că ARRC era
cartierul general al misiunii, format din ofiţeri britanici, vorbind aceeaşi limbă,
115
având aceeaşi cultura militară şi pregătire, a creat toate premisele pentru ca
serviciul „planificare” să poată adapta doctrina militară existentă la motivele,
raţionamentul practicilor şi conceptelor întrebuinţate în planificare. În misiunile în
care experienţa de formare şi expertiza este diferită, este dificil ca ofiţerii să fie
uniţi în jurul aceluiaşi stil de planificare şi de executare a operaţiilor militare.
Improvizaţiile duc în timp la fragmentarea concepţiei, acţiunii şi scăderea eficienţei
misiunilor. Acesta este doar unul dintre exemplele care ilustrează impactul major
pe care un lider care vine dintr-o cultură militară veche şi care este ajutat de
experienţa ofiţerilor care vorbesc aceeaşi limbă şi au o expertiză profesională
comună, îl are asupra cursului misiunii. Este un mecanism care funcţionează foarte
bine, deoarece este foarte bine, fiind eficient coordonat şi coerent.
Diferenţele culturale devin vizibile şi acute în procesul planificării
operaţionale chiar între naţiuni vorbitoare native a limbii engleze (britanicii şi
americanii) atunci când concepţia se realizează în comun. O explicaţie ar fi faptul
că modelele de învăţare mentală diferă, o altă explicaţie se referă la stilul de muncă
şi/sau modul cum militarii conceptualizează „calitatea” planului. De exemplu,
conform dimensiunilor culturale ale lui Geert Hofstede, sunt foarte mici diferenţele
în ceea ce priveşte dimensiunile Individualism-Colectivism şi Distanţa faţă de
putere ceea ce ne-ar putea duce la concluzia că în coaliţie relaţiile dintre cele două
naţiuni ar trebui să funcţioneze fără fricţiuni majore. „Modelele mentale culturale
se bazează pe experienţă, explicaţii cauzale a modului în care procesele
funcţionează şi care ghidează presupunerile, judecăţile şi modul de luare a
deciziilor. Modelul mental al planificării conţine conceptele persoanei, relaţiile
cauzale între concepte, antecedentele şi consecinţele planurilor. Influenţează
aşteptările individuale asupra modului în care procesul trebuie să se desfăşoare şi

116
furnizează cadrul de selectare a comportamentului şi a obiectivelor în cadrul
procesului de planificare”97.
Practica din coaliţie a demonstrat fapul că diferenţele iniţiale dintre
culturi pot fi reconciliate în timp prin adoptatea unui set de reguli, norme, asteptări
şi roluri. Problema apare atunci cand nu există timpul necesar şi când nivelul de
stress este crescut. Planificatorii americani acordă o atenţe specială tuturor
detaliilor posibile în timp ce britanicii consideră că prea multe detalii duc la o
structură rigidă şi limitează abilitatea de a reacţiona la circumstanţe neaşteptate.
Din dorinţa de a realiza o uniformizare a modelului planificării
operaţionale s-a propus crearea unui suport informatic (OWL – Ontology Web
Language) suficient de puternic încât să înglobeze concepte complexe şi capabil să
evalueze calitatea planului propus. Aceasta se pare că ar fi calea uniformizării
culturii organizaţionale şi a planificării operaţionale eficiente în coaliţiile
multinaţionale.

2.3.4. Studierea documentelor din perspectiva interacţiunii

în cadrul echipelor militare multinaţionale

O echipă este formată din doi sau mai mulţi membri având obiective
comune şi care iau decizii comune pentru îndeplinirea acestora. Fiecare membru al
echipei are un rol, cunoştinţe specifice şi abilităţi relevante pentru îndeplinirea
misiunii şi luarea deciziei, iar membrii echipei sunt interdependenţi98. Când vorbim
despre diversitatea culturală a echipelor, distingem între diversitatea culturală în
cadrul echipei şi între echipe.

97
Louise J. Rassmusen, R. Sieck Winston, Paul Smart, US/UK Mental Models of Planning: The relationship
between plan detail and plan quality, Applied Research Associates, RTO-MP-HFM-142, to 9-10, 2008, pp. 9-1.
98
A.J. van Vliet şi D. van Amelsfoort, Multinationa Military Teams, RTO-TR-HFM-120, 2000, pp. 4-1.
117
 Diversitatea culturală în interiorul echipei a fost asociată cu avantaje şi
dezavantaje, în termenii creativităţii de grup, flexibilităţii şi a abilităţii de a rezolva
problemele. Comparativ cu grupurile omogene, cele heterogene tind să ia decizii
mai creative şi de o calitate înaltă99. Tendinţa grupurilor heterogene este de a avea
o socializare mai redusă şi un crescut potenţial conflictual şi de a lucra într-un
mediu stresant. În final, grupurile heterogene au tendinţa de a avea proceduri de
predare-primire a responsabilităţilor mult prelungite ca durată.
Relaţiile dintre grupuri sunt influenţate de compoziţia grupurilor şi sunt
subiectul unor tendinţe multiple, cele mai comune fiind etnocentrismul, izolarea
socială, stereotipiile şi marginalizarea.
Interacţiunea din cadrul grupurilor generează motivaţia pentru luptă. În
subcultura militară, motivaţia pentru luptă rezidă mai mult din menţinerea
reputaţiei. Participând, în mod pasiv, la o conversaţie între militari din diferite
armate am concluzionat că prioritar pentru aceştia este patriotismul, faptul că ei
cred în profesia de militar şi îşi asumă toate riscurile pe care le implică aceasta.
Istoricul John Keegan are o altă opinie despre motivaţiile militarilor în
cadrul grupurilor de luptă. Opinia lui este că predispoziţiile se explică prin avantaje
generate de reproducere sau supravieţuire. El susţine că, cucerirea admiraţiei
celorlalţi învinge, de multe ori, extenuarea, sentimentul de teroare, frica de moarte.
Fenomenul îngrijorării pentru propria reputaţie apare în toate culturile militare şi se
exacerbează în cultura grupului, ştiut fiind că performanţele sunt continuu
monitorizate de „normele tribului”.
Este interesant modul în care este prevăzută, în documentele militare,
relaţia dintre coeziune şi multiculturalitate. Subiectul coeziune este tratat în
numeroase publicaţii doctrinare. Astfel, în „Field Manual” (FM) 100-8, termenul

99
Joe Kai, Ruth Bridgewater şi John Spencer, 2001; H.C.Triandis, L.Kurowski şi Gelfand Michelle, The
Relationship between relational models and individualism and collectivism: evidence from culturally diverse work
groups, 1994.
118
este menţionat de câteva ori, precizându-se că este dificil de realizat, iar
comandanţii trebuie să acorde o pregătire şi o atenţie specială acestui aspect.
Obiectivele naţionale diferite şi competitivitatea dintre naţiuni pot submina
coeziunea multinaţională.
FM 6-0 „Mission Command”, recunoaşte importanţa coeziunii ca fiind
factorul critic pentru îndeplinirea misiunii100.
În FM-6-22 „Army leadership”, importanţa coeziunii este îndreptată
direct spre nivelul organizaţional. Comandanţii pot construi coeziunea prin
promovarea încrederii, valorilor armatei, standardelor înalte şi crearea unui climat
pozitiv101.
2.3.5. Studierea documentelor din perspectiva comunicării

Producerea şi transmiterea mesajelor implică un ansamblu de coduri de

comunicare şi o multitudine de semne şi de reguli de combinare a acestora. Când
vorbim despre ansamblul codurilor de comunicare interculturală, ne referim în
principal la trei coduri: codurile sociale – limbajul verbal, paralimbajul,
proxemică, kinezică, postură, expresia facială, vestimentaţia, moda, bijuteriile,
ritualurile, jocurile; coduri contextuale – aportul ştiinţelor (matematică,
medicina), al esteticii (poezie, pictură, muzică), al retoricii; coduri interpretative
– sub forma diferitelor ideologii (individualism, liberalism, feminism, capitalism).
În interacţiunea din cadrul grupurilor sau între grupuri, cercetările au
dovedit că limba are rolul cel mai important, dar comunicarea este produsul unei
multitudini de factori. Aşa cum am menţionat într-un subcapitol anterior, definiţia
echipei/ grupului evidenţiază faptul că membrii grupurilor sunt interdependenţi şi
acţionează în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun. În paragrafele următoare,

100
Headquarters, Department of the Army, 2-54, USA, 2003.
101
Headquarters, Department of the Army, 8-1-8-6, USA, 2006.
119
voi sintetiza câteva dintre elementele care produc perturbări în procesul de
comunicare.
În opinia mea, principala problemă a Alianţei este reprezentată de limbă.
Pentru o comunicare eficientă în cadrul coaliţiei s-a ajuns de comun acord la
concluzia că limbile oficiale în NATO să fie engleza şi franceza. Cel mai des
folosită este limba engleză. De asemenea, ar fi ideal ca personalul militar să aibă
cunoştinţe de bază de limbă locală. Lipsă de pregătire lingvistică generală şi de
formare de specialitate în limba engleză este una dintre cele mai serioase provocări
cu privire la integrarea militarilor într-un mediu multinaţional.
Deficienţe de cunoaştere a limbii de comunicare şi stresul generat de
aceasta. Pentru vorbitorii nonnativi de limbă engleză, chiar dacă nivelul de
cunoaştere a acesteia este foarte ridicat, comunicarea reprezintă o problemă,
deoarece ei gândesc în limba maternă, a cărei structură poate fi complet diferită de
cea a limbii engleze. Vorbirea într-un ritm prea accelerat, folosirea acronimelor,
dialectelor, accentelor, pot crea, chiar şi pentru vorbitorii nativi, probleme de
înţelegere şi de interpretare. În conversaţiile interculturale, doar aproximativ 50%
din volumul de informaţii este reţinut, în timp ce, în cursul comunicării
intraculturale, este reţinută aproximativ 75% din cantitatea de informaţii. Aceasta
se petrece chiar dacă nivelul de cunoaştere a limbii este la nivel de expert. Efortul
cognitiv este mare pentru înţelegere şi exprimare clară atât din partea generatorului
informaţiei, cât şi a receptorului acesteia.
Transmiterea informaţiei. În cadrul unui grup în care predomină
vorbitori ai unei alte limbi decât engleza, în practică s-a dovedit că există tendinţa
comunicării în limba maternă, îndeosebi în situaţiile stresante.

120
 De asemenea, din partea nativilor vorbitori de limba engleză, este rară
disponibilitatea de a dezvolta subiecte care să-i atragă în discuţii şi pe ceilalţi
membri ai grupului. În timp, această atitudine duce la lipsa coeziunii de grup.
Modul în care sunt percepuţi vorbitorii nonnativi. Există două faţete
ale acestei probleme. Prima este reprezentată de faptul că, exprimându-se mai puţin
clar şi concis, nonnativii sunt percepuţi că fiind incapabili să îndeplinească la cel
mai înalt nivel sarcinile operaţionale. Cea de-a doua faţetă este reprezentată de
volumul suplimentar de muncă pe care nativii îl au prin preluarea sarcinilor
suplimentare. Apar frustrări şi de o parte şi de cealaltă. De asemenea, comandantul
structurii este în situaţia de a gestiona problema cu diplomaţie, dar este nevoit să
acţioneze urgent, deoarece deciziile din teatre necesită un grad înalt de claritate şi
trebuie formulate şi emise oportun.
Comunicarea non-verbală. Aceasta este un limbaj universal. Studiile
expresiilor faciale sugerează că emoţiile de bază, furia, dezgustul, frică, tristeţea şi
surpriza, pot fi recunoscute de toate culturile. Necunoscând sensul comunicării
nonverbale, putem determina conflicte interculturale. Contactul vizual, spaţiul
personal, atingerea, tonul vocii, codul de vestimentaţie, accesoriile, acestea sunt
doar câteva semne de diferenţiere culturală, dar care, prin neglijare sau
necunoaştere, pot genera efecte dezastruoase în comunicare.
Studiul lui Eduardo Salas şi alţii102adaugă celor cinci dimensiuni
identificate de către Hofstede, încă patru identificate de ei şi scoate în evidenţă
modul în care comunicarea este influenţată de aceste dimensiuni culturale
(prezentăm concluziile doar a şapte dintre ele pe care le considerăm relevante
pentru subiectul cercetat în această lucrare).

102
Salas Eduardo, Baker David P. and Day Rachel, Teamwork as an essential Component of High-Reliability
Organiyations, Health Services Research, 41(4 Pt.2): 1576-1598, August 2006.
121
 a. „Distanţa faţă de putere” şi comunicarea. Indivizii care provin din
culturi cu un indice crescut al „Distanţei faţă de putere” tind să folosească un mod
formal, ierarhic în comunicare, în care inferiorii din lanţul ierarhic consideră că
fiind o atitudine nepotrivită să pună întrebări sau să conteste decizia superiorului.
Indivizii care provin din culturi cu un indice scăzut al „Distanţei faţă de putere”
tind să folosească un mod informal de comunicare, gândesc individual, se simt
confortabil să conteste decizia superiorului atunci când este cazul şi luptă pentru
drepturile individuale.
b. „Individualismul – Colectivismul” şi comunicarea. Este cea mai
importantă dimensiune în procesul de comunicare.
Individualiştii tind să folosească mesaje directe, precise, clare, care nu
lasă loc la interpretări. Ei nu percep că existând o distanţă psihologică mare între ei
şi alte grupuri. Folosesc confruntarea directă când apare o problemă care trebuie
rezolvată. Ei se concentrează pe rezolvarea sarcinii şi nu pe stabilirea de relaţii
atunci când comunică. Datorită mesajelor clare, directe, în comunicarea
multiculturală, aceasta este categoria care generează fricţiuni directe.
În grupurile colectiviste, interesul grupului primează şi există tendinţa ca
acţiunile să fie orientate în direcţia păstrării imaginii „de faţadă” a grupului. În
grupurile multinaţionale în care există tendinţa majoritară colectivistă, membrii
grupului care fac notă discordantă cu acţiunile şi credinţele grupului va fi
marginalizat, informaţia nu va circula la fel înspre acea persoană, i se vor da
misiuni neimportante. Grupurile colectiviste au tendinţa de a emite mesaje
înterpretabile, ambigue, în funcţie de context. Se aşteaptă ca loialitatea în cadrul
acestui tip de grup să fie totală şi asumată. În grupurile colectiviste este important
ca relaţiile stabilite să fie cordiale şi de durată. Distanţa dintre acest grup şi altele
este mare.

122
 c. „Evitarea incertitudinii” şi comunicarea. Această dimensiune are
următoarea semificaţie: „Atunci când o societate se simte ameninţată de
nesiguranţă şi situaţii ambigue, încearcă să le evite prin asigurarea unei cariere
stabile, instaurarea regulilor formale, intoleranţa faţă de ideile şi
comportamentele deviante şi credinţa în adevărul absolut şi supremaţia
expertizei”103.
O valoare scăzută a acestui indice cultural semnifică o acceptare a stării
de conflict, apreciind-o ca fiind naturală şi utilă. Normele sunt confuze şi flexibile,
procesul de adaptare la schimbare este mai uşor. Nivelul de stres este scăzut, există
tendinţa de asumare a unui nivel înalt de risc.
Liderii care provin din culturi cu un nivel înalt al acestui indice au
tendinţa de a deveni foarte atenţi la detalii şi atât de structuraţi încât tendinţa
creativă a echipelor este anulată. Liderii controlează situaţiile şi limitează dialogul.
d. „A face”, „A fi” şi comunicarea. Dacă liderii sau membrii grupului
provin dintr-o cultură guvernată de verbul „a face”, atunci informaţia împărtăşită
va fi în cantitate foarte redusă, se vor concentra pe îndeplinirea sarcinii, vor lucra
cu membrii grupului din care fac parte chiar dacă structura este una multinaţională.
Dacă echipa este una orientată spre interrelaţionare, atunci aceasta are tendinţa să
petreacă prea mult timp în acest scop, neglijând sarcina. Liderul va petrece mult
timp cu echipa, va întreţine un nivel înalt al relaţiilor în interiorul grupului, poate
genera eficienţă în îndeplinirea sarcinii, prin favorizarea circulaţiei libere a ideilor.
Această diferenţă în modul de îndeplinire a sarcinilor generează disfunctionalităţi
în cadrul misiunii multinaţionale.
e. Dimensiunea „Masculinitate – Feminitate” şi comunicarea. În
cadrul grupurilor masculine, rolurile sunt clar definite, puterea, bunul simţ şi

103
Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work/Related Values, Beverly Hills, CA.,
Sage Publications,1980.
123
performanţa sunt valorizate. Această dimensiune are un rol major în misiunile
multinaţionale, unde femeia este privită diferit în diferite culturi.
f. Orientarea monocronică şi cea policronică şi efectele acestora
asupra comunicării. Conceptele monocronic şi policronic sunt asociate cu modul
în care este văzut timpul. Monocronistul vede timpul liniar, logic, secvenţial şi
orientat pe axa prezent-viitor, valorizează eficienţa şi este orientat pe îndeplinirea
obiectivelor pe termen scurt.
Orientarea policronică vede timpul în mod relativ, circular, o spirală,
orientată pe axa trecut-prezent, cu obiective de lungă durată, respect faţă de
vârstnici şi tradiţii. Efectul interacţiunii persoanelor orientate diferit duce la o
percepere diferită a timpului şi a modului cum trebuie abordat acesta în activitate şi
interrelaţionare.
g. Falsul consens în comunicare. În grupurile multinaţionale, de obicei,
există tendinţa vorbitorilor nativi de limbă engleză de a considera că întregul
auditoriu a înţeles în întegralitate mesajul pe care ei vor să-l transmită, ceea ce este
o greşeală de comunicare.
Religia şi credinţa, condiţia femeilor, tabuurile şi simbolurile, spaţiul şi
apropierea fizică, politeţea şi formele de respect sunt determinate cultural şi sunt
specifice fiecărei culturi. Cunoaşterea reglează comportamentul social, iar
comportamentul particularizat contextului determină armonie sau conflict.

2.3.6. Studierea documentelor din perspectiva interacţiunii

dintre cultură şi tehnologie în operaţiile multinaţionale

Conceptul „distanţa faţă de putere” are implicaţii asupra interacţiunii

dintre tehnologie şi operaţiile multinaţionale în sensul că, în ţările în care acest
indice are o valoare scăzută, acestea au tendinţa de a oferi acces la propria
124
tehnologie mult mai uşor decât cele care au acest indice crescut. Acestea asociază
tehnologia cu avantajele ecomomice şi autoritatea militară.
Toate mijloacele oferite de tehnologie sunt produse cu scopul de a creşte
eficienţa operaţiilor. Un mijloc tehnologic foarte util coaliţiei este cel care asistă
personalul în dezvoltarea abilităţilor lingvistice, militare şi expertizei regionale.
Acest instrument a fost dezvoltat şi utilizat intensiv în procesul de pregătire a
militarilor americani. Este format dintr-un soft complex, folosit în centrele de
simulare a diferitelor situaţii de luptă şi interacţiune culturală. Pregătirea diferitelor
categorii de militari, dar în special a liderilor pe diferite niveluri, se realizează pe
parcursul a minimum două săptămâni.
O altă inovaţie tehnologică dezvoltată, în timpul războiului din Irak cu
scopul de a sprijini comanda şi controlul, este CCL (Coalition Chat Line/Linia de
Comunicare a Coaliţiei). Aceasta funcţionează pe paltforme (laptopuri) şi
efectuează traducerea automată a textelor, în timp real, ceea ce facilitează
comunicarea facilă în coaliţie.
Alte mijloace tehnologice a fost create cu scopul de a facilita
antrenamentul comun al diferitelor naţiuni. Astfel, mediile virtuale, jocurile şi
simulatoarele sunt câteva exemple ale tehnologiei militare implementate pentru
instruire.

2.3.7. Studierea documentelor din perspectiva criteriului valorilor mondiale

Cercetările valorilor culturale mondiale urmăresc modul în care valorile

diferitelor naţiuni şi societăţi se schimbă în timp şi oferă un alt instrument de
comparaţie între diferite culturi. Proiectul este condus, la nivel mondial, de o
asociaţie de ştiinţe sociale, formată din mai multe universităţi şi este, în prezent,
prezidată de către profesorul Ronald Inglehart de la Universitatea din Michigan. Ei
125
au redus analiza din cultură la două dimensiuni de bază: valorile tradiţionale versus
valorile seculare-raţionale şi supravieţuirea versus valorile de autoexprimare.
Valorile tradiţionale versus valorile seculare-raţionale
Iniţial, cercetătorii au pornit de la ideea că această dimensiune măsoară
gradul în care o societate valorizează religia sau nu. Acest lucru poate părea prea
simplist, dar cercetătorii au fost capabili să coreleze o serie de alte valori cu religia,
ajungând la concluzia că această dimensiune reflectă şi alte trăsături culturale, nu
doar religia. Societăţile mai tradiţionaliste au standarde clare în ceea ce priveşte
obligaţiile familiale şi resping lucruri cum ar fi divorţul. Ele sunt, de asemenea,
foarte naţionaliste. Aceste atribute sunt opuse în societăţile seculare – raţionale.
Supravieţuire versus valorile de autoexprimare
A doua dimensiune este o măsură indirectă a bogăţiei societăţii. Ţările
mai sărace, de obicei, prezintă mai mult o mentalitate de supravieţuire, în timp ce
societăţile bogate, degrevate de grijile excesive privind supravieţuirea, au valori de
autoexprimare, concentrându-se pe calitatea vieţii şi pe bunăstare.
Inglehart şi Welzel, doi dintre principalii cercetători implicaţi în studiu,
au folosit cele două dimensiuni pentru a arăta grafic modul în care sunt grupate
diferite naţiuni şi civilizaţii ale lumii. Afganistanul nu este reprezentat în acest
grafic, dar putem vedea valorile, în ceea ce priveşte itemii studiaţi, pentru celelalte
ţări participante la coaliţia multinaţională. Implicaţiile acestui studiu sunt duble. În
primul rând, este posibil să se găsească un numitor comun, chiar între culturi care
par foarte îndepărtate. În al doilea rând, ceea ce funcţionează pentru o cultură
atunci când interacţionează cu o altă cultură foarte îndepărtată, ar putea să nu
funcţioneze sau poate fi chiar contraproductiv atunci când se aplică aceeaşi
abordare într-o altă societate îndepărtată din punct de vedere cultural.

126
 2.3.8. Studierea documentelor din perspectiva
criteriului valorilor comune ale armatelor – spiritul armatei

În Raportul Centrului pentru Strategii şi Studii Internaţionale cultura

militară americană este descrisă folosindu-se modelul lui James Burke, care
cuprinde patru elemente esenţiale ale culturii militare: disciplina, etosul
profesional, ceremonialul şi eticheta, coeziunea şi spiritul de corp.
Disciplina. Este clară la toate nivelurile structurii militare. Ordinele şi
regulamentele sunt urmate, iar nesubordonarea este pedepsită în mod gradual,
urmând căi juridice, sau doar conform regulamentelor militare, în bază hotărârii
comandantului.
Etosul Profesional. Raportul Centrului pentru Strategii şi Studii
Internaţionale arăta că acest element este centrat asupra acţiunilor combatante.
Aceasta are la bază modul tradiţional, vestic, de rezolvare, în mod imediat şi
decisiv a conflictelor.
Etosul profesional demonstrează disponibilitatea de a lupta şi de a muri
pentru cauza naţiunii şi pentru unitatea din care militarul face parte. Include
curajul, respectul şi loialitatea faţă de camarazi. O mare parte din acest etos se
bazează pe valorile de egalitate şi sacrificiu. Toţi participanţii la luptă aşteaptă de
la ceilalţi să împartă în mod egal privaţiunile şi pericolele războiului. Acest lucru
este demonstrat, simbolic, de către comandanţi şi sergenţi care mănâncă numai
după ce sunt siguri că toţi soldaţii lor au mâncat. Aceste tradiţii ajută la menţinerea
continuităţii valorilor de egalitate de scriăficiu.
Etosul profesional al armatei americane include, de asemenea, un
puternic respect şi recunoaşterea controlului militar de către partea civilă. Acest
lucru este stipulat în legislaţia SUA şi este un pilon important al republicii

127
democratice stabile. Corpul ofiţerilor poate recomanda guvernului civil, dar nu are
nicio putere de decizie independentă pe probleme strategice naţionale.
În cele din urmă, etosul profesional al Armatei SUA se bazează pe
tradiţia meritocraţiei. Soldaţii sunt promovaţi pe baza unor standarde imparţiale de
performanţă şi potenţial. Ofiţerii şi subofiţerii sunt promovaţi de către un consiliu
care analizează dosarele şi le clasifică în funcţie de criterii clar stabilite. Sunt
promovaţi cei mai buni candidaţi calificaţi. Nepotismul, privilegiile pentru familie
şi primirea de comisioane sunt criterii invalide pentru avansare. Acest sistem
demonstrează cât este de valorizată competenţa profesională.
Doctrina Marii Britanii accentuează „ethosul în luptă” ca fiind unul
dintre principiile militare centrale: „Ethosul în luptă, distinct de cel pur
profesional, este absolut fundamental pentru toti cei din Forţele Armate Britanice.
Aceştia nu doar acceptă drepturile legale din datoria de a aplica forţa letală, ei
acceptă de asemenea posibilitatea de a-şi pierde vieţile în timp ce-şi fac
datoria”104. Armata britanică efectuează recrutarea şi pregătirea având ca bază
scopul principal stipulat în Doctrină, lupta.
Trupele franceze sunt dispuse să se angajeze în lupte şi îşi asumă faptul
că pot apărea victime potenţiale. Francezii încă mai menţin sistemul foarte director
de comandă care, uneori, împiedică planificarea operaţională şi iniţiativa. În ceea
ce priveşte operaţiile de stabilizare, ei au adoptat o abordare diferită, accentuând pe
necesitatea concentrării forţelor.
În termeni ai calităţii pregătirii militarilor, liderii NATO recunosc că
armata cea mai bine pregătită şi echipată (aici alături de cea americană) este cea
germană105, dar datorită controlului politic asupra armatei germane, este foarte greu

104
Joint Warfighting Publication 01, 2008.
105
Anthony King, Transformarea forţelor armate ale Europei de la Rin în Afganistan, Cambrige University
Press, 2011/ Mearsheimer, 1982:23.
128
pentru ofiţerii germani să manifeste un spirit de independenţă, similar ofiţerilor
britanici şi americani.
Ceremonia şi Eticheta. Militarii au multe ceremonii sărbătorind atât
evenimentele individuale, cât şi cele de grup, cu scopul creării unei identităţi
comune şi dezvoltării coeziunii de grup. Medaliile sunt simboluri ale realizărilor şi
sacrificiului personal sau de grup. În anul 2008, după ce un grup de militari
francezi au fost ucişi de către talibani, în Franţa a fost organizată o ceremonie
funerară în memoria acestora, cu o puternică semnificaţie atât pentru naţiunea
franceză, cât şi pentru forţele din cadrul misiunii. Militarii decedaţi au fost
înmormântaţi la Domul invalizilor, lângă mormântul lui Napoleon. În acest fel, a
fost făcută legătura între moartea militarilor şi puternica tradiţie franceză a
sacrificiului şi onoarei. Datorită mediatizării acelui eveniment, două treimi din
populaţia franceză a optat pentru retragerea propriilor trupe din Afganistan.
Coeziunea şi Spiritul de Corp. Aceasta este măsura loialităţii şi a
apartenenţei grupului, a mândriei şi identificării cu unitatea mai mare. Armata
SUA se identifică prin categorii de forţe, arme şi unităţi, acest fapt nefiind în
detrimentul armatei în ansamblu. Aceste subdiviziuni pot crea subculturi care
îngreunează interoperabilitatea.
În prima mare misiune comună, „Anaconda”, din anul 2002, în
Afganistan, au existat dificultăţi de comunicare şi de încredere reciprocă între
Forţele Speciale, infanteria convenţională şi Forţele Aeriene ale SUA. Aceasta
ilustrează clar dificultăţile care pot apărea în procesul de interacţiune între diferite
subculturi militare, chiar în cadrul aceleiaşi culturi naţionale vorbitoare a aceleiaşi
limbi.
Bazată pe tradiţia lor de disciplină, care permite iniţiativa, militarii
americani vor continua să îndeplinească misiunea chiar dacă liderii cheie sunt grav

129
răniţi sau morţi. Unităţile SUA rareori cedează sub presiunea luptei intense, acest
lucru însemnând abandonarea camarazilor.
Spiritul armatei reprezintă o combinatie a valorilor: curaj, iniţiativă,
respect şi muncă în echipă, împreună cu patru aspecte durabile: mândrie, credinţă,
camaraderie şi oportunitate. Toate acestea contribuie la bunăstare şi la satisfacţie
profesională, având ca rezultat beneficii importante pentru armată, cum ar fi
moralul crescut şi o funcţionare prelungită în rândurile forţelor armate. Cele patru
elemente durabile sunt interconectate şi interdependente şi reprezintă punctele la
care comandanţii trebuie să acorde atenţia cuvenită.
Mândria. Fiecare unitate are motive de mândrie, iar comandanţii trebuie
să se asigure că subordonaţii cunosc istoria şi realizările individuale şi colective ale
unităţii din care fac parte pentru a manifesta mândrie în acţiunile lor.
Credinţa. Fundamental pentru a avea credinţă în acţiune sau în persoane
este a avea încredere. Mediile militare sunt unice şi cer ca relaţiile dintre superiori
şi subordonaţi să fie formale şi o acceptare a faptului că Ordinele legale şi normele
trebuie respectate ordinelor legale şi normelor. Oamenii funcţioneaza cel mai bine
într-un mediu de încredere reciprocă. Încrederea nu este un „dat”, ci se câstigă şi
se păstrează. Pentru ca încrederea să se dezvolte într-o unitate, principiul şi
practica toleranţei oneste trebuie să existe. În unităţile multinaţionale este dificil ca
aceste elemente să existe de la început. Intervine stresul, englezii nativi nu mai au
răbdare să explice detaliile şi nuanţele de limbaj, deoarece acţiunea şi decizia
trebuie luate imediat şi de aceea, oricât ar fi de competent un nonnativ tot va fi o
ruptură de comunicare până la egalizarea aşteptărilor grupului cu ceea ce noul venit
oferă. Atunci când membrii unui grup înteleg că o lecţie pentru unul este lecţie
pentru întregul grup, un mediu al încrederii este construit şi menţinut.
Un alt aspect al credinţei este reprezentat de grija şi de îngrijorarea
pentru oamenii din grupul din care militarul face parte. Credinţă reciprocă, prin
130
încredere validată, ridică spiritul colectiv. În unităţile/grupurile în care nu există o
fundaţie solidă bazată pe încredere, în care limba, stilul de conducere,
competenţele şi aptitudinile, sistemul militar din care provin comandanţii şi
militarii sunt diferite, gradul de efectivitate în unitatea respectivă este redus.
Grupurile constituite ad hoc au şanse reduse de supravieţuire în luptă, deoarece ei
nu operează ca o unitate coezivă.
În timp, după cunoaşterea şi dovedirea competențelor profesionale,
unitatea se încheagă, iar membrii grupului dezvoltă încrederea unul în celălalt, ceea
ce duce la o abordare „cunoscută” atât a pregătirii, cât şi a interacţiunii.
Camaraderia. Începe odată cu dreptul de a purta uniforma unităţii,
armatei din rândurile căreia militarul face parte. În cazul în care erorile sunt
ignorate, acest lucru devine o defecţiune în mecanismul culturii organizaţionale.
Ignorarea comportamentului inacceptabil sau a standardelor scăzute este o dovadă
de laşitate din partea camarazilor de grup.
Oportunitatea sau Şansa. Este unul dintre elementele practice ale vieţii
militare. Militarilor li se oferă multiple şanse de a evolua în carieră, de a se pregăti
şi de a se dezvolta, dacă îşi doresc acest lucru. Şansa loială forte corectă este
elementul principal al motivării pregătirii de zi cu zi a militarilor din armatele
dezvoltate. Condiţia este ca aceste şanse să fie corecte, iar „Ghidul carierei
militare” şi legislaţia naţională să fie de asemenea corect aplicate. Oamenii se simt
demotivaţi şi nedreptăţiţi atunci când nevoile şi drepturile lor sunt ignorate, iar
circulaţia în ambele sensuri a valorii „încredere” este afectată.
Respectul. În armatele lumii, respectul are cel puţin trei dimensiuni: faţă
de uniformă, unul faţă de altul şi respectul faţă de sine însuşi. Subechiparea, modul
deficitar de purtare a uniformei şi atitudinea atunci când aceasta este purtată sunt
elemente care arată lipsă de respect faţă de armata din care militarul face parte.
Militarii trebuie să se respecte între ei şi societatea civilă, indiferent de gen, religie
131
credinţă, orientare sexuală, etnie. Fiecare militar trebuie să se respecte pe sine
însuşi prin educaţie, dezvoltare personală, comportament. Totul este legat de
respectul faţă de uniformă, camarazi şi propria persoană. Lipsa pregătirii fizice,
supraponderalitatea sunt semne ale lipsei de respect pentru profesia de soldat şi
este asociată cu lenea şi lipsa entuziasmului.
Valorile militare: curajul, iniţiativa, respectul şi spiritul de echipă sunt
baza pregătirii militare. În viața de zi cu zi, în operaţiile militare, valorile militare
de bază au aceeaşi importanţă ca şi cele ale pregătirii de bază pentru luptă.
Întrebările militarului eficient din armatele lumii sunt: „Sunt curajos atât fizic, cât
şi moral? Îmi folosesc initiativa? Arăt respect faţă de armata din care fac parte,
colegi şi propria persoană?”
În cercetarea mea am descoperit cele mai frumoase 10 credinţe de bază
ale militarului australian: „ Fiecare soldat ... este un expert în luptă apropiată, este
un lider, este pregătit fizic, este pregătit mental, foloseşte iniţiativa, este curajos,
lucrează pentru echipă, se pregăteşte şi dezvoltă continuu, demonstrează
compasiune, este respectuos”106.
Alte elemente culturale comune diferitelor armate ale lumii sunt:
Violenţa sau ferocitatea. Soldaţii sunt învăţaţi încă de la pregătirea de
bază să lupte, să se apere să atace şi chiar să omoare. Lucrând constant la
dezvoltarea acestor aptitudini, acestea devin automatizate iar percepţia acţiunilor
exterioare se face prin pericolul permanent implantat în subconştient în timpul
pregătirii.
Câmpurile de luptă a generaţiei actuale de soldaţi organizaţi în misiuni
multinaţionale, la care se alătură armele moderne cu care sunt înzestraţi au generat
un comportament deseori extrem. Trebuie o mare stăpânire de sine pentru ca
ferocitatea şi dorinţa de a ucide să fie stăpânite atunci când situaţiile impun acest
lucru.

106
Australian Army Journal Culture, Volume X, Number 3, Edition 2013, p. 210.
132
 Onoarea. Ferocitatea necontrolată este un semn al unei armate sălbatice
şi nu a unor popoare civilizate şi educate. Din fericire, în toate armatele există un
cod al onoarei. Ideea onoarei are mai multe faţete: în luptă, soldatul este cavaler (în
sensul restricţionării violenţei doar asupra ţintelor legitime), ascultă şi respectă
Ordinele legitime ale superiorilor, sunt loaiali faţă de armata din care fac parte.
Izolarea în cadrul societăţii. Aceasta asigură identitatea militarilor într-
un mediu nemilitar şi îi protejează de judecata civilă faţă de rolul lor de bază.

2.4. Instrumente folosite în cercetări

Este destul de recentă preocuparea armatelor avansate de a dezvolta

capabilităţi culturale şi lingvistice care să permită militarilor să opereze în contexte
multiculturale. Dezvoltarea acestora impun testarea acestora, educaţie, pregătire şi
oportunităţi pentru ca acestea să fie puse în practică. În aceste scopuri au fost
create instrumente de evaluare a abilităţilor culturale, progresului în procesul de
învăţare şi de cunoaştere culturală.
Cele mai semificative instrumente folosite în procesul de testare a
performanţelor şi abilităţilor interculturale în etapa de verificări psihologice
premisiune, dar şi în diferite etape de pregătire profesională, sunt: Chestionarul de
Personalitate Multiculturală MPQ (Multicultural Personality Questionnaire),
Inventarul de Dezvoltare Interculturală IDI (Intercultural Development Inventory)
şi Scala de Inteligenţă Culturală CQS (Cultural Intelligence Scale).
În continuare vom prezenta sumar câteva dintre instrumentele create de
diferiţi cercetători, cu scopul evaluării diferitelor aspecte ale cunoaşterii,
interacţiunii, armonizării culturale.

133
 2.4.1. Cadrul de înţelegere a diversităţii culturale
şi a cunoaşterii în munca de echipă (E. K. Bowman, 2002)

E.K. Bowman a publicat un model valid al relaţiei dintre dimensiunile

culturale şi elementele care favorizează performanţa echipelor/ grupurilor107.

Tabelul nr. 2.5. Cadrul de înţelegere a diversităţii culturale şi cunoaşterii

în muncă de echipă (Bowman, 2002)

Cadrul de înţelegere a diversităţii culturale şi a cunoaşterii în muncă de echipă

Elementele care favorizeaza performantele grupurilor
Dimensiunile
Desemnarea
Culturilor Analiza Comportamentul
Gradul (scala) Coordonare rolurilor şi
Naţionale situatiei de bază
responsabilităţilor
Ridicat Vertical Centralizat Grad Lider
Distanţa faţă
de putere Scazut Orizontal Decentralizat Expertiză Echipă/ grup

Nevoie înaltă de Informaţii

Bine definită Foarte specializat Formal
Evitarea certitudine detaliate
incertitudinii
Nevoie scazută de Informaţii
Ad-hoc Multifuncţional Informal
certitudine generale
Orientarea Implicare Aptitudini şi
spre activitate Independent A face Misiune
directa abilităţi
Implicare
Interdependent A fi Conexiuni Relaţii
indirectă

Acest model a fost dezvoltat de E. K. Bowman în urma unei cercetări

desfăşurate pe o perioadă de 12 luni în misiunea militară multinaţională din Bosnia
şi pledează ca având o importanţă majoră în cadrul cooperării variabilele
competenţă culturală şi adptabilitatea din cadrul echipelor. Bowman a concluzionat
în urma studiului efectuat în cadrul echipelor multinaţionale că dacă în cadrul
echipelor membrii acestora provin din societăţi a căror dimensiune „Distanţa faţă
de putere” este crescută, probabilitatea transmiterii informaţiei este foarte limitată
107
E.K. Bowman, Cultural factors affecting MNT communications in the SFOR environment, Unpublished
Manuscris, 2002.
134
iar aşteptarea membrilor echipei este ca leaderul să ia toate deciziile. Dacă leaderul
provine din societăţi cu indice în „distanţa faţă de putere” înalt, atunci el este
obişnuit să ia deciziile singur, iar membrii echipei se vor simţi nevalorizaţi,
rezultând o slabă coordonare, o scăzută utilizare a aptitudinilor echipei şi o slabă
cunoaştere a situaţiei operaţionale.
Consecinţe dramatice se înregistrează şi în cazul extremelor dimensiunii
„Evitarea incertitudinii”. Astfel, dacă membrii echipelor provin din societăţi cu
un nivel înalt al acestui indice, vor avea nevoie de foarte multe informaţii de
coordonare şi nu vor dovedi creativitare în interacţiune şi planificare operaţională.
Dacă acest indice este mărit la nivelul leaderului atunci acesta se va pierde în
detalii iar opusul este insuficienţa detaliilor, ambele cu consecinţe negative asupra
eficenţei în coaliţie.
Variaţiile extreme ale dimensiunii „Orientarea spre activitate”
afectează modul de îndeplinire a obiectivelor. Dacă membrii echipei au un stil
independent de indeplinire a obiectivelor, ei le vor indeplini unul câte unul, fără a
dezvolta o muncă de echipă sau o cunoaştere situaţională complexă. Dacă leaderul
echipei are un stil independent el nu va aprecia activitatea membrilor echipei care
lucrează creativ, complex şi în afara obiectivului clar al acesteia.
Dimensiunea „Mod de gândire” se referă la stilul ipotetic sau cel
concret de găndire în procesul de planificare operaţională sau acţiune. Motivul
pentru care am prezentat în cadrul acestei teze cercetările realizate de către E. K.
Bowman este pentru că acesta oferă rezultatele şi variabilele care afectează
interacţiunea în echipele multinaţionale şi modul în care stilul de leadership
termină eficienţa coaliţiei. Faţă de cercetările dimensiunilor culturale ale lui
Hofstede, aspectul de noutate a cercetărilor realizate de E. K. Bowman este dat de
faptul că acestea au fost verificate şi confirmate în cadrul organizaţiilor de tip
militar şi în condiţii operaţionale reale.
135
 2.4.2. Modelul adaptabilităţii culturale încrucişate (D.J. Schmidtchen, 1997)108

O cale de realizare a adaptabilităţii cross-culturale este deschiderea şi

adaptabilitatea. Schmidtchen a dezvoltat instrumentul de cuantificare a gradului de
adaptabilitate cross-culturală (CCAS) care cuprinde 53 de itemi integraţi în şase
domenii: deschiderea spre experienţă, atenţia spre relaţiile interpersonale, sensul
identităţii, alinierea obiectivelor personale cu cele ale organizaţiei, modul de
rezolvare a problemelor şi experienţa cross-culturală.

Deschidere
faţă de experienţă

Atenţie
Experienţă în comportamentul
culturală interpersonal
încrucişată Adaptabilitate
culturală încrucişată

Rezolvări Sensul
de probleme identităţii
Alinierea
scopurilor
individuale
şi de grup

Fig. nr. 2. Modelul adaptabilităţii culturale încrucişate (Schmidtchen-2002)

Sursa: A. J. van Vliet & D. van Amelsfoort, Multinational military team, chapter IV, RTO-TR-HFM-120 -
Multinational Military Operations and Intercultural Factors, NATO Science and Technology
Organization ISBN 978-92-837-0068-5, November 2008

Utilitatea acestui model constă în faptul că oferă categorii şi itemi care pot fi
observaţi şi testaţi în procesul de interacţiune multiculturală cu scopul de a
determina gradul de adaptabilitate culturală.

108
D.J. Schmidtchen, The complexity of intercultural communication in cross-cultural management, Hans
Gullenstrup, Aalborg University, Denmark, 2002.
136
 2.4.3.Instrumente de „Cunoastere şi armonizare a interacţiunii culturale”,
în teatrele de operaţii

În numărul din septembrie - octombrie 2010 al revistei „Military

Review”109, colonelul american, Casey Haskins, propune un model simplu de
întelegere culturală. Acesta este gândit mai mult ca o listă „de verificat” decât ca
un instrument de cunoaştere detaliată a culturii locale. Această listă oferă doar un
mod de concentrare dirijat pe anumite obiective şi/sau acţiuni. Este un demers
pozitiv după multiple încercări de încorporare a factorului cultural în doctrina
armatei americane. S-a încercat crearea unui model de cunoaştere culturală,
încercări în timpul cărora s-a concluzionat că un anumit model nu poate fi aplicat
într-o altă zonă pentru simplu motiv că, chiar în interiorul aceleiaşi ţări, diferenţele
culturilor tribale sunt semificative. Colonelul Haskins propune un instrument de
cunoaştere format din două părţi: prima parte, un model simplificat al societăţii, iar
a doua parte, o listă de întrebări care au rolul de direcţiona procesul de observare.
Prima parte este o copie a modelui societal al lui Chirot care şi el la
rândul lui foloseşte modelul lui Talcot Parsons. Acestă parte are la rândul ei patru
părţi interrelaţionate: sistemul politic, economia, instituţiile sociale şi cultura.
Partea a doua, lista întrebărilor, este ordonată pe categorii: grupurile şi
identitatea acestora, modul cum se iau deciziile, apartenenţa la o cultură a onoarei
şi învingătorilor (sau nu), normele sociale, influenţe sociale majore şi interacţiunea
socială. Pentru fiecare dintre aceste categorii au fost identificate elemente
constitutive pe baza cărora s-au construit întrebări. Pentru a exemplifica, de
exemplu, în grupa „influenţe majore” au fost identificate alte cinci subcategorii
pentru care s-au construit întrebări: educaţia, religia, încrederea în forma de
guvernământ, corupţia, bunăstarea socială. Referindu-ne doar la educaţie, exemple
109
http://cgsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/p124201coll1/id/1009/rec/1
137
de întrebări sunt următoarele: „Cine merge la şcoli? Fetele merg la şcoala? Cine
conduce şcolile? Verificarea în şcoli este sub forma de teste? Creativitatea sau
conformitatea sunt valorizate? etc”. Toate aceste intrebări, care se pun treptat, pe
parcursul mai multor luni şi unor categorii lărgite de subiecţi, oferă o imagine a
modului cum aspectele de interes funcţionează în societatea sau cultura respectivă.
După studierea materialului am concluzionat că poate fi utilizat cu
succes în teatrele de operaţii, dar este doar un instrument de cunoaştere a culturii
locale, de înţelegere situaţională a acesteia.
În cadrul tezei de doctorat cu titlul „Conflictualitate interculturală şi
politici de securitate regională” , domnul locotenent colonel Faur Marius Gabriel
propune un „Model informaţional - comportamental - acţional al competenţelor
culturale”, model foarte util în procesul de formare culturală a militarilor care
participă la misiuni multinaţionale. La elaborarea acestui model, autorul a avut în
vedere trei dimensiuni psihopedagogice: cognitivă, motivațional-afectivă și cea
acțională. Importanţa acestui model constă în posibilitatea formării dirijate a unor
competenţe culturale ale liderilor.

2.4.4. Modelul liniar de cunoaştere şi de armonizare a interacţiunii culturale

în teatrele de operații

Din dorinţa de a aduce un plus de valoare cercetărilor efectuate în acest

domeniu, am gândit un instrument pe care l-am denumit „Modelul liniar de
cunoaştere şi armonizare a interacţiunii culturale” a participanţilor la coaliţia
militară multinaţională. Scopul acestuia este de cunoastere şi de facilitare a
pregătirii culturale pentru misiunilor militare multinaţionale.

138
 Acest instrument se adresează liderilor, specialiştilor care participă la
pregătirea pre misiune, militarilor şi civililor. Este un instrument a cărei eficienţă
urmează să fie verificată în teatrele de operaţii.
În urma studierii documentelor, am identificat următoarele variabile care
influenţează în diferite grade eficienţa interacţiunii din cadrul coaliţiei: nivelul de
cunoaştere a limbii de comunicare, etica muncii, religia, nivelul de expertiză,
standardul de viaţă aşteptat, contextul (ridicat/scăzut) din care provine grupul
respectiv, diferenţa de gen, vârsta, managementul timpului, orientarea faţă de axa
timp, noţiunea de corect/greşit, logica şi emoţia, comunicarea şi limbajul corporal,
supravieţuirea/valorile de autoexprimare, interpretarea diferită a scopului misiunii,
sistemul de rotaţie, ierarhia, pregătirea specifică profesională şi cea premisiune,
factorii militari care determină deciziile, factorii relaţionaţi cu procesul de
management, dimensiunea formală/informală a codurilor de conduită, conceptul de
simpatie, izomorfismul profesional, diferenţele între politicile de personal,
structura profesională, compoziţia contingentelor (religioasă, pe genuri), starea
fizică şi morală, modul în care se exercită leader-shipul, care este motivaţia pentru
luptă. Toate aceste variabile sunt părți componente a celor 14 grupe identificate ca
fiind importante în procesul de cunoaștere culturală și, a căror diferențe determină
efecte la nivelul functionalităţii coaliţiei.
Grupele modelului liniar sunt următoarele:
1. Nivelul de cunoaştere lingvistică (limba engleză, limba locală);
2. Istoria „comună” a participanţilor la misiune şi modul în care aceasta este
cunoscută şi percepută de parteneri;
3. Cunoaşterea propriei culturi;

139
4. Cunoaşterea modelului cultural simplificat al societăţii din care partenerii
de coaliţie provin;
5. Cunoaşterea subculturilor militare, elemente comune şi diferenţe;
6. Valorile celor cinci dimensiuni culturale (Hofstede) pentru fiecare ţară,
explicând semificaţia fiecăreia;
7. Relaţia cu muncă;
8. Relaţia cu managementul timpului;
9. Comunicarea şi limbajul corporal;
10. Modul de abordare a misiunii;
11. Condiţii de echipare, dotare, cazare, alimentaţie;
12. Doctrine, proceduri comune, nivelul de cunoaştere a acestora;
13. Experienţa în teatre;
14. Noţiune corect - greşit în diferite culturi.

140
 Armata
naţională
Cunoașterea subculturilor militare, Nivelul de cunoaştere lingvistică (limba
elemente comune și diferenţe engleză, limba locală) parteneri

Istoria „comună” a participanților

Comunicarea și limbajul corporal la misiune și modul în care aceasta este
cunoscutăși percepută de parteneri

Cunoaştereapropriei culturi
Modul de abordare a misiunii

Cunoașterea modelului cultural simplificat

Condiții de echipare, dotare, cazare,
al societăţii din care partenerii de coaliție
alimentaţie

141
provin

în interacţiunea a două sau mai multe culturi.

Doctrine, proceduri  Etica muncii

Experiența în teatre Managementul timpului

Noțiunea Corect- Greşit Valorile celor cinci dimensiuni culturale (Hofstede)

aţională
Misiunea

culturală, ci considerăm că fiecare este importantă şi fiecare este în relaţie cu

cu elementele celorlalte grupe. Acest model de cunoaştere culturală poate fi aplicat

celelalte. În acelaşi timp, fiecare grupă conţine o multitudine de variabile care
Enumerarea nu înseamnă că aceste grupe trebuie să fie predate/

influenţează acţiunea în grupa respectivă și/sau poate genera reacţii în interacţiune

acumulate/tratate în această succesiune în cadrul procesului de pregătire/cunoaștere
militarămultin
 Aceste studii ne oferă instrumente de verificare şi/sau întelegere a diversităţii
culturale în mediile culturale, instrumente care nu se perimează odată cu
schimbarea ariei de acţiune a forţelor de coaliţie ci doar suferă modificări impuse
de adaptabilitatea muncii în echipe.

Concluziile Capitolului II

Am identificat o serie de factori care influenţează cooperarea militară

internaţională: heterogenitatea (sau omogenitatea) misiunii din punctul de vedere al
naţionalităţii; găsirea unui acord cu privire la soluţia problemelor operaţionale şi
uniformitatea tehnologiilor întrebuinţate110; insistenţa pentru o stare de spirit
deschisă faţă de ceilalţi participanţi la misiunea multinaţională, în special în rândul
aşa-numitelor „unităţi de elită”; o structură organizatorică în care toate
naţionalităţile contribuie la reuşita misiunii şi un sistem de pregătire temeinică a
militarilor cu privire la situaţiile cu risc pentru misiune. Dacă toate aceste condiţii
sunt îndeplinite, cooperarea militară internaţională este mult mai probabil să fie
lină, cum a fost în cazul KAIA.
Cu toate acestea, chiar şi funcţionarea la KAIA nu a fost fără defecte.
Colaborarea generală s-a bazat pe apreciere reciprocă şi pe atmosferă profesională,
dar militarii din unele naţiuni au perceput cultura turcă drept una îndepărtată de a
lor şi au avut probleme de adaptare atunci când naţiunea turcă a preluat comanda
aeroportului. Comandanţii misiunilor militare multinaţionale ar trebui să încerce
continuu promovarea colaborării dintre trupele diferitelor naţiuni, ce aduc cu ele un
bagaj cultural propriu.

110
René Moelker, Joseph Soeters, Ulrich von Hagen, Sympathy, the Cement of Interoperability - German-
Netherlands Military Cooperation, Cross-cultural Images and Attitudes in Longitudinal (10 Years) Perspective. In:
Ulrich Von Hagen, René Moelker, Joseph Soeters (eds., 2006).
142
 Pentru a putea îndeplini actul de comandă, comandanţii trebuie să fie în
primul rând conştienţi de acest lucru şi instruiţi corespunzător, ceea ce poate fi
realizat prin accentuarea sentimentului apartenenţei la o cultură militară comună, la
un obiectiv comun al misiunii (cu obiective clare şi indicatori de performanţă), o
atitudine respectuoasă faţă de toţi participanţii la misiune şi prin crearea de condiţii
în care puterea să nu se afle în mâinile unei singure părţi interesate. O anumită
„rotaţie a puterii”, cum s-a văzut cel mai clar în KAIA, este de natură să
consolideze angajamentul de colaborare între toţi participanţii la misiune.
Tendinţa actuală a misiunii este una a expertizei naţionale, a autorităţii şi a
resurselor la nivel operațional, cu încorporare la nivelul nodurilor a militarilor din
mai multe naţiuni dând un caracter transnaţional unor structuri. La nivelul
cartierului general, în anul 2017, structura de comandă este una multinaţională cu o
majoritate ABCA. Era de la sine înţeles că, deşi aceasta era intenţia iniţială, nu se
putea constitui o organizaţie multinaţională care să funcţioneze cu o eficienţă
maximă, deoarece există diferenţe de pregătire, doctrine, capabilităţi şi logistică.
Aceste diferenţe pot genera frustrări în interacţiunea dintre contingente. O cale de
rezolvare a acestor fricţiuni, în practică, a fost să fie repartizate arii geografice şi
misiuni separate diferitelor contingente.
Simbolurile militare, ceremonialurile, medaliile, ecusoanele etc.
imprimă sentimentul de apartenenţă la grup. Acest aspect este mult încurajat şi
susţinut financiar de către conducerea misiunii, fiind recunoscut ca un instrument
eficient în construirea coeziunii de grup.
Considerăm că se poate realiza o colaborare eficientă între cele două
culturi organizaţionale (misiunile militare şi activitatea umanitară a ONG-urilor) cu
condiţia ca următoarele aspecte de bază să fie respectate:
 rotaţia personalului cu responsabilităţi CIMIC din cadrul misiunii să
se petreacă pe o perioadă mai lungă astfel încât aceasta să poată fi
143
 pregătită, contactele, modul de acţiune, activităţile desfăţurate sau în
curs de desfăşurare să fie transferate fără ca informaţia să se piardă;
 întâlnirile şi evaluările activităţilor civil-militare să fie periodice şi
prestabilite;
 schimbul de informaţii să se realizeze în mod transparent pentru
evitarea suprapunerii programelor, risipirii fondurilor alocate unor
proiecte;
 înţelegerea de către militari faptul că ONG-urile nu reprezintă
organizaţii de suport a acţiunilor militare, ci o colaborare pentru
beneficiul populaţiei pe teritoriul căreia fiecare acţionează.
Modul în care diferenţele culturale afectează interoperabilitatea la pace
este total diferit de cel la război.
Instrumentul creat „Modelul liniar de cunoaştere şi armonizare a
interacţiunii culturale” ajută la determinarea diferenţelor culturale, în cadrul
procesului de studiere a fiecărei naţiuni implicate în procesul de interacţiune
culturală în mediul militar multinaţional specific şi poate fi folosit în procesul
educativ atât la pace, cât şi la război. Acesta reprezintă doar un model propus,
urmând ca validarea instrumentului să se realizeze în cadrul unei cercetări
postdoctorale.

144
 CONCLUZII

Tendinţa majoră a conflictelor secolului XXI este aceea de a se înscrie în

aria formelor neconvenţionale sau de joasă intensitate; forţele armate ale statelor
sunt astăzi angajate nu numai în roluri tradiţionale, ci şi în roluri nontradiţionale,
cea mai expresivă formă fiind cea a războiului împotriva terorismului, sub forma
coaliţiilor politico-militare multinaţionale.
Experienţa personală, acumulată în misiunea militară internaţională
(Afganistan: 2012 – Chief of Staff Assistant/Stability Division, ISAF HQ – 2012-
2017 Forward Support Base Division Staff Assistant, Ressolute Support HQ),
precum şi absolvirea Facultăţii de Psiho-Sociologie şi-au spus cuvântul în alegerea
unei teme în această direcţie.
Scopul acestei cercetări a fost acela de a evidenţia diferenţele culturale
mai importante pe care această multiculturalitate le amplifică şi care produc efecte
asupra misiunii. Elementele care pot determina diferenţe culturale se regăsesc în
valorile naţionale şi ale culturii militare, în scorurile diferite ale dimensiunilor
culturale, în normele culturale şi alţi factori. Toate aceste elemente există în
coaliţie, ele interacţionează şi produc efecte a căror intensitate variază în funcţie de
nivelul de cunoaştere şi competenţă culturală, de nivelul de stres şi de abilitatea
leaderului de a manageria aceste elemente şi de a le integra optim în procesul de
colaborare militară multiculturală.
Tema tratată este una de actualitate, se referă la un subiect în plină
desfăşurare şi anume cooperarea în cadrul unei misiuni militare multinaţionale,
în situaţii de criză sau de conflict şi oferă Armatei României o imagine complexă
a situaţiei culturale din teatrul de operaţii Afganistan, cu aplicabilitate în viitoarele
conflicte armate.

145
 Întrebarea care apărea pregnant, încă din faza cercetărilor preliminare era
următoarea: „într-un mediu militar multicultural atât de complex care sunt cei mai
importanţi factori care, prin interacţiune, pot afecta eficienţa misiunii?”. La
finalul cercetării apreciez că factorii care afectează dramatic eficienţa colaborării în
coaliţie sunt următorii: nivelul de cunoaştere lingvistică, nivelul pregătirii militare
şi a experienţei internaţionale, identitatea culturală şi diferenţele de valori,
condiţiile de cazare şi de hrănire, codurile de conduită, diferenţele dintre sistemele
de conducere şi în formele de exercitare a disciplinei, diferenţele în ceea ce
priveşte convingerile politice, diferenţele salariale şi alte beneficii, natura relaţiilor
dintre ofiţeri, subofiţeri şi soldaţi, modul cum sunt privite femeile în diferite
culturi, valorile dimensiunilor culturale naţionale etc.
Aspectul de noutate al acestui demers ştiinţific este reprezentat de
faptul că: oferă un document de cunoaştere culturală amplă a diferitelor naţiuni
contributoare la coaliţie, prezintă elementele care prin diferenţă pot genera efecte
culturale şi afecta eficienţa cooperării şi propune un „Model liniar de cunoaştere
şi armonizare a interacţiunii culturale”util în procesul de pregătire al trupelor
naţionale care urmează a fi dislocate în teatrul de operaţii Afganistan.
Teza fundamentală a cercetării, menţionată în Introducerea lucrării, este
următoarea: În operaţiile militare multinaţionale eficienţa misiunii creşte
proporţional cu nivelul cunoaşterii lingvistice, a nivelului cunoaşterii
culturale, a armonizării diferenţelor culturale şi a cultivării/întăririi
aspectelor culturale comune subculturilor militare. Pentru a demonstra
validitatea tezei, am cercetat toate cele patru aspecte ale acesteia. Apreciem că
toate cele patru elemente menţionate în teza fundamentală a cercetării au fost
tratate în detaliu în conţinutul tezei şi sunt susţinute de rezultatele studiilor de caz.
Apreciem căteza fundamentală a cercetării este adevărată, deoarece toate
elementele menţionate în conţinutul ei sunt adevărate.
146
 Întrebările iniţiale ale lucrarii de cercetare au fost:
Care sunt elementele culturilor naţionale şi factorii culturii
organizaţionale cu potenţial de a afecta eficienţa colaborării în cadrul coaliţiei
multinaţionale?
Studiul bibliografiei a evidenţiat faptul că există o multitudine de
diferenţe culturale între naţiuni care fiecare generează efecte.
Studiile de caz scot în evidenţă faptul că diferenţele existente între
elementele culturilor naţionale la care se adaugă cele ale culturilor organizaţionale
generează fricţiuni de intensităţi variabile, fricţiuni diminuate de cunoaşterea şi
respectarea politicilor şi SOP-urilor organizaţiei, de un stil de leadership adecvat
modelului cultural majoritar şi de o distribuţie clară a ariilor de responsabilitate.
Este subiectul „diferenţelor culturale” unul prioritar pentru liderii
misiunii sau devine un subiect de interes doar atunci când apar fricţiuni
majore între membrii coaliţiei? În urma cercetării afirmăm că da, diferenţele
culturale şi efectul acestora asupra interoperabilităţii face parte din temele
prioritare a leadership-ului misiunii.
Putem considera că diferenţele culturale reprezintă factorul esenţial
care acţionează asupra eficienţei în operaţiile militare? Diferenţele culturale nu
reprezintă factorul esenţial care subminează eficienţa interoperabilităţii. În opinia
noastră, lipsa unei linii politico-militare comune, cu obiective, sens al misiunii
comun şi un sistem de informare unic şi accesibil tuturor aliaţilor reprezintă cu
adevărat factorii esenţiali care actionează negativ asupra eficienţei misiunii
multinaţionale din Afganistan.
Apreciem că cercetarea şi-a îndeplinit obiectivele iniţiale:
1. Cunoaşterea aprofundată a ceea ce înseamnă cultură,
multiculturalitate, dimensiuni, valori, stadiul cercetărilor privind interacţiunea
multiculturală în domeniul militar la pace şi război, identificarea teoriilor
147
culturale, furnizarea unui cadru teoretic şi a rezultatelor unor cercetări
anterioare, construirea unor explicaţii pentru fenomenul „diferenţe culturale”.
Toate aceste elemente au fost detaliate în primele două capitole ale tezei.
Sumarizând beneficiile acestei cunoaşteri aprofundate, ele reprezintă cadrul în care
se desfăşoară această cercetare. Bineînteles că limitele sunt foarte difuze între
elementele care interacţionează în misiunile multinaţionale. Unele aparţin culturii
generale, altele culturilor naţionale, culturilor organizaţionale, subculturii militare,
psihologiei culturale, sociologiei, antropologiei etc. Limitele nu există, iar
polemica pe subiect nu se va finaliza niciodată. Ceea ce putem afirma este că
aceeaşi problematică este deseori prezentată „ambalată” diferit, iar în procesul de
analiză este important ca să se realizeze doar prin compararea aceluiaşi tip de
itemi;
2. Identificarea şi observarea variabilelor culturilor naţionale şi
organizaţionale care generează diferenţe culturale şi care, prin fricţiune, afectează
eficienţa misiunilor.
Fiind un subiect atât de vast, cercetarea s-a desfăşurat pe planuri
multiple: luând în considerare gruparea culturală a ţărilor (studiul GLOBE), din
perspectiva unor dimensiuni culturale (distanţa faţă de putere, masculinitate-
feminitate, individualism, colectivism), din perspectiva factorilor organizaţionali, a
comenzii şi controlului, a componentei echipelor care acţionează în operaţii, a
predispoziţiilor psihologice şi culturale, a comunicării, tehnologiei, din perspectiva
factorilor societali şi a normelor culturale.
Cadrul economic, politic, tehnologic, legislativ, etnic şi religios sunt
factori determinanţi ai culturii unei societăţi. Aceasta, împreună cu limba,
obiceiurile, valorile personale, etică, atitudinile, aşteptările şi alte elemente ale
culturii organizaţionale, determină comportamentul organizaţional.

148
 Ţările tind să se grupeze în baza proximităţii geografice, limbii comune
ori grupului de limbi şi religii comune. Similaritatea culturală a ţărilor care sunt
apropiate din punct de vedere geografic au ca rezultat „împrăştierea” unor valori
culturale de-a lungul evoluţiei geopolitice înregistrate în istorie.
Limbajul conţine înţelesuri şi valori care influenţează procesul muncii,
comportamentul la locul de muncă şi stilul de conducere.
Unele ţări au religie comună, spre exemplu ţările latine care sunt
predominant catolice. Credinţele religioase comune sunt asociate cu norme şi
valori comune atât în cadrul societăţii, cât şi la muncă.
Diferenţele culturale existente între ţări, cu toate aceste elemente
menţionate, afectează interoperabilitatea în coaliţie.
În cadrul acestei cercetări, am încercat să determin care sunt variabilele
clar definite care, prin modificarea valorilor, produc efecte sigure în cadrul
procesului studiat, dar în cadrul fenomenului studiat există şi cauzalitatea
probabilistică, în care efectul este produs de mai multe variabile, iar cauza poate,
dar nu este obligatoriu, să ducă la un anumit efect, deci cauza nu este absolut
necesară şi nici absolut suficientă. De exemplu, nivelul de cunoaştere lingvistică
este o cauză clară a funcţionării eficiente, sau nu, a comunicării interculturale, pe
când variabila „timp” este o cauză probabilistică.
Studiul s-a lovit iniţial, de problema numărului restrâns de cercetări care
au fost efectuate cu referire la diferitele culturi aflate în interacţiune în teatrele de
operaţii. Aceasta a dus la necesitatea includerii unor documente privind cultura
organizaţională, managementul afacerilor şi psihologie. Fiecare articol, studiu,
teorie şi document studiat au avut o mare influenţă în păstrarea sau modificarea
direcţiei de căutare. Procesul de căutare, în acest domeniu atât de complex, a fost
unul greu de schematizat, fiecare autor discutând despre factori, dimensiuni,
caracteristici, proprietăţi, dar, în general, discutând despre aceleaşi noţiuni
149
denumindu-le însă diferit. Împărţirea cercetării pe etape a fost dificilă, deoarece
etapele s-au întrepătruns uneori. Am încercat, pe cât posibil, să urmez un fir logic
începând cu adunarea datelor, analiza acestora şi, în final, concluziile personale în
urma cercetării.
3. Recomandări bazate pe concluziile cercetării şi pe lecţiile
învăţate.Lecţiile învăţate pe parcursul funcţionării misiunii s-au focalizat pe rolul
cunoaşterii culturale în planificarea şi conducerea operaţiilor şi aici putem
menţiona:
- acestea oferă o imagine mai bună a modului în care acţiunile de luptă
afectează populaţia locală şi insurgenţii;
- acestea pot oferi o predicţie asupra comportamentului populaţiei;
- acestea evidenţiază căi de eficientizare a comunicării şi poate preveni
tensiunile inutile între personalul misiunii militare, organizaţiile civile şi populaţia
locală;
- ajută la pregătirea forţei de protecţie;
- constituie baza de date a greşelilor culturale minore pe parcursul
operaţiilor militare şi ne prezentă modul în care acestea au sau pot escalada în mari
probleme.
Pentru a da o continuitate şi a operaţionaliza lecţiile învăţate au fost
instituite diferite iniţiative organizaţionale:
Echipele de teren (Human Terrain Team-HTT), formate din 5-6 membri,
alipite brigăzilor şi formate din sociologi cu experienţe. Rolul lor este de a furniza
constant informaţii despre baza etnografică şi socio-culturală a zonei de acţiune a
brigăzii.
Întâlnirile semi-formale cu leaderii locali importanţi (Key Leaders
Engagement Teams-KLE), au rolul de a cultiva relaţiile cu persoanele importante
din triburi, guvern, aparatul de stat astfel încât aceştia să susţină misiunea NATO.
150
 Echipele de suport formate din femei (Female Engagemnt Team-FET)-
formate din femei, militari şi civili, care sprijină partulele în interacţiune cu
femeile afgane.
În studierea documentelor am identificat următoarele dimensiuni, norme,
caracteristici, valori culturale care, fiecare individual sau prin coroborare,
determină efecte asupra colaborării în coaliţie:
 Dimensiuni socioculturale. Distanţa faţă de putere, Evitarea
incertitudinii, Masculinitate - feminitate, Orientarea societăţii pe termen scurt -
lung, Individualism-colectivism, Orientarea spre performanţă, Colectivismul ca
grup, Colectivismul instituţional, Asertivitatea, Ierarhia şi implicarea loială în
activitatea organizaţiei, Egalitatea şi participarea utilitară, Egalitate, Angajare
egală, Conservatorism.
Atitudini şi valori asociate cu muncă: importanţa acordată atingerii
scopului stabilit, nevoia de a îndeplini obiectivele, satisfacţia oferită de muncă,
stilul managerial, climatul organizaţional, rolul în cadrul procesului de muncă,
orientarea interpersonală.
Dimensiunile, mecanismele şi factorii de schimbare a structurilor
organizaţionale: factorii interni sunt reprezentaţi de valorile organizaţiei, stilul de
conducere, structura organizaţiei, în general tot ceea ce este relaţionat cu
personalitatea indivizilor, politici, proceduri şi practici, ierarhia şi modul de luare a
deciziilor. Factorii organizaţionali externi: cei legali, economici, sociali şi
tehnologici.
Patru mari grupuri trebuie menţionate în mod special, cu diferenţe
culturale semificative: grupul ţărilor vest-europene, al celor est-europene, al ţărilor
musulmane, al celor vorbitoare native de limbă engleză (SUA, Australia, Canada,
Marea Britanie). Este dificilă comunicarea între militarii acestor categorii atât din
punct de vedere lingvistic cât şi cultural.
151
 Variabila „Nivel lingvistic” este determinantă în procesul de
comunicare şi interrelaţionare în misiune.
 Variabilele „Distanţa faţă de putere” şi „Evitarea incertitudinii” au
un impact semificativ în procesele operaţionale în coaliţie.
 Împărţirea zonelor de acţiune pe contingente, sau cel mult pe
contingente care fac parte din aceeaşi grupă culturală, este o soluţie viabilă
care reduce fricţiunile în situaţii de stres, în teatrele de operaţii alaturi de
uniformitatea tehnologiilor întrebuinţate elimină deficienţele de comunicare.
Exemplu concret este studiul realizat în KAIA, în care tehnologia unică şi
procedurile comune şi cunoscute facilitează o mai eficientă colaborare.
 Identificarea variabilelor culturale ajută în procesul de pregătire
culturală premisiune. Interacţiunea multinaţională a militarilor, chiar pe
termen lung, la pace, nu generează probleme. În condiţii de război, în
interiorul formaţiunilor alcătuite ad hoc, fără cunoaştere culturală şi
pregătire comună prealabilă, sau chiar şi cu aceste condiţii îndeplinite, sub
influenţa stresului susţinut, diferenţele culturale se accentuează, generând
fricţiuni de diferite grade şi ineficienţă în operaţii;
 Pregătirea comună, îndelungată, generează cunoaştere culturală
şi întăreşte încrederea între militari. Împreună cu un nivel de cunoaştere a
limbii la nivel „profesional”, aceste elemente generează automat o
interrelaţionare fără fricţiuni. Elemente esenţiale ale culturilor militare:
ceremonialurile şi eticheta, disciplina, etosul profesional, coeziunea şi
spiritul de corp au fost identificate ca existând în toatele armatele coaliţiei. O
parte a acestor elemente au fost identificate ca manifestându-se în diferitele
forme de organizare militară a luptătorilor afgani. Deseori, diferenţele
culturale majore fac extrem de dificilă colaborarea între grupuri, dar
instituirea unor proceduri comune fac posibilă colaborarea militară pe linie
152
 profesională. Alături de cunoaşterea şi competenţele culturale, pentru ca o
organizaţie militară multinaţională să fie eficientă, considerăm că
următoarele minime condiţii trebuie să fie îndeplinite:
 SOP-urile
pentru perioada de tranziţie să fie clare şi respectate
de toate naţiunile;
 Crearea şi
dezvoltarea sistemului de relaţii de cunoaştere şi
cooperare (şedinţe organizate în afara mediului
formal, crearea oportunităţilor pentru ca indivizii să
aibă discuţii informale);
 Înţelegere
a de către lideri că prezenţa lor în coaliţie este pentru
binele misiunii şi nu ca să servească doar intereselor
naţiunilor pe care le reprezintă;
 Sistemele
informatice şi organizaţiile NATO şi nu dublate de
cele „fantomă”;
 Crearea
de către lideri a unui mediu constructiv, bazat pe
încredere mutuală în care membrii grupurilor să-şi
exprime deschis opiniile.

Demersul nostru de investigare în direcţia temei propuse, s-a materializat

prin:
- delimitarea conceptelor de bază privind cultura, interculturalitatea,
multiculturalitate, sensibilitate, cunoaştere culturală etc.;
153
 - identificarea factorilor, valorilor, dimensiunilor care creează diferenţele
culturale şi fricţiunile în cadrul coaliţiei;
- identificarea unor direcţii noi de acţiune ca urmare a lecţiilor învăţate,
pentru realizarea unei pregătiri culturale eficiente a trupelor ce acţionează în afara
teritoriului naţional;
- coroborarea itemilor culturali esenţiali, a căror cunoaştere determină
formarea unei conduite pozitive, de bază, în vederea diminuării efectelor
diferenţelor culturale;
- înţelegerea modului în care opinia publică internaţională întelege şi
reacţionează la mesajele şi acţiunile forţei de coaliţie, rezultatul fiind susţinerea,
reducerea sau retragerea din coaliţie;
- înţelegerea credinţelor religioase şi diferenţelor culturale între triburi cu
scopul modelării comportamentelor militarilor din coaliţie şi a transmiterii unor
mesaje de influenţare care să-şi atingă obiectivele.
În urma cercetării concluzionăm că există atât similariăţi cât şi diferenţe
între forţele armate participante la coaliţie iar că în afara acestora există elementele
unei culturi militare supranaţionale. Aceasta este una colectivistă, ierarhică şi mai
puţin motivată de partea materială faţă de culturile organizaţiilor civile.
Există diferenţe clare între forţele armate. Ierarhizarea înaltă şi orientarea
spre respectarea regulilor şi regulamentelor militare (caracteristice grupării latine),
etilismul şi respectul deosebit acordat poziţiei (caracteristic grupării anglo-saxone)
şi orientarea excesivă spre îndeplinirea obiectivelor la care se adaugă evitarea
incertitudinii şi exagerarea regulilor (caracteristice americanilor) sunt doar câteva
dintre aspectele culturii militare care generează atât armonizări, cât şi fricţiuni în
procesul operaţional.
Diferitele credinţe culturale în ceea ce priveşte modul de soluţionare a
conflictelor militare (luptă sau abordare umanitară), protecţia forţei, condiţiile de
154
cazare şi salarizare, politicile de personal, modul de comunicare, pot genera, la
rândul lor neînţelegeri în coaliţie. Acestea reprezintă oportunităţi de învăţare a ceea
ce înseamnă multiculturalitate în mediul militar şi oferă prilejul studierii în
continuare a legăturii între diferenţele culturale şi efectivitatea interoperabilităţii.
Un exemplu concludent reprezintă eficacitatea cu care au fost îndeplinite
obiectivele în diferite PRT-uri (Provincial Reconstruction Teams) în care, deşi
mandatul NATO furnizează aceleaşi îndrumări generale, aplicarea unor stiluri
diferite de execuţie a obiectivelor, modul cum este înţeleasă diviziunea muncii în
diferite culturi, a generat diferite grade de eficienţă în finalizarea proiectelor.
Strategiile de realizare a unui nivel acceptabil de cooperare în coaliţie
cunoscute în sociologie, separaţia şi integrarea, funcţionează în Afganistan. Deşi
modelul separaţiei este cel mai des întâlnit în misiune, acesta nu este specific
cartierului general al misiunii. Spaţiul limitat al acestuia, modul de coordonare a
operaţiilor, structura organizaţiei generează un model integrativ. În această
abordare, nici una dintre naţiuni nu este superioară sau având un stil operaţional
dominant, combinând mai multe stiluri de lucru pentru crearea unuia supranaţional
mai eficient. În cadrul acestei strategii de integrare, factorul adaptabilitate este
esenţial. Rolul esenţial revine comandantului misunii care acţionează pentru
misiunea comună şi activarea aptitudinilor de nivel „excelent” a fiecărei naţiuni,
creind norme şi experienţe comune, făcând cunoscute diferenţele şi similitudinile
culturale.
Organizațiile militare care funcționează pe perioade îndelungate
împreună dezvoltă un izomorfism rezultat din experienţe comune (izomorfism
experenţial), prin standardizarea politicilor, doctrinelor, resurselor şi a programelor
de pregătire acestea ducând la o creştere a interoperabilităţii militare.
Leadershipul presupune o profundă cunoaştere şi expertiză culturală.
Odată cu creşterea importanţei cunoaşterii culturale la nivelul planificării
155
operaţionale, opţiunea folosită în trecut – consultanţa culturală part time – nu mai
poate satisface nevoia de consiliere continuă necesară operaţiilor de securitate şi
stabilitate. Comanda oricărui nivel presupune existenţa unor structuri complexe, cu
poziţii specializate în furnizarea recomandărilor culturale, care să facă parte
integrantă în procesul de planificare, luare a deciziilor şi execuţie. Personalul ideal
pentru poziţia de consilier cultural este cea care are un grad de specializare ridicat,
studii de antropologie şi/sau sociologie, o cunoaştere îndelungată a mediului
dobandită prin observaţie directă, participativă.
Faţa războiului modern s-a schimbat, transformându-se într-un război
diplomatic şi mediatic, în care orice greşeală de cunoaştere culturală este pedepsită
de opinia publică internaţională. Clericii musulmani înfierează orice greşeală a
coaliţiei (proiecte de reconstrucţie greşite, uciderea accidentală a nevinovaţilor,
arderea coranului, intrarea soldaţilor în moschei încălţaţi, pătrunderea soldaţilor în
spaţii rezervate doar femeilor şi controlul corporal al acestora etc.) şi găsesc
răspunsuri în rândul populaţiei islamist extremiste care trece la acte de revoltă
împotriva coaliţiei. Toate acestea din necunoaştere a diferenţelor culturale.
Pentru a atinge obiectivele interoperabilităţii care atrage după sine
diferite niveluri de pregătire, Armata Română a început încă din 1994 să dezvolte
un program specific de pregătire. Întâi au fost create Centre de pregătire lingvistică
urmate de înfiinţarea, în 2004, a Departamentului de Învăţământ la Distanţă.
Acesta oferă multe avantaje comparativ cu sistemul clasic de învăţare: este îndrăgit
de noua generaţie de militari care are abilităţi şi competenţe în folosirea
tehnologiei informatice, costurile sunt reduse iar cursurile au o largă accesibilitate.
Cel de-al treilea pas în efortul de pregătire este reprezentat de crearea Centrului de
Pregătire prin simulare care are un rol major în pregătirea standardizată a
militarilor NATO.

156
 Extinderea conţinutului cursurilor de pregătire şi a programei
universitare cu problematica diferenţelor culturale, a competenţei culturale,
leadershipul în medii multinaţionale apreciem că reprezintă, alături de
îmbunătăţirea permanentă a doctrinei, preocuparea conducerii Universităţii
Naţionale de Apărare şi conducerii Ministerului Apărării Naţionale. Doar după
crearea bazelor cunoaşterii culturale se va putea importa modelul de cunoaştere
cross-culturală de la state avansate în problematica (de exemplu, SUA, Marea
Britanie). Acest model conţine o serie de instrumente pentru determinarea
competenţelor culturale: Inventarul de dezvoltare interculturală, Scala inteligenţei
culturale, Chestionarul personalităţii multiculturale. Toate acestea oferă imaginea
iniţială a pregătirii şi competenţelor pe care militarul le are şi pe baza cărora se
aplică programele de comunicare şi pregătire interculturală, jocul de rol etc.
Programul generează patru niveluri de competenţă culturaă, orientarea pe obiectiv,
şi de asemenea oferă informaţii despre nişele în care militarul îşi poate fructifica cu
eficienţă maximă aceste competenţe.
Este înţelegerea contextului cultural mai importantă decât înţelegerea
profesiei militare, artei operaţionale sau strategiei militare? Dacă acesta ar fi cazul
atunci angajaţii locali, nativii din cultura în cauză, ar fi cele mai potrivite persoane
să poarte negocieri, să fie persoane de legătură, coordonatori ai operaţiilor
psihologice, mentori, actori principali ai operaţiilor speciale sau orice alt tip de
sarcini militare care implică contactul cu populaţia locală. Ceea ce nu este,
probabil, cazul. Privind înapoi la cele mai de succes campanii şi operaţii din istoria
militară, sunt acele succese rezultatul conştientizării culturale mai mari sau sunt
rezultatul celei mai bune strategii militare şi a utilizării eficiente a resurselor pentru
a pune în aplicare această strategie? Neînţelegerea contextului cultural este o
barieră, dar nu la fel de periculoasă ca având competenţe insuficiente în profesia
militară. Atunci când se analizează factorii culturali trebuie să avem mereu în
157
vedere faptul că militarii sunt experţi în instrumentul numit violenţă legitimă. În
opinia specialiştilor militari, soldaţii ar trebui să se adapteze doar la fenomenele
culturale care afectează operaţiile militare şi să lase altora exploatarea elementelor
culturale.
Chiar dacă există diferenţe mari în ceea ce priveşte interesele naţionale,
resursele militare, modul de folosire a violenţei, politicile de personal, cât şi
aspectele culturale, care duc la fricţiuni, există o mare doză de optimism că aceasta
coaliţie va funcţiona, poate nu într-o formă atât de lărgită, dar cel puţin în ideea
unei armate profesioniste multinaţionale europene.
Conducerea Ministerului Apărării Naţionale, prin politicile de personal,
a înţeles nevoia pregătirii lingvistice avansate a personalului participant la misiune.
Acest fapt a fost impus de cerinţele extrem de exigente din punctul de vedere al
pregătirii personalului prin diferite forme de pregătire. Cerinţele prevăd pregătirea
acestuia prin cursuri de perfecţionare/specializare/nivel din punctul de vedere al
asigurării competenţei lingvistice (îndeosebi la limba engleză, pentru obţinerea
calificării/competenţei lingvistice).
Factorul cultural este important pentru succesul unei misiuni, iar decidenţii
fiecărei forţe militare ar trebui să pună accent pe evaluarea din punct de vedere
cultural al propriilor trupe şi să integreze înţelegerea culturală la fiecare nivel al
planificării şi analizei riscului acţiunilor militare. Este posibilă realizarea unui
astfel de proiect şi este cultura luată în serios astfel încât să fie alocate suficiente
resurse pentru realizarea acestor studii?
Având în vedere tendinţa de concentrare a forţelor, în coaliţie
multinaţională, considerăm ca fiind necesare a fi luate în discuţie următoarele
propuneri:
1. Obţinerea acordului conducerii misiunii pentru desfăşurarea unui studiu
realizat asupra fiecărui contingent românesc participant la misiune, în două
158
 etape: la sfârşitul perioadei de pregătire premisiune şi în teatru la sfârşitul
misiunii, având ca şi instrument de verificare „Modelul liniar de
cunoaştere şi armonizare a interacţiunii culturale” creat de un institut
specializat în cercetare sociologică pe baza datelor furnizate de această
cercetare. Validarea ar permite o pregătire pre-misiune şi a liderilor de
contingente în mod excelent, având la bază un bagaj informativ actualizat şi
verificat.
2. Uniformizarea limitărilor (ROE) dintre forţele participante la coaliţie
astfel încât participarea la activităţile operative să fie percepută în mod egal
de către militari.
3. Analiza posibilităţii creării şi încadrării în cadrul CILFT-Cincu a unei
structuri, cu specialişti pe domenii, în care să se realizeze pregătirea
premisiune şi a liderilor şi care să aibă reprezentanţi în teatru în sprijinul
contingentelor. Expertiza acestor specialişti ar trebui să acopere multiple
domenii, inclusiv sociologie, antropologie, psihologie, geopolitică, strategie,
economie şi mass-media, care să le permită să susţină NATO în definirea
celor mai eficiente abordări. Este clar că este necesară o pregătire culturală
pentru misiune dar practica a demonstrat că cele două căi folosite pentru
pregătire în prezent nu sunt eficiente. Prima categorie cuprinde o abordare
simplă care deseori este formată din „Micul card de cunoaştere culturală”.
Comportamentele „A face” şi „A nu face” descrise în acest mic card reflectă
doar coduri generale de conduită. Cea de-a doua categorie are un mod de
abordare a cunoaşterii culturale care implică studiu, participare la prezentări,
seminarii, expuneri realizate de specialişti în domeniu. Aceasta metodă,
aplicată soldaţilor cu o cultură de bază se dovedeşte deseori obositoare şi
neinteresantă, prea dificil de asimilat şi implementat. Militarii care se
pregătesc pentru operaţii în teatre, în urma modului exagerat în care s-a pus
159
 problema interacţiunii culturale şi a diferenţelor, se asteaptă să găsească
culturi complet diferite, dar practica a dovedit că o abordare deschisă în
comunicare, respectând normele general valabile de comportament,
reprezintă cea mai bună cale a relaţionării în mediile militare multinaţionale.
4. Necesitatea creării unei structuri de pregătire combinată, cu un element
de susţinere a trupelor din teatru;
5. Alocarea resurselor necesare pentru pregătirea culturală şi lingvistică,
pentru personalul care urmează să participe la misiuni multinaţionale;

În acest context, propunem revederea şi adaptarea permanentă a cadrului

conceptual (doctrine, strategii, regulamente, instrucţiuni, dispoziţii), la noile
condiţii şi cerinţe ale spaţiului de confruntare, cu includerea şi accentuarea laturii
de cunoaştere culturală. Considerăm, de asemenea, că extinderea instruirii prin
simulare cu includerea programelor de simulare culturală, cu tot personalul care
urmează să execute misiuni în teatrele de operaţii, reprezintă o necesitate de primă
urgenţă, cu atât mai mult cu cât costurile unei astfel de investiţii ar fi minime,
comparativ cu avantajele obţinute. Referitor la desfăşurarea operaţiilor, atât în
cadrul NATO şi UE, cât şi la nivel naţional, considerăm necesară extinderea şi
valorificarea oportunităţilor oferite în domeniile educaţiei şi instruirii, de instituţii
NATO şi UE, prin includerea de cursuri de cunoastere si management a situatiilor,
în limba engleză în sistemul E-learning din cadrul Universităţii Naţionale de
Apărare „Carol I”.
Angajamentul total în războiul global împotriva terorismului, în noua eră
a globalizării, precum şi experienţa câştigată în timpul operaţiilor militare recente
determină tendinţa de orientare a forţelor armate spre un mod de luptă mai puţin
distructiv, în care înţelegerea şi negocierea rezultată din cunoaştere culturală să
primeze.
160
 Concluzia generală este următoarea: conflictele actuale şi cele viitoare
vor desfăşura lupta la un alt nivel. Armatele vor suferi schimbări majore:
numărul soldaţilor va scădea, va creşte rolul tehnologiilor sofisticate, a
influenţei mass-media şi a armatelor de coaliţie. Cunoaşterea lingvistică şi
adaptabilitatea culturală sunt doar câteva dintre cheile eficientizării cooperării
militare internaţionale.

161
 LISTĂ CU ABREVIERI ŞI ACRONIME

Termen Explicaţie în limba română Explicaţie în limba engleză

0 1 2

RS Misiunea de Suport Susţinut Resolute Support Mission

IFOR Forţa de Implementare Implementation Force
ANSF Forţele Armate de Securitate Afgane Afgan Security Armed Forces
RVS Scala de valori Rockeach Rockeach Values Scale
NIC Celula Naţională de Informaţii National Intelligence Cell
Forţa Internaţională de Asistenţă
ISAF Internaţional Security Asşistance Force
de Securitate
SUA Statele Unite ale Americii United States of America
KAIA Aeroportul Internaţional Kabul Kabul Afgan Internaţional Airport
NGO Organizaţii Non-guvernamentale Non-Governmental Organization
NATO Organizaţia Tratatului Nord Atlantic North Atlantic Treaty Organization
HQ Cartierul General Headquarter
Statele Unite ale Americii, Marea United States of America, Great Britain,
ABCA
Britanie, Canada şi Australia Canada and Australia
IO Organizaţii Internaţionale Internaţional Organizations
FOB Baza de Operare Înaintată Forward Operation Base
ICC Consultant Civil Internaţional International Civilian Consultant
Echipele de angajare încadrate
FET Female Engagement Team
cu femei
KLE Angajarea Liderilor Esenţiali/Cheie Key Leader Engagement
Academia ofiţerilor Forţelor Afgan National Defence Forces Officers
ANAOA
Naţionale Afgane de Apărare Academy
ROE Reguli de Angajare Engagement Rules
AARC Corpul Aliat de Reacţie Rapidă Allied Rapid Reaction Corp
FM Regulament de luptă Field Manual
CCL Reţeaua de Comunicare a Coaliţiei Coalition Chat Line
HTT Echipa de cercetare terestră Human Terrain Team
162
Pagină albă

163
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

I. LEGI, ORDONANŢE ŞI HOTĂRÂRI DE GUVERN

1. *** Constituţia României, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 767,
Bucureşti, 2003, cota 71363.
2. *** Legea nr. 45 privind apărarea naţională a României, Monitorul Oficial al
României, nr. 172, Bucureşti, 1994.

II. REGULAMENTE ŞI INSTRUCŢIUNI MILITARE ROMÂNEŞTI

1. [***] Doctrina Armatei României, Statul Major General, Bucureşti, 2011.
2. [***] Strategia de Transformare a Armatei României, Statul Major General,
fondul de carte al Bibliotecii Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, cota
inf. 567, Bucureşti, 2007.
3. A.N.-2, Regulamentul general pentru conducerea acţiunilor militare, Bucureşti,
Editura Militară, 1998.

III. REGULAMENTE ŞI INSTRUCŢIUNI MILITARE STRĂINE

1. [***] NATO Handbook, Brussels, Belgium, 2006.
2. [***] NATO Dicţionary-AAP-6, 2003, p. 2-c-2, www.nato.int/docu/stanag

IV. LUCRĂRI DE AUTORI ROMÂNI

1. Hentea Călin, Noile haine ale propagandei, Editura Paralela 45, pp. 320, 2008.
2. Ilişoi Diana, Nagy Daniela, Managementul intercultural, o provocare a lumii
contemporane, Revista Trupelor de Uscat, Bucureşti, 2012.
3. Ionescu Costel, Tactici, tehnici şi proceduri specifice operaţiilor de stabilitate şi
sprijin, Politici şi strategii în gestionarea conflictualităţii, CSSAS, Sesiunea anuală
de comunicări ştiinţifice, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I“,
Bucureşti, 2008.
4. Rotariu Traian, Petru Iluţ, Anchetă sociologică şi sondaje de opinie, Editura
Polirom, Bucureşti, 1997.
5. Sandor Sorin Dan, Metode şi tehnici de cercetare în ştiintele sociologice, Editura
Tritonic, Bucureşti, 2013.
6. Scârneci Florentina, Îndrumar de cercetare calitativă în ştiinţele socio-umane,
Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2006.
7. Stanciu Cristian-Octavian, lt.col.instr.av.drd., Comanda şi Controlul acţiunilor
militare în contextul integrării tehnologiilor moderne, Buletinul Universităţii
Naţionale de Apărare „Carol I“, Bucuresti, 2015.

164
8. Vlaşin Ioan, Competenţa, participarea de calitate la îndemâna oricui, Editura
Unirea, Alba Iulia, 2013.
9. Zaiţ Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
V. LUCRĂRI DE AUTORI STRĂINI
1. Ancona Deborah şi David F. Caldwell, Bridging the Boundary: External activity and
performance in organizational teams, Administrative Science Quartelly 37, 1992.
2. Azari J., C. Dandeker & N. Greenberg, Cultural Stress: How Interactions With and
Among Foreign Populations Affect MilitaryPersonnel, Armed Forces & Society,
36(4), 2010.
3. Berg Dechesne, M., van den, C./Soeters, J., International Collaboration Under
Threath: a Field Study in Kabul (submitted for publication), 2005.
4. Berger Charles şi Richard Calabrese, Some Exploration in Initial Interaction and
Beyond: Towards a Developmental Theory of Communication, Human
Communication Research 1,No.2, 1975.
5. Bernardova K., Strobl D., Falar J. şi Palanova B., 2001, Gareis şi alţii, 2003;
Winslow, 1999, Dynamics of Psychological Conditions of the Czech Soldiers of
KFOR, Prague, 37th IAMPS, 2001.
6. Berry J., The comparative study of cognitive abilities: A summary, In S. E.
Newstead, S.H. Irvine, & P.L. Dann (Eds.), Human Assessment: Cognition and
Motivation: Martinus Nijhohh, Dordrecht, Netherlands, 1986.
7. Bhattacharyya Dipak Kumar, Cross Cultural Management. Text an cases, New
Delhi, 2010.
8. Bibikova Anastasia şi Kotelnicov Vadim, Eastern versus Western Phylosophy.
Differences and similarities. Cultural Intelligence, World Countries comparison,
retrieved from: hhttp.//1000ventures.com/bussiness_guide/crosscuttings/ cultures_
east-west-phylosophy.html, 4th February, 2015.
9. Blad Tim & Potts David, Beyond interoperability, WDC: Department of Defense
Command and Control Reserch Program, 2004, USA.
10. Boene, B., Relations with officers from other nations în military operations other
than war and în the impact of comparisons on professional self-perceptions. In G.
Caforio (Ed.), The flexible Rome, Italy: Artistic & Publishing Company, 2002.
11. Bowman, E.K., Cultural factors affecting MNT communications in the SFOR
environment, Unpublished Manuscris, 2002.
12. Boyd R. and P. Richerson, Culture and the Evolutionary Process, University of
Chicago Press, Chicago, Illinois, 1985.
13. Brain Steven, Operational Culture: Is the Australian Army Driving the Train of Left
at the Station?, United States Marine Corps, School of Advanced Warfighting,
Command and Staff College, Marine Corps University, Quantico Virginia, 2008.
14. Carl von Clausewitz, Despre război, Editura Militară, Bucureşti,1982.
165
15. Cialdini Robert, Wilhelmina Wosinka, Daniel W. Barrett, Jonathan Butner, and
Malgorzata Gornik-Duros, Compliance with a request in two cultures: The
differential influence of social proof and commitment/consistency on collectivists
and individualists, Personality and Social Psychology Bulletin, 25(10), 1242-1253,
1999.
16. Cook S. D. N. & Yanow, D., Culture and organisational learning. Journal of
Management Inquiry 2, 1993.
17. Dimaggio Paul J. şi Powell Walter W., The new institutionalism in Organizational
Analzsis, ISBN-13: 978-0226677095, 1991.
18. Dunk von der, T., Buren? Een alternatieve geschiedenis van Nederland. Amsterdam:
Veen Magazines, 2005.
19. Fairfax NZ, First female NZ Soldier killed since Vietnam among bomb victims, The
Sydney Morning Herald, 21st of August 2012, at:
http://www.smh.com.au/world/first-female-nz-soldierkilled-since-vietnam-among-
bomb-victims-20120820-24ipf.html (accesat la data de 07 iunie 2016, ora 15:16).
Caporalul Baker a fost medic şi a murit într-o explozie IED.
20. Friedlander F., The primacy of trust as a facilitator of further group
accomplishment. Journal of Applied Behavioural Science, 6, 1970.
21. Golembiewski, R. T. & McConkie, M. L., The centrality of interpersonal trust in
group processes. In C. L. Cooper (Ed.), Theories of group processes. New York:
John Wiley. pp. 131-185, 1975.
22. Granrose & Oskamp C. Granrose and S. Oskamp, Cross-Cultural Work Groups,
Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 1997.
23. Hagberg Richard şi Julie Heifetz, Corporate culture/organizational culture:
understanding and assessment, http.//www. Hegnet.com/html/articles/
understanding-Culture, November 10, 2002.
24. Hagen U. von/Klein, P./Moelker, R./Soeters, J., True Love. A Study in Integrated
Multinationality within 1 (GE/NL) Corps, SOWIFORUM International N° 25,
Strausberg, 2003.
25. Hagen Ulrich von, Moelker René, Soeters Joseph, Cultural Interoperability.Ten
Years of Research into Co-operation in the First German-Netherlands Corps.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr. Forum Internaţional. Volume 27,
Protzeller Chausse 20, 15344 Breda & Strausberg, May, 2006.
26. Hambrick D.C., Canney Davidson, S. A. Snell şi C.C. Snow, When Groups Consists
of Multiple Nationalities: Towards a New Understanding of the implications, 1998.
27. Handley Holly A. H., Alexander H. Levis şi Michel Bares, Levels of interoperability
in coalition systems, DTIC document, 2001.
28. Harper, Douglas, Online Etymology Dictionary, 2001, https://etymonline.com
29. Hofstede Geert, Culture’s Consequences: International Differences în Work Related
Values, Sage, Newbury Park, CA, 1980.

166
30. Hofstede Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work/Related
Values, Beverly Hills, CA., Sage Publications, 1980.
31. Hofstede Geert, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi şi organizaţii. Softul
Mintal, Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura
Umanitas, Bucureşti, 2012.
32. Hofstede Geert, National cultures revisited, Behavior Science Research, 18(4), 1983.
33. Hume David, Hume’s Moral Phylosophy, Staford Encyclopedia of Phylosophy,
2004.
34. Jehn Karen şi Bendersky Corinne, Intragroup conflict in organizations: A
contingency perspective on the conflict-outcome relationship Research in
Organizational Behavior, University of Melbourne, 2003.
35. Kai Joe, Bridgewater Ruth şi Spencer John, 2001; Triandis H.C., Kurowski L. şi
Michelle Gelfand, The Relationship between relational models and individualism
and collectivism: evidence from culturally diverse work groups, 1994.
36. Keith Stewart, Mark Bonner şi Neil Verrall, Cultural factors in future multinational
military operations, prezentat la întâlnirea specialiştilor RTO HFM „Factorii umani
în secolul 21”, 2008.
37. King Anthony, The Transformation of Europe’s Armed Forces: From the Rhine to
Afganistan, Cambridge Unversity Press, February, 2001.
38. King Anthony, The Word of Command: Communication and Cohesion in the
Military’, Armed Forces & Society, Vol. 32, 2006.
39. King Anthony, Transformarea forţelor armate ale Europei de la Rin în Afganistan,
Cambrige University Press, 2011/ Mearsheimer, 1982:23.
40. Klein P. & Kümmel G., The Internationalization of Military Life. Necessity,
Problems and Prospects of Multinational Armed Forces, in G. Kümmel & A. D.
Prüfert (Hrsg.). Military Sociology. The Richness of a Discipline, Baden-Baden
Nomos. (S. 311-328), 2000.
41. Kloet van der I./Soeters J. L./Sanders K., Development of trust among soldiers on a
deployment mission. Small Wars and Insurgencies, 15: 2, 2004.
42. Kluckhohn Clyde şi Fred Strodtbeck, Values Orientation Theory,1961.
43. Lamb Christopher J., Review of Psychological Operations Lessons Learned from
Recent Operational Experience, 2001.
44. Lawrence T.E. quoted in B.H. Liddell Hart, Lawrence of Arabia, New York:
DeCapo, 1989, Robert S. McNamara, in Retrospect, New York: Random House,
Inc., 1995.
45. Leiden Brill, A case study for comparing apples and oranges: International
differences în values, in M. Sasaki (ed.), Values and Attitudes Across Nations and
Time, 1998.
46. Malekzadeh Nahavandi, A., A. R., Aculturation in mergers and acquisitions.
Academy of Management Review, 1988.
167
47. Markóczy Livia, Are cultural differences overrated? Financial Times, 26 July 1996.
48. Markus H. and S. Kitayama, Culture and the self: Implications for cognition,
emotion, and motivation. Psychological Review, 98(2), 1991.
49. Merkel Angela, Discurs la reuniunea cu tinerii din Uniunea Creştin-Democrată
(CDU), Postdam, 17 octombrie 2010.
50. Miles M. B. and Huberman A.M., Qualitative data analzsis: an expanded source
book, California, Sage, 1994.
51. Moelker René, Soeters Joseph, Putting the Collaboration to the Test, Münster and
Kabul. In: Von Hagen, Ulrich; Klein, Paul; True Love. A Study in Integrated
Multinationality within 1 (German/ Netherland) Corps. Sozialwissenschaftliches
Institut der Bundeswehr.Forum Internaţional.Volume 25. Breda & Strausberg, 2003.
52. Moelker René, Soeters Joseph, Von HagenUlrich, Sympathy, the Cement of
Interoperability - German-Netherlands Military Cooperation, Cross-cultural Images
and Attitudes in Longitudinal (10 Years) Perspective. In:Von Hagen, Ulrich;
Moelker, René; Soeters, Joseph(eds., 2006).
53. Moelker, René; Soeters, Joseph (eds.),Cultural Interoperability. Ten Years of
Research into Cooperation In the First German-Netherlands Corps.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr. Forum Internaţional. Volume 27.
Breda & Strausberg, 97–129, 2006.
54. Palin R.H., Multinational military forces: Problems and prospects, International
Institute for Strategic Studies. Adelphi Paper Number 294, 1995.
55. Pope R. P., Prevention of Pelvic Stress Fractures în Female Army Recruits, Mil.
Med., May 164(5) 370-3, 1999.
56. Rassmusen Louise J., Sieck Winston R., Smart Paul, US/UK Mental Models of
Planning: The relationship between plan detail and plan quality, Applied Research
Associates, RTO-MP-HFM-142, pp. 9-1 to 9-10, 2008.
57. Salas Eduardo, Baker David P. and Day Rachel, Teamwork as an essential
Component of High-Reliability Organiyations, Health Services Research, 41(4 Pt.2):
1576-1598, August 2006.
58. Saraswathi T.S., Cross-Cultural Perspectives in Human Development: Theory,
Research and Applications, New Delhi, 2003.
59. Schmidtchen D.J., The complexity of intercultural communication in cross-cultural
management, Hans Gullenstrup, Aalborg University, Denmark, 2002.
60. Simcha Ronen şi Oded Shenkar, Clustering countries on Attitudinal Dimensions a
Review and Syinthesis, The Academy of Management Review, Jully 1985.
61. Sion L., The Challenging Continuity of Change and the Military: Female Soldiers –
Conflict Resolution – South America, proceedings of the Interim ISA RC 01,
Conference, Gerhard Kümmel (ed), Sozialwissenschaftliches Institut der
Bundeswehr, 2000.
62. Snider Don M., An uniform debate about military culture, Orbis 43 (1) Winter, 1999.
168
63. Soeters J./Moelker R., Putting the Collaboration to the Test, Münster and Kabul.
In: Hagen/Kleîn/ Moelker/Soeters (eds.), 2003.
64. Soeters Joseph & Tresch Tibor Szvircsev, Towards Cultural Integration in
Multinational Peace Operations, Volume 10, 2010 - Issue 1-2: The Janus Face of
War Counter Insurgency in the Post Modern Era, Defence Studies, May, 2010.
65. Soeters Joseph L., Royal Netherlands Military Academy, Breda; Donna N.
Winslow,Vrije Universiteit, Amsterdam; Alise Weibull, National Defense College,
Karlstad, Sweden, 2006.
66. Soeters Joseph, Poponete Christina-Rodica, Page Joseph T., Culture’s consequences
in the military. In: Britt,Thomas W.; Adler,Amy B., 2006.
67. Soeters Joseph, Resteigne Delphine, Moelker René, Manigart Philippe (2006).
Smooth and Strained International Military Co-operation. In: Von Hagen, Ulrich;
Moelke René, Soeters Joseph (eds.), 2006.
68. Soeters L. Joseph, Turkish-Dutch Encounters in Peace Operations, 2004.
69. Soeters/Tanercan/Varoglu/Sigri, Turkish-Dutch Encounters in Peace Operations,
2004.
70. Sumner William, Folk ways, Ginn and Company, Boston, USA, 1906.
71. Thomas J. La Belleand, Ward Christopher R., Multiculturalism and Education, Ork
Press, 1994.
72. Triandafyllidou Anna, Addressing Cultural, Ethnic & ReligiousDiversity Challenges
in Europe, A Comparative Overview of 15 European Countries; 2011/02.
73. Triandis Harry C., Culture and conflict, Larry A. Samovar, Richard E. Porter, &
Edwin R. McDaniel (Eds.), Intercultural communication: A reader (13th ed., Boston:
Wadsworth, 2012.Triandis H., Culture and Social Behavior. McGraw-Hill, New
York, NY, 1994.
74. Venaik Sunil şi Paul Brewer, Contradictions in national culture: Hofstede vs
GLOBE, Track 8: Internaţional Human Resource Management, Cross-cultural
Management and Qualitative Research Methods UQ Business School, University of
Queensland, St Lucia 4072, Queensland, Australia, AIB, 2008.
75. Venaik Sunil şi Paul Brewer, Contradictions in national culture: Hofstede vs
GLOBE, 2008.
76. Verlaan V., C.H.M. van der Werf, Amoldbik H.D., R.E.I. Schropp, Phys. Rev.B. 73,
195333, 2006.
77. Verrall N. G. & Stewart K. G., The Effects and Integration of Cultural Factors
within Future Multinational Military Operations (TG5 scoping study).
DERA/CHS5/TG5/0/0.1/1/1/4 (2000).
78. Vliet A.J. van şi Amelsfoort D. Van, Multinational Military Teams, RTO-TR-HFM-
120, 2000.

169
79. Vogelaar Ad, Tanercan Erhan, Winslow Donna (eds.), The Human in Command:
Peace Support Operations, Mets & Schilt, Amsterdam and KMA Royal Netherlands
Military Academy, Breda, 2002.
80. Wagner G. W., Pfeffer J. & O‟Reilly C. A., Organisational demography and turn-
over in top-management groups. Administrative Science Quarterly, 29(1), 1984.
81. Willis Michael S., Between two Martial Cultures, Fort Leavenworth, Kansas,
January 2010.
82. Willis Michael S., Major, U.S. Army, B.A., Alfred University, Alfred, New York,
1995.
83. Yau M. Mensah şi Hsiao-Yin Chen, Gruparea globală a ţărilor după factorul
cultural - o extindere a studiului GLOBE, Kaiman University, Department of
bussiness and entreprenorial management, 2013.
84. Yousaf Mohammad and Mark Adkin, The Bear trap: Afganistan’s Untold Story,
Jang Publishers, India, 1992.
85. Zellman Gail L., Joanna Z. Heilbrun, Conrad Schmidt şi Carl Builder, Out of Force:
Sexual orientation and Military, The University of Chicago Press, 1993.
VI. SURSE WEB
86. http://publicintelligence.net/ISAF-afgan-female-engagment-teams-proposal
87. http://www.army.mil/profesşionalWriting/volumes/volume3/june_2005/6_05_3_p
f.html
88. ISAF Homepage, available at: http://www.ISAF.nato.int/history.html.
89. ISAF Homepage, available at: http://www.ISAF.nato.int/mission.html.
90. http://www.pitt.edu/~kis23/1310-Jan12.pdf accessed 0702006
91. http://www.beyondintractability.org/essăy/culture_negotiation/
92. Vincent Morelli, Paul Belkin, NATO în Afghanistan: A Test of the Transatlantic
Alliance, available at: http://www.fas.org/sgp/crs/row/RL33627.pdf
93. http://www.rs.nato.int/
94. www.mapn.ro/10_ani_NATO/media/DOCUMENTAR.doc
95. http://what-when-how.com/sociology/values-theory-and-research/ accesat în data
de 11 Iunie 2016 ora 12:17
96. http://my.ilstu.edu/~jrbaldw/372/Values.htm accesat în 11 Iunie 2016 ora 13:49.
97. http://www.un.org/Depts/dpko/dpko/pub/year_review06/, 2007.
98. http://cgsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/p124201coll1/id/1009/rec
/1
99. https://www.google.ro/search?q=simplified+cultural+model&safe=strict&tbm=isch
&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwiaxOCNk7XUAhVDJ1AKHVxXCG
170
 UQsAQIKg&biw=1680&bih=956#safe=strict&tbm=isch&q=lewis+model+of+cult
ural+types&imgrc=xlSUd1nGJBou_M:&spf=1497162023032, accesat in 11 Iunie
2017, ora 13:21).

VII. REVISTE
100. RTO Technical Report, Multinational Military Operations and Intercultural
Factors”, TR-HFM-120, 2008.
101. Culture and Leader Effectiveness: The GLOBE Study:(http://
www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwi
3qb7n1_HLAhVEVBQKHVmADZsQFggkMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ins
pireimagineinnovate.com%2Fpdf%2Fglobesummary-by-michael-h-
hoppe.pdf&usg=AFQjCNGivV2krTImuSQDD4WWbZ0LzRKRXg), accesat in
data de 03 April 2016, 09:48).
102. United Nations, UN Peace Operations. Year in Review 2006.
103. http://www.un.org/Depts/dpko/dpko/pub/year_review06/, 2007.
104. Changing character of military missions. Paper presented at the Biennial
Internaţional 45th Anniversary Conference, Inter-University Seminar on Armed
Forces and Society, Chicago, 21–23 October 2005.
105. Contrasts between American and Afgan warriors, a comparison between two
martial cultures - Fort Leavenworth, Kansas, 2010-01.
106. Department of Defense, Quadrennial Defense Review (QDR), 30th Sep., 2001.
107. Military Missions and Their Implications Reconsidered: The Aftermath of
September 11th. Contributions to Conflict Management, Peace Economics and
Development,Volume 2, Elsevier Ltd.: Amsterdam.
108. Military Sociology. The Richness of a Discipline. Nomos Verlagsgesellschaft,
Baden-Baden.
109. Changing character of military missions. Paper presented at the Biennial
International 45th Anniversary Conference, Inter-University Seminar on Armed
Forces and Society, Chicago, 21–23 October 2005.
110. ABCA Coalition Handbook, 2001.
111. Joint and Coalition Operational Analysis, Decade of War Study, at 1, 2012.
112. Australian Human Rights Commission, Review into the Treatment of women in the
Australian Defence Force: Phase 2 Report.
113. Ministry of Defence, Report on the Review of the Exclusion of Women from
Ground Close-Combat Roles, London, 2010.
114. Berkshire Consultancy Ltd, Study of Women in Combat, 2009.
115. Headquarters, Department of the Army, 2-54, USA, 2003.
116. Headquarters, Department of the Army, 8-1-8-6, USA, 2006.

171
117. Joint Warfighting Publication 01, 2008.
118. Australian Army Journal Culture, Volume X, Number 3, Edition 2013.

VIII. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ

119. Carta Naţiunilor Unite, http://www.onuinfo.ro/documente_fundamentale/carta
naţiunilor unite/

172
 Anexa nr. 1

Următoarele tabele sunt luate din: Hofstede Gert, “Dimensionalizing Cultures: The
Hofstede Model în Context”, citită online in Psychology and Culture2, nr. 1, pp. 3-262011

DISTANŢA FAŢĂ DE PUTERE

Indice scăzut Indice crescut

Folosirea puterii trebuie să fie legitimă, Puterea este un fapt, iar legitimitatea ei este
limitele între bine şi/sau rău sunt delimitate. irelevantă.
Părinţii îi învaţă pe copii ascultarea
Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor.
necondiţionată.
Persoanele în vârstă nu sunt respectate sau
Vârstnicii sunt respectaţi şi ascultaţi.
temute în mod special.
Educaţia este centrată pe studenţi. Învăţământul centrat pe profesor.
Ierarhia înseamnă o inegalitate a rolurilor, dar
Ierarhia înseamnă doar inegalitate existenţială.
este una de convenienţă.
Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce trebuie
Subordonaţii se aşteaptă să fie consultaţi.
să facă.
Guvernele sunt pluraliste, alese prin vot Guvernul este autocrat şi poate fi schimbat
majoritar şi schimbate în mod paşnic. doar prin revoluţie.
Corupţia este rară, scandalurile duc la sfârşitul Corupţia este frecventă, iar scandalurile sunt
carierei politice. acoperite.
Veniturile în societate sunt egale, în funcţie de
Veniturile sunt distribuite inegal.
rolul îndeplinit în societate.
Religiile promovează egalitatea de alegere a
Preoţii şi-au creat şi ei ierarhii.
creştinilor.
Diferenţe între societăţile cu indice scăzut sau crescut al „Distanţei faţă de putere”

173
 EVITAREA INCERTITUDINII

Indice scăzut Indice crescut

Incertitudinea este un fenomen inerent al vieţii,
care este acceptată aşa cum vine.
Nivelul de stres este scăzut, viaţa este uşoară, ai
controlul, nivelul anxietăţii este scăzut.
Nivel înalt al bunăstării şi stării de sănătate.
Toleranţa pentru persoanele deviante şi ideile
originale. Ce este diferit prezintă curiozitate.
Sentiment de confort în situaţiile ambigue şi de
haos.
Profesorii pot să spună „Nu ştiu” fără consecinţa
de a fi greşit interpretaţi.
Schimbarea locului de muncă nu este percepută ca
fiind o problemă.
Regulile scrise şi cele nescrise sunt acceptate cu
greu.
În politică, cetăţenii sunt percepuţi ca fiind
competenţi în relaţia cu autorităţile.
În religie, filozofie şi ştiinţe: relativism şi
empirism.
Incertitudinea este percepută că fiind o continuă
ameninţare împotriva căreia trebuie să lupţi.
Niveluri crescute ale stresului, emoţiilor, anxietăţii
şi afecţiunilor nervoase.
Nivel scăzut al bunăstării şi stării de sănătate.
Intoleranţa faţă de persoanele şi ideile deviante; ce
este diferit este periculos.
Nevoie de claritate şi structură.
Profesorii par a avea toate răspunsurile.
Aleg să lucreze în acelaşi loc, chiar dacă nu le face
nici o plăcere.
Nevoie emoţională pentru reguli, chiar dacă acestea
nu sunt respectate.
În politică, cetăţenii sunt percepuţi ca fiind
incompetenţi în relaţia cu autorităţile.
În religie, filozofie şi ştiinţe: credinţa în adevăruri
absolute şi teorii grandioase.

Diferenţe între societăţile cu valori scăzute sau crescute al indicelui „Evitarea Incertitudinii”

INDIVIDUALISM-COLECTIVISM

Indice scăzut Indice crescut

Se presupune că fiecare trebuie să aibă grijă de
el şi de familia imediată.
Conştiinţa “Eu-lui”.
Dreptul la intimitate.
Este sănătos să vorbeşti doar în nume propriu.
Se aşteaptă exercitarea drepturilor personale:
“O persoană, un vot”.
Încălcarea normelor generează sentimentul de
vină.
În conversaţie, discuţia se centrează pe propria
persoană.
Obiectivul educaţiei este învăţarea în scopul
cunoaşterii.
Obiectivul propriu este prioritar relaţiilor.
Se presupune că fiecare trebuie să aibă grijă de
el şi de familia imediată.
Fac parte din familii extinse, clanuri, care îi
protejează în schimbul loialităţii.
Conştiinţa lui „Noi”.
Armonia în grup trebuie menţinută.
Ceilalţi sunt consideraţi ca fiind parte a
grupului sau în afara acestuia.
Voturile şi opiniile sunt ale grupului.
Încălcarea normelor generează un sentiment de
ruşine.
„Eu” este evitat în dialog.
Scopul educaţiei este de a învăţa cum să faci
lucruri.
Relaţiile prevalează obiectivelor.
Fac parte din familii extinse, clanuri, care îi
protejează în schimbul loialităţii.

Diferenţe între societăţile “Individualiste - Colectiviste”

174
 FEMINITATE - MASCULINITATE

Feminitate
Diferenţe minime între sexe în ceea ce priveşte
rolurile sociale şi cele emoţionale.
Femeia şi bărbatul trebuie să fie modeşti şi
grijulii.
Echilibru între familie şi muncă.
Simpatie faţă de cei slabi.
Ambii părinţi sunt implicaţi în activităţii cu
sentimente.
Băieţi şi fete pot plânge şi nu trebuie să se
lupte niciodată.
Mama decide numărul copiilor.
Multe femei participă la viaţa politică.
Religia - concentrarea este asupra oamenilor.
Sexul este o cale de relaţionare.
Masculinitate
Diferenţa maximă între rolurile emoţionale şi
sociale între sexe.
Bărbatul trebuie să fie ambiţios şi înţelegător.
Muncă prevalează familiei.
Admiraţie pentru cei puternici.
Tata se ocupă de certitudini, mama de
sentimente.
Fetele plâng, băieţii nu. Băieţii trebuie să se
lupte.
Tatăl decide mărimea familiei.
Număr minim de femei în viaţa politică.
Religia – concentrată pe Dumnezeu sau alţi
„zei”.
Sexul este o cale de a performa.

Diferenţe între societăţile „Feminine - Masculine”

SOCIETĂŢI ORIENTATE PE TERMEN SCURT VERSUS TERMEN LUNG

Termen scurt Termen lung

Cele mai importante evenimente s-au petrecut
în trecut sau se petrec în prezent.
O persoană este la fel indiferent de
circumstanţe.
Tradiţiile sunt sacre.
Există un ghid universal despre ceea ce este
bun şi ceea ce este rău.
Viaţa de familie este ghidată după priorităţi
imperative.
Sentiment de mândrie pentru patrie.
A fi de folos altora este un obiectiv important.
Consum şi cheltuieli sociale.
Studenţii atribuie succesul sau eşecul
norocului.
Creşterea economică este foarte lentă sau
înexistentă.
Cele mai importante evenimente se vor petrece
în viitor.
O persoană se adaptează circumstanţelor.
Tradiţiile sunt adaptabile.
Ceea ce este bun sau rău depinde de
circumstanţe.
Viaţa de familie se ghidează pe împărţirea
responsabilităţilor.
Învaţă din experienţa altor popoare.
Perseverenţa este importantă în îndeplinirea
obiectivelor.
Fonduri disponibile pentru investiţii.
Studenţii atribuie succesul efortului şi
insuccesul lipsei de implicare.
Creştere economică mare, până la prosperitate.

Diferenţe între societăţile „Orientate pe termen scurt - Orientate pe termen lung”

175
 SOCIETĂŢI PERMISIVE VERSUS SOCIETĂŢI LIMITATIVE

Termen scurt Termen lung

Un mare număr al populaţiei se declară fericită. Doar un mic procent al populaţiei este fericită.
Percepţie a controlului propriei vieţi. Nu am control asupra vieţii.
Libertatea de exprimare nu reprezintă o
Libertatea de exprimare este importantă.
preocupare.
O mare importanţă acordată distracţiei. Distracţiile nu sunt importante.
Cel mai probabil rememorează emoţiile
Amintiri pozitive limitate.
pozitive.
În ţări cu populaţie educate, nivelul natalităţii
Rata natalităţii scăzută.
este crescut.
Populaţie implicată în sport. Puţini implicaţi în sport.
Populaţie obeză. Număr redus de obezi.
Norme sexuale permisive. Norme sexuale stricte.
Menţinerea ordinii în societate nu este
Control societal crescut.
considerate o prioritate.

Diferenţe între societăţile „Permisive - Limitative”

176