UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE

I MEDICIN VETERINAR

FACULTATEA DE AGRICULTUR

Specializarea Inginerie economic n agricultur Forma: nvmnt la distan

Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea

MANAGEMENT
PARTEA A II-A

Iai 2002

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4.1. CONCEPTUL I CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE

Organizarea economiei romneti, a agriculturii n special, pe legitile i principiile unei economii de pia sntoase, impune cu prioritate adoptarea unui management al resurselor umane adaptat exigenelor acestei economii. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu metode care pun n prim plan dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai colectivelor din care fac parte (12). Se pornete de la premisa c nimeni nu deine monopolul nelepciunii pentru toate problemele care sunt att de diverse n cadrul agriculturii. Orice persoan care aparine unui colectiv de munc i care este bine pregtit profesional, dar care este i ncurajat i stimulat, poate s ofere idei valoroase i soluii eficace pentru a realiza un management performant n cadrul exploataiilor agricole. Prin resurs uman se nelege o persoan sau un grup de persoane care prezint capaciti de munc fizic i intelectual, pe care le pot extercita n procesul muncii n cadrul unor sisteme tehnico-economico-sociale. Resursele umane se difereniaz din punct de vedere al potenialului, datorit faptului c att capacitile fizice ct i cele intelectuale pot fi motenite sau dobndite prin instruire i experien practic. Orice resurs uman se caracterizeaz prin urmtoarele (16): cantitate; calitate; structur; cost. Cantitatea de resurs uman este exprimat de numrul de persoane existente sau necesare ntr-o exploataie agricol.

3 Calitatea este dat de capacitile fizice i intelectuale precum i gradul de instruire i experien necesare pentru desfurarea de ctre personal a diferitelor activiti din agricultur. Structura resurselor umane constituie un concept complex care se refer la: calificare, vrst, sex, vechime, poziie ierarhic etc. Costul resurselor umane exprim valoarea unitar a diferitelor activiti n vederea obinerii unor produse sau servicii din agricultur. Ea se exprim, de exemplu, n lei la o unitate de timp consumat (or, zi, lun etc.). Importana resurselor umane este unanim recunoscut, reprezentnd prghia cea mai important pentru punerea n valoare a potenialului pmntului i a animalelor, precum i a mijloacelor tehnice, financiare i informaionale. Principalele elemente care demonstreaz aceste aspecte se refer la urmtoarele: sunt singurele creatoare de valori de ntrebuinare (produse i servicii), precum i mijloace i obiecte ale muncii; asigur folosirea eficient a resurselor materiale i financiare; contribuie la perfecionarea mijloacelor de producie i la creterea potenialului obiectelor muncii; este singura resurs capabil de autoperfecionare prin instruire i practic; deine o pondere important n structura costurilor de producie; este resursa la care calitatea i structura deine o pondere mai mare dect cantitatea. Legat de acest ultim aspect este recunoscut faptul c potenialul calitativ al resurselor umane este considerat factorul determinant n asigurarea eficienei exploataiilor agricole, constituind o component important n asigurarea unui management performant. Managementul resurselor umane n agricultura reprezint acea latur a managementului prin care, utiliznd metode tiinifice se urmrete recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea personalului, organizarea muncii, asigurarea condiiilor corespunztoare de munc, armonizarea climatului social, antrenarea i motivarea personalului n procesul muncii. n practica productiv exist dou concepii privind modul de abordare a managementului resurselor umane: concepia tradiional; concepia modern.

4 Prezentm n tabelul 4.1 cele dou tipuri de concepii (12)

Tabelul 4.1 Concepii privind modul de abordare a managementului resurselor umane (12)

Elemente de caracterizare Noiuni folosite

Concepia tradiional Concepia modern for de munc, mn de lucru munc productiv i creatori de bunuri materiale (categorii privilegiate ); munc neproductiv i personal neproductiv (categorii dezavuate) n mod global, ca masa de oameni capabili s munceasc

resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

Aprecierea i recompensarea este efectuat n funcie de aportul real la realizarea obiectivelor exploataiei ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specifice n funcie de rezultatele obinute

Modul de abordare a personalului de ctre manageri

Principiul fundamental de salarizare

n funcie de munca depus

Activitatea de evaluare a performanelor

nesemnificativ, formal absent; iniiativa personalului este, de regul, considerat ca o afectare a autoritii efilor ierarhici

esenial

Stimularea iniiativei personalului

susinut i promovat prin sistemul de salarizare, promovare n funcie etc.

4.2. OBIECTIVELE I POLITICILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Fiind o component important a managementului exploataiei agricole, managementul resurselor umane are obiective i politici menite s asigure creterea productivitii muncii sociale. Indiferent de tipul i dimensiunea exploataiilor, n cadrul acestora exist dou obiective:

5 obiective strategice; obiective operaionale. Obiectivele strategice vizeaz aspecte cu importan major asupra exploataiei i au n vedere, ntr-o perspectiv ndeprtat de timp planificarea resurselor umane i organizarea activitii acestora. Obiectivele operaionale sunt de natur tactic i administrativ i au n vedere activiti operative privind organizarea i conducerea personalului din cadrul unor structuri organizatorice. Politicile manageriale privind resursele umane din agricultur au drept scop orientarea aciunilor fiecrei persoane angajat n activitatea exploataiilor agricole. Aceast orientare se bazeaz pe reguli i standarde adoptate de ctre manageri n relaiile cu persoanele aflate n subordine sau la acelai nivel ierarhic. Orice politic n domeniul resurselor umane trebuie s porneasc de la trei premise: importana pe care o are personalul n activitatea unei exploataii agricole; rspunderea pe care trebuie s i-o asume managerii n relaiile cu subalternii; obiectivele strategice i tactice ale exploataiei agricole privind resursele umane. Pentru a adopta o politic eficient n domeniul resurselor umane, este necesar respectarea urmtoarelor cerine (12): integrarea managementului resurselor umane n managementul exploataiilor agricole; obinerea adeziunii ntregului personal n adoptarea deciziilor; asigurarea unui climat corespunztor n colectivele de munc, care s permit valorificarea optim a potenialului de munc i creaie a fiecrei angajat; evaluarea corect a rezultatelor obinute i utilizarea corect a prghiilor cu scopul motivrii personalului; stimularea iniiativei creatoare a fiecrui angajat avnd ca scop nlturarea disfuncionalitilor n activitatea exploataiilor precum i mbuntirea rezultatelor de producie i economie ale acestora; antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional.

6 Att strategiile, ct i politicile din sfera resurselor umane trebuie s in cont de evoluia mediului instituional, mutaiile tehnologice i mediul cultural n care s-a format i i desfoar activitatea.

4.3. PARTICULARITI ALE RESURSELOR UMANE DIN AGRICULTUR

Ca orice alt resurs i cele umane necesit un management specific, adaptat particularitilor sale. Ele sintetizeaz caracteristicile specifice activitilor din agricultur. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: procesele de munc se ntreptrund cu procesele biologice i se condiioneaz reciproc; mai mult ca n alte sectoare ale economiei, munca din agricultur necesit o varietate mare a cunotinelor profesionale; acestea se dobndesc att prin pregtire profesional, ct i prin instruire practic i necesit un timp ndelungat pentru desvrire; n general, n activitile agricole comparativ cu alte ramuri, exist o varietate mult mai mare a lucrrilor, precum i o intensitate a efortului fizic i intelectual ce se modific n timp; caracterul sezonier al activitilor, determinat i de dependena muncii fa de factorul biologic, particularizeaz, de asemenea, munca din agricultur, influennd ordinea i perioada de executare a unor lucrri; din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrrilor din agricultur, consumul de for de munc i implicit cheltuielile cu aceasta, dein o pondere mare n structura consumului i a cheltuielilor totale de producie; n agricultura romneasc datorit unor factori social-economici specifici, s-au adncit procesele de feminizare i mbtrnire a forei de munc, cu repercusiuni asupra randamentelor i calitii muncii; procesele de munc se desfoar n majoritatea cazurilor prin deplasarea lucrtorului, determinnd un consum mai mare de energie dect n cazul lucrrilor statice; ritmurile fiziologice ale plantelor i animalelor impun n multe situaii efectuarea lucrrilor n condiii nefavorabile de mediu;

7 exigenele privind protecia muncii sunt mult mai complexe dect n alte sectoare de activitate avnd n vedere factorii care pot aciona asupra personalului, mainilor i instalaiilor (temperaturi sczute sau ridicate, substane chimice, surse diverse de energie, gaze nocive etc.). motivaiile muncii pentru personalul din agricultur prezint elemente specifice avnd n vedere c o parte din produse sunt destinate autoconsumului, iar veniturile au un caracter oscilant i se obin n perioade variabile de timp; efortul fizic pentru executarea lucrrilor agricole este variabil fiind dependent de caracteristicile obiectelor muncii (textura, structura i umiditatea solului, rasa animalelor etc.). Particularitile muncii din agricultur, complexeaz specificul acesteia, impunnd o organizare specific a proceselor de munc, fundamentarea pe criterii tiinifice a normelor de munc, precum i aciuni menite s contracareze efectul factorilor nefavorabili care i exercit influena n procesul muncii.

4.4. FUNDAMENTAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE N EXPLOATAIILE AGRICOLE

Rolul resurselor umane n cadrul exploataiilor agricole este deosebit de important, deoarece efectuarea la timp i n bune condiii a unui complex de lucrri, influeneaz n mod hotrtor rezultatele de producie. Ca orice activitate cu caracter productiv i activitatea din ramurile agricole trebuie s fie susinut cu un volum corespunztor de resurse umane. Acesta este variabil de la o exploataie la alta i este dependent de un ansamblu de factori: volumul lucrrilor agricole; gradul de complexitate al lucrrilor; nivelul de nzestrare tehnic al exploataiilor; gradul de calificare al personalului; sezonalitatea activitilor agricole, etc. Datorit caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane din exploataiile agricole variaz n timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar n decursul aceluiai an, de la un sezon la altul.

8 nainte de a stabili modalitile de determinare a necesarului de resurse umane este necesar s fie prezentate criteriile de clasificare a acestora, criterii care sunt dependente de capacitile fizice i intelectuale ale persoanelor i de calificarea i experiena dobndit. Astfel, aceste criterii se refer la: gradul de calificare, care o structureaz n: resurse umane necalificate; resurse umane care au un anumit grad de calificare; resurse umane proprii; resurse umane atrase. resurse umane direct productive; resurse umane indirect productive; persoane angajate cu contract de munc pe o perioad nedeterminat (muncitori permaneni, alte categorii de personal); persoane fr contract (muncitori zilieri i sezonieri). Asigurarea cu resurse de munc a exploataiilor agricole comport un aspect cantitativ legat de asigurarea numrului strict necesar de personal muncitor n funcie de potenialul de producie al exploataiilor i un aspect calitativ, care se refer la calificarea profesional cerut de structura de producie, precum i la structura personalului muncitor, pe categorii de vrst, sex, vechime, etc. Exist particulariti privind calculul necesarului de resurse umane n producia vegetal, n ramurile de cretere a animalelor sau n alte activiti tangente cu agricultura. n ramurile de producie vegetal determinarea necesarului de resurse umane se poate realiza prin dou metode: A. Metoda direct; B. Metoda grafic n situaia ambelor metode, baza de calcul o constituie fiele tehnologice, care cuprind, pentru fiecare cultur: lucrrile agricole n ordinea cronologic; volumul acestora;

natura resurselor umane:

modul de participare n procesul de producie:

natura relaiilor cu exploataia n care lucreaz:

9 gradul de complexitate; modul i termenele de executare; alte date ce dau coninut acestor fiiere. A. Metoda direct se utilizeaz pentru stabilirea necesarului de muncitori se utilizeaz n situaia cnd acest necesar se calculeaz separat, pentru fiecare lucrare agricol n parte:
Nm = VL Z nm

n care: Nm necesarul de muncitori; VL volumul de lucrri; nm norma de munc; z numrul de muncitori din formaie (pentru lucrrile complexe) B. Metoda grafic servete pentru a stabili necesarul de muncitori n timpul anului. n ramurile vegetale metoda cuprinde dou etape. n prima etap se nscriu ntr-un tabel datele privind necesarul de zile-om, calculat pe luni calendaristice i pe decade. Acestea se extrag din fiele tehnologice, separat pentru fiecare cultur. n continuare, se centralizeaz datele i se ntocmete graficul necesarului de zile-om pe luni i decade. Necesarul mediu zilnic de muncitori se stabilete pentru fiecare perioad calendaristic (lun, decad), prin raportarea numrului de zile-om la numrul de zile lucrtoare din fiecare perioad. Datorit faptului c, de regul, graficul necesarului de muncitori prezint variaii de la o perioad la alta, numrul de muncitori permaneni se dimensioneaz n funcie de cerinele perioadei cu cel mai redus volum de lucrri, restul lucrrilor urmnd a fi efectuate cu ajutorul muncitorilor sezonieri sau zilieri. Se recomand ca muncitorii permaneni s aib o pregtire profesional diversificat, pentru a putea fi utilizai la executarea diferitelor lucrri agricole n toate perioadele anului. n ramurile de cretere a animalelor, din cauz c activitatea de producie este continu, se recomand ca angajarea muncitorilor s aib un caracter permanent.

10 Numrul de muncitori din aceste ramuri este influenat de mrimea efectivelor de animale, de structura acestora, pe categorii de vrst i sex, de sistemul de cretere i de ntreinere, etc. Pentru determinarea necesarului de muncitori (ngrijitori) de baz se recurge la norma de servire (numrul de animale ce revine unui muncitor, pentru ngrijire).

N mb = n care: Nmb numrul ngrijitorilor de baz; Em efectivul mediu de animale; Ns norma de servire.

Em Ns

Alturi de ngrijitorii de baz, cu ajutorul unor coeficieni se calculeaz numrul ngrijitorilor de schimb i de noapte, muncitorii din echipa de
servire, etc.

Necesarul de personal pentru alte activiti, dect producia agricol, la care nu este posibil utilizarea normelor de munc se stabilete pe baza unor norme cu caracter special (norme de personal), avnd n vedere specificul fiecrei activiti i volumul de munc ce urmeaz a fi efectuat. Pentru a aprecia asigurarea exploataiilor agricole cu resurse de munc, la anumite intervale de timp (de regul la nceputul anului), se poate utiliza ca indicator gradul de asigurare pe specializri, determinat ca raport procentual ntre existent i necesarul reieit din calcule. Modul n care, n cursul anului, s-a reuit s se asigure necesarul prevzut se poate aprecia innd seama de micarea personalului muncitor, determinat att de cauze obiective, fenomen cunoscut sub denumirea de circulaie a forei de
munc, ct i din cauze subiective, proces care poart denumirea de fluctuaie a forei de munc.

4.5. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Dei este recunoscut faptul c omul reprezint factorul hotrtor n procesul de producie, puini patroni sau manageri acord importana cuvenit acestui aspect.

11 Practica a artat c dac se abordeaz profesionist angajarea personalului, exist anse mari s se obin succes n activitatea de producie i economic. n condiiile economiei de pia exist frecvente situaii de reorganizare i restructurare a structurilor de producie, fapt care genereaz fluctuaii n mrimea i structura personalului. Acest lucru genereaz situaia ca o persoan s-i schimbe locul de munc mai des dect n cadrul economiei centralizate, scopul fiind posibilitatea de a lucra ntr-un domeniu nou care-l intereseaz foarte mult, asumarea unor responsabiliti mai mari, promovarea ntr-o poziie ierarhic superioar sau evitarea omajului. Vechimea nentrerupt n munc n cadrul unei ntreprinderi nu trebuie interpretat neaprat ca o recunoatere a valorii angajatului , ci poate nsemna i abilitatea acestuia de a se menine pe post ( 22 ). Orice angajat, chiar dac este mulumit de locul su de munc, trebuie s fie mereu pregtit pentru a ocupa un altul. Considerentele de mai sus determin existena la majoritatea firmelor, inclusiv a structurilor de producie agricol, a unui proces continuu de recrutare i selecie a forei de munc permanente sau sezoniere.

4.5.1. RECRUTAREA PERSONALULUI

Recrutarea reprezint acel proces de identificare a persoanelor care au

acele caracteristici solicitate de posturile vacante dintr-o structur organizatoric i de atragere a lor ctre aceasta. Este de dorit s se realizeze identificarea ct mai exact a persoanelor de care este nevoie i atragerea lor pentru a participa la selecie. Acest lucru determin posibilitatea noilor angajai de a gsi posturile care li se potrivesc cel mai bine i care le permit s promoveze n carier. Pentru realizarea procesului de recrutare este necesar respectarea unor
principii ( 22 ):

determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi, detaliat sub forma unor descrieri de posturi; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente i impariale; alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuare recrutrii dup un plan de recrutare; informarea corect a persoanelor interesate asupra cerinelor posturilor vacante;

12 conceperea textelor folosite n recrutarea prin publicitate care s izbeasc vzul i imaginaia. n ce privete posturile de manager, procesul de recrutare trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: analiza preteniilor tuturor eventualilor candidai din interiorul organizaiei, nainte de a se lua decizia de iniiere a unei aciuni de recrutare din afara organizaiei; ocuparea posturilor vacante cele mai importante din orice domeniu prin contacte personale; alocarea unui timp suficient procesului de recrutare a managerilor pentru a avea garania c acetia nu numai c vor ocupa postul, dar vor fi i eficieni; acceptarea ideii c n cutarea managerilor nu este aa de important volumul cheltuielilor, ci ct de mult cost o greeal; folosirea unor indicatori adecvai pentru evaluarea performanelor managerilor, pentru a-i putea aprecia obiectiv, avnd n vedere c o recrutare inadecvat conduce la alegerea unui manager nepotrivit; obligativitatea ca la recrutarea managerilor s se ia n considerare experiena acestora n domeniul managerial. n cazul recrutrii persoanelor de execuie cerinele sunt mai puin pretenioase, avnd n vedere consecinele ce pot apare n cazul unor selecii greite. n aceast situaie se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: nu trebuie insistat asupra criteriului vrst, dei, de regul, se prefer persoane tinere; se pot folosi toate metodele de recrutare; recrutarea numai a persoanelor performante, avnd n vedere faptul c oferta este de obicei mai mare dect cererea. Procesul de recrutare trebuie bine planificat i organizat pentru a i se mri ansele de reuit.
A. Tipologia procesului de recrutare

Procesul de recrutare se difereniaz dup mai multe criterii (12): grupele de populaie care ofer eantionul de recrutare (tab. 4.2); modaliti de organizare a recrutrii (tab. 4.3); sursele de recrutare (tab. 4.4).

13
Tabelul 4.2 a. Recrutarea dup grupele de populaie Grupa de populaie Caracteristici Include toi indivizii posibili a fi recrutai

Populaia apt de munc

Ofer cel mai mare numr de posibili candidai Permite folosirea oricrei metode de recrutare

Sursele de recrutare sunt mai limitate Metodele de recrutare depind de sursa la care Populaia activ se apeleaz Mesajul de recrutare (referitor la salariu, ndatoriri etc.) influeneaz procesul

Tabelul 4.3 b. Recrutarea dup modalitile de organizare Modaliti de organizare a recrutrii Se refer la activiti mai puin complexe Caracteristici

Recrutare general

Vizeaz posturi care necesit calificri reduse Se refer la posturi de conducere

Recrutare specializat

Vizeaz posturi cu calificri strict specializate

14
Tabelul 4.4 c. Recrutarea dup sursele de atragere a personalului Sursa de recrutare Caracteristici Avantaje Dezavantaje determin, uneori, angajatul poate fi observat o perioad mai mare de timp performanele pot fi evaluate corect motivaie mai mare posibilitatea apariiei conflictelor ntre angajai pot apare posibile probleme de ordin moral din partea celor nepromovai asigur mprosptarea personalului nu favorizeaz anumite grupuri neformale favorizeaz creativitatea exist riscul alegerii unor persoane nepotrivite necesit un timp mai mare pentru adaptare

Intern

Extern

B. Metode de recrutare

Una dintre problemele importante ale recrutrii const n modul u locul n care pot fi gsii oamenii de care este nevoie. Exist un ansamblu de metode prin care se rezolv aceast problem. n tabelul 4.5 sunt cuprinse metodele i caracteristicile acestora privind recrutarea. n practic recrutarea se efectueaz apelnd n special la publicitate n presa de larg circulaie, deschiznd astfel ansele pentru orice candidat care ntrunete condiiile cerute.

15
Tabelul 4.5 Metodele i caracteristicile de recrutare Metoda Caracteristici atrage mai uor persoanele care apreciaz c pot efectua munca respectiv ofer puine amnunte despre post datorit limitrilor de timp i spaiu care trebuie respectate un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat rezultatele sunt influenate de alegerea mijlocului de comunicaie de publicul cititor din ziua respectiv, de alte anunuri aprute atingerea scopului e condiionat de existena unui numr mare de cititori fr serviciu care doresc s-i schimbe slujba caut direct candidaii cei mai buni folosete o specificare precis, complet cu amnunte importante rezultate nu sunt influenate de factori nerelevani candidaii pot fi apreciai obiectiv refuzurile conin informaii utile pentru recrutori se adreseaz numai persoanelor cunoscute aprecierile sunt subiective folosete o specificare sentimental se adreseaz unor persoane care uneori nu sunt interesate de postul respectiv acoper o sfer larg de posturi d rezultate dac recrutorii sunt de calitate este operaional dac informaiile sunt corecte i actualizate

1. Publicitatea

2. Cutare

3. Reeaua cunotinelor 4. Folosirea consilierilor i agenilor de recrutare 5. Fiier cu poteniali angajai

4.5.2. SELECIA PERSONALULUI

A. Concept Selecia personalului reprezint procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post, pe baza unor criterii bine stabilite.

Procesul de selecie a personalului se poate realiza pe dou ci:

16 calea empiric, prin care alegerea unei persoane se face pe baz de recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic, fr a se baza pe criterii riguroase cu caracter tiinific;
calea tiinific, pe baza unei tehnologii riguroase de selecie care

presupune, printre altele, teste de inteligen, de personalitate, de profesionalism, etc.

B. Etapele procesului de selecie

Un proces de selecie cu caracter tiinific trebuie s se realizeze n multe etape: ntocmirea unui dosar de selecie; Participarea la un interviu general; Testarea; Investigarea informaiilor oferite de candidat Realizarea unui interviu de profunzime Examinarea medical Angajarea
a. ntocmirea unui dosar de selecie

Acest dosar cuprinde piese prin care angajatorul este informat asupra punctelor forte pe care le are candidatul n vederea ocuprii unui anumit post. El se compune din: Curriculum vitae (C.V.); Cererea de ocupare a postului respectiv; Diplome de studii (superioare/medii) n copie; Diferite certificate de perfecionare postuniversitar/liceal n copie; Scrisori de recomandare. Piesa important dintre acestea o reprezint Curriculum vitae.

4.5.2.1. CURRICULUM VITAE

Curriculum vitae reprezint un mijloc de comunicare ntre angajator i

candidat, prin care se realizeaz o evaluare preliminar a acestuia, bazat pe informaii biografice.

17 El conine date uor de interpretat prin care angajatorul i poate forma o impresie asupra potenialului candidatului, dac aceasta este persoana sau una dintre persoanele potrivite pentru ocuparea postului scos la concurs.
I.1. Obiectivele unui Curriculum vitae

Avnd n vedere faptul c pentru ocuparea unui anumit post, se nscriu mai muli candidai, iar angajatorul dispune de puin timp pentru selecie, Curriculum vitae trebuie elaborat cu mult rigurozitate, innd cont de obiectivele pe care le propune:
Curriculum vitae reprezint documentul care asigur n mare msur reuita seleciei. n funcie de coninutul su i de existena unui numr

mai mare de candidai, el reprezint instrumentul pentru o prim triere a candidailor. n acest context, ntocmirea sa corect reprezint primul pas pentru ocuparea postului solicitat;
Obinerea unei programri pentru un interviu. Prezentarea punctelor forte pe care le deine candidatul

n cele mai multe situaii, scopul principal al oricrui Curriculum vitae nu este obinerea imediat a postului solicitat, ci a unei programri pentru interviul cu caracter general. Legat de acest aspect, dac se ia n considerare posibilitatea prezentrii la concurs a unui numr de cteva zeci de persoane, iar timpul afectat studiului fiecrui C.V. este foarte scurt, el trebuie s cuprind elemente care s atrag atenia i curiozitatea angajatorului pentru a-i crea impulsul de a stabili o ntlnire preliminar. n cadrul unui Curriculum vitae este foarte important de a nu-l prezenta sub forma unei liste cronologice a activitilor anterioare sau a studiilor parcurse pentru formarea profesional. De aici decurge necesitatea de a avea n vedere urmtoarele aspecte (8):

evitarea elementelor comune; evitarea descrierilor vagi i incomplete; cuprinderea n C.V. a bilanului tuturor, punctelor forte ale carierei parcurse;

18 prezentarea acelor elemente care reflect modul n care a fost mbogit experiena; sublinierea a ceea ce se consider util din experiena dobndit pentru noul post dorit; ncercarea de a atrage atenia asupra contribuiilor personale la rezultatele pozitive obinute de instituiile (firmele) anterioare n care a lucrat;

prezentarea, n situaia n care un tnr este la nceput de carier, a activitilor extracolare desfurate, cu sublinierea elementelor care arat caracterul dinamic, energic etc., menite s influeneze viitoarea carier.

Concluzionnd asupra obiectivelor unui Curriculum vitae se poate aprecia c acestea sunt ndeplinite, n urmtoarele condiii: este precis; este clar; este suficient de personal i original pentru a atrage atenia celui care l studiaz; strnete curiozitatea angajatorului pentru o programare la interviul general.
I.2. Elaborarea unui Curriculum vitae

Orice Curriculum vitae constituie o form de publicitate a imaginii propriei persoane n faa alteia care nu v cunoate. Acest lucru impune necesitatea unei pregtiri metodice menite s asigure elaborarea unui C.V. corespunztor. Exist dou etape importante n elaborarea unui Curriculum vitae:
A. Etapa preliminar B. Etapa propriu-zis de ntocmire a unui C.V. A. Etapa preliminar a elaborrii unui Curriculum vitae

Aceast etap cuprinde, la rndul ei mai multe subetape: pregtirea psihologic pentru realizarea unui C.V. corect; analiza individual a propriei activiti; precizarea preferinelor avute pentru ocuparea unui anumit post;

19 cunoaterea situaiei concrete de pe piaa forei de munc; alegerea instituiei (firmei) n care vei lucra; studierea condiiilor pe care le prezint postul oferit; aflarea modului n care este definit postul; pregtirea documentelor necesare (diplome etc.) care susin informaiile cuprinse n C.V.
a. Pregtirea psihologic pentru realizarea unui Curriculum vitae

Pentru elaborarea unui C.V. performant este necesar s se adopte o atitudine optimist i o gndire pozitiv. Indiferent la ce vrst se ncepe cariera profesional nu trebuie pornit de la convingerea c o persoan nu tie s fac nimic. Fiecare individ posed capacitatea de a face fa unor anumite cerine impuse de profesiunea ntr-un anumit domeniu. Este total greit de a nu avea ncredere n forele proprii, de plasare pe poziii inferioare i de a considera c orice s-ar ntreprinde este sortit eecului. De regul aceast atitudine duce la afirmaii de genul nivelul meu de pregtire este prea sczut, nu am suficient experien, nu voi reui c nu am nici o ans sau nimic din experiena mea personal nu mi se pare important pentru a o include ntr-un C.V.. Acest mod de abordare trebuie eliminat de la nceput, nu numai pentru ntocmirea unui Curriculum vitae dar i, n general, pentru reuita n activitatea profesional. Fiecare persoan trebuie s fie contient de faptul c are ceva de oferit celui care o angajeaz i care la rndul su este n cutarea unei persoane care trebuie s corespund cel mai bine cerinelor postului vacant. n aceast situaie candidatul la un post nu adreseaz numai o solicitare ci face o ofert ctre angajatorul care are nevoie de una sau mai multe persoane pentru ocuparea unor posturi. Acest aspect pune pe angajator i pe candidat pe poziii de egalitate, fiecare parte solicitnd i oferind, n acelai timp, cte ceva.
b. Analiza individual a propriei personaliti

Aceast analiz are scopul de a descoperi potenialul de care dispune candidatul i de a-l pune n valoare. Pentru aceasta este necesar s se rspund la urmtoarele ntrebri: Ce tii s facei?

20 ce putei face? ce v place s facei? De asemenea n cadrul autoevalurii, este bine s fie descrise defectele i calitile, att cele pe care considerai c le avei, ct i cele care vi se atribuie de ctre cei ce v cunosc. Acest lucru permite relevarea urmtoarelor aspecte:
deprinderile create pe parcursul carierei: punctualitatea, precizia,

claritatea, abilitatea de a crea relaii etc.;

perioadele de acumulare a experienei profesionale. Aceste perioade

trebuie s scoat n eviden ce cunotine i experien s-a obinut pe parcursul studiilor, sau dup ncheierea acestora. Prin aceste precizri se poate face desprinderea fa de ceilali solicitani, mai ales n situaia n care sunt precizate cu exactitate abilitile obinute n domeniile care au tangen cu postul solicitat;
pasiunile i activitile colaterale profesiunii. Chiar dac exist

convingerea c aceste elemente nu au nici o legtur cu postul solicitat, ele conin detalii care contureaz personalitatea prin care o persoan se deosebete de ali candidai;
motivaiile i obiectivele. Aceste elemente sunt bine s apar ntr-un

C.V. pentru ca angajatorul s afle nu numai competenele profesionale ale candidatului, dar i aspiraiile i motivaiile n carierea profesional. Pe baza acestor informaii se poate obine o imagine mai clar asupra candidatului care ntrunete cel mai bine exigenele impuse de un anumit post;
c. Precizarea preferinelor avute pentru o anumit slujb

Aceasta presupune ca alegerea pe care o facei s fie determinat de motivaii solide care v ndreapt ctre un anumit domeniu i nu spre acceptare a oricrei oferte. De exemplu, dorina de a lucra n cercetarea agricol nu este suficient. Este necesar de a ti dac exist calitile pe care trebuie s le aib un cercettor i s se cunoasc avantajele i dezavantaje acestei profesii.
d. Cunoaterea situaiei concrete de pe piaa forei de munc

Acest aspect este foarte important pentru o bun orientare ctre un anumit post. Un sector de activitate aflat n plin expansiune ofer posibiliti mai mari privind avansarea pe linie profesional. O tendin evident se remarc n ultimul

21 timp ctre selecionarea unor persoane cu pregtire complex (tehnic i economic), acestea reuind s obin rezultate mai bune n diferite domenii de activitate.
e. Alegerea instituiei (ntreprinderii) n care se va lucra

Cunoaterea situaiei de pe piaa muncii nu este suficient pentru a face o alegerea bun. Cariera profesional este diferit n funcie de mrimea i tipul ntreprinderii. n ntreprinderile mari, posturile sunt bine definite, existnd posibiliti mai mari de afirmare i de promovare n comparaie cu ntreprinderile mici la care responsabilitile sunt mai mari i posibilitile de promovare mai reduse.
f. Studierea condiiilor pe care le prezint postul oferit

nainte de a se solicita un post este bine s existe o informare privind: exigenele postului oferit; programul de lucru; dac postul impune deplasri n afara localitii; nivelul de salarizare; necesitatea posedrii unui carnet de conducere, etc.
g. Aflarea modului n care este definit postul

Fiind n postura de a obine o nou slujb, candidatul trebuie s se informeze asupra aspectelor ce definesc postul pe care dorete s-l ocupe. Ele se refer la: importana, n plan social, a activitii ce urmeaz s se desfoare; responsabilitile ce rezult din fia postului; autonomia de care dispune n exercitarea funciei; situaia economic a ntreprinderii care ofer postul; alte aspecte, cum ar fi: stilul de munc, ambiana muncii, facilitile de lucru, stabilitatea postului, etc.
h. Pregtirea documentelor necesare care susin informaiile cuprinse n Curriculum vitae

n vederea redactrii corecte i complete a unui Curriculum vitae este necesar s existe la ndemn urmtoarele documente:

22 diplomele de absolvire a treptelor de pregtire parcurse; acestea ofer date precise ce trebuie introduse n C.V.; certificatele de absolvire a altor stagii de pregtire postuniversitar sau postliceal; scrisori de recomandare; cartea de munc (extras-copie) pentru a selecta date referitoare la perioadele anterioare de activitate; anunurile ce conin informaii despre postul solicitat i care prin coninutul lor ofer date utile pentru ntocmirea unui C.V. Este important de tiut faptul c un Curriculum vitae bine ntocmit nu se poate face dintr-o prim ncercare. El presupune elaborarea unei prime variante care ulterior va fi completat i finisat pentru a-l aduce, n final, la forma cea mai bun.
B. Etapa propriu-zis de ntocmire a unui Curriculum vitae

La ntocmirea unui Curriculum vitae trebuie avut n vedere urmtoarele: forma de redactare; stilul folosit; coninutul concret al C.V.
a. Forma de redactare

Un Curriculum vitae bine ntocmit trebuie s ndeplineasc, privind forma de redactare, urmtoarele cerine: folosirea unor foi albe de scris tip standard (A4); forma de redactare se recomand s fie fcut la calculator; claritatea att ca form ct i ca fond pentru a putea fi uor lizibil; scrisul ngrijit, fr greeli de ortografie sau exprimare; s fie concis astfel nct s se ntind pe o singur pagin; dac nu este posibil se va folosi o nou foaie; nu este recomandabil s se scrie pe verso paginii; aranjarea coninutului pe pagin trebuie s fie suficient de aerisit, fr a abuza de spaiile goale; n aranjarea textului se recomand s se pstreze aceleai margini i aceleai spaii de separare;

23 coninutul s nu fie prea stufos i ncrcat; informaiile numerice se scriu n cifre i nu n litere; pentru evidenierea unor elemente importante se pot folosi diferite procedee (schimbarea tipului de caractere, ngroarea literelor, sublinierea), fr a abuza ns de ele; curriculum vitae nu trebuie nsoit de documentele care atest informaiile pe care le conine; semnarea i datarea C.V. nu este obligatorie, dar dac se realizeaz, ofer acestuia o not mai personal; pentru a pstra forma fr ndoituri, se recomand a fi introdus ntr-o folie protectoare transparent, care asigur i o form plcut de citire.
b. Stilul folosit

Pentru redactarea unui Curriculum vitae, stilul folosit trebuie s respecte urmtoarele cerine: folosirea frazelor simple i scurte; evitarea stilului stereotip, telegrafic; este recomandabil s se scrie numai ce este necesar i pune n valoare calitile candidatului; se pot omite unele lucruri, dar ceea ce se afirm trebuie s poat fi dovedit ntr-o eventual ntlnire pentru un interviu.
c. Coninutul concret al unui curriculum vitae

Orice Curriculum vitae cuprinde mai multe pri: Prima parte cuprinde date personale i elemente privind situaia social a
candidatului:

numele i prenumele; adresa, numrul de telefon (fax, e-mail); vrsta sau data naterii; locul naterii i naionalitatea se trec numai dac acestea prezint relevan pentru angajator; situaia familial i eventual numrul de copii cu vrsta sau situaia colar a lor. n continuare se vor scrie date referitoare la situaia colar i
profesional:

24 tipurile de coli, perioadele de instruire i anul absolvirii; precizarea limbilor strine cunoscute i nivelul de cunoatere; locul i perioadele de perfecionare profesional n ar i strintate; se va preciza deinerea, dac este cazul a permisului de conducere auto. Un capitol aparte l prezint experiena profesional dobndit. n situaia n care au fost mai multe locuri de munc, se vor trece, separat, pentru fiecare, urmtoarele: durata activitii; numele ntreprinderii (firmei); domeniul de activitate; postul ocupat; aportul personal adus n activitatea firmei; rezultate obinute. Activitile temporare se trec separat, adugnd explicaii referitoare la munca prestat n cazul n care aceasta a adus un plus de experien profesional. Trebuie menionate, de asemenea, stagiile de pregtire practic efectuate n timpul colaritii sau n timpul vacanelor. Pentru activitile din agricultur trebuie prezentate date, dac este cazul, referitoare la activitile desfurate n gospodriile prinilor. ntr-un alt capitol se vor aduce precizri privind activitile extraprofesionale. Precizarea acestor activiti ct i a realizrilor obinute sunt n msur s ofere elemente suplimentare pentru a putea fi angajat. Ele vor include: activiti legate de pasiuni; aciuni realizate n timpul liber (cu excepia celor cu caracter politic sau religios); sporturile preferate. Se vor evita cuprinderea unor informaii privind: profesiunea prinilor; lecturile preferate; condiiile de salarizare. Curriculum vitae se poate ncheia cu menionarea obiectivelor pe care le urmrete candidatul solicitnd postul respectiv. Precizarea acestor obiective trebuie s constituie un punct forte care s aduc un plus de originalitate care s personalizeze documentul respectiv.

25 Imaginea pe care trebuie s o creeze un Curriculum vitae trebuie s fie de flexibilitate i de un ridicat potenial profesional, n msur s atrag atenia pentru a se obine postul solicitat de candidat.

4.5.2.2. INTERVIUL
n situaia n care un Curriculum vitae a fost bine ntocmit i a trezit interesul angajatorului, acesta programeaz pe candidai la un interviu. Candidaii trebuie s cunoasc tehnologia unui interviu i s fie pregtii s dea rspunsuri la ntrebri de genul (12): De ce cutai un serviciu? Ce putei oferi ntreprinderii (firmei) n care dorii s v angajai? Care v sunt punctele forte? Care v sunt punctele slabe? Vorbii-ne despre unul din eecurile avute? Prezentai-ne una dintre realizrile mai importante? , etc.
Candidaii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui post

trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente: s fie pregtii s rspund la orice ntrebare; s nu ezite cnd rspund la ntrebri; s dea rspunsuri simple i inteligibile; s evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere; s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; s nu se aprecieze dar nici s nu se supraaprecieze; s fie foarte atent la ntrebri; s manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor care intervieveaz. Candidatul trebuie s aib indus ideea c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Trebuie s nu-l intereseze numrul candidailor ci propria pregtire, singurul adversar este comisia de interviu i ea trebuie convins c el este cel mai bun. n acest sens, orice interviu trebuie bine pregtit, mai ales din punct de vedere psihologic astfel nct candidatul s participe cu convingerea c va ctiga postul vacant. Pentru aceasta el trebuie s-i pun n eviden atuurile proprii: profesionalismul, abilitile, competena, energia, motivaiile i experiena.

26 Angajatorul (cel care ia interviul), pentru reuita seleciei trebuie s pregteasc temeinic aceast etap, la fel de important ca i pentru candidat. n acest sens, el trebuie s in seama de cteva reguli: s cunoasc n detaliu postul scos la concurs iar ntrebrile puse candidatului se vor baza pe analiza i descrierea postului; ntrebrile nu vor urmri informaiile din Curriculum vitae, ci vor cuta s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, capacitilor i exigenelor cerute de post; s cunoasc Curriculum vitae al fiecrui candidat; s pregteasc cu atenie interviul n sensul stabilirii cu anticipaie a majoritii ntrebrilor puse candidatului; s pregteasc informaiile pe care candidatul le poate cere despre post i ntreprindere; s respecte programul de desfurare a interviului i s nu-l ntrerup indiferent de motiv; s conduc interviul de o aa manier nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie; s asculte cu atenie fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des; s creeze o atmosfer destins, relaxant; s nu fac discriminri rasiale, politice, religioase, de sex, prin ntrebrile adresate; s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri; s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor afia rezultatele. n timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi, cum ar fi datul din cap, pauzele, remarcile care pot descuraja pe candidat.

27

4.6. ORGANIZAREA MUNCII I A FORMAIILOR DE MUNC

A. Organizarea muncii

Prin organizarea muncii se nelege acel proces de stabilire a unor

proporii optime, cantitative i calitative, ntre fora de munc, mijloacele de munc i obiectele muncii, proporii care s asigure, n condiiile date, continuitatea i ritmicitatea proceselor de munc, sincronizarea i mbinarea judicioas a acestora, n scopul creterii randamentului de lucru, n condiiile meninerii unui nivel normal de intensitate a muncii.

Organizarea muncii i exercit atributele printr-un ansamblu de funcii.

a) Funcia obiectiv are ca scop:

asigurarea creterii continue a productivitii muncii, n condiiile meninerii unui nivel social normal de intensitate a muncii lucrtorilor.
b) Funcia tehnico-economic permite:

asigurarea condiiilor de producie necesare pentru folosirea deplin a aptitudinilor i experienei muncitorilor; repartizarea judicioas a muncitorilor pe locuri de munc; programarea proceselor de munc; organizarea formaiilor de lucru prin stabilirea dimensiunii optime a acestora; mbinarea optim a diferitelor procese de munc, precum i crearea condiiilor pentru diviziunea i cooperarea n munc a executanilor; instruirea executanilor cu cele mai moderne metode de munc; crearea condiiilor pentru respectarea tehnologiilor.
c) Funcia social vizeaz:

uurarea muncii lucrtorilor, prin crearea condiiilor adecvate menite s asigure dezvoltarea i folosirea capacitii de munc a acestora; aprarea sntii lucrrilor, prin nlturarea influenei negative a unor factori asupra organismului uman;

28 raionalizarea regimului de munc, de odihn i alimentaie care face posibil executarea marii varieti de procese de munc cu intensiti diferite din exploataiile agricole; asigurarea unor condiii sanitare i de igien a muncii; instruirea i ridicarea calificrii muncitorilor; mbuntirea cointeresrii materiale; asigurarea msurilor de protecie i de securitate a muncii; mbuntirea normrii muncii; creterea nivelului de atractivitate a activitilor agricole prin ridicarea coninutului creator a acestora i printr-un nivel adecvat de salarizare; organizarea muncii de conducere. Pentru realizarea acestor funciuni este necesar respectarea unui ansamblu de principii:
a) organizarea colectiv a muncii pe baza diviziunii i cooperrii n munc; diviziunea muncii vizeaz trei aspecte: diviziunea tehnologic, pe ramuri de

producie, diviziunea funcional i diviziunea profesional, iar cooperarea n

munc urmrete crearea condiiilor pentru ca mai multe persoane s lucreze ntr-

o interaciune reciproc;
b) permanentizarea formaiilor de munc, proces care permite valorificare,

n timp, a rezervelor interne precum i dezvoltarea corespunztoare a simului responsabilitii i creterea calificrii;
c) mpletirea responsabilitilor de grup cu cele individuale. Acest

principiu este valabil indiferent de dimensiunea exploataiei. Chiar i n cazul exploataiilor familiale de dimensiuni reduse, eful (capul) familiei, care este i decidentul acesteia, trebuie s stabileasc responsabilitile individuale i s urmreasc modul de realizare a sarcinilor primite de ctre ceilali membri ai familiei;
d) dotarea formaiilor de munc cu mijloacele necesare pentru a crea

posibilitatea de a se obine produciile planificate;

e) desfurarea ntregii activiti pe baz de plan, asigurndu-se astfel

organizarea coordonat a muncii;

f) formaiilor de munc trebuie s li se asigure condiiile necesare pentru respectarea disciplinei tehnologice i ridicarea calificrii profesionale; g) crearea condiiilor pentru protecia i securitatea muncii.

29

4.6.2. ORGANIZAREA FORMAIILOR DE MUNC

Pentru ca activitatea de producie agricol s se poat desfura n condiii normale, este necesar ca personalul s fie repartizat pe subdiviziuni organizatorice i pe locuri de munc. Aceast repartizare se concretizeaz n organizarea unor formaii de munc a cror dimensiune i structur are ca scop s asigure efectuarea tuturor lucrrilor, n conformitate cu tehnologiile stabilite, menite s realizeze un nivel ridicat al productivitii muncii. n funcie de dimensiunea lor i de specificul activitii, aceste formaii de munc poart diferite denumiri: echipa, grupa de munc, brigada, etc. Exist un numr mare de factori care influeneaz dimensiunile i structura formaiilor de munc. Ei se refer la: nivelul de mecanizare a lucrrilor agricole; gradul de calificare a forei de munc; volumul lucrrilor ce urmeaz a fi efectuat; sistemul de management adoptat, etc. Din aceste considerente, metodologia de constituire a formaiilor de munc, mrimea i componena acestora, difer de la o exploataie agricol la alta, neexistnd norme metodologice unitare.
n exploataiile agricole pentru culturile de cmp, cu un grad relativ

ridicat de mecanizare, activitatea muncitorilor se desfoar pe grupe de munc, avnd o nzestrare tehnic adecvat care s permit efectuarea ntregului complex de lucrri agricole: pregtirea patului germinativ, semnat, lucrri de ntreinere, recoltat. Dimensiunea acestor grupe de munc (sau echipe) este dependent de: suprafaa exploataiilor, productivitatea agregatelor, precum i de tehnologiile adoptate.
n exploataiile cu profil horticol, unde diversitatea lucrrilor este mare,

stabilirea dimensiunii optime a formaiilor se face utiliznd dou metode: metoda celui mai mic multiplu comun; metoda normei celei mai mari. Ambele metode se bazeaz pe datele cuprinse n fiele tehnologice i n normativele de munc. Se urmrete ca activitatea n cadrul lucrrilor complexe s se desfoare n flux continuu, fr disfuncionaliti sau ntreruperi ale proceselor

30 de munc. Modul concret de stabilire a dimensiunii optime a formaiilor de lucru se face n cadrul aplicaiilor practice.
n exploataiile zootehnice, cu un grad mai mare de concentrare a

efectivelor de animale, forma de organizare a muncii o constituie echipa a crei membri execut ntregul volum de lucrri din cadrul unui adpost sau a unei hale de producie. Aprecierea eficienei modului de organizare a muncii i de alctuire a
formaiilor de munc se realizeaz cu ajutorul unor indicatori tehnico-economici

grupai astfel:

I. Indicatori direci 1. Gradul de utilizare a resurselor de timp ale formaiei de munc (Grt%):

G rt % = n care:

Te .100 Td

Te timpul efectiv realizat; Td timpul total disponibil.

2. Coeficientul de utilizare a schimbului de lucru (Cu%):
Tsch Tp Tsch

Cu % =

.100

n care: Tsch durata schimbului de lucru (min.); Tp suma pierderilor de timp de lucru (min.).
3. Coeficientul de stabilitate a formaiei de lucru (Cs%):

Cs % = n care:

N pv N pt

.100

Npv numrul persoanelor din formaie cu o vechime mai mare de 2 ani; Npt numrul total de persoane din formaie.
4. Coeficientul de concordan ntre categoria de ncadrare a pesonalului din formaie i categoria lucrrilor executate (Cc%):

31
C c% = K mp K ml .100

n care: Kmp coeficientul mediu al categoriei de ncadrare a muncitorilor; Kml coeficientul mediu al categoriei lucrrilor.
5. Nivelul productivitii muncii (W):

W=

Q N pt

n care: Q volumul de lucrri sau de produse realizat de formaia de lucru ntr-un schimb de lucru; Npt numrul total de persoane.
II. Indicatori indireci

1. Nivelul produciilor medii (la hectar sau la un animal); 2. Costurile produselor agricole; 3. Cifra de afaceri pe total exploataie agricol, etc.

4.7. ELEMENTE DE PSIHOLOGIA MUNCII N AGRICULTUR

Psihologia, ca tiin cooperant n organizarea muncii i aduce o

contribuie important n organizarea muncii. Aceast contribuie este n strns legtur cu problema personalitii i a influenelor ei n orientarea, selecia i nu n ultimul rnd, n integrarea eficient a personalului n formaiile de munc.
Personalitatea individual constituie acea organizare dinamic a tuturor

trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate. Structura personalitii este complex, avnd drept categorii de baz:
temperamentul, aptitudinile i caracterul individului (2).

32 A. Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice. Este categoria care vizeaz latura formal, dinamic a personalitii. Exist o coresponden ntre tipul de sistem nervos i tipul de temperament, ntruct baza fiziologic a acestuia din urm este determinat de caracteristicile sistemului nervos. n tipologia uman se cunosc patru tipuri de temperamente i implicit de sisteme nervoase:
a. Tipul puternic, echilibrat, mobil. Acesta se caracterizeaz printr-o

energie mare a sistemelor nervoase, persoanele putnd trece cu uurin de la un timp de activitate la altul, precum i de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sanguin caracterizat prin vioiciune, optimism, mobilitate, sociabilitate i adaptabilitate la situaii diferite n care se gsete. Persoana care aparine acestui tip are o vorbire clar i deine posibiliti de pstrare a calmului. Este receptiv la nou i poate deveni repede indiferent fa de o activitate migloas i neinteresant.
b. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate (inert) se caracterizeaz

prin for i posed procese nervoase echilibrate dar nu prezint mobilitate suficient fiind lent n micri. Acestui tip i corespunde temperamentul flegmatic, care are drept particulariti: calmul, echilibrul, sentimente i obinuine stabile, concentrare intens n activitate i rareori este distrat. Are un somn linitit chiar nainte sau dup unele solicitri mai intense (ex. examene).
c. Tipul puternic neechilibrat excitabil posed o energie mare a

proceselor nervoase ns echilibrul este instabil, excitaia fiind mai puternic dect inhibiia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, caracteristic persoanelor nelinitite, cu triri afective intense, dar inegale, avnd adesea reacii explozive. Intr n panic uor, avnd adesea momente de ncordarea nu ntotdeauna justificate. Stpnirea de sine las de dorit, ca i voina sub aspectul continuitii i al concentrrii. i iese uor din fire i are un somn agitat.
d. Tipul slab are o rezisten sczut la eforturile intelectuale. i corespunde

temperamentul melancolic, prezentnd o slab capacitate de concentrare, cu nclinaii spre reverie. Este foarte sensibil afectiv, timid, puin sociabil, nehotrt. Situaiile noi l inhib, conduita sa este lipsit de energie i este puin independent n aciuni. i manifest rar reaciile afective, fiind mult nchis n sine. i lipsete rezistena la strile de ncordare, obosete repede; n condiii de linite, avnd

33 mult rbdare i grij n lucru, poate obine performane care i depesc condiia temperamental. O serie de trsturi temperamentale ca: mobilitatea, iueala aciunii prezint importan n anumite profesiuni, mai ales c rapiditatea deciziei depinde de viteza general a aciunii. De asemenea, n unele activiti, anumite trsturi temperamentale, ca mobilitatea prea sczut sau instabilitatea emotiv, pot constitui o contraindicaie pentru exercitarea lor. n agricultur, unde o mare parte din lucrri au caracter repetitiv i care necesit rezisten la monotonie, temperamentele colerice care se adapteaz mai greu, firile agitate, nestpnite, ntmpin dificulti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor.
B. Aptitudinile reprezint nsuiri individuale care constituie o condiie a

realizrii anumitor activiti. Aptitudinile se bazeaz pe anumite predispoziii

ereditare, dar se formeaz i se dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i

ndeosebi, de educaie. n afar de aptitudini, ndeplinirea unei activiti este condiionat de

cunotine i deprinderi, de interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile, n

lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel obinuit, mijlociu. Dac, n afar de cunotine i deprinderi exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea respectiv. Aptitudinile se clasific n dou grupe: aptitudini generale i aptitudini
speciale.

De obicei, activitile profesionale, inclusiv activitile agricole, necesit ambele grupe de aptitudini.
a. Aptitudinile generale, fundamentale sunt:

inteligena; memoria; observaia; atenia. n cele mai multe situaii, toate activitile profesionale au nevoie, ntr-o msur mai mare sau mai mic de aptitudini generale.
b. Aptitudinile speciale cuprind aptitudini tehnice sau mecanice, aptitudini

psihomotorii, aptitudini senzoriale i perceptive, aptitudini manageriale, aptitudini

34 artistice, tiinifice. Dintre acestea, primele patru categorii de aptitudini sunt necesare pentru desfurarea activitilor specifice agriculturii.
aptitudinile tehnice sau mecanice includ doi factori principali: aspectul

de gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor i abilitatea de a le manipula;

aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, sigurana

micrilor, viteza i precizia, timpul de reacie; fora muscular i coordonarea ntre diferite membre i organe de sim;
aptitudinile senzoriale i perceptive se clasific n funcie de organele

senzoriale n: vizuale, auditive, tactile, etc.;

aptitudinile manageriale au un caracter complex i vizeaz persoanele

cu funcii de conducere. Importana aptitudinilor speciale pentru succesul profesional depinde i de profesia aleas. Aceasta este mai mare la profesiile care cer mai ales vitez i precizie n execuie. Reuita profesional reprezint o structur complex n care n afar de aptitudini se includ interesele i motivaia. Sunt situaii n care anumite aptitudini deficitare pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-un interes sau o motivaie puternic pentru activitatea respectiv. O nclinaie puternic i statornic pentru o anumit activitate nsoit de o foarte bun dezvoltare a aptitudinilor, constituie vocaia. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe este talentul. El se caracterizeaz printr-un grad mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor putnd determina crearea de valori noi, originale
c. Caracterul constituie a treia component a personalitii individului, el

conturndu-se i formndu-se n cadrul vieii sociale. Actul de caracter este un act de voin fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile
de caracter care rezult n urma acestui efort de voin sunt: perseverena,

consecvena, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina etc. Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unor caractere puternice, capabile s fac fa oricror greuti, mai ales n agricultur unde mediul natural i economic este ntr-o continu schimbare. Exist i o alt categorie de trsturi de caracter care deriv din orientarea individului, acestea formnd atitudinile: atitudinea fa de munc, fa de
societate, fa de propria persoan. Atitudinea fa de societate se refer la:

35 respectul i grija fa de proprietatea public i individual, patriotismul, ajutorul acordat colegilor de munc etc.
Atitudinile fa de propria persoan sunt: trebuinele, convingerile i interesele.

n cadrul proceselor de recrutare i selecie a resurselor umane problema

intereselor este deosebit de important ntruct acestea pot crea condiii pentru

dezvoltarea aptitudinilor sau pot pune n aciune mecanismele de compensare.

4.8. STUDIUL MUNCII

Studiul muncii n ramurile agricole are drept scop s asigure, pe de o parte,

eliminarea sau reducerea consumurilor de timp a activitilor inutile, iar pe de alt parte perfecionarea metodelor de munc, a utilizrii mijloacelor de munc i a forei de munc, precum i a condiiilor ergonomice n care se desfoar munca. Studiul muncii prezint urmtoarele caracteristici (15): abordeaz sistematic i analitic diferitele aspecte ale muncii omeneti, fiind un instrument de aciune universal prin metodele i tehnicile stabilite; economia pe care o genereaz, datorit metodelor de munc mbuntite este imediat i ea continu atta timp ct activitatea se desfoar dup aceste metode. Principalele simboluri folosite pe plan internaional pentru studiul muncii n exploataiile agricole sunt urmtoarele:
Simboluri figurative simple

Transformare (operaie) Control Control de calitate Transport (deplasare) Ateptare Depozitare

36

Simboluri figurative complexe

Transport cu ncrctur Transport cu precizarea mijlocului de transport

TC

inere n mn

Operaie efectuat odat cu deplasarea obiectului Operaie n timpul depozitrii Produs aflat n magazie care sufer un control

Studiul muncii cuprinde dou laturi principale: studiul metodelor de munc; msurarea timpului de munc.

Aceste laturi se condiioneaz reciproc, avnd drept scop fiind elaborarea unor norme de munc fundamentate tiinific. Prezentm n fig. 4.1 etapele care stau la baza studiului muncii.

37 Raionalizarea proceselor de munc se refer, n special, la analiza structurii proceselor de munc, a timpului de munc i la fundamentarea normelor de munc.

STUDIUL MUNCII

Studiul metodelor

Msurarea muncii

Alegerea obiectivului de studiat ~nregistrarea datelor necesare studiului

Examinarea critic a situaiei existente

Elaborarea metodei mbunite Aplicarea metodei mbuntite

Msurarea timpului de munc necesar

Stabilirea normei (normativului) de munc

Definitivarea, aprobarea [i aplicarea studiului

Fig. 4.1. Etapele studiului muncii (9)

4.8.1. STRUCTURA PROCESELOR DE MUNC

Procesele de producie din agricultur rezult din aciunea convergent a proceselor de munc i a proceselor naturale. Procesul de munc este structurat n urmtoarele elemente: operaia, faza, mnuirea i micarea. Operaia reprezint acea parte a procesului de munc care se execut de un

muncitor sau o formaie de munc, pe acelai loc de munc, acionnd asupra unor obiecte ale muncii, n cadrul aceleiai tehnologii. Operaia poate fi de dou tipuri:

38 operaie de munc; operaie tehnologic. Deosebirea dintre ele const n faptul c prima constituie o parte component a unei lucrri agricole iar a doua constituie un element al proceselor tehnologice (exemplu: operaia de fertilizare a unei culturi).
Faza reprezint o parte component a operaiei, care se caracterizeaz prin

folosirea aceleiai unelte de munc i i este specific acelai regim tehnologic. n cazul fazei, obiectul muncii sufer o singur transformare tehnologic (exemplu: aprovizionarea cu ngrminte chimice a agregatului de fertilizat).
Mnuirea este acea parte a fazei compus dintr-un grup de micri efectuate de

un muncitor, avnd un scop bine determinat (exemplu: sortarea merelor, aezarea merelor n ldie, ncrcatul ldielor n autovehicule).
Micarea reprezint elementul primar al activitii executantului, constnd

dintr-o luare de contact cu un obiect al muncii, desprinderea minii de obiect, etc. (exemplu: ntinderea minii ctre mere, apucarea unui mr, etc.). Micrile se pot asocia, transformndu-se n complexe de micri, care grupeaz mai multe micri succesive. Prin eliminarea micrilor care se dovedesc inutile se realizeaz o economie de timp de munc, asigurndu-se astfel creterea productivitii muncii. Procesele de munc pot fi simple formate dintr-o singur operaie, sau
complexe formate din mai multe operaii. Sunt situaii cnd nu toate operaiile

se divid n faze, mnuiri sau micri.

4.8.2. STRUCTURA TIMPULUI DE MUNC

Studierea structurii timpului de munc are menirea s stabileasc modul n care se consum acesta n cadrul unui schimb de lucru i s elimine acele componente ale timpului de munc folosite neraional. Exist dou categorii ale consumului de timp de munc: timpul de munc al executantului; timpul de munc al utilajului. Nu ntotdeauna ntre cele dou categorii de timp de munc exist o concordan n ce privete durata. Este necesar ca ntre acestea s existe o strns legtur, pe baza criteriilor unice care stau la baza clasificrii timpului de munc al executantului i de funcionare a utilajului.

39 A. Structura timpului de munc al executantului (Fig. 4.2) n cursul unei zile de lucru, timpul este folosit de muncitori pentru activiti productive legate direct de sarcinile sale, precum i pentru odihn sau pentru alte activiti care nu au legtur cu obligaiile ce i revin. Totalul timpului de munc (Tm) se divide n dou grupe mari:
1. timp de munc productiv (Tp); 2. timp de munc neproductiv (Tn). 1. Timpul de munc productiv (Tp) reprezint acel timp n care muncitorul

efectueaz lucrrile necesare pentru a-i realiza sarcina de munc ce-i revine n cursul unui schimb de lucru. Timpul de munc productiv se compune din: timp de pregtire i ncheiere (Tp); timp operativ (Top); timp de servire a locului de munc (Tsl). 1.1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tp) este timpul n cursul cruia executantul, naintea nceperii unei lucrri i asigur la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia, iar dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea iniial (luarea n primire a utilajelor, reglarea mainilor, etc.).
1.2. Timpul operativ (Top) reprezint timpul de lucru efectiv, de modificare

cantitativ i calitativ a obiectului muncii (arat, semnat, prit, recoltat). La rndul su timpul operativ se divide n: timp operativ de baz (Tb); timp operativ ajuttor (Ta). Timpul operativ de baz (Tb) este timpul consumat pentru modificarea nemijlocit a obiectului muncii (semnatul propriu-zis, etc.).
Timpul operativ ajuttor (Ta) reprezint acea categorie de timp necesar

pentru a ajuta efectuarea procesului principal de munc (ntoarcerea la capete a agregatului de semnat, etc.). n funcie de modul n care particip muncitorul n procesul muncii, timpul
operativ se mparte n:

timp de munc manual (Tman); timp de munc manual-mecanic (Tmm); timp de supraveghere a funcionrii utilajului (Tsf).

40

TIMP DE MUNCA Tm Timp poductiv Tp Timp de pregtire i ncheiere Tp Timp operativ Top Timp neproductiv Tn Timp de munc neproductiv Tmn Timp de ntreruperi reglementate Tr Timp de odihn i necesiti fireti Ton Timp de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizare a produciei Tto Timp de ntreruperi nereglementate Tn Timp de ntreruperi dependente de executant Td Timp de ntreruperi independente de executant Ti

Timp de baz Tb Timp ajuttor Ta

Timp de servire la locul a locului de munc Tsl Timp de servire tehnic Tst Timp de servire organizatoric Tso

Fig. 4.2. Schema timpului de munc (3)

41
TIMP DE FOLOSIRE A UTILAJULUI T FU

Timp de funcionare util Tfu Timp de funcionare n sarcin Tfs Timp de funcionare n gol Tfg

Timp de funcionare inutil Tfi

Timp de nefuncionare Tnf Timp de ntreruperi reglementare Trfu Timp de ntreruperi nereglementare Tnfu Timp de ntreruperi dependente de utilaj Td Tndu Timp de ntreruperi independente de utilaj Ti Tniu

Fig. 4.3. Schema timpului de folosire a utilajului (3) 1.3. Timpul de servire a locului de munc(tsl) reprezint timpul n care muncitorul

asigur meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor (Tst timp de servire tehnic), organizarea activitilor n timpul schimbului de lucru, precum i ordinea i curenia la locul de munc (Tso timp de servire organizatoric). De regul, aceast categorie de timp, se stabilete n procente din timpul operativ, fiind considerat proporional cu acesta. n timpul respectiv intr i cel necesar pentru deplasri, pe durata schimbului, pentru aducerea unor materiale sau piese la locul de munc.
2. Timpul de munc neproductiv (Tn) este determinat de ntreruperea

activitii de ctre muncitor, din diferite cauze. El se compune din: timp de ntreruperi reglementate (Tr); timp de ntreruperi nereglementate (Tn); timpul de munc neproductiv (Tmn).
2.1. Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) reprezint timpul n cursul

cruia procesul de munc este ntrerupt pentru odihn i necesiti fireti (Ton), precum i timpul necesar pentru ntreruperile condiionate de tehnologie i de

42 organizare a produciei (Tto). Duratele acestor categorii de timp sunt determinate de greutatea lucrrilor manuale, de condiiile de lucru i de particularitile tehnologiilor de producie.
2.2. Timpul de ntreruperi nereglementate (Tn) este datorat ntreruperilor

procesului de munc din cauze nereglementate care pot fi dependente de executant (Td) (ntrzieri la nceperea lucrului, prsirea nejustificat, n timpul schimbului a locului de munc) i ntreruperi independente de executant (Ti) (apariia unor condiii naturale nefavorabile, cauze organizatorice neprogramate, etc.).
2.3. Timpul de munc neproductiv (Tmn) reprezint timpul n care

muncitorul efectueaz aciuni care nu sunt utile desfurrii normale a procesului de munc (refacerea unei lucrri executate necorespunztor). Pentru stabilirea normelor de munc se iau n considerare categoriile de timp productiv i timpul de ntreruperi reglementate din categoria de timp neproductiv.
B. Structura timpului de folosire a utilajului (4) Timpul de folosire a utilajului (TFU) reprezint timpul n care un utilaj este

folosit pe durata unui schimb de lucru. El este structurat n:

1. timp de funcionare util (Tfu); 2. timp de funcionare inutil (Tfi); 3. timp de nefuncionare (Tnf). 1. Timpul de funcionare util (Tfu) poate fi: timp de funcionare n sarcin

(Tfs) i timp de funcionare n gol (Tfg) (pentru schimbarea direciei de mers la captul parcelei).
2. Timpul de funcionare inutil a utilajului (Tfi) este timpul n cursul cruia

utilajul se afl n funciune fr ca acest lucru s fie necesar.

3. Timpul de nefuncionare a utilajului (Tnf) reprezint acea categorie de

timp, n cursul cruia, utilajul nu este n funciune. La rndul su, aceast categorie de timp se mparte n timp de ntreruperi reglementate ale funcionrii utilajului (Trfu) i timp de ntreruperi nereglementate ale funcionrii utilajului (Tnfu), care pot fi dependente (Tndu) sau independente (Tniu) de utilaj. Structura timpului de folosire a utilajului este prezentat n figura 4.3.

43

4.8.3. MSURAREA I NREGISTRAREA TIMPULUI DE MUNC

Msurarea i nregistrarea timpului de munc are drept scop principal stabilirea normelor (de munc, de timp, de servire, etc.). Pentru msurare se folosesc mai multe metode: cronografierea, cronometrarea, fotocronometrarea, observarea
instantanee, filmarea, etc. A. Cronografierea presupune observarea i nregistrarea consumului de timp,

pentru toate operaiile efectuate de un muncitor, pe durata unei zile de lucru, de la intrarea n schimb i pn la terminarea acestuia. Cronografierea zilei de munc reflect felul n care se folosete timpul de lucru al unui muncitor. Cronografierea poate fi executat individual, pe echip sau pe
agregat. Cronografierea pe echip se realizeaz prin observarea concomitent a mai

multor muncitori, care execut anumite lucrri, independent unul de cellalt. Observaiile i msurtorile care se fac n vederea stabilirii normei de munc se nscriu n fie cronografice.
B. Cronometrarea este o metod de msurare a categoriilor de timp cu grad

ridicat de repetabilitate. De regul, se msoar timpul operativ de baz i cel ajuttor, adic acele operaii care dein ponderea n structura timpul cronometrat. De exemplu, n producia vegetal, operaia de prit manual sau mecanic. Cronometrarea poate fi de mai multe feluri: cronometrare continu,
cronometrare repetat i cronometrare discontinu. Cronometrarea continu presupune nregistrarea operaiilor sau a fazelor, n

succesiunea logic a desfurrii lor.

Cronometrarea repetat const n nregistrarea unor operaii sau componente

ale acestora ntr-o alternan prestabilit (ex.: fazele 1, 3, 5 la nceput i apoi fazele 2, 4, 6 la a doua observare, repetndu-se n continuare ciclul).
Cronometrarea discontinu sau selectiv const n msurarea duratei numai

a unor operaii sau faze, indiferent de ordinea sau momentul nregistrrii. nregistrrile efectuate se trec n fie de observaie. Durata operaiei, care a constituit obiectul msurtorii, trebuie s reprezinte o medie a msurtorilor efectuate asupra mai multor muncitori. Pentru fiecare muncitor se alctuiete cte un ir cronometric sau serie cronometric. Numrul

44 muncitorilor selectai variaz n funcie de scopul observaiei, dar nu poate fi mai mic de cifra 5. Dup ce s-au ncheiat msurtorile, se trece la prelucrarea datelor nregistrate. Aceasta const n corectarea irurilor cronometrice i calcularea mediei irului. Corectarea irului cronometric presupune eliminarea duratelor anormale, fie c sunt prea mari, fie c sunt prea mici, datorate unor ritmuri necorespunztoare de lucru sau unor greeli de observaie. Un ir cronometric corectat trebuie s fie stabil. Stabilitatea irului este dat de valoarea raportului ntre durata maxim i cea minim, valoare care trebuie s se ncadreze n anumite limite admise. Acest raport se numete coeficient de
dispersie sau coeficient de stabilitate.

Dup efectuarea coreciei irurilor cronometrice se calculeaz media aritmetic a acestora, a cror valoare va fi luat n considerare la stabilirea normei de munc.
C. Fotocronometrarea reprezint o metod menit s constate n ce msur

este folosit timpul de munc de ctre muncitor, n timpul zilei de lucru. Metoda are drept scop s determine cauzele folosirii neraionale a timpului i s identifice rezervele de cretere a productivitii muncii. Metoda presupune combinarea, n anumite perioade a schimbului de lucru, a fotografierii, cu cronometrarea. n timpul fotocronometrrii, observaiile cronometrice se fac prin procedeul continuu. Metoda se aplic la acele procese de munc la care operaiile sau fazele, au, de regul, o durat mai mare de timp i sunt executate individual. n cazul proceselor de munc executate n colectiv, nregistrarea este mai dificil, datorit greutii n surprinderea activitii fiecrui muncitor.
D. Observarea instantanee reprezint o metod de msurare a timpului de

munc prin nregistrarea, la intervale diferite, a activitii de moment, a unuia sau a mai multor executani sau utilaje. Observaiile pot fi fcute n timpul schimbului de lucru, la intervale programate sau la intervale ntmpltoare. Metoda se bazeaz pe teoria probabilitilor, extrapolnd datele obinute, la ntregul schimb de lucru. Pentru a avea eficiena necesar, metoda presupune efectuarea unui anumit numr de observri care variaz direct proporional cu gradul de precizie dorit i invers proporional cu ponderea segmentului de timp analizat n structura timpului de munc.

45 E. Filmarea presupune utilizarea aparaturii de filmat pentru nregistrarea consumurilor de timp. Ea este utilizat n cazul n care operaiile sau fazele unei lucrri prezint durate scurte de timp. Metoda permite s se repete, pe ecran, secvene ale proceselor de munc, derularea putnd fi fcut cu aceeai vitez sau cu vitez redus. Se pot stabili duratele unor mnuiri sau micri, unele inutile sau executate defectuos, care ncarc timpul de munc sau mresc gradul de oboseal a executantului. Totodat, se observ i se determin micrile utile, precise, care dau un randament mai mare, cu eforturi mai mici. Filmarea este totui o metod greoaie, costisitoare i este utilizat mai ales n laboratoare de cercetare a eficienei muncii.

4.8.4. NORMAREA MUNCII

Normarea muncii reprezint o component important a studiului i organizrii muncii. Prin acest proces se urmrete elaborarea unor norme corespunztoare care s solicite capacitatea i priceperea muncitorilor agricoli, repartizarea lor pe locuri de munc, alctuirea formaiilor de munc i determinarea unor proporii optime ntre muncitori, obiectele muncii i uneltele de munc. Rolul normelor de munc este deosebit de important. Ele servesc n
organizarea produciei i a muncii, reprezint un instrument de planificare i

constituie unul din elementele de baz pentru construirea unui sistem just de
salarizare (4).

Existena normelor de munc stimuleaz pe muncitor s-i organizeze ct mai bine locul de munc, s economiseasc timpul, raionalizndu-i micrile. De asemenea, exercit o influen pozitiv pentru realizarea unei mai bune discipline a muncii.
A. Conceptul i clasificarea normelor de munc Norma de munc reprezint acel volum de munc ce se stabilete unui executant care are o anumit calificare, lucreaz ntr-un ritm i cu o intensitate a muncii normal, pentru efectuarea unor lucrri, n condiii organizatorice determinate.

Normele de munc trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:

s fie progresive, cerin care const n proiectarea normelor de munc

la un nivel superior celui din perioadele anterioare, pe baza verificrii posibilitilor nsuirii lor de ctre muncitori;

46 s fie accesibile, presupunnd realizarea lor de ctre toi muncitorii care au calificarea necesar pentru efectuarea unei lucrri; s asigure desfurarea optim a procesului de producie; s permit realizarea indicilor de calitate ai lucrrii i s asigure
securitatea muncii; s reflecte progresul tehnic.

Exist, n literatura de specialitate mai multe criterii de clasificare a normelor

de munc: 1. Din punct de vedere al formei de exprimare [48]: a) Norma de producie (Np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri

stabilit a se realiza de ctre un muncitor sau o formaie de munc, avnd o calificare corespunztoare, n condiii normale de munc i cu respectarea condiiilor tehnico-organizatorice precizate ale locului de munc.
b) Norma de timp (Nt) reprezint timpul stabilit unui executant care dispune

de o calificare corespunztoare, lucrnd cu o intensitate normal, pentru efectuarea unei uniti dintr-o lucrare, n condiii tehnice i economice bine precizate. Norma de producie se exprim n uniti naturale (ha, buc., kg, hl, etc.) raportate la unitatea de timp (or, zi-om) iar norma de timp, care este o mrime invers normei de producie, se exprim n uniti de timp (ore, zile-om), raportate la o unitate de producie.
Np = 1 Nt
1 Np

i Nt =

c) Norma de servire (Ns) constituie zona, numrul de posturi, de obiective sau

de animale (psri) ce se ncredineaz spre supraveghere unui muncitor sau unei formaii, n vederea asigurrii bunei funcionri sau unei bune ngrijiri. Este utilizat, cu precdere, n ramurile de cretere a animalelor i reprezint numrul de animale ce revin, n ngrijire, unui muncitor.

Ns =

Ts Ta

n care: Ts timpul pe schimb; Ta timpul necesar pentru servirea unui animal sau pentru supravegherea unui post (norma de timp ce revine unui animal).

47 d) Norma de personal (Ne) arat numrul de persoane avnd calificri diferite, pentru executarea unor lucrri complexe. Se folosete adesea, pentru muncitorii care nu lucreaz nemijlocit n procesul de producie (personal tehnic, administrativ, etc.).
2. Dup gradul de aprofundare a studiilor care stau la baza elaborrii normelor, deosebim: a) Norme de munc empirice stabilite pe baza unor date statistice i pe

experien, fr a apela, pentru fundamentarea lor, la metode tiinifice.

b) Norme de munc cu motivare tehnic elaborate ca urmare a unui proces

de munc organizat, tiinific bazat pe observarea procesului de munc, nregistrarea consumului de timp i prelucrarea datelor obinute.
3. Dup sfera de aplicare a normelor, acestea pot fi: a) Norme de munc locale, valabile, exclusiv, n condiiile tehnice i

organizatorice ale exploataiei n care au fost elaborate.

b) Norme de munc unificate, care sunt valabile la diferite niveluri: pe

economie (republican), pe minister sau alt organism central (departamental). Aceste norme sunt valabile pentru condiii de munc identice, n cadrul exploataiilor agricole aparinnd unor structuri organizatorice republicane sau departamentale.
B. Etapele de stabilire a normelor cu motivare tehnic

Elaborarea normelor cu motivare tehnic impune parcurgerea succesiv, a o serie de etape:

a) Etapa pregtitoare care presupune: alegerea subiecilor asupra crora se

vor executa observaiile de timp; pregtirea documentaiei necesare (fie de observaie); organizarea aciunii; identificarea i msurarea factorilor care influeneaz mrimea normei.
b) Etapa de elaborare a normelor reprezint etapa care deine ponderea n

aciunea de normare i const n: nregistrarea duratei operaiilor i codificarea acestora; prelucrarea datelor; determinarea normelor de munc.
c) Etapa de aplicare a normelor n care se includ activiti privind: aplicarea

pe o durat limitat a noilor norme elaborate; compararea normelor stabilite cu cele existente anterior, efectuarea unor eventuale corecii i stabilirea normelor definitive.

48 C. Metodele de stabilire a normelor cu motivare tehnic Exist mai multe metode de elaborare a normelor de munc:
a) metoda analitico-experimental; b) metoda analitic de calcul; c) metoda simplificat de normare.

n cazul tuturor celor trei metode se apeleaz la fie de observare

(cronografice) care sunt structurate n patru capitole. Capitolul I Condiii de lucru are seciuni care se refer la caracteristicile

locului de munc; utilajelor sau uneltelor ce urmeaz a fi folosite; caracteristicile culturii sau categoriei de animale la care se execut lucrarea ce urmeaz a fi normat; caracteristicile muncitorilor.
Capitolul II nregistrarea timpului de munc consumat cuprinde

rubrici privind operaiile sau fazele lucrrii n ordine cronologic, codul operaiilor; durata fiecrei categorii de timp.
Capitolul III Structura categoriilor de timp de munc. n acest capitol

se face o centralizare a timpului cronometrat, pe categorii de timp, i se stabilete structura timpului normabil (TN) i a timpului cronometrat (TC). Scopul acestei structuri este de a stabili n ce msur diferitele categorii de timp se ncadreaz n limitele normate.
Capitolul IV Rezultatele observrii cuprinde elemente centralizate i

prelucrate n capitolul precedent, pe baza crora se stabilesc normele de munc i normele de timp.
a) Metoda analitico-experimental de normare

Este metoda considerat ca cea mai complet, ntruct se bazeaz pe msurtori ample, cu caracter direct. Pentru msurarea diferitelor categorii de timp se utilizeaz cronografierea. Msurarea timpului se face asupra a cel puin 5 muncitori, fiecruia revenindu-i una sau mai multe fie de observare (fie cronografice). n urma calculelor efectuate se determin, mai nti, timpul normabil.
TN = Tp` + Top + Ts + T`r

n care: Tp timp de pregtire i ncheiere; Top timp operativ; Ts timp de servire tehnic i organizatoric;

49 Tr timp de ntreruperi reglementate. Pe baza timpul normabil i a volumului de lucrri executate (Vl) n cadrul unui schimb se determin norma de munc pe unitatea de timp (Nmu).
Nmu = Vl TN

n continuare, se stabilete norma de munc, pe baza relaiei:

Nm = Nmu Tsch K s

n care: Tsch durata unui schimb de lucru (ore); Ks coeficientul de utilizare a schimbului de lucru.
b) Metoda analitic de calcul const n folosirea normativelor de timp pentru

unele

operaii

componente

ale

timpului

de

munc,

corespunztor

caracteristicilor lucrrii pentru care urmeaz s se calculeze norma de munc. nregistrrile se fac pe durata ntregului schimb de lucru, dar numai pentru categoriile de timp de baz i ajuttor. Norma de munc se stabilete utiliznd formulele de la metoda precedent. Metoda se utilizeaz mai ales pentru lucrrile ce se execut mecanizat.
c) Metoda simplificat de normare

Metoda reprezint o variant a metodei analitice de calcul, deosebirea constnd n faptul c nregistrrile categoriilor de baz i ajuttor se fac numai n anumite momente ale zilei, extrapolnd apoi datele la ntregul schimb de lucru. Pentru calcularea normei de munc se utilizeaz aceleai formule ca i n cazul metodei analitico-experimentale de normare.

4.9. ORGANIZAREA PROCESELOR DE MUNC

4.9.1. PRINCIPIILE ORGANIZRI PROCESELOR DE MUNC
Orice proces de munc bazat pe criterii raionale fundamentate tiinific, trebuie s se bazeze pe cteva principii: principiul proporionalitii; principiul ritmicitii; principiul coordonrii; principiul continuitii;

50 principiul reducerii distanelor de transport.

Principiul proporionalitii

presupune

asigurarea

unui

raport

corespunztor, pe fluxul tehnologic, ntre obiectele muncii i numrul de muncitori. De exemplu, la recoltarea cerealelor pioase este necesar s se asigure o proporionalitate ntre suprafaa de teren ce urmeaz a fi recoltat, numrul de combine, necesarul de carburani, necesarul de mijloace de transport i necesarul de personal muncitor.
Principiul ritmicitii trebuie respectat, mai ales n cadrul lucrrilor

complexe, n care lucrrile se realizeaz ntr-un flux i se condiioneaz reciproc. n aceste situaii ritmul de lucru este determinat de maina, agregatul sau muncitorul care asigur operaia de baz. Este cazul lucrrii complexe de recoltat i nsilozat furaje n care ritmul de lucru este dat de maina de recoltat masverde, pe baza cruia i stabilesc viteza i celelalte puncte de lucru: transportul furajelor, cntrirea remorcilor, descrcarea masei verzi, uniformizarea, tasarea i finisarea silozului.
Principiul coordonrii avea n vedere realizarea la parametrii optimi a

tuturor operaiilor care trebuie s se desfoare concomitent. Ex. asigurarea necesarului de concentrate n paralel cu mulsul sau sincronizarea vitezei mainii de selectat smn cu cea care asigur legatul i transportul sacilor cu smn. Sincronizarea este specific tuturor operaiilor care se execut pe band rulant.
Principiul continuitii se aplic tuturor lucrrilor complexe care se

desfoar n flux continuu i care se condiioneaz reciproc. De exemplu, n cazul lucrrii de nfiinare a unei culturi, lucrrile trebuie s se execute ntr-o ordine prestabilit i continu: arat, pregtirea patului germinativ, operaiuni de chimizare pentru fertilizare i protecie, semnat, aprovizionarea cu semine a punctelor de lucru.
Principiul reducerii distanelor de transport. Acest principiu se impune

avnd n vedere ponderea ridicat a cheltuielilor cu transporturile n structura cheltuielilor totale de producie. Aplicarea acestui principiu presupune amplasarea judicioas a locurilor de depozitare sau de consum a produselor agricole, precum i optimizarea itinerariilor de transport.

51

4.9.2. ETAPELE DE ORGANIZARE A PROCESULUI DE MUNC

Orice proces de munc presupune parcurgerea mai multor etape (16): Etapa pregtirii procesului de munc; Etapa propriu-zis a realizrii acestuia; Etapa de control final i recepie a lucrrilor efectuate.
a. Etapa pregtirii procesului de munc. La rndul su, aceast etap are

mai multe faze:

Elaborarea unui program operativ prin care se efectueaz calcule

privind: durata perioadei de efectuare a lucrrii; necesarul zilnic de mijloace mecanice, materiale, oameni; evaluarea resurselor proprii; elaborarea unor variante alternative n cazul apariiei aciunii unor factori perturbatori;
Aprovizionarea cu mijloace necesare: mijloace mecanice nchiriate,

diferite materiale;
Pregtirea mainilor (proprii i nchiriate) care presupune realizarea

unui ansamblu de lucrri privind reparaiile mainilor, reglajele mainilor, igienizarea spaiilor de depozitare, etc.;
Alegerea i instruirea oamenilor n funcie de specificul i

complexitatea diferitelor lucrri. Instruirea vizeaz diferite aciuni pentru asigurarea realizrii tehnologiilor de producie la parametrii optimi, protecia muncii etc.
Stabilirea programului zilnic de lucru prin care sunt determinate

lucrrile care trebuie efectuate conform tehnologiei adoptate, ordinea cronologic de executare a lor, precizarea timpului pentru executarea lucrrilor i a pauzelor pentru odihn, mas etc. Programele de lucru se difereniaz n raport de: tipul lucrrii, tehnologiile adoptate, particularitile locului de munc, sezonul executrii etc.
Organizarea locului de munc. Locul de munc este definit prin spaiul

n care sunt amplasate mijloacele i obiectele muncii i n care executantul i realizeaz activitile programate. Pentru efectuarea oricrei lucrri, acesta trebuie organizat n prealabil. De exemplu la lucrarea de semnat: stabilirea zonelor de acces; a punctelor de

52 aprovizionare cu semine; a zonelor de ntoarcere a agregatelor pe parcel; jalonarea primului parcurs al semntorii.
b. Etapa de desfurare a procesului de munc

Aceast etap cuprinde urmtoarele faze: stabilirea momentului de ncepere a lucrrii; deplasarea mainilor, agregatelor, oamenilor i materialelor la locul de munc; realizarea efectiv a lucrrii, concomitent cu efectuarea controlului calitii acesteia; aprovizionarea ritmic cu materialele necesare; efectuarea unor msuri operative de intervenie i corecie pentru situaii neprevzute.
c. Etapa de control final i recepie a lucrrilor efectuate

n cadrul acestei etape care se face, de regul, la sfritul fiecrei zile de lucru se prevd urmtoarele aciuni: nregistrarea volumul total al lucrrilor executate; controlul calitii acestora; identificarea disfuncionalitilor organizatorice aprute pe parcursul executrii lucrrii. Cu acest prilej se nregistreaz pentru fiecare participant volumul i calitatea lucrrilor efectuate n vederea stabilirii nivelului de retribuire a muncii.

4.10. SALARIZAREA N AGRICULTUR

La baza sistemului de salarizare n agricultur st semnificaia pe care salariul o are pentru angajat, pe de o parte, i pentru cel care angajeaz, pe de alt parte. Astfel, pentru angajat, salariul reprezint: plata muncii, care asigur existena sa i a familiei sale; obinerea, prin venituri, a unei anumite poziii sociale; un mod de apreciere, din partea managerului a activitii desfurate. Pentru manager (cel care angajeaz), salariul constituie: un stimulent pe care l folosete ca o prghie pentru motivarea personalului; un cost care nu trebuie s depeasc anumite limite; un mijloc de recrutare a personalului i de a asigura fidelitatea acestuia.

53

4.10.1. TIPURILE DE SALARIU

n economie i implicit i n agricultur salariul mbrac dou forme: salariul nominal; salariul real.
a. Salariul nominal reprezint suma de bani pe care o persoan o primete

de la ntreprinderea n care lucreaz, n contul muncii depuse n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesional. El corespunde unui regim de lucru de 40 ore sptmnal i 170 ore lunar.
b. Salariul real exprim cantitatea de bunuri i servicii care poate fi

cumprat cu salariul nominal. Mrimea acestuia este dependent de mrimea salariului nominal, precum i de nivelul preurilor i tarifelor aferente perioadei pentru care se calculeaz. Aceste dou tipuri de salarii depind ca mrime, de alte categorii de salarii existente n economie:
Salariul de baz minim pe economie stabilit pe baza Legii 14/1991,

avnd drept scop asigurarea unei anumite protecii sociale. Nivelul acestuia este stabilit prin hotrre de Guvern n urma consultrilor cu patronatul i sindicatele.
Salariul de merit se acord pentru rezultate deosebite obinute i pentru

continuitate n munc, incluzndu-se n salariul de baz.

Sistemul de salarizare reprezint ansamblul instrumentelor, metodelor i

formelor prin intermediul crora se fundamenteaz nivelul remunerrii fiecrei persoane pentru cantitatea, calitatea muncii depuse i a rezultatelor obinute [33]. Sistemul de salarizare este influenat de un ansamblu de factori [19].
a) postul ocupat, care se refer la responsabilitile postului i cerinele

acestuia (nivel de pregtire, experien, vechimea, randamentul minim n exercitarea funciei);

b) munca desfurat i comportamentul individual, care se apreciaz

periodic i sunt valabile, n special, pentru personalul cu funcii de conducere;

c) calitatea muncii; d) mediul economic i concurenial, care pot determina niveluri diferite de

salarizare, de la o etap la alta;

54
e) condiiile de munc; f) mediul juridic i instituional, care vizeaz politica social a statului i

presiunea sindicatelor. Sistemul de salarizare este structurat pe trei elemente principale: salariul de
baz, adausurile la salariul de baz i sporurile. A. Salariul de baz se negociaz n funcie de posibilitile economico-

financiare ale exploataiilor agricole, baza de plecare constituind-o salariul minim brut pentru muncile necalificate, stabilit la nivel de ramur. Pentru diferenierea salarizrii, se utilizeaz indicatorul tarifar de ncadrare i reeaua tarifar, elemente care structureaz sistemul tarifar n funcie de calificare, vechime i complexitatea lucrrilor. n cazul muncitorilor necalificai (zilieri, paznici etc.) nivelul de salarizare s negocieze n funcie de natura muncii prestate: munc obinuit; munc grea; munc foarte grea. n cazul muncitorilor calificai, negocierea salariului se face separat pe sectoare de activitate i categoriile de lucrri difereniate dup gradul de complexitate al acestora (tabelul 4.6).
Tabelul 4.6

Categoriile de lucrri pe sectoare de activitate

Sectorul Categoria de lucrri

Vegetal Zootehnic Mecanic

I I I

II II II

III III III

IV IV IV

V V V

VI VI

VII

VIII

Formele de salarizare din agricultur care se refer la salariul de baz sunt: salarizarea n acord, salarizarea n regie i salarizarea pe baz de cote procentuale. a) Salarizarea n acord. La baza acestei forme st tariful pe unitatea de produs

sau de lucrare, stabilit n funcie de salariul negociat, categoria de ncadrare a lucrrii, norma de munc. Salarizarea n acord se poate concretiza n trei forme:

55 acord direct se bazeaz pe un singur tarif pe unitatea de produs sau de lucrare, indiferent de volumul de lucrri executat. Acest tip de acord (dup forma de aplicare), poate fi: a) simplu, utilizat n situaiile n care executantul se angajeaz s efectueze o lucrare care nu este condiionat tehnologic de alte operaii; b) global prin care executantul se angajeaz pe baza unui contract, s realizeze o anumit cantitate de produse, asumndu-i responsabilitatea pentru executarea la timp i n bune condiii a tuturor lucrrilor pe care le impune procesul tehnologic; prin acest sistem el este motivat pentru buna organizare a muncii i executarea de bun calitate a lucrrilor din procesul tehnologic; de asemenea, n funcie de modul de organizare a muncii, acordul direct poate fi: individual care se aplic n cazul utilizrii normelor individuale sau colectiv, practicat normelor stabilite pe formaii de munc (echipe);
acord progresiv utilizeaz dou tipuri de tarife: un tarif fix pentru un

volum stabilit de lucrri (produse) i un tarif majorat pentru depirea volumului de lucrri stabilit iniial;
acord indirect este folosit pentru salarizarea personalului auxiliar

(muncitori de schimb, echipe de servire) i se bazeaz pe media ponderata a salariilor stabilite pentru personalul de baz.
b) Salarizarea n regie este utilizat n situaia n care, prin natura activitii,

nu se pot stabili norme de munc. Salariul se determin pe baza timpului efectiv lucrat (or, zi), n condiiile realizrii integrale a sarcinilor de serviciu, potrivit fiei postului.
c) Salarizarea pe baz de cote procentuale const n primirea unei pri din

producia obinut (sistemul n parte).

B. Adausurile la salariu reprezint premii acordate din fondul de salarii; cot

parte din profitul net; cot parte din economiile de cheltuieli, etc. Aceste adausuri pot reveni persoanelor care au rezultate deosebite n activitate i care aduc o contribuie peste nivelul programat, la rezultatele economice ale exploataiei agricole.
C. Sistemul de sporuri include: sporul de vechime; sporul pentru condiii

nocive; sporul pentru condiii deosebite de munc; sporul de izolare; sporul de noapte; sporul pentru activiti n zile legale nelucrtoare, spor pentru vechime

56 nentrerupt n munc, spor de fidelitate, alte sporuri. Toate aceste sporuri se calculeaz pe baz de procent, aplicat la salariul de baz.

4.11. RELAIILE MANAGEMENT - SINDICATE

4.11.1. SINDICATUL
Sindicatul reprezint o organizaie creat i administrat de personalul de execuie, n scopul influenrii deciziilor care-i privesc. El are un caracter stabil, continuu, o ierarhie proprie i se bazeaz pe principii democratice de organizare.
Activitile sindicatului au un coninut specific i se refer la urmtoarele

aspecte: negocieri colective cu patronatul n vederea obinerii unor salarii mai mari i condiii mai bune de munc; susinerea material i social a membrilor sindicaliti; recrutarea de noi membri i instruirea acestora n probleme privind viaa sindical.
Principiile sindicalismului care stau la baza activitii organizaiilor sindicale

sunt:
principiul dezvoltrii puterii organizaiei potrivit cruia obiectivul

organizaiilor sindicale este atragerea unui numr ct mai mare de membri, fora acestora fiind direct proporional cu numrul i gradul de calificare al membrilor afiliai;
principiul independenei, care presupune evitarea atragerii sindicatelor

n grupuri de interese cu caracter politic, religios, etc.;

principiul participrii, care impune ca toi membrii unei organizaii de

sindicat, pe baza drepturilor i obligaiilor comune s fie antrenai n luarea unor decizii privind organizaia lor i s participe la aciunile stabilite de majoritatea membrilor de sindicat.
Structura organizatoric a unei organizaii de sindicat cuprinde urmtoarele

niveluri ierarhice:
secia reprezentnd unitatea de baz a organizaiei; comitetul administrativ la nivel de ntreprindere, care asigur

administrarea treburilor organizaiei;

secretariatul alctuit din preedinte, secretar i trezorier;

57 comitetul sau consiliul executiv la nivel de ramur care se ntrunete periodic i ia decizii n limitele mputernicirilor cu care este investit de congres;
congresul care reprezint organismul suprem de decizie.

Conducerea curent este asigurat de ctre lideri alei pe posturi, dintre militanii cei mai competeni i fideli.
Finanarea este realizat prin cotizaiile membrilor i au ca destinaie,

susinerea unor aciuni proprii, ajutorarea unor membri de sindicat, salarizarea organismelor de conducere proprii, etc.

4.11.2. CONFLICTUL DE MUNC

Conflictul de munc reprezint acele dispute care apar ntre angajai i

ntreprinztorii sau managerii unei ntreprinderi, cu privire la respectarea unor prevederi ale contractelor colective de munc, niveluri de salarizare, condiii de munc, aciuni de restructurare administrativ, concedieri etc. Conflictele de munc se clasific dup mai multe criterii (15):
1. Dup numrul de persoane implicate pot fi: individuale; colective. 2. Dup natura problemei aflat n disput: conflicte juridice sau de drepturi determinate de interpretarea diferit a

prevederilor acordurilor colective, deja stabilite;

conflicte economice sau de interese ca urmare a solicitrii de noi

drepturi cu caracter economic sau social. Pentru ca ntreprinztorii sau muncitorii s fie recunoscui ca parte ntr-un conflict de munc, ei trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: att ntreprinztorii, ct i sindicatele trebuie s se nregistreze la un organism special, recunoscut de ambele pri, care asigur concilierea; organizaiile sindicale trebuie recunoscute de ntreprinztori sau asociaiile de ntreprinztori. Acestea trebuie s fie suficient de reprezentative pentru grupul a cror interese le susin. Formele de exprimare a conflictelor de munc sunt: revendicrile,
manifestaiile, grevele. Revendicrile reprezint acele doleane sau proteste pe care membrii de

sindicat le manifest cnd apreciaz c au fost violate prevederile acordurilor de

58 munc. Factorii care determin apariia revendicrilor in de: tipul de management, condiiile de munc, regulile de guvernare, politicile economice, condiiile sociale generale, mediul economie. Revendicrile, pentru a avea un caracter formal, trebuie s mbrace forma scris.
Manifestaiile sunt modaliti de exprimare a revendicrilor, forma lor de

exprimare fiind foarte diferit.

Grevele, ca i celelalte forme de exprimare a nemulumirilor, reprezint forme

legale ale conflictelor de munc. Modul de organizare i de declanare trebuie s respecte prevederile legale. Formele de organizare a grevelor sunt diferite: de avertisment (ncetarea lucrului pe o perioad scurt); generale (ncetarea lucrului pe o perioad nedeterminat);
japonez), etc.

purtarea

unor

nsemne,

fr

ncetarea

lucrului

(greva

4.11.3. PROCEDURI DE MENINERE A RELAIILOR MANAGEMENT-SINDICATE I DE REZOLVARE A CONFLICTELOR DE MUNC

n cazul colectivelor de munc, apar periodic situaii care impun aezarea celor dou pri: managerii i sindicate, la masa negocierilor. Acestea se refer la ncheierea contractelor colective de munc sau, apariia de nemulumiri materializate n conflicte de munc. Pentru ajungerea, n aceste situaii, la soluii amiabile exist mai multe modaliti: negocierea colectiv, concilierea i arbitrajul.
Negocierea colectiv reprezint un proces, n care cele dou pri sindicate,

reprezentanii patronatului dezbat probleme referitoare la ncheierea contractului colectiv de munc (ex.: salariul, condiiile de munc, probleme de asisten social, etc.). ntruct, n cadrul negocierilor se ntlnesc dou categorii de interese opuse, esenial este realizarea unui compromis care s fie acceptat de ambele pri. Managerii au datoria de a considera sindicatele ca parteneri sociali i nu ca parte advers. Negocierile colective reprezint forma cea mai rspndit i adecvat n stabilirea relaiilor normale ntre management i sindicate i n rezolvarea conflictelor care apar ntre cele dou pri. Avantajele acestor forme se refer la:

59 flexibilitatea, care asigur adaptarea la diferite situaii i structuri economice; posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind astfel, o mai bun cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei pri; posibilitatea participrii celor dou pri la luarea unor decizii comune.
Concilierea const n apelarea, n caz de conflict, la serviciile unei tere pri

neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii unei soluii acceptate de ambele pri. Concilierea reprezint o continuare a negocierilor colective, dar care este asistat de un conciliator. Conciliatorii pot fi reprezentai de persoane sau de organisme. Ei trebuie s fie recunoscui de ambele pri.
Arbitrajul reprezint o modalitate de restabilire a relaiilor de munc, prin care

un organism sau o persoan, sunt investite cu puterea de a rezolva un diferend, emind o sentin ce trebuie acceptat de ambii parteneri. Prile n conflict au posibilitatea s-i aleag singure arbitrul care s le soluioneze cauzele, printr-o convenie stabilit n comun. n general, exist o tendin n crearea unei armonii n relaiile de munc, prin consultarea sindicatelor nainte de luarea unor msuri care s le afecteze interesele.
ELEMENTE DE SINTEZ

1. Prezentai conceptul i caracteristicile resurselor umane din agricultura. 2. Care sunt particularitile resurselor umane din exploataiile agricole din Romnia. 3. Prezentai metodele de fundamentare a resurselor umane. 4. Descrieri, metodologia de recrutare i selecie a resurselor umane. 5. Prezentai metodologia de ntocmire a unui Curriculum vitae. Elaborai propriul CV. 6. Descriei tehnologia unui interviu. 7. Prezentai coninutul, funciile i principiile organizrii muncii. 8. Descriei metodele de organizare a muncii i prezentai indicatorii i indicii de eficien ai acestora. 9. Descriei tipurile temperamentale i identificai propriul tip temperamental.

60 10. Care este structura proceselor, a timpului de munc i a timpului de funcionare a utilajelor. 11. Prezentai metodele de nregistrare a timpului de munc i de normare a muncii. 12. Prezentai principiile i descriei etapele de organizare a proceselor de munc. 13. Descriei sistemul de salarizare din agricultur. Comentai relaiile management-sindicate.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 Managementul exploataiilor agricole.

Editura Ceres, Bucureti. 2. Burloiu , P., 1990 Economia i organizarea ergonomic a muncii. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 3. Ctu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 Organizarea i planificarea
ntreprinderilor agricole. Editura Didactic i Pedagogic,

Bucureti. 4. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai 5. Ciurea, I.V., Lctuu, Gh., Puiu, I., 2000 Consultana agricol. Editura Ion Ionescu de la Brad, Iai. 6. Cole, G.A., 1997 Personnel Management, 4th Edition Letts Educational, Aldine Place, London W12 8AW. 7. Filip, C., 1992 Management. Universitatea Agronomic i de Medicin Veterinar Ion Ionescu de la Brad Iai. 8. Georgescu, T., Botea, Elena, 1996 Protocolul n relaiile economice i
sociale. Editura Danubius, Brila.

9. Hido, C., Isac, P., 1973 Studiul muncii, Editura Tehnic, Bucureti. 10. Luca, P.G., 1993 Management general. Editura Chemarea Iai. 11. Maslow, A., 1954 Motivation and personality. Harper Row, New York. 12. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 Managementul resurselor
umane. Editura Economic Bucureti.

61 13. Merce, E., Arion, F.N., Merce, C.C., 2000 Management general i agricol. Academic Pres, Cluj-Napoca.
14. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu I., 1994 Managementul firmei. SRL Condor, Chiinu. 15. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Cprescu, Gh., Verboncu, I., Conchin, I., 1992 Management, Editura Didactic i

Pedagogic, R.A., Bucureti.

16. Oancea Margareta, 1995 Tratat de management n unitile agricole.

Editura Ceres, Bucureti.

17. Pan, D., Pan, D.D., 1995 Curs de management i marketing n industria alimentar. Editura Universitaria, Craiova. 18. Smbotin, L., 1999 Managementul exploataiilor agricole. Editura Mirton,

Timioara.
19. Tnsescu Rodica, 1995 Management n unitile agricole. SC RTC Paper

Converting SA, Bucureti.

20. Vasilescu, N., 1982

Organizarea,

planificarea

conducerea

ntreprinderilor agricole. Institutul Agronomic Ion Ionescu de

la Brad, Iai.
21. Vasilescu N., Ioni Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V., Oancea Margareta, 1983 Organizarea i conducerea ntreprinderilor zootehnice. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.

22. Voicu Monica, Rusu C., 1995 Conlucrarea interuman n economia de

pia. Editura Danubis, Brila.

62

CAPITOLUL 5 METODE MODERNE DE MANAGEMENT

Metodele moderne de management reprezint ansambluri coerente de principii, tehnici, proceduri, decizionale, informaionale i organizatorice, prin care se exercit n moduri specifice, procesul de management la scara ntregii exploataii agricole sau la cea a principalelor sale componente. Utilizarea unor metode eficiente de management decurge din necesitatea obinerii unor performane ridicate n domeniul produciei i a eficienei acesteia. Metodele moderne de management se grupeaz n dou categorii: metode generale de management; metode specifice de management.

5.1. METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Aceste metode se refer la ansamblul procesului de conducere sau la unele atribute ale conducerii.
Din multitudinea metodelor generale de management, cele mai importante i mai des utilizate sunt urmtoarele: a) managementul prin obiective; b) managementul prin proiecte; c) managementul prin excepie; d) managementul prin bugete (costuri); e) managementul prin sisteme; f) managementul pe produs; g) managementul prin participare; h) managementul prin motivare.

5.1.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Metoda const n stabilirea precis i corect a unor obiective, att pe ansamblul exploataiei, ct i n cadrul subdiviziunilor sale organizatorice. Este necesar s se fac distincie ntre obiectiv i planul de producie. Acesta din urm reprezint mijlocul de realizare a obiectivului. La nivelul unei exploataii agricole se cunosc mai multe tipuri de obiective: obiective globale; obiective pariale.

63
a) Obiectivele globale vizeaz ntreaga exploataie, n ansamblul ei, ntr-un mod unitar (ex.: creterea mrimii exploataiei, introducerea sistemului de irigaii. b) Obiectivele pariale se refer la anumite subdiviziuni organizatorice sau activiti, neavnd n vedere ansamblul exploataiei (ex.: introducerea unei culturi sau specii noi, informatizarea unui sector, etc.). Managementul prin obiective trebuie s ntruneasc urmtoarele caracteristici [8]: stabilirea unui sistem de obiective att la nivelul exploataiei, ct i pe compartimente, pn la nivelul ultimului executant; participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor i implicarea n realizarea acestora; individualizarea financiar; instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; corelarea recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; realizarea unor mutaii n mentalitatea personalului exploataiei agricole, n atitudinea sa fa de obiectivele stabilite, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul de producie. Etapele de realizare a managementului prin obiective sunt urmtoarele: 1. Stabilirea sistemului de obiective generale ale exploataiei. Aceste obiective se pot concretiza n planuri pe termen lung sau mediu care s aib la baz o puternic fundamentare tehnico-economic; 2. Identificarea obiectivelor pariale i repartizarea acestora pe subdiviziuni organizatorice i pe persoane. 3. Elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termen, a bugetelor i a listei de metode pe ansamblul exploataiei i pe subdiviziuni ale acesteia. De asemenea, se stabilesc bugetele necesare, responsabilitile pe persoane, precum i planurile de control preventiv i operativ. 4. Realizarea obiectivelor este etapa cea mai important prin care se materializeaz planurile i programele stabilite pentru finalizarea acestora. Este de dorit ca realizarea obiectivelor s se fac n conformitate cu prevederile planificate, evitndu-se astfel abaterile care s duc la creterea costurilor. 5. Urmrirea modului de realizare a obiectivelor. n aceast etap se coreleaz rezultatele finale cu parametrii precizai iniial, iar dac apar abateri negative, se va cuta corectarea lor pentru a le aduce la starea planificat. bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, asigurnd astfel descentralizarea laturi operaionale a sistemului

64
6. Evaluarea rezultatelor i recompensarea personalului. Evaluarea se face separat pentru fiecare participant i subdiviziune organizatoric iar n final, pe ansamblul exploataiei; n funcie de nivelul realizrilor se stabilesc recompense individuale i colective sau, dup caz, penaliti i sanciuni. Aplicarea managementului prin obiective prezint o serie de avantaje: asigurarea unui realism ridicat n fundamentarea obiectivelor stabilite, n concordan cu posibilitile exploataiei; creterea gradului de motivare a personalului; dezvoltarea deprinderii de a privi n perspectiv; ntrirea responsabilitii realizrii obiectivelor pe toate nivelurile ierarhice; dezvoltarea unui climat de emulaie i creativitate n rndul personalului; creterea eficienei activitii exploataiei. Un obiectiv este definit prin urmtoarele caracteristici [12]: exprimare cuantificat, riguros verificabil; desemnarea unui responsabil; stabilirea unui buget; stabilirea unui program; acordarea responsabilului puterii de decizie; existena unui sistem de control al rezultatelor. n cazul managementului prin obiective, principalul criteriu de apreciere a managerilor este gradul de realizare a obiectivelor planificate.

5.1.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Este o metod de management aplicat pentru o perioad limitat de timp n vederea rezolvrii unei probleme complexe i care nceteaz odat cu finalizarea proiectului. n cadrul ei se desfoar un ansamblu de activiti, folosind principii i tehnici variate. n acest scop se constituie un grup de specialiti ce provin din subdiviziuni organizatorice diferite, care se integreaz temporar ntr-o structur organizatoric autonom nfiinat pentru realizarea proiectului respectiv. Caracteristicile unui proiect sunt urmtoarele: rezultatul final este obinerea unor produse cu caracteristici specifice i, de regul, de complexitate mare; realizarea proiectului este o activitate discontinu diferit de activitatea curent; activitatea pentru realizarea proiectului este temporar, obiectivul esenial fiind reducerea duratei de realizare; n finalizarea proiectului pot fi inclui i specialiti din afara structurii organizatorice proprii;

65
de regul, proiectul presupune un singur beneficiar; proiectul este condus de o persoan desemnat special n acest scop, primind funcia de ef de proiect; colectivul de lucru este pluridisciplinar; pe toat durata realizrii proiectului, membrii colectivului se subordoneaz efului de proiect; structura organizatoric stabilit n vederea realizrii proiectului presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabilitii efului de proiect; realizarea proiectului se bazeaz pe lucrul n echip; este o activitate bazat puternic pe motivaie; proiectul permite realizarea n avans a operaiunilor i, implicit, a termenelor de execuie. Metoda prezint numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt: permite realizarea unor produse complexe, uneori cu caracter de unicat, cu un pronunat caracter inovaional; asigur operativitate n elaborarea deciziilor i n realizarea lor; creeaz un climat optim de cooperare interdisciplinar; calitatea deciziilor de management este superioar; asigur ncadrarea n timp i n costurile stabilite iniial. Managementul prin proiecte poate mbrca mai multe forme: 1. Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual. Acest tip de management se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti n derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare a personalului desemnat pentru realizarea acestuia. Avantajele constau n reducerea costurilor salariale, personalul fiind strict dimensionat n funcie de necesitile proiectului. Dezavantajele constau n faptul c personalul angajat n realizarea proiectului nu este degrevat, n totalitate, de obligaiile profesionale anterioare. 2. Managementul pe baz de proiecte cu stat major n acest caz, dirijarea ansamblului aciunilor implicate n realizarea proiectului este asigurat de eful de proiect n colaborare cu un colectiv, formnd astfel un stat major. Reuita proiectului depinde de competena colectivului. ntruct aceste colective sunt formate din specialiti att din interiorul, ct i din afara exploataiei, se asigur o cretere a obiectivitii i un plus de experien. 3. Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a celor dou tipuri precedente. Conductorul proiectului este confruntat, uneori, cu situaii speciale:

66
instabilitate organizatoric, ntruct att el ct i subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar; ritmul rapid n care se succed deciziile, a cror efect poate avea un caracter imprevizibil; apariia unor stri tensionate ntre membrii echipei ce realizeaz proiectul i ceilali salariai care nu au atribuii n realizarea lui. n exploataiile agricole, metoda se practic pentru realizarea unor investiii, proiectarea de noi tehnologii sau realizarea unor proiecte de retehnologizare.

5.1.3. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

Este o metod de management care se bazeaz pe identificarea i comunicarea numai a situaiilor n care este necesar intervenia managerilor aflai la anumite nivele ierarhice. Scopul acestui tip de management este acela de a simplifica procesul de conducere, prin degrevarea managerilor de unele probleme ce pot fi realizate de subalterni. Trsturile caracteristice ale acestei metode sunt: informaiile destinate managerilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic; necesit un sistem de informaii bine pus la punct, riguros, cu precizarea circuitelor de transmitere i a destinatarilor acestora; fluxurile informaionale conin aproape n exclusivitate informaii care se abat fa de coordonatele programului respectiv, ele fiind reinute la nivelul ierarhic ce are competena de a lua decizii. Aplicarea managementului prin excepie presupune urmtoarele etape: 1. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente pentru desfurarea corespunztoare a activitii la diferite niveluri ierarhice. 2. Stabilirea toleranelor de la valorile prestabilite ale obiectivelor, precum i nivelurile abaterilor pozitive sau negative la care informaiile primite de manager declaneaz obligatoriu luarea de decizii. 3. Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, n mod operativ, pe msura desfurrii activitii. 4. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate. n aceast etap se evideniaz excepiile i se transmit la diferite niveluri ierarhice n funcie de frecvena i amploarea lor; raportarea excepiilor ctre nivelurile de conducere superioare se face de ctre conductorul de la nivelul ierarhic imediat inferior, odat cu msurile adecvate. Avantajele acestei metode constau n: simplificarea sistemului informaional, prin trierea informaiilor n raport cu nivelurile ierarhice;

67
economisirea timpului de lucru a managerilor n condiiile n care acetia se ocup numai de problemele care constituie excepii; lrgirea delegrii de autoritate i prin aceasta, sporirea semnificativ a flexibilitii actului de management; sporirea gradului de iniiativ a subalternilor. Dezavantajele metodei constau n riscurile mari ce apar cnd nu sunt transmise, din diferite cauze, ctre managerii aflai la nivelurile superioare, unele informaii semnificative, care impun luarea unor decizii importante.

5.1.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE (COSTURI)

Reprezint un sistem care const n fundamentarea costurilor aferente fiecrui obiectiv al exploataiei i urmrirea sistematic a ncadrrii efective n nivelul planificat al costurilor. Aplicarea metodei impune respectarea urmtoarelor cerine: existena unui sistem de programare, eviden i urmrirea operativ a costurilor de producie att pe ansamblul exploataiei, ct i la nivelul subunitilor de producie; participarea larg a personalului i n primul rnd a managerilor, la stabilirea bugetelor i aplicarea n practic a acestora; existena unui realism n fixarea obiectivelor; flexibilitatea structurii i a administrrii bugetelor, prin precizarea pentru sumele alocate i a anumitor norme de variaie a componentelor; toate elementele unei activiti trebuie s fie incluse n cost i evideniate n contabilitate; s existe un singur responsabil de buget, acesta asumndu-i toate responsabilitile ce decurg din funcia cu care a fost investit. Managementul prin bugete prezint avantajul c asigur un control permanent al resurselor financiare i prin aceasta, asupra tuturor resurselor. Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari. Aceast dimensionare se face att pe ansamblul exploataiei, ct i la nivelul subdiviziunilor organizatorice; ca surse de informaii sunt previziunile fcute pe baza analizei ultimelor bugete precum i date din evidenele contabile; 2. Elaborarea bugetelor pe ansamblu i pe principalele domenii de activitate; 3. Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu informaii pentru ntocmirea bugetelor se face de jos n sus, invers ca la dimensionarea obiectivelor i elaborarea bugetelor;

68
4. Coordonarea sistemului de bugete pentru armonizarea coninutului subbugetelor componente. Controlul i evaluarea realizrilor, cu scopul stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor i lurii msurilor de corecie necesare. Dintre dezavantajele acestui tip de management, mai importante sunt: existena unui volum mare de munc necesar pentru completarea formularisticii; operativitate redus, ca urmare a unor circuite informaionale lungi (informaiile primare trec la contabilitate, la analizele bugetare i apoi la manager).

5.1.5. MANAGEMENTUL PRIN SISTEME

Reprezint un mod de a conduce care const n modelarea principalelor activiti ale exploataiei agricole n subsisteme i n luarea deciziilor n mod punctiform, la nivel de subsistem, n funcie de situaiile variabile ce apar n cadrul acestora. De regul, se pornete de la descrierea activitilor printr-o schem-bloc, detaliindu-se apoi descrierea i proiectarea fiecrei componente a schemei cu scopul integrrii, n final, a acestora n ansamblul blocului. Dezavantajele se refer la: imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor care exprim funcionarea unui sistem, precum i n dificultile definirii cu precizie a interferenelor dintre subsisteme.

5.1.6. MANAGEMENTUL PE PRODUS

Aceast metod presupune crearea n structura organizatoric a funciei de manager de produs, prestri de servicii sau lucrare de investiii. Metoda este oportun n situaia n care exist un nomenclator larg de produse i se dorete acordarea ateniei produsului care aduce cel mai mare profit. Managementul pe produs cuprinde toate laturile care privesc produsul, de la concepia acestuia (proiectarea tehnologiei) i pn la asimilarea altuia nou. Sarcinile ce revin managerului pe produs constau n interveniile sale n fluxurile informaionale, n utilizarea optim a factorilor de producie, n controlul proceselor de producie. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea produselor, serviciilor sau a altor activiti care formeaz obiectul managementului pe produs. 2. Numirea managerilor pe produs sau grupe de produse (activiti) i stabilirea atribuiilor acestora.

69
3. Elaborarea de ctre managerii pe produs (activiti), a variantelor strategice privind realizarea i comercializarea produselor la care se aplic aceast metod. 4. Coordonarea realizrii produselor sau grupelor de produse, prin colaborarea strns a managerilor acestora, cu cei din compartimentele funcionale din cadrul exploataiilor agricole. Evaluarea periodic a rezultatelor de producie i economice obinute i dac este cazul, pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din procesul de producie a unor produse sau grupe de produse (servicii) i asimilarea altora noi. Metoda are numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt [11]: asigurarea coordonrii unitare n realizarea unui produs sau a unei grupe de produse, ceea ce are ca efect major reducerea duratei ciclului cercetaredezvoltare-producie-desfacere; orientarea mai pronunat a conducerii exploataiilor spre nnoirea i adaptarea produselor, la cerinele beneficiarilor; fundamentarea temeinic a deciziilor strategice privind lansarea unor produse (servicii) sau grupe de produse; asigurarea unei mai bune comunicri i coordonri ntre compartimente.

5.1.7. MANAGEMENTUL PRIN PARTICIPARE

Exploataiile agricole, datorit mediului complex n care acioneaz sunt supuse unor procese rapide de schimbare determinate de caracterul aleatoriu al factorilor ce concur la realizarea produciei. n acest context este dificil pentru manager s ia decizii de unul singur orict de capabil ar fi. Aciunea factorilor de producie, generat printre altele i de progresul tehnicotiinific impune o munc participativ de analiz i de fundamentare a deciziilor tiinifice, n vederea rezolvrii ct mai eficiente a problemelor cu care se confrunt exploataiile agricole. Managementul prin participare este un sistem bazat pe atragerea personalului sub form consultativ i deliberativ, la procesul de conducere, n vederea creterii eficienei, folosind n acest scop, mecanismele economice, organizatorice, juridice i psiho-sociologice. Exist dou forme prin care se realizeaz managementul participativ: a) managementul participativ de natur consultativ; b) managementul participativ de natur deliberativ. a) Managementul participativ de natur consultativ presupune consultarea de ctre manager a personalului din subordine asupra modalitilor de rezolvare a

70
diferitelor probleme decizionale. Prin aceast form exist posibilitatea apariiei unor idei valoroase, care pot influena benefic activitatea economico-productiv a exploataiilor. b) Managementul participativ de natur deliberativ se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor n cadrul unor organisme colective de conducere (adunarea general a asociaiilor, consiliul de administraie). Managementul prin participare prezint o serie de avantaje: determin o cretere a calitii deciziilor prin participarea la fundamentarea lor a unui numr mare de persoane; duce la creterea motivaiei personalului n luarea deciziilor; asigur o cretere a responsabilitii personalului salariat n ce privete activitatea decizional; permite un grad ridicat de colaborare a personalului n luarea deciziilor. Dintre dezavantaje, mai importante sunt urmtoarele: un nivel mai redus de operativitate n luarea deciziilor; creterea costurilor indirecte determinate de consumul ridicat de timp pentru consultarea personalului.

5.1.8. MANAGEMENTUL PRIN MOTIVARE

Rolul managementului n cazul acestei metode este de a organiza, forma i sprijini personalul din subordine, precum i de a explica elementele din coninutul deciziilor pentru a nelege motivaia aplicrii lor. Explicarea deciziilor celor care urmeaz s le execute are ca scop scoaterea n eviden a avantajelor, pentru ca personalul s acioneze din convingere. Din aceste considerente, motivaia are o importan deosebit n reuita activitii manageriale.

5.2. METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT

Fcnd parte din instrumentarul atributului de previziune, metodele cu caracter previzional servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare n perspectiv. Ele se bazeaz att pe calcule matematice ct i pe unele caliti ale persoanei, cum ar fi: intuiia, flerul, inteligena i experiena. A. Extrapolarea Extrapolarea se bazeaz pe ideea c evoluia din trecut a unui indicator sau a unui proces va avea aceeai tendin i intensitate i n perioadele imediat urmtoare. Extrapolarea se folosete mai ales n previziuni pe termen scurt sau mediu.

71
Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii: mecanic, prin care se realizeaz continuitatea tendinei n aceleai ritmuri i cu aceleai caracteristici ca cele existente n trecut; euristic, care are n vedere utilizarea unor corecii sau ajustri a tendinei trecute, pe baza evalurii de ctre specialiti a necesitii acestora. n agricultur, n toate ramurile acesteia, este caracteristic extrapolarea de tip euristic, determinat de aciunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor naturali. B. Metoda Delphi Metoda Delphi se mai numete i metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai larg aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung, bazndu-se pe consultarea periodic a unui grup de experi i folosirea sistematic a opiniilor acestora. Reuita metodei comport necesitatea respectrii unor cerine: stabilirea domeniului i problemelor cu caracter previzional; alegerea atent i judicioas a experilor; acordarea unui timp suficient participanilor pentru formularea rspunsurilor. n aplicarea acestei metode se parcurg trei etape: 1. Pregtirea i lansarea anchetei numit i etapa pregtitoare, care cuprinde: formularea cu claritate a problemei creia trebuie s i se gseasc n perspectiv soluii; elaborarea unui chestionar avnd un caracter nchis, n care rspunsurile se dau pe baz de opiuni; constituirea grupului de experi, avnd o pregtire diversificat; informarea acestora asupra scopului anchetei; fixarea termenelor pentru completarea chestionarelor. 2. Efectuarea anchetei, care presupune, la rndul ei, parcurgerea mai multor subetape: difuzarea chestionarelor; completarea i colectarea acestora; gruparea rspunsurilor; calcularea valorii mediane i eliminarea celor care prezint abateri mari fa de valoarea acesteia; informarea experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar nsoit de informaii suplimentare; colectarea i prelucrarea chestionarelor.

72
Operaia se poate repeta pn la obinerea consensului n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din numrul participanilor.

5.2.2. METODE DE STIMULARE A CREATIVITII

Procesul de creativitate constituie un efort mental din partea oamenilor avnd ca scop producerea unor idei noi care s determine creterea performanelor tehnice sau economice. Exist un ansamblu de metode menite s genereze un proces de stimulare a creativitii personalului. Dintre acestea, mai importante sunt Brainstormingul, Carnetul colectiv, Sinectica, Tehnica Philips 66. A. Brainstormingul Metoda brainstorming face parte din grupa metodelor intuitive menite s stimuleze creativitatea i a fost conceput de A. Osborn n anul 1939. I se mai spune i metoda asaltului de idei sau exploziilor ideilor. Este o metod bazat pe teoria dinamicii de grup, care urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unei probleme, cu scopul de a gsi soluia optim. Se pornete de la ipoteza c pentru orice problem aprut sunt necesare idei noi, c acestea se gsesc n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar ntruct nu este creat un climat corespunztor pentru prezentarea lor, n multe situaii, se pierd. Prin tehnica brainstormingului se urmrete tocmai crearea climatului corespunztor pentru exprimarea liber a ideilor. n desfurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate cteva reguli: organizarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii; alegerea unui loc plcut, neinhibant, pentru crearea unei atmosfere destinse; eliminarea, n timpul edinei, a aprecierilor asupra opiniilor celorlali; ncurajarea participanilor s emit idei noi, orict de fantezist ar fi coninutul lor; nregistrarea corect a ideilor emise. n cadrul acestei metode se parcurg trei etape: 1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea i instruirea membrilor grupului; 2. Emiterea de idei n vederea gsirii a ct mai multor soluii pentru problema ce urmeaz a fi rezolvat; 3. Evaluarea i selectarea ideilor.

73
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea i instruirea membrilor grupului Se alege un grup de persoane, nu dup funcii, ci dup capacitatea de a emite idei. Acesta va fi eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii i pregtirii, dar care s aib tangen cu problema pus n discuie. edina se va ine dimineaa, cnd membrii grupului sunt odihnii i nu va dura mai mult de 45 minute pentru a se menine spontaneitatea gndirii. Numrul persoanelor va fi limitat (5-12 persoane). Se alege un responsabil care nu trebuie s fie ef ierarhic. 2. Emiterea de idei Etapa ncepe cu o parte introductiv, n care conductorul grupului anun regulile de organizare i prezint succint problema pentru care se solicit idei de rezolvare. Se recomand ca liderul grupului s nu-i prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului n emiterea de idei. n continuare , urmeaz discuii libere i n momentul cnd este emis o idee, conductorul grupului o repet, exprimnd-o ntr-o form concentrat i o nregistreaz. 3. Evaluarea i selectarea ideilor Este etapa final care cuprinde: inventarierea ideilor; gruparea acestora; selectarea celor ce pot fi utilizate; conturarea unor soluii previzionale pe baza eficienei ideilor care au fost selectate. Ideile selectate se pot categorisi n dou grupe: idei ce pot fi aplicate imediat i idei ce vor fi utilizate n viitor. Ideile care pot fi utilizate n viitor se rein i se vor aplica n momentul cnd vor fi create condiiile necesare. Metoda poate fi utilizat n cazul necesitii rezolvrii unor probleme cu un grad sczut de complexitate. Dezavantajul const n faptul c, datorit duratei scurte de timp, nu pot fi gsite idei bine fundamentate pentru rezolvarea unor probleme complexe cu un grad ridicat de dificultate. B. Carnetul colectiv

Metoda reprezint o variant a brainstormingului i a aprut din necesitatea de a atenua o parte din neajunsurile acestuia, care se refer la apariia, n multe cazuri a unor idei superficiale, din cauza duratei scurte de generare i fundamentare a lor.

74
S-a demonstrat faptul c procesul de creaie necesit o intens munc de informare, documentare i reflecie care s duc n final la conceptualizarea unor idei valoroase. Orice proces de creaie presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Informarea i documentarea; 2. Incubarea; 3. Iluminarea; 4. Verificarea ideii. 1. Informarea i documentarea reprezint o etap n care se ia contact cu realitile mediului ambiant (natural, economic, social) nsuindu-se experiena obinut de alii n domeniul problemei care se cerceteaz. Este o etap pregtitoare indispensabil activitii de creaie. 2. Incubarea este o etap a subcontientului, are o durat relativ mare i n care sunt mobilizate resursele intelectuale, imaginaia, fantezia pentru gsirea unor idei menite s rezolve problema luat n studiu. 3. Iluminarea se refer la conceptualizarea unei intuiii care, n multe cazuri, apare din subcontient i l ilumineaz instantaneu. Iluminarea are, de regul, o durat foarte scurt, aprnd ca o serie de strfulgerri succesive, ntr-o perioad de munc intens. Sunt situaii cnd aceste idei apar n visele din timpul somnului, cnd problema creat acapareaz aproape ntregul timp al unei zile de lucru. 4. Verificarea ideii este etapa n care se determin fezabilitatea acesteia prin testarea ei n practic. n situaia n care se constat c ideea este inutilizabil se revine la incubare. Metoda carnetului colectiv a fost elaborat de John Haefele i a pornit de la analiza complexitii procesului de creaie i de la neajunsurile metodei brainstormingului, reuind s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul grupului, cu

punerea la dispoziie a unui volum mai mare de timp pentru documentare i reflecie. Metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Constituirea unui grup restrns de creativitate (5-12 persoane) care-i alege un conductor. Fiecare membru al grupului primete un carnet n care este nscris problema ce urmeaz a fi rezolvat. 2. Notarea n caiet a ideilor personale privind soluiile de rezolvare a problemei. Participanilor li se acord o durat de timp de o lun de zile pentru gsirea i nscrierea n carnet a acestor idei. 3. ntocmirea unui rezumat a ideii care este apreciat a fi cea mai bun, precum i a altor idei asociate cu ideea principal.

75
4. Predarea carnetului, conductorului grupului, la sfritul intervalului de timp acordat. Acesta analizeaz coninutul ideilor selectate n fiecare carnet i ntocmete un rezumat cu soluiile avansate de fiecare participant. 5. Distribuia rezumatului elaborat de coordonator i a carnetelor, fiecrui membru al echipei de creaie. 5. Organizarea unei reuniuni finale, cu participarea tuturor membrilor grupului n care se evalueaz coninutul ideilor selectate i se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei. C. Sinectica Metoda a fost lansat de ctre W.J. Gordon n 1961 i a pornit de la constatarea c o serie de intenii i soluii originale valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi ndelungate de gndire, ci s-au nscut dintr-o sclipire sau idee spontan. Sinectica este, pornind de la aceste considerente, o metod de stimulare, de antrenare a creativitii, bazat pe asociaii libere de idei. Se consider c n procesul de creaie, elementul emoional, iraional, conteaz mai mult dect cel raional, intelectual. Metoda are la baz urmtoarele postulate [8]: creativitatea este latent n fiecare individ; creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i nonraional, dect de intelect i raiune; prin practic i educaie se poate realiza o dezvoltare a elementelor emoionale i nonraionale pe care se bazeaz creaia; procesul de creaie are un caracter complex, realizndu-se n mai multe etape; creaia de grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual; abilitile creative se diminueaz sau chiar se estompeaz, dac nu sunt exersate; persoanele cu un moral sczut sunt mai puin creative, ntruct acesta tulbur echilibrul psihologic, cel care determin procesul creativ; n situaii n care creativitatea este direcionat pe anumite obiective i crete valoarea i eficiena; n multe situaii, ideile se produc prin asociere; cu ct numrul de idei este mai mare cu att crete ansa gsirii unor idei valoroase. n cazul sinecticii particip un numr restrns de persoane (3-7), cu spirit inventiv, dintre care unul este expert n problema care se discut. Grupul cuprinde persoane cu pregtire, experien i capaciti intelectuale diferite, nespecialitii putnd aduce uneori, prin punctul lor de vedere diferit, idei valoroase. Aceast metod se realizeaz parcurgndu-se mai multe etape:

76
1. Definirea exact a problemei prin expunerea vizual a coninutului ei, pe tabl sau ecran. Membrii echipei formuleaz propuneri de soluionare a problemei, n cadrul unor discuii degajate. De obicei, n aceast etap nu se obin soluii definitive. 2. nstrinarea participanilor n timp i spaiu fa de problem. Aceasta se realizeaz prin destindere sau prin desfurarea unei activiti recreative din punct de vedere intelectual. De asemenea, n aceast etap se lanseaz analogii din domenii ct mai ndeprtate de problem. Se alege, apoi, de ctre conductor, o analogie legat de unele aspecte ale problemei i se solicit participanilor s exprime esenialul n mod sintetic (ntr-un cuvnt), apoi se alege un alt cuvnt, care s exprime contrariul, realizndu-se astfel o analogie simbolic, dinamic, atractiv. 3. Conexiunea elementelor descoperite n faza anterioar. 4. Formularea soluiei pe baza materialului obinut n etapa de nstrinare i a celui avansat n prima etap. Participanii sunt solicitai s explice legturile care exist ntre ultimele analogii gsite i coninutul soluiei. Reuniunile de sinectic sunt uneori ndelungate, organizate n reprize, la intervale de 2-3 sptmni, iar discuiile sunt nregistrate, pentru a putea fi reluate. Ele se ncheie cnd s-au conturat soluiile acceptabile pentru rezolvarea problemei. D. Reuniunea Philips 66 Reuniunea Philips 66 reprezint o alt metod utilizat pentru gsirea de soluii n activitatea de previziune. Numrul participanilor n cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30), existnd un conductor, care s selecteze ideile valoroase aprute n cadrul discuiilor. Participanii sunt mprii n mai multe grupe, de cte 6 persoane, dintre care una este reprezentantul grupului se acord 6 minute pentru avansarea unei idei. Se acord 6 minute pentru avansarea unei idei. Conductorul reuniunii prezint participanilor problema creia trebuie s i se gseasc soluii. Grupurile analizeaz problema individual, iar reprezentanii i exprim n cadrul unor discuii generale, punctul de vedere al fiecrui grup. n cadrul discuiilor pot interveni i unii membri ai grupului, pentru unele explicaii suplimentare. n final, se contureaz soluia considerat cea mai convenabil pentru beneficiar.

5.2.3. REUNIUNEA (EDINA)

Reuita diferitelor metode de management depinde n mare msur de aplicarea n activitatea de management a principiului conlucrrii colective. Din acest punct de vedere, reuniunile organizate de manageri au un rol important n actul de management.

77
Reuniunile (edine, consftuiri) reprezint acele forme instituionalizate a dialogului din cadrul unor colective, desfurate dup anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea prerilor participanilor, se iau hotrri i se fundamenteaz decizii. Reuniunile au un scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. I. Clasificarea reuniunilor Reuniunile se clasific n cinci grupe de baz [13]: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare i de incursiune. a) Reuniunile decizionale Scopul acestor reuniuni const n formulare prezentarea, i evaluarea variantelor de decizii viznd realizarea anumitor obiective. De regul, acest tip de reuniuni este reglementat de ctre statutul societii sau asociaiei cu profil agricol, prin care se precizeaz participanii la aceste reuniuni, n funcie de natura deciziilor ce urmeaz a fi luate. b) Reuniunile de informare Reuniunile de informare se subclasific la rndul lor, n urmtoarele tipuri: Reuniuni operative realizate cu colaboratorii apropiai, care se desfoar de regul, zilnic, au durat scurt variind ntre 15-30 minute. Scopul lor este ca participanii s se informeze reciproc asupra activitii desfurate n perioada precedent i s stabileasc msurile ce se impun pentru perioada imediat urmtoare. Reuniuni pentru informarea managerului de ctre colaboratori sau subalterni. Aceste reuniuni se organizeaz cnd managerul constat c au aprut probleme deosebite. Pentru rezolvarea lor prin luarea unor decizii, managerii trebuie s dispun de un plus de informaii pe cale le obin de la colaboratori sau subalterni. Reuniuni pentru informarea colaboratorilor sau subalternilor de ctre manageri. Aceste reuniuni au ca scop informarea colaboratorilor sau subalternilor asupra deciziilor luate de ctre manageri, prin care acetia caut s se fac nelei i s solicite adeziunea colectivului pentru deciziile luate. c) Reuniuni de armonizare n cadrul acestor reuniuni, la care participanii se gsesc pe aceleai trepte ierarhice, se stabilesc zonele de convergen sau de divergen ale acestora i se caut ci de armonizare a activitii. De regul, sunt edine operative, convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective.

78
d) Reuniuni de explorare Necesitatea reuniunilor de explorare apare n cazul n care exploataiile agricole sunt n situaia de a desfura activiti cu caracter inedit i se impune explorarea viitorului. Participanii la aceste reuniuni trebuie s aib nalte cunotine profesionale, combinate cu o imaginaie creatoare, menite s asigure gsirea unor soluii care s determine succesul aciunilor viitoare ce urmeaz a fi ntreprinse. e) Reuniuni de incursiune Acest tip de reuniuni de explorare, pornesc de la un obiectiv bine stabilit, participanii propunndu-i s-l materializeze ntr-un proiect fundamentat tiinific. n cadrul acestor reuniuni se stabilesc metodele i tehnicile care s permit realizarea obiectivului propus. Indiferent de tipul reuniunilor, acestea constituie, n multe situaii, o surs de irosire a timpului managerilor i a celorlali participani, cauzele fiind diferite: lipsa unor obiective clar definite n momentul convocrii reuniunilor; insuficienta pregtire i organizare a acestora; lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii eficace a acestora. Pentru a preveni risipa de timp i implicit de bani, este necesar ca fiecare participant s cunoasc modul de calcul al costului unei reuniuni. Costul unei reuniuni se determin pe baza relaiei:

Cr = Np
n care: Cr costul total al reuniunii;

S
Np

.D

Np numrul participanilor la reuniune; S0 salariul orar al fiecrui participant (lei/or); D durata reuniunii (ore). Eficiena reuniunilor este determinat de valoarea soluiilor (ideilor) rezultate n urma desfurrii ei. Dac un participant prelungete nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic concret la reuita ei, eficiena acesteia se diminueaz. II. Pregtirea i desfurarea reuniunilor O condiie de baz n reuita reuniunilor o constituie pregtirea atent a acestora, concretizat n urmtoarele aspecte. a) Stabilirea judicioas a ordinii de zi i formularea cu claritate a problematicii care urmeaz a fi dezbtut. Ordinea de zi nu trebuie s fie ncrcat, pentru a crete eficiena reuniunilor. De asemenea, succesiunea punctelor n ordinea de zi s fie judicios aleas.

79
b)Formularea problemelor pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecare persoan s cunoasc cu precizie obiectivele i domeniile ce urmeaz a fi abordate. c) Constituirea colectivului care va ntocmi materialele ce urmeaz a fi dezbtute n cadrul reuniunilor. Alegerea persoanelor trebuie s se fac pe criterii de competen i aptitudini. d) ntocmirea i discutarea n prealabil a materialelor ce urmeaz a fi prezentate n plenul colectivului care a participat la alctuirea lor. Scopul este de asamblare a materialului final, n situaia aceasta a fost elaborat pe secvene i de armonizare a eventualelor divergene, dac acestea apar n cadrul colectivului. Materialele trebuie s fie scurte, cuprinznd informaii necunoscute de participani i s prezinte mai multe variante de rezolvare a problemelor. e) Stabilirea competenei participanilor Este important ca numrul participanilor s nu fie prea mare i s se desemneze persoanele a cror prezen este indispensabil. Selectarea s fie fcut cu discernmnt, n funcie de preocuprile i aptitudinile acestora. innd cont de tipul reuniunilor (decizionale, etc.) i de regulamentele interioare privind activitatea de management, unele persoane sunt investite de drept s participe la anumite reuniuni. f) Stabilirea datei, orei i anunarea din timp a reuniunilor Ziua i ora reuniunii se stabilesc dup o consultare prealabil a participanilor, pentru a nu se nregistra absene. Este necesar s existe un interval de timp suficient de mare, pentru ca participanii la reuniuni s studieze coninutul materialelor ce urmeaz a fi discutate. Reuniunile care au un caracter ciclic este bine s fie programate ntr-o anumit zi din lun (sptmn) i la aceeai or, care s se respecte riguros pentru organizarea bugetului de timp al participanilor. g) Alegerea locului de desfurare Pentru reuita reuniunii, locul de desfurare are o importan deosebit. Cadrul n care are loc poate influena climatul acesteia. ncperea trebuie s fie luminoas, aerisit, se poate desfura n jurul unei mese, discuiile putnd avea loc astfel mai uor. b) Desemnarea persoanei care s se ocupe cu nregistrarea discuiilor Pentru buna desfurare a reuniunilor este necesar s se respecte un ansamblu de reguli privind nceputul, desfurarea i ncheierea reuniunilor. A. Reguli privind nceputul reuniunilor a) Respectarea riguroas a programului de desfurare. Reuniunea trebuie s nceap exact la ora fixat, punctualitatea reprezentnd un act de politee i n acelai timp un instrument de instaurare i meninere a disciplinei.

80
b) La deschiderea reuniunii, conductorul va exprima pe scurt i clar scopul acesteia. dac este cazul, n funcie de tipul reuniunii, va ura bun venit participanilor, le va mulumi pentru prezen i va face prezentrile dac exist persoane necunoscute de ctre toi participanii. Ideile vor fi prezentate la modul pozitiv. c) Conductorul reuniunii va crea de la nceput o atmosfer de lucru serioas i destins. d) Stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei reuniunii i a duratei interveniilor participanilor.

e) S se evite, n cuvntul participanilor excesele n limbaj sau acapararea discuiilor prin intervenii repetate, controversele neprincipiale i adversitile.
f) Conductorul reuniunii s manifeste obiectivitate i echitate n interpretarea opiniilor participanilor, s sublinieze contribuiile n idei noi astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial la discuii a celor prezeni. B. Reguli privind finalizarea reuniunilor a) Conductorul reuniunii va face o sintez clar i obiectiv a dezbaterilor, recapitulnd elemente care au contribuit la luarea deciziilor. b) Deciziile luate sunt anunate de manager, care identific aciunile ce trebuie realizate pentru aplicarea lor, stabilind i responsabilitile ce revin persoanelor care trebuie s le aplice. c) La reuniunile importante este necesar consemnarea fidel a dezbaterilor i a concluziilor finale ntr-un proces-verbal care s fie transmis, ulterior i n scris participanilor. Reuniunea, ca metod special de management prezint un ansamblu de avantaje, dintre care mai importante sunt urmtoarele: faciliteaz schimbul de experien i de informaii dintre persoane; gradul de fundamentare tiinific a deciziilor este mai ridicat; determin o cretere a apropierii ntre persoane i compartimente. Aceste avantaje trebuie s micoreze efectul dezavantajelor acestora: consum de timp ridicat; operativitate redus n rezolvarea unor probleme; grad mai redus de responsabilizare a managerilor.

81

5.2.4. DELEGAREA
Delegarea const n atribuirea cu caracter temporar, de ctre manager, a unor sarcini de serviciu unui subordonat, nsoit de competenele i responsabilitile sale [15]: Din definiie rezult cele trei componente principale ale delegrii: atribuirea de sarcini; acordarea de competen; precizarea responsabilitilor. Atribuirea de sarcini presupune degrevarea managerului de unele sarcini ce-i revin prin fia postului. Aceste sarcini pe care subordonatul le primete trebuie delimitate de sarcinile curente pe care acesta le are, n paralel cu stabilirea perioadei n care trebuie realizate, evaluarea rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Acordarea de competene asigur subordonatului libertatea de a lua decizii n limita sarcinilor primite. Aceste competene formale cu care este investit trebuie s fie nsoite i de competena profesional de care trebuie s dispun subordonatul. Precizarea responsabililor l oblig pe subordonat s realizeze sarcinile ncredinate iar n funcie de rezultatele obinute va fi recompensat sau penalizat. Delegarea nu degreveaz pe manager de responsabilitatea asupra sarcinilor delegate. n procesul de realizare a delegrii, dou sunt elementele cu care acioneaz managerul: ncrederea acordat subalternului; controlul pe care urmeaz s-l efectueze. S-a demonstrat faptul c suma mrimii acestor elemente trebuie s fie ntotdeauna constant. Orice amplificare a controlului exercitat de manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat i, invers, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a activitii de control. Din aceste considerente este necesar o mbinare raional a ncrederii cu controlul, n situaia n care se deleg anumite sarcini. Pentru ca metoda delegrii s aib eficien este necesar respectarea unor reguli: s nu se delege sarcini importante care reclam mari responsabiliti; s se precizeze clar sarcinile, competenele i responsabilitile; s se creeze o ambian favorabil delegrii, n care s existe un climat de ncredere menit s permit acceptarea unor erori; s se precizeze clar criteriile de evaluare i s se defineasc exact rezultatele ateptate; s se verifice, cu prioritate, rezultatele obinute i mai puin modul cum sunt realizate sarcinile.

82
Managerii trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunii ce a generat-o, att pe colegii de compartiment ai subordonatului, ct i pe subalternii acestuia. Delegarea prezint cteva avantaje: crete eficiena activitii manageriale prin degrevarea de anumite sarcini, mai reduse ca importan, permind concentrarea ateniei asupra problemelor importante pe care le are de rezolvat; creeaz premisele pentru formarea profesional a unor noi manageri; asigur un climat de munc favorizant pentru sporirea iniiativei i creativitii.

5.2.6. TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special n activitatea de management. Ca i n navigaie, de unde a fost preluat termenul, se asigur o informare complet, rapid i operativ a managerilor, reprezentnd un suport important n adoptarea unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizeaz i o raionalizare a subsistemului informaional permind realizarea mai complet a funciilor ce i revin. Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate sub form de tabele sau grafice avnd caracter prestabilit i care se refer la rezultatele unor activiti trecute sau cu caracter operativ, precum i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficient [12]. Prin coninutul su, tabloul de bord ndeplinete o serie de funciuni: avertizare a unor eventuale disfuncionaliti; evaluare-diagnosticare, n mod operativ, a situaiei tehnico-economice; activarea unor instrumente menite s elimine aciunea negativ a unor factori perturbatori. Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, ntr-un timp scurt, o analiz complex asupra activitii conduse, permind luarea unor decizii eficiente i operative. Pentru a-i ndeplini scopul, tabloul de bord trebuie s ndeplineasc o serie de cerine minime: consisten, n sensul c, acesta trebuie s cuprind informaii relevante referitoare la activitile conduse pentru a realiza o fundamentare complex a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate; rigurozitate, cerin n strns legtur cu precedenta i care const n aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s evidenieze n mod real i exact natura fenomenelor sau proceselor; agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl cadrele de conducere, care-l utilizeaz;

83
accesibilitate, caracteristic menit s asigure o structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i utilizarea lor operativ i complet, n vederea adoptrii rapide a unor decizii i iniierea unor aciuni imediate pentru transpunerea lor n practic; echilibru, care impune ca informaiile de natur diferit (tehnic, economic, social, etc.) s se gseasc n proporii adecvate realitilor concrete pe care le exprim; expresivitate, menit s asigure o reprezentare a informaiilor prin forme de vizualizare adecvat; adaptabilitate, determin posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitatea de producie i economic; economicitate, reprezint o cerin ce vizeaz realizarea unui tablou de bord eficient. Formele pe care le poate mbrca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori i graficele. Cea mai utilizat form este cea a tabelului de valori deoarece nu necesit un volum mare de munc pentru ntocmire. n schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefnd tendinele i disfuncionalitile. Pentru ilustrarea datelor cuprinse n tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii; foi de imprimant; display-uri. Sunt preferate mijloacele care apeleaz la tehnica electronic de calcul facilitnd uurina ntocmirii tablourilor de bord i asigurnd operativitate utilizrii acestora. Metod modern de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezint multiple avantaje: determin o raionalizare a utilizrii timpului de lucru a managerilor, permind orientarea activitilor acestora spre probleme cheie cu care se confrunt exploataia agricol sau firma. asigur o cretere a responsabilitii manageriale, ntruct ofer , sub form sintetic, aspectele i domeniile asupra crora urmeaz s fie orientate eforturile. amplific gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziia decidenilor a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte ce trebuie rezolvate. faciliteaz utilizarea calculatoarelor n transmiterea i prelucrarea informaiilor, asigurnd operativitatea utilizrii lor. permite o evaluare mai corect a contribuiei subalternilor n obinerea rezultatelor economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac parte.

84
n acelai timp, tabloul de bord prezint i unele dezavantaje: volumul relativ mare de munc solicitat de completarea situaiilor cerute de ntocmirea acestuia, mai ales cnd aceste operaii se execut manual; costul relativ ridicat. Punnd n balan avantajele i dezavantajele acestui instrument managerial, preponderena o au avantajele, fapt care determin recomandarea extinderii i conceperii tablourilor de bord pentru managerii aflai pe diferite trepte ierarhice. ELEMENTE REZUMATIVE 1. Prezentai coninutul principalelor metode generale de management. Exemplificai metoda de management identificat n zona proprie de activitate. 2. Prezentai coninutul principalelor metode specifice de management. Exemplificai metoda de management identificata n zona proprie de activitate.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
23. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 2001 Managementul exploataiilor agricole. Editura Ceres, Bucureti. 24. Ciurea, I., 1999 Managementul n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad, Iai. 25. Ciurea, I., 1993 Managementul n zootehnie Lito. Universitatea Agronomic i de Medicin Veterinar Iai. 26. Cole, G.A., 1990 Management Theory and Practice. D.P. Publications, London. 27. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 Management general i agricol. Academic Pres, Cluj-Napoca. 28. Mocker, R.J., 1972 The management Control Process, Englewood Cliffs, New Jersey Prenlice Hall. 29. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu I., 1994 Managementul firmei, SRL Condor Chiinu. 30. Nicolescu, O., Burdus, E., Zorletan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I., Cochin, I., 1992 Management, Editura Didactic. 31. Oancea, Margareta, 1999 Tratat de management n unitile agricole. Editura Ceres, Bucureti. 32. Reece, B., O'Grady, J., 1984 Business, Hongton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Paolo Alto. 33. Rusu, C., 1991 Management, Editura Sitti, Bucureti. 34. Smbotin, L., 1999 Managementul exploataiilor agricole, Editura Timioara. 35. Vasilescu, N., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprinderilor agricole, Institutul Agronomic Ion Ionescu de la Brad Iai.

85

CAPITOLUL 6 PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENTUL EXPLOATAIILOR AGRICOLE

6.1. CONCEPT I CARACTERISTICI
Decizia reprezint un proces dinamic, raional, cu caracter social, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, precum i direciile i modalitile de realizare ale acesteia. Ea presupune existena mai multor alternative, care au fost stabilite pe baza unor informaii, reflecii i evaluri

asupra mijloacelor necesare i a consecinelor desfurrii aciunii respective. de asemenea, ea constituie un act de voin, de alegere a unei alternative, din mai
multe posibiliti. Alegerea constituie un act deliberat, are un scop precis, iar efectul alegerii se rsfrnge asupra modului de realizare a aciunii.

Prin importan i efect, decizia constituie elementul esenial al actului de management, marcnd momentul de trecere de la gndire la aciune. n acest context, definiia deciziei presupune un act deliberat de alegere a
unei ci de aciune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv.

Valoarea practic a deciziilor o constituie faptul c acestea reprezint criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activitii manageriale. Deciziile materializeaz idei, intenii sau proiecte, punnd n micare resurse umane, materiale i bneti pentru realizarea unui scop bine definit. De asemenea, decizia reprezint elementul esenial al previziunii, ntruct d expresie voinei decidentului de a stabili o prognoz, un plan sau un program care precizeaz ce se face, de ctre cine, unde, cnd i eventual, cum se realizeaz.
Caracterul opional al deciziei este determinat de urmtoarele caracteristici:

efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor problemei ce urmeaz a fi soluionat; existena unor alternative condiioneaz nsi posibilitatea lurii unei decizii;

86 evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune i focalizarea opiunii decizionale asupra acesteia, solicit din partea decidentului inteligen, experien i cunotine, toate reflectndu-se n calitatea deciziei luate; eforturile de opiune n luarea unei decizii se justific numai n msura n care decizia respectiv i asigur decidentului perspectivele realizrii scopului propus. O decizie adoptat n cele mai frecvente situaii declaneaz adoptarea de noi decizii determinat, n principal, de dou cauze:
a) apariia unor factori cu influen negativ; b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate n considerare iniial,

ceea ce determin, n multe situaii, accelerarea obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse. Necesitatea adoptrii n permanen de decizii (noi sau de corecie) justific afirmaia c decizia este rezultanta unui proces n care intervine experiena i creativitatea. Experiena permite evaluarea diferitelor efecte posibile, pe baza unor situaii anterioare asemntoare, iar creativitatea face posibil elaborarea unor noi alternative, pentru care experiena anterioar nu poate da informaii. n exploataiile agricole adoptarea deciziilor de management se impune n urmtoarele situaii: cnd factorii de producie nu pot fi alocai n cantitatea optim; n situaia apariiei unor modificri n structura calitii factorilor de producie; cnd intervin factorii perturbatori, care creeaz dezechilibre ntre sistemul condus i cel conductor, afectnd nivelul rezultatelor de producie i economice; n situaia n care se dorete obinerea unor rezultate superioare celor obinute pn n prezent. n prezent, decizia de management are o importan deosebit, determinat de urmtoarele elemente (...): prin deciziile de management se realizeaz cea mai mare parte a funciunilor managementului; n prezent, deciziile din agricultur se iau ntr-un mediu (natural, economic, social) complex, uneori ostil, necesitnd metode tiinifice,

87 rapiditate, anticipare, luarea n considerare a ansamblului parametrilor pentru rezolvarea unor situaii sau atingerea unui obiectiv; decizia constituie o tripl miz pentru manager n efect, n angajarea propriei imagini i competene, n angajarea colaboratorilor i a ntreprinderii (exploataiei):

6.2. FACTORII CARE INFLUENEAZ CALITATEA DECIZIILOR

Calitatea deciziilor este influenat de un ansamblu de factori: a) factori raionali, care reprezint acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, a cror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de aciune; b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunotine profesionale ale decidentului, gradul de stpnire de ctre acesta a metodelor i tehnicilor manageriale; c) factori psihologici, care se refer la caracteristicile psihologice individuale ale decidentului, cum ar fi: personalitatea, comportamentul, aspiraiile, etc.; d) factori sociali, care vizeaz modul de receptare de ctre subordonai a deciziilor adoptate, avnd n vedere cerinele i aspiraiile acestora; e) factori juridici, cuprinznd ansamblul reglementrilor cu caracter legislativ-normativ.

6.3. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

n procesul decizional sunt implicate urmtoarele elemente:
a) decidentul; b) obiectivele urmrite; c) mediul ambiant; d) mulimea alternativelor; e) mulimea criteriilor de evaluare a alternativelor; f) mulimea consecinelor alternativelor. a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de conducere

(consiliu de administraie, comitet de direcie), fie de o persoan care are atribuii i drepturi de a alege varianta cea mai avantajoas, din mai multe posibile.

88 b) Obiectivele urmrite sau scopurile propuse. Acestea se refer de exemplu la creterea randamentelor (la unitatea de suprafa sau la un animal), reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor specifice. Obiectivul unui proces decizional se analizeaz n raport cu criteriul ales. n situaia n care, de exemplu, criteriul de decizie este profitul, obiectivul propus va fi maximizarea profitului.
c) Mediul ambiant reprezint cadrul concret, natural, economic, social, n

care acioneaz decidentul i care, n ramurile agricole are un caracter complex, aleator, ceea ce face ca numrul variantelor de decizie s fie superior altor domenii de activitate. Evoluia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu n ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul exploataiilor agricole. n condiiile creterii complexitii exploataiei se complic procesul de fundamentare a deciziilor. n schimb, creterea nivelului de pregtire de specialitate n domeniul managementului are efecte favorabile asupra calitii deciziilor.
d) Mulimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative pot fi

stabilite pentru rezolvarea unui obiectiv, lund n considerare aciunea unui numr mare de factori care acioneaz n agricultur. Este necesar s fie elaborate un numr suficient de variante, care s permit decidentului alegerea variantei optime.
e) Mulimea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinat de

faptul c deciziile n agricultur pot fi de natur diferit tehnic, economic, social etc., fiecare tip putnd fi caracterizat att prin indicatori generali, ct i indicatori specifici. mbinarea acestor dou tipuri de indicatori, determin criteriul particular de evaluare a fiecrei alternative sau variante de decizie.
f) Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative decizionale

i corespunde o anumit consecin, concretizat n nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Varianta optim este determinat de alegerea acelei alternative care are consecinele cele mai avantajoase, n raport cu scopul urmrit.

89

6.4. TIPOLOGIA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Clasificarea deciziilor, n funcie de anumite criterii sau elemente, prezint o anumit importan, ntruct de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce urmeaz a fi stabilit; natura i volumul informaiilor necesare; metodologia de prelucrare a informaiilor, etc. Criteriile de clasificare sunt variate i se refer la:
1. sfera de cuprindere; 2. perioada de referin; 3. nivelul ierarhic la care se afl decidentul; 4. natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate; 5. specificul activitii la care se refer; 6. cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea obiectivelor; 7. numrul de persoane care particip la procesul decizional; 8. frecvena adoptrii lor; 9. situaia specific n care sunt adoptate, etc.

1. Clasificarea deciziilor dup sfera de cuprindere

n funcie de acest criteriu, deciziile se clasific n:

decizii cu caracter macroeconomic, care se refer la o sfer larg

geografic sau de activiti (macrozon, holding agricol);

decizii cu caracter microeconomic a cror sfer de cuprindere este

limitat (ferma de producie, locul de munc, etc.).

2. Clasificarea deciziilor dup perioada de referin

Din acest punct de vedere, exist urmtoarea clasificare:

decizii strategice; decizii tactice; decizii operative sau cu caracter curent. Deciziile strategice

urmresc

stabilirea

obiectivelor

majore

ale

exploataiilor agricole, viznd o perioad ndelungat de timp i se refer mai ales la probleme noi, care necesit, de regul, soluii originale. Deciziile strategice se concretizeaz n prognoze sau planuri. Datorit faptului c privesc activitatea de viitor cu toate implicaiile sale, la elaborarea lor este necesar s se acorde un plus de atenie, att n ce privete

90 volumul i structura informaiilor folosite, ct i n evaluarea consecinelor acestora. Ca urmare, aceste decizii trebuie s fie adoptate de ctre organele colective de conducere.
Deciziile tactice se refer la o perioad mai redus de timp, de cel mult un

an. Prin aceste decizii se transpune n practic coninutul deciziilor strategice.

Deciziile operative numite i decizii cu caracter curent, au o frecven mare

pe un interval redus de timp i se iau de ctre persoane investite n acest scop. Ele au o arie restrns i sunt, de regul, destinate nivelurilor inferioare de execuie.
3. Clasificarea deciziilor dup nivelul ierarhic la care se afl decidentul

Clasificarea deciziilor dup acest criteriu cuprinde urmtoarele tipuri de decizii: adoptate la nivelul ierarhic superior; adoptate la nivelul mediu; adoptate la nivelul ierarhic inferior. n cadrul primelor dou niveluri, se adopt decizii cu caracter strategic i tactic, iar la nivelul inferior, de regul, se adopt deciziile operative.
4. Clasificarea deciziilor dup natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate Decizii cu caracter economic cuprind probleme privind folosirea optim

a resurselor, raionalizarea cheltuielilor de producie, nivelul preurilor de producie, etc.

Decizii cu caracter tehnic urmresc aspecte referitoare la aplicarea unor

tehnologii moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau rase de animale, msuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.
Deciziile cu caracter organizatoric se refer la probleme privind raionali-

zarea i organizarea proceselor de producie i de munc, precum i organizarea propriu-zis a activitii de management.
Decizii cu caracter social vizeaz probleme privind recrutarea, selectarea

i perfecionarea personalului, salarizarea i stimularea acestuia, crearea condiiilor sociale corespunztoare de munc, etc.
5. Clasificarea deciziilor dup specificul activitii

Dup acest criteriu, deciziile pot fi:

91 Decizii operaionale se refer la activitatea concret privind realizarea obiectivelor stabilite. Ele au n cele mai multe cazuri, o frecven mare i se refer la o perioad scurt de timp.
Deciziile de concepie i deciziile prospective sunt decizii cu caracter

strategic i tactic i cuprind aspecte majore, cu caracter general, privind activitatea viitoare.
6. Clasificarea deciziilor dup cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea obiectivelor Decizii adoptate n condiii de certitudine se bazeaz pe elemente

stabilite, cu efect cunoscut, existnd posibilitatea previzionrii exacte a evoluiei lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.
Decizii adoptate n condiii de risc. n aceast situaie, exist informaii

incerte referitoare la efectul unor factori ce acioneaz n procesul de producie. Se poate cunoate cel mult c probabilitatea apariiei unui efect este cuprins ntre 0
i 1. Variabilele cu care se opereaz sunt mai greu de controlat, gradul de

certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale fiind mai sczut. n funcie de caracteristicile psihologice ale decidenilor, unii adopt decizii
extrem de prudente, iar alii, extrem de riscante. Este preferat situaia cnd

decidentul, dup o evaluare graduat a situaiilor de risc, s adopte o decizie n care riscul calculat s reprezinte cea mai favorabil situaie. Elementele de risc n ramurile agricole sunt inevitabile i, n aceast situaie, sunt necesare unele msuri de precauie, prin stabilirea unui fond de risc sau racordarea la un sistem de asigurri.
Decizii adoptate n condiii de incertitudine. Acest tip de decizii se iau n

cazul n care nu exist informaii privind producerea unui fenomen i deci, n alegerea variantei de decizie nu se poate lua n considerare sperana matematic dat de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu specific matematic. n aceste cazuri, este necesar ca msurile de siguran s fie mai mari, prin constituirea unor rezerve suficiente pentru depirea eventualelor situaii dificile. De regul, deciziile respective au un cost ridicat, datorit msurilor suplimentare de precauie. Gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale n cazul acestor decizii este relativ sczut.
7. Clasificarea deciziilor dup numrul de persoane care particip la fundamentarea lor

92 Decizii unipersonale. Sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan i se refer la problemele curente ale exploataiei agricole. Numrul acestora se reduce n condiiile creterii complexitii activitii.
Decizii de grup. La elaborarea lor particip mai multe persoane. Numrul

lor trebuie s creasc proporional cu gradul de complexitate i mrimea exploataiilor agricole.

8. Clasificarea deciziilor dup periodicitatea elaborrii Deciziile unice se elaboreaz o singur dat sau ocazional, la intervale

mari de timp.
Decizii repetitive se elaboreaz de mai multe ori avnd o periodicitate

mare. La rndul lor, acestea pot fi periodice, elaborate la intervale determinate de timp i aleatorii care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili.
9. Clasificarea deciziilor dup situaia specific n care sunt elaborate

Acest tip de decizii nu se ncadreaz n criteriile prezentate mai sus. Ele sunt reprezentate de decizii n situaii de urgen, cnd hotrrea este luat de un decident care nu are competena decizional, cel care este mandatat s ia deciziile, nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate dac nu exist alt cale, ntruct neluarea nici unei decizii poate avea efecte negative mai mari dect adoptarea unor decizii cu caracter neprofesional. Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s existe un obiectiv precis care s impun adoptarea unui anumit tip de decizie; s aib la baz o fundamentare complex i complet; deciziile s fie adoptate n timp util; adoptarea cu ntrziere sau pripit putnd a avea efecte negative apreciabile; adoptarea deciziilor trebuie s se fac de persoane sau organisme competente, investite n acest scop; deciziile trebuie s fie formulate n mod corespunztor, claritatea, concizia, lipsa echivocului reprezentnd elemente eseniale ale unor decizii eficiente; s nu fie contradictorii, ci precise i corelate cu deciziile luate anterior; s cuprind elementele necesare pentru a fi realizabile;

93 s poat fi transformate n dispoziii ctre executani; este necesar elaborarea unui numr suficient de alternative, pentru ca decidentul s aib o marj larg de alegere.

6.5. ETAPELE I FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul de elaborare a deciziilor de management presupune parcurgerea mai multor etape care, la rndul lor, se structureaz pe anumite faze (fig. 6.1).
Etapa pregtitoare a procesului de luare a deciziilor
Identificara necesitii lurii unei decizii Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale Culegerea informaiilor necesare elaborrii i t l d d ii

Elaborarea variantelor de decizie i alegerea deciziei optime

Elaborarea diferitelor variante de decizie Stabilirea unui sistem de evaluare Analiza comparativ a variantelor Alegerea variantei care ofer cele mai bune rezultate

Aplicarea deciziei
Stabilirea programului de aciune Evaluarea cheltuielilor angajate Delimitarea responsabilitilor Precizarea procedurilor de raportare periodici privind realizarea ei Stabilirea aciunilor corective n cazul apariiei unor disfuncionaliti

Evaluarea rezultatelor obinute

Msura n care scopul propus a fost atins Cauzele care au perturbat obinerea rezultatelor scontate Aciuni care se impun pentru corectarea coninutului deciziei

Fig. 6.1. Eapele procesului decizional

A. Etapa pregtitoare a procesului de luare a deciziilor

Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:

a) Identificarea necesitii lurii unei decizii, care este determinat de

apariia unor perturbaii n procesul de producie sau dorina de cretere a performanei economice.

94 Rolul decidentului este de a identifica o problem decizional i a o diferenia de una nedecizional. Identificarea se poate baza fie pe experiena decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific. Definirea problemei presupune prezentarea succint a principalelor sale caracteristici mai ales cnd se impune luarea unor decizii de grup.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, care reprezint puncte

de vedere ale decidentului referitoare la decizia ce urmeaz a se lua; drept criterii pot fi: nivelul profitului; nivelul de reducere a cheltuielilor; termenul de recuperare a investiiilor, etc. Obiectivele decizionale reprezint niveluri pe care i le propune decidentul pentru fiecare criteriu.
c) Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor de decizie.

n aceast faz se stabilesc: natura i volumul informaiilor; termenele pentru culegerea acestora; persoanele investite pentru extragerea informaiilor; trierea i verificarea lor; prelucrarea ntr-o form util elaborrii variantelor de decizii. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite procese din activitatea exploataiei agricole, etc.
B. Elaborarea variantelor de decizie i alegerea deciziei optime Fazele pe care le presupune aceast etap sunt urmtoarele: a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaiilor de care

se dispune, care, n prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebete prin modalitile de realizare i prin implicaiile economice finale pe care le declaneaz.
b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care const n alegerea celui mai

adecvat sistem de indicatori menit s ajute decidentul s evalueze ce variant de decizie corespunde scopului propus. De exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii privind tehnologia de producie, indicatorii utilizai trebuie

95 s stabileasc eficiena economic a fiecrei tehnologii i posibilitile de materializare a acestora.

c) Analiza comparativ a variantelor. Pe baza sistemului de indicatori se

evalueaz fiecare variant de decizie, implicaiile tehnice i economice pe care le genereaz, posibilitile de asigurare a resurselor materiale, financiare i umane solicitate.
d) Alegerea variantei ce ofer cele mai bune rezultate. Aceast etap

deine un rol important prin implicaiile pe care le are asupra deciziei alese. Este necesar s existe din partea decidentului mult discernmnt, prin luarea n considerare i a altor factori, necuantificabili, care pot exercita o influen important asupra efectului pe care-l implic adoptarea deciziei.
C. Aplicarea deciziei

Este etapa prin care managerul i exercit atributul de comand i const n transmiterea deciziei nivelurilor de execuie. Aceast transmitere trebuie nsoit de aciuni menite s informeze pe executant asupra importanei deciziei luate i s creeze cadrul necesar realizrii acesteia. Aplicarea deciziei include urmtoarele faze: a) stabilirea programului de aciune; b) evaluarea cheltuielilor angajate; c) delimitarea responsabilitilor; d) precizarea procedurilor de raportare periodic privind realizarea ei; e) stabilirea aciunilor corective n cazul apariiei unor disfuncionaliti. Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung, cu coninutul ce lea fost stabilit, la nivelele ierarhice unde urmeaz a fi aplicate. Modul de transmitere a deciziilor, n scris sau verbal, depinde de un ansamblu de factori: tipul de decizie, nivelul ierarhic al decidentului, particularitile persoanelor crora le sunt adresate, etc.
D. Evaluarea rezultatelor obinute

Este etapa care ncheie procesul decizional. Evaluarea se realizeaz, de regul, n timp, n mod secvenial i stabilete: a) msura n care scopul propus, prin adoptarea i aplicarea deciziei, a fost atins; b) cauzele care au perturbat obinerea rezultatelor scontate; c) msurile care se impun, dac este cazul, pentru corectarea coninutului deciziei.

96 Structura procesului decizional este valabil pentru toate tipurile de decizii. Totui, parcurgerea integral a tuturor etapelor i fazelor depinde de sfera de cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile strategice i, parial, pentru cele tactice, aceste etape sunt obligatorii. Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii trebuie n permanen s urmreasc evoluia aplicrii de ctre executani a deciziilor adoptate. Controlul are ca scop, avnd n vedere aciunea aleatorie a unor factori perturbatori, s stabileasc efectul acestora i s le atenueze sau anihileze aciunea negativ i, de asemenea, s corecteze eventualele erori svrite n procesul decizional. Concluziile care se desprind din analiza procesului decizional sunt urmtoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul perceperii de

ctre decident a problemei;

b) pentru perceperea corect a acesteia este necesar existena informaiilor

relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociat cu definirea clar a obiectivelor

care constituie obiectul aplicrii deciziei;

d) procesul decizional nu se desfoar unisens, ci comport numeroase

ntreruperi, reveniri la secvenele anterioare;

e) managerul modern, decident i om de aciune, prin excelen, ia decizii

pe baza informrii temeinice, analizei comparative profunde a alternativelor posibile i judecrii responsabile a consecinelor poteniale ale acestora;
f) actul decizional are o accentuat not tiinific, bazndu-se pe metode,

tehnici proceduri i informaii.

6.6. METODE I TEHNICI FOLOSITE N LUAREA DECIZIILOR

Utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici adecvate constituie principala premis pentru realizarea unui management de calitate, eficient. Folosirea cea mai frecvent a acestora se face n faza alegerii dintre mai multe alternative a celei ce se va concretiza ntr-o decizie major, ce urmeaz a fi aplicat.

97 Exist dou grupe de metode utilizate n procesul decizional: metode

clasice i metode moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce aparin

acestor grupe, depinde de gradul de specializare a managerilor, de natura informaiilor de care se dispune i de echiparea tehnic n prelucrarea informaiilor. Un rol important l are i natura problemei ce determin luarea unei decizii. Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructiv a variantelor, iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaional cu multiplele sale
tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria preferinei. A. Metoda constructiv a variantelor

Metoda const, n primul rnd, n elaborarea mai multor variante de decizii, pe baza unor criterii prioritare, n funcie de informaiile disponibile, iar n al doilea rnd, n alegerea acelei variante care ntrunete cele mai favorabile consecine. Metoda este greoaie, nu poate lua concomitent n considerare un numr prea mare de factori, dar prezint n unele cazuri avantajul c nu necesit cunotine specializate n prelucrarea informaiilor i nu apeleaz la tehnici de prelucrare automat a datelor.
B. Metode ale cercetrii operaionale Metodele cercetrii operaionale au fundamentare tiinific i sunt menite

s asigure alternative de rezolvare a diferitelor probleme i s stabileasc criterii de alegere a unor soluii optime n raport cu scopurile urmrite.
Avantajele pe care le ofer cercetarea operaional sunt:

abordarea global, sistemic a obiectivelor exploataiilor agricole, optimul putnd fi stabilit ca ntreg i nu separat pentru fiecare dintre subdiviziunile acestora; acceptarea rolului obiectivelor ca repere eseniale pentru evaluarea soluiilor preconizate; apelarea la metode economico-matematice; abordarea multidisciplinar a problematicii ce urmeaz a fi rezolvat; utilizarea calculatorului electronic. Folosirea cercetrii operaionale n fundamentarea deciziilor, presupune parcurgerea urmtoarelor faze:

98 a) formularea problemei i stabilirea criteriilor pe care trebuie s le satisfac soluia preconizat;

b) conceperea modelului matematic.

n cazul existenei unui singur obiectiv, forma general a modelului este:

E = f(X c , Yc )

n care: E msura eficacitii sistemului; Xc variabile controlabile; Yc variabile necontrolabile. Modele matematice de acest tip pot fi:
modele de optimizare, cnd se apeleaz, de regul, la variabile

controlabile.
modele de simulare, cnd se utilizeaz ambele tipuri de variabile i se

fixeaz un set de valori pentru variabilele controlabile i alt set de valori pentru variabilele necontrolabile;
c) degajarea unei soluii din modelul stabilit. Aceasta se realizeaz pe trei

ci: sintetic, prin care se asigur un ansamblu organizat i coerent de cunotine (concepte, principii, metode i tehnici), permind explicarea n mod sistematic a fenomenelor i proceselor ce se produc n cadrul structurilor socio-economice; analitic, n care se urmrete exprimarea unor relaii complexe n cea mai simpl form matematic posibil, ceea ce asigur eliminarea unor variabile neimportante din punct de vedere matematic; numeric, n care se stabilesc diferite valori pentru variabilele controlabile, iar pe baza rezultatelor obinute, se selecteaz cea mai bun alternativ;
d) testarea modelului, n sensul determinrii valabilitii acestuia n

condiii concrete;
e) aplicarea soluiilor rezultate din folosirea modelului.

Exist i o alt clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor care ine cont de gradul de certitudine al efectelor deciziilor.

99 I. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine Aceste decizii se iau n cazul n care elementele procesului de producie sunt de tipul variabilelor controlabile, evoluia lor putnd fi anticipat cu exactitate. Fiecrei aciuni declanat de lansarea unei decizii i corespunde o singur consecin i un singur rezultat posibil. Cu ajutorul acestui tip de decizii se rezolv un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optim a resurselor

Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la: folosirea funciilor de producie; programarea matematic.
Folosirea funciilor de producie permite optimizarea alocrii factorilor de

producie. Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic i economic n condiiile alocrii unor factori variabili (ex.: optimizarea alocrii optime a ngrmintelor). Utilizarea funciilor de producie n optimizarea factorilor de producie este prezentat ntr-un capitol separat.
Programarea matematic. Aceast metod prezint avantajul c se pot lua

n considerare mai multe funcii obiectiv sau funcii scop, pe baza crora se pot elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele programrii matematice, amintim: programarea liniar, programarea dinamic, graful. Variantele metodei programrii liniare sunt: algoritmul simplex; algoritmul simplex dual; algoritmul Gomory; algoritmul de transport. Cu ajutorul programrii matematice, cu varianta programarea liniar se poate realiza optimizarea raiilor furajere, structura culturilor, etc.
b) Programarea diferitelor activiti

Acest tip de probleme aparinnd, de asemenea, cercetrii operaionale se refer la activiti de producie, expediie, transport, reparaii, rezolvate tot cu ajutorul programrii liniare, n diferite variante ale acesteia.
c) nlocuirea echipamentelor care se uzeaz fizic.

100 d) Programarea unor lucrri n cadrul crora se urmrete stabilirea ordinii n care se efectueaz operaiile unor lucrri complexe, pentru aceasta utilizndu-se modele de simulare.
e) Natura i mrimea unor ramuri de producie, utilizndu-se balana legturilor dintre ramuri. II. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc

Deciziile luate n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, n care apar att elemente de certitudine ct i elemente mai puin controlabile i insuficient cunoscute.
a) Metoda speranei matematice

Aceast metod are n vedere faptul c decidentul poate aprecia probabilitatea de apariie a unor stri ale naturii, ele fiind cuprinse ntre 0 i 1 i poate estima speranele de obinere a unor anumite rezultate. De exemplu, posibilitatea apariiei unui fenomen nefavorabil (nghe, grindin, secet, etc.). Modul de manifestare i consecinele apariiei unor asemenea fenomene sunt cunoscute, ceea ce nu se tie fiind data i locul apariiei acestora. Exemplul clasic pentru agricultur se refer la frecvena anilor secetoi. Pentru o anumit zon s presupunem c datele statistice arat faptul c din zece ani, patru sunt ani secetoi i ase normali. Se pune ntrebarea dac anul urmtor va fi secetos sau normal. Calculele arat c probabilitatea ca anul urmtor s fie secetos este
p1 = 4 = 0,4 ; 10 6 = 0,6 . 10

iar probabilitatea ca anul s fie normal este: p 2 =

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizat n situaii decizionale complexe cu o important component a riscului. Denumirea metodei deriv din faptul c utilizeaz un grafic asemntor cu un arbore culcat (fig. 6.2.). Folosirea arborelui de decizie permite: identificarea tuturor cilor posibile pentru atingerea obiectivului; stabilirea msurii n care un obiectiv este realizabil; prognozarea costurilor, a duratelor i a probabilitilor asociate fiecrui eveniment; alegerea strategiei optime; etapizarea programului ce urmeaz a fi derulat.

101 Un arbore de decizie este alctuit din dou pri distincte: 1. Arcele sau ramurile (R) reprezint liniile care unesc dou noduri succesive i care constituie alternative ale aciunilor. 2. Nodurile, care la rndul lor pot fi:
noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) i se refer la deciziile

care nu sunt influenate de elemente aleatoare (de risc), depinznd numai de logica sau preferinele decidentului.
noduri aleatoare (de ans) reprezentate prin ptrate A i se refer la

situaii de risc sau de ans (norocoase), deci independente de voina decidentului i pe care acesta trebuie s le prevad i s le evalueze. n utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate urmtoarele principii: n situaia nodurilor decizionale este recomandat adoptarea acelor decizii care s permit ajungerea la nodul cel mai profitabil. n cazul nodurilor aleatoare (norocoase) n care natura sau hazardul efectueaz alegerea, importana acestora depinde de evoluia evenimentelor viitoare i mai puin de deciziile precedente. Evaluarea ntregului sistem n vederea stabilirii deciziei optime se poate face ncepnd cu nodurile finale, realizndu-se o deplasare n sens invers, de la dreapta la stnga, ctre nodul iniial.

Fig. 6.2. Arborele de decizie [5]

Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

102 stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale i a celor aleatoare, precum i alternana acestora; culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile; reprezentarea arborelui de decizie i stabilirea probabilitilor de manifestare a momentelor aleatoare (norocoase); calculul speranei matematice ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund cu nodul decizional iniial. Varianta optim va fi aceea n care traseul va nregistra sperana matematic maxim.

6.6.3. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N CONDIII DE INCERTITUDINE

a) Metoda analizei riscului

Metoda este specific deciziilor adoptate n condiii de incertitudine. Ideea de baz a acestei metode este aceea c exist, n cadrul unui proces economic, variabile cu elemente de incertitudine i variabile cu un grad ridicat de probabilitate. Pentru fiecare dintre aceste variabile se traseaz curbele de distribuie a probabilitilor, stabilindu-se astfel cmpurile de probabilitate. Decidentul are posibilitatea s evalueze probabilitatea ndeplinirii celei mai bune estimri i s vad i ansele existente n cazul n care s-ar mulumi cu profituri mai mici.
b) Metoda preferinei

Aceast metod combin probabilitile statistice cu preferinele individuale n asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie s in seama de urmtoarele: riscul are naturi i dimensiuni diferite; decidenii au nclinaii diferite de a-i asuma sau evita riscul; riscul variaz n raport cu nivelurile decizionale de referin; acelai decident i asum n unele situaii riscul, iar n altele l evit. Indiferent de metodele utilizate n fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine au fost stabilite mai multe reguli:
Regula pesimist sau a prudenei excesive (criteriul Wald) care consider ca

probabil realizarea nivelului cel mai sczut (cel mai nefavorabil) pentru fiecare

103 alternativ (variant). n continuare va fi aleas acea alternativ care este mai bine plasat n ierarhia general a tuturor variantelor.
Regula optimist (criteriul Hurwicz) const n luarea n considerare pentru

fiecare variant, a probabilitii apariiei unui fenomen la nivelul cel mai favorabil. Se va alege acea variant care este cea mai avantajoas din punct de vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, n cazul acestei

reguli, n funcie de mrimea diferenei dintre rezultatul cel mai favorabil i cel mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi plasat n intervalul dintre cele dou extreme. Decizia respectiv se va baza pe unele calcule i estimri astfel nct indiferent care va fi rezultatul, regretul decidentului s fie minim.
Regula lui Laplace pornete de la ideea c strile naturii sau alte fenomene sau

procese cu caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dac exist dou stri, fiecreia i se acord un coeficient de 0,5, iar dac sunt 3 stri, coeficientul acordat va fi de 0,33. n situaia adoptrii deciziilor n condiii de incertitudine, alegerea uneia dintre reguli este dificil, deoarece adesea intervin i aspecte subiective. Sunt cazuri cnd singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel pesimist ntruct, chiar dac la intervale rare, se poate petrece o catastrof, aceasta va avea efecte economice i sociale majore (ex: inundaii catastrofale, cutremure majore, etc.). Indiferent de tipul de decizie i de condiiile n care acestea se adopt, este necesar, pentru fiecare, o temeinic fundamentare tiinific.

ELEMENTE DE SINTEZ

1. Prezentai conceptul i caracteristicile procesului decizional. 2. Descriei n mod analitic elementele procesului decizional. 3. Prezentai factorii care influeneaz calitatea deciziilor i artai tipologia deciziilor. 4. Care sunt etapele procesului decizional; descriei fiecare etap. 5. Prezentai principalele metode de fundamentare a deciziilor.

104

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres, Bucureti. 2. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad, Iai. 3. Cole, G.A., 1990 Management Theory and Practice, D.P. Publications Ltd, Aldine Place London. 4. Cssz I., 1999 Management agroalimentar, Editura Agroprint Tmioara. 5. Lange O., 1970 Decizii optime, Editura tiinific, Bucureti. 6. Luca P.G., 1993 Management general, Editura Chemarea, Iai. 7. Macovei Gh., 1983 Coordonate moderne n management, Editura Junimea, Iai. 8. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 Management general i agricol, Academic Pres, Cluj-Napoca. 9. Nicolaescu O. i colab, 1992 Management, Editura Didactic i Pedagogic, R.A. Bucureti. 10. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management n unitile agricole, Editura Ceres, Bucureti. 11. Tnsescu Rodica, 1995 Management n unitile agricole, SC RTC Paper Converting SA Bucureti. 12. Vasilescu N., Ioni Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V., Oancea Margareta, 1983 Organizarea i conducerea ntreprinderilor zootehnice, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti.

105

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL AFACERILOR N AGRICULTUR

Particularitile pe care le au activitile din agricultur determin necesitatea ca managerii, care pot fi i proprietarii exploataiei pe care o conduc, s posede cunotine, nu numai de ordin tehnic i tehnologic, ci i de ordin economic i juridic, menite s le asigure o gestionare economic eficient a resurselor, dar i a eforturilor proprii pentru punerea n valoare a acestora.

7.1. CONCEPTUL, SFERA DE CUPRINDERE A AFACERILOR DIN AGRICULTUR

Prin afacere n cadrul sferei agriculturii, se nelege ansamblul activitilor pe care un ntreprinztor le desfoar, avnd ca obiect obinerea i valorificarea produselor agricole, realizarea unor servicii cu specific agricol, precum i diferite alte activiti tangente cu agricultura. Scopul afacerilor n agricultur prezint o diversitate mare i are un caracter complex. Este evident c principalul scop l constituie obinerea unui anumit profit. Dar exist i alte scopuri colaterale, care vizeaz, printre altele, valorificarea unor resurse (suprafee de teren, spaii de producie sau de comercializare), ocuparea forei de munc proprii, etc. Sfera de cuprindere are o palet variat: obinerea i valorificarea produselor agricole; prelucrarea, n diferite grade, a produselor agricole; desfurarea unor activiti cu specific agroturistic; asigurarea unor factori necesari realizrii activitilor n cadrul ramurilor agricole prin producerea acestora sau intermedierea lor; asigurarea unor activiti de service cu specific agricol (activiti cu de mecanizare, de combatere a bolilor, duntorilor i buruienilor, de mbuntiri funciare, etc.);

106 activiti de consultan; prelucrarea i valorificarea unor produse secundare agricole (piei, fulgi, dejecii, etc.) sau a unor resurse naturale existente n zona agricol (rchit, alte resurse lemnoase, calcar, pietri, etc.).

7.2. EVALUAREA MRIMII AFACERILOR DIN AGRICULTUR

Mrimea optim a unei afaceri din agricultur este aleatorie, datorit variabilitii, n timp, a ansamblului de factori care concur la realizarea ei. Mrimea afacerii variaz n timp i spaiu i periodic trebuie evaluat i reactualizat. n mod concret ea presupune evaluarea necesarului optim de resurse materiale i umane, att pentru ntreprinztorii particulari, interesai n demararea unei afaceri noi, ct i pentru ntreprinztorii care au pornit o afacere i doresc s-i redimensioneze obiectul propriei activiti. nainte de a porni la evaluarea mrimii unei afaceri, orice ntreprinztor trebuie s rspund la cteva ntrebri (4): Este persoana corespunztoare pentru afacerea pe care dorete s o iniieze? Care sunt ansele de succes? Care este domeniul concret al afacerii? Dac afacerea o poate porni singur sau i ia asociai? Strategiile de stabilire a preurilor i de promovare a produselor sau serviciilor pe pia? Cu ce probleme de management se va confrunta? Dac este informat asupra legislaiei domeniului viitoarei afaceri. Metodologia de stabilire a mrimii optime a unei afaceri vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape (5)
1. Desfurarea unor activiti de marketing ce urmresc, n principal:

identificarea unor necesiti sociale, insuficient sau deloc satisfcute, n vederea axrii activitii pe un anumit produs, serviciu, grup de produse sau gam de servicii:

107 determinarea nivelului concurenial (dac este cazul) prin precizarea sortimentul i a performanelor produselor sau serviciilor existente, precum i a preurilor medii practicate pe pia; evaluarea mrimii i a calitii cererii, determinarea segmentelor de pia accesibile sau convenabile, etc.
2. Elaborarea sau achiziionarea documentaiei tehnice i a tehnologiei de fabricaie pentru produsul/produsele sau serviciile propuse a se realiza. Aceast

etap este determinant pentru abordarea ulterioar a celorlalte aspecte metodologice i are n vedere urmtoarele: stabilirea complexitii activitii (tehnologiilor); determinarea necesarului de mijloace de producie (suprafee de teren, construcii, utilaje, instalaii, maini, etc.); dimensionarea necesarului de personal i a gradului de pregtire profesional a acestuia.
3. Aprecierea potenialului de producie a terenurilor, animalelor de producie, a altor capaciti productive. 4. Determinarea necesarului de capital iniial destinat asigurrii fondurilor

bneti pentru achiziionarea mijloacelor de producie, a fondului iniial de salarizare, a materiilor prime i materialelor din primele cicluri de producie. Este vorba, n ultimul caz, de stabilirea capitalului circulant necesar asigurrii continuitii procesului de producie, pn n momentul comercializrii primelor produse i servicii i deci, pn n momentul apariiei primelor venituri.
5. Stabilirea structurii organizatorice de producie i, dac este cazul, de conducere. 6. Stabilirea surselor de finanare i de atragere a capitalurilor. 7. Efectuarea unor calcule estimative privind nivelul costurilor de producie

i a preurilor de valorificare a produselor i serviciilor, care s in seama de toi factorii direci i indireci care i influeneaz.
8. Determinarea rentabilitii i a eficienei activitii economice, etap ce

presupune utilizarea unor metode i a unor indicatori economico-financiari specifici (prag de rentabilitate, diagrama nivelurilor critice, funciile de producie). Toate aceste calculaii se efectueaz pentru un modul de capacitate. Dimensiunea acestuia poate fi multiplicat innd cont de nivelul cheltuielilor fixe i variabile, de resursele proprii i de posibilitile de absorbie, de ctre pia, a produselor i serviciilor.

108

7.3. FACTORII MOTIVAIONALI AI NTREPRINZTORULUI DIN AGRICULTUR

Datorit varietii mari pe care o prezint sfera produselor i serviciilor, agricultura, alturi de comer, constituie unul din sectoarele economice cele mai favorabile pentru ntreprinztori n vederea iniierii unei afaceri.
Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri sunt

multiple i au o natur diferit. Ele se pot grupa astfel (6):

1. Realizarea unei sigurane economice att personale, ct i a membrilor de

familie. Acest element motivaional a devenit preponderent, dup anul 1991, ca efect al Legii nr. 18/1991 care a anulat sistemul de repartiie a absolvenilor instituiilor cu profil agricol.
2. Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i

motivant pentru fiecare individ de a se realiza n cadrul exploataiei agricole proprii, precum i de eventuala existen a unor frustrri generate de slujba anterioar.
3. Dorina de a avea o mai mare flexibilitate n viaa profesional, familial i personal. 4. Dorina de a conduce i de a nu fi condus. 5. Dorina de a avea o poziie mai nalt n societate.

Factorii motivaionali indireci

n afar de factorii motivaionali direci, exist i alt categorie de factori (indireci), care determin ca o anumit persoan s devin ntreprinztor. Dintre acetia, mai importani sunt urmtorii:
a) Factorii situaionali. Aciunea lor este determinat de ruptura care poate

interveni n forele dinamice (interne sau externe) care menin o anumit persoan ntr-un echilibru social acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor poate avea un caracter negativ (iminenta concediere, reducerea drastic a ctigurilor, etc.) sau
pozitiv (ncurajarea unor persoane apropiate de a demara o afacere). Aceast

ruptur l determin pe individ s devin creator, ntreprinztor, n vederea gsirii unui nou echilibru.
b) Factorii psihologici se manifest la persoanele care au predispoziie la

aciune, dat de anumite trsturi ale personalitii, care fac din nevoia de

109 independen, lucrul cel mai important pentru ei. S-a constatat c persoanele introvertite (interiorizate, care-i doresc autonomia) sunt cele mai dispuse s devin ntreprinztori.
c) Factorii sociologici. Aciunea acestor factori este evident la persoanele

care pot s se imagineze n postura unor ntreprinztori sau care se identific cu persoane care deja au avut o reuit ntr-un proces de creaie sau ntr-o anumit aciune. Experiena profesional sau reuita ntr-o afacere, respectiv ntr-o activitate anterioar, poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de crearea unei noi afaceri. Se poate aprecia c cele trei categorii de factori indireci pot permite transformarea unui individ n ntreprinztor potenial. Dar, pentru ca procesul s fie complet, este necesar ca persoana respectiv s dispun i de resursele necesare.
d) Factorii economici se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (suprafee

de teren, for de munc, capaciti construite de producie, mijloace tehnice, resurse financiare). Aceast categorie de factori condiioneaz existena efectiv a unei poteniale afaceri.

7.4. TRSTURILE NTREPRINZTORULUI

Se poate aprecia c nu exist o descriere perfect a trsturilor tuturor ntreprinztorilor eficace. Totui, muli ntreprinztori de succes au trsturi similare, datorit crora au obinut realizri deosebite. Dintre acestea, trsturile generale cele mai importante pot fi considerate urmtoarele:
1. Dorina de a-i asuma o anumit responsabilitate. ntreprinztorii simt o

responsabilitate personal pentru afacerile n care sunt implicai. De regul, odat angajai ntr-o aciune, din orgoliu sau din motive economice, rar o vor abandona. Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd s controleze, n permanen, resursele de care dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor.
2. Preferina pentru un risc moderat. n ciuda unor opinii c ntreprinztorii

ar fi nite aventurieri, acetia rar i asum riscuri mari, prefernd s calculeze n permanen, riscul unei aciuni. Ei i asum un risc moderat, suficient ns de ridicat pentru a fi tentant, avnd ns sperane rezonabile de ctig. Atitudinea lor este de un realism agresiv i cu toate c par ambiioi n percepia altora,

110 analizndu-i obiectivele, prin prisma percepiilor proprii, le apreciaz oportunitatea i fezabilitatea.
3. ncrederea n succesul personal. Este o trstur pe care o au, de regul,

ntreprinztorii, ntruct se bazeaz pe experiena cptat anterior i care le este de mare folos n luarea deciziilor. Aceasta le permite s-i croiasc propriul lor drum, nefiind mpiedicai de obligaia de a aplica anumite abloane sau modele. Adesea, ei folosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun. ntreprinztorii trebuie s analizeze cu

mult atenie toate situaiile noi care apar, n vederea alegerii momentului oportun pentru afacerea lor. Dovedind realism, ei trebuie s anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la realizarea scopului propus. n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu sunt copleii de aspectele negative ci, dimpotriv, caut s gseasc mijloacele i cile oportune cu ajutorul crora s depeasc obstacolele.
5. Obiectivitatea. ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, att n

privina propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe care le ateapt. n situaia n care au nevoie de asisten, apeleaz mai degrab la specialiti, dect la rude sau prieteni, impunnd o atitudine concurenial propriilor afaceri.
6. Dorina obinerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Aceast

trstur trebuie s in cont de particularitile pe care le prezint producia agricol, mai ales la acele ramuri la care produsele agricole apar dup o perioad mai ndelungat de timp (pomicultur, viticultur, unele ramuri zootehnice). ntreprinztorii, de regul, depun un efort deosebit pentru realizarea obiectivelor n termen ct mai scurt, pentru c nimic nu le d o mai mare satisfacie, dect succesul n afaceri.
7. Putere ridicat de munc i sntate bun. ntreprinztorii trebuie s aib

o putere mai mare de munc i sntate mai bun dect media nregistrat de celelalte persoane. Programul lor de lucru este, n cele mai multe cazuri, mai mare de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioad a anului, innd cont de specificul activitii agricole, lucreaz 6 sau chiar 7 zile pe sptmn. Concediile de odihn le iau n perioadele din an mai puin aglomerate, de regul iarna, sezonul cald fiind ocupat cu activitatea productiv, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil valorificrii produselor i serviciilor pentru agricultur. Un asemenea efort nu-l pot face dect persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potenial

111 energetic ridicat. Orele trzii i munca din greu constituie mai degrab o regul dect o excepie.
8. Abilitate organizatoric. ntreprinztorii realizeaz mereu combinaii ale

factorilor de producie pentru a-i realiza obiectivele. Acest proces are un caracter obiectiv n condiiile n care factorii de producie din agricultur sunt foarte numeroi i au un caracter aleatoriu. Raionalizarea proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le conduc trebuie s constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor din agricultur.
9. Orientarea aciunilor spre viitor. Cu toate c preocuparea permanent a

ntreprinztorilor din agricultur o reprezint rezolvarea problemelor curente, o mare parte a gndirii lor trebuie ndreptat spre viitor. Ei trebuie s-i planifice afacerile, n modul n care ar dori s reueasc i apoi trebuie s-i concentreze eforturile pentru a i le realiza. n vederea definirii precise a obiectivelor ei trebuie s apeleze la propria experien i intuiie, precum i la stilul personal de conducere.
10. Atitudine echilibrat fa de bani. Fa de bani, ntreprinztorii trebuie s

aib o atitudine de respect. Aceast atitudine nu trebuie s-i fac lacomi ci raionali n folosirea lor. Este greit concepia c motivaia cea mai puternic a ntreprinztorilor este dorina de a face ct mai muli bani. Totui, banii sunt foarte importani, ntruct arat dac afacerea este eficient, justificnd sau nu munca depus pentru obinerea lor. De regul, realizarea personal poate fi fora motivaional primordial, banii constituind efectul acestei realizri.
11. Competena profesional. Foarte multe persoane doresc s devin

ntreprinztori, dar puini iau hotrrea s o fac. Una din cauzele principale o constituie lipsa competenei profesionale. ntreprinztorii de succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate. Aceast competen este dat de instruirea i experiena anterioar. n unele cazuri sunt necesari muli ani de experien pentru a deveni competent.

7.5. PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI

Pentru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor etape:
I. Gsirea ideii; II. Elaborarea planului de afacere; III. Demararea afacerii.

112
I. Gsirea ideii

n cele mai multe cazuri, orice idee nou care permite demararea unei afaceri, are la baz o activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o anumit competen. Reuita afacerii va fi determinat de: calitile ntreprinztorului; resursele disponibile; posibilitile de valorificare economic a produselor i serviciilor rezultate din afacere. Sunt situaii n care ideile provin de la alte persoane cu care ntreprinztorul se asociaz pentru realizarea afacerii.
II. Elaborarea planului de afacere

La baza oricrei afaceri, ce se dorete reuit, st un plan de afacere corect elaborat. Acest lucru este determinat de faptul c orice afacere constituie o investiie complex care implic fonduri financiare, resurse umane i materiale, informaii, eforturi, timp i nu n cele din urm, riscuri (1). Din aceste considerente este necesar s se elaboreze un plan de afacere care s stabileasc urmtoarele: scopul i obiectul de activitate al afacerii; mijloacele materiale, umane i financiare; metodele, procedurile i maniera de atingere a obiectivelor; mediul ambiant natural, economic i social; structurile organizatorice i de producie (dac este cazul) ale afacerii. n afara faptului c planul de afacere st la baza propriei organizri a acesteia, el este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i a fondurilor bneti solicitate de la ali poteniali investitori. Prin intermediul planului de afacere, ntreprinztorul i asigur premisele crerii sau meninerii interesului creditorilor fa de afacere i, n final, de obinere a acordului acestora de a furniza fondurile financiare solicitate. De asemenea, elaborarea corect a unui plan de afacere prezint i alte avantaje (2): identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se, astfel, posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea devine operaional;

1 2

Luca P.G., 1994 Elementele de management financiar. Editura Dosoftei, Iai Marian Margareta, E. Merce

113 iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces ce reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economi-ce, astfel nct s fie meninut starea de sntate a acesteia, chiar i n contextul modificrilor ce pot apare n mediul ambiant; inocularea unui sentiment motivat, de ncredere n propriile capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii; dezvoltarea capabilitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea. Planul de afacere nu are o dimensiune standardizat, mrimea lui variind n funcie de natura afacerii. Totui, n structura acestuia trebuie s se regseasc cteva elemente eseniale fr de care planul de afacere nu este coerent i complet. Aceste elemente contureaz i structura planului de afacere.
1. prezentarea firmei sau a exploataiei agricole pe care se grefeaz

afacerea;
2. expunerea sintetic a principalelor obiective ale afacerii; 3. piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile afacerii; 4. contribuia (n experien, pregtire profesional) asigurat de ctre

ntreprinztor;
5. prezentarea calitilor ofertei (produse sau servicii); 6. planul operaional al afacerii; 7. strategia de afacere; 8. specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalitilor de

obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare a lor, precum i evaluarea profitului;

9. prezentarea principalelor documente i rapoarte economico-financiare,

att a celor trecute (dac este cazul), ct i a celor de perspectiv (volumul i structura produciei i a serviciilor pe categorii de calitate, cheltuielile i veniturile anticipate, bilanul contabil, pro-forma).
1. Prezentarea firmei (exploataiei agricole), care constituie suportul organizatoric al afacerii

Aceast seciune este necesar n special viitorilor creditori. Ea cuprinde (dac s-a desfurat o activitate anterioar), data nfiinrii i activitile desfurate pn n prezent, produsele i serviciile oferite, perspectivele de dezvoltare a afacerii, cu argumente care s demonstreze ansele de succes. Este recomandabil

114 ca datele s se refere la o perioad trecut de cel puin 23 ani mpreun cu cel mai recent bilan. De asemenea, se vor face referiri asupra ntreprinztorului sau a echipei manageriale, n ce privete abilitile i experiena acestora. Seciunea respectiv va mai cuprinde i modul de organizare a firmei (exploataiei agricole), structura de producie, mijloacele de producie existente, date privind fora de munc i potenialul acesteia.
2. Principalele obiective ale afacerii

Obiectivele principale ale afacerii se refer la: scopul afacerii; estimarea, ealonarii n timp a coninutului activitii i a efectelor economice ale acesteia; valoarea (criteriul de referin) dup care se ghideaz ntreaga afacere.
3. Piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile afacerii

Pentru a evalua ansele de valorificare a produselor (serviciilor) oferite sunt necesare studii de marketing menite s stabileasc: segmentul de pia vizat; categoriile de consumatori i exigenele acestora; gradul de accesibilitate a clienilor la produsele i serviciile oferite; nivelul concurenei; maniera de abordare (penetrare) a pieei, etc.
4. Contribuia asigurat de ntreprinztor

Este recomandabil ca ntreprinztorul s asigure cea mai mare parte a contribuiei n realizarea afacerii. Ea se concretizeaz n: portofoliul de idei originale menite s asigure succesul afacerii; competena profesional necesar realizrii afacerii; proporia de participare cu capital propriu n totalul investiiei necesar materializrii afacerii.
5. Prezentarea calitilor ofertei reprezentat de produse sau servicii

Planul de afacere trebuie s cuprind, n mod succint, informaii privind atuurile ofertei. Aceste informaii se refer la urmtoarele aspecte: descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma afacerii; evidenierea calitilor ce confer superioritate sau individualizeaz produsul ori serviciul oferit, fa de cele similare existente pe pia;

115 modul de utilizare, care particularizeaz produsul (serviciul) oferit fa de alte oferte. Aceste aspecte trebuie s aib un caracter concis, simplu, atractiv i s evite utilizarea unor termeni de specialitate care sunt mai greu nelei de ctre potenialii clieni.
6. Planul operaional al afacerii

Aceast seciune detaliaz, ntr-o structur logic, elementele concrete de materializare a afacerii. El reprezint o mbinare a planificrii i programrii activitilor i cuprinde urmtoarele: structura organizatoric de producie, servicii i conducere; tehnologiile utilizate; echipamentele existente i cele care urmeaz a fi procurate; sursele de aprovizionare cu materii i materiale; modul de realizare a distribuiei produselor (serviciilor) i de promovare a vnzrilor; asigurarea controlului afacerii; necesarul de personal. Este recomandabil ca planul operaional s fie machetat pentru ca printr-o vizualizare adecvat s fie mai uor de neles i de urmrit.
7. Strategia de afacere

Elementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la (.....): modalitile de abordare (contracarare) a concurenei (prin politica de preuri, modul de promovare a vnzrilor, prin amplasarea geografic a afacerii, etc.); necesitatea meninerii sau extinderii n urmtorii ani a pieei; oportunitile de amplificare sau diversificare a activitii n concordan cu prognozele referitoare la necesitile financiare i la vnzri, etc. n legtur direct cu strategia adoptat, orice plan de afacere trebuie s cuprind elemente ce caracterizeaz mediul economic, social i politic n care se opereaz. Aceste elemente se refer la: tendinele de ordin social, ce pot avea impact asupra mrimii pieei de desfacere sau asupra opiunilor manifestate de clieni; constrngerile sau oportunitile derivate de politica guvernamental; stadiul economiei i tendinele evoluiei acesteia;

116 deciziile politice ce pot modifica, prin presiunile exercitate, cadrul de desfurare a sectorului de activitate n care se nscrie afacerea.
8. Necesarul de fonduri financiare i profitul estimat

Necesarul de fonduri financiare se concretizeaz n rapoarte financiare prin care ntreprinztorul identific toate cheltuielile ce pot apare pe parcursul lansrii i dezvoltrii afacerii. Ele presupun: anticiparea necesarului de capital fix i circulant, n funcie de prognozele ce vizeaz cifra de afaceri; rata anual de recuperare a investiiei; profitul estimat pe termen scurt i mediu; valoarea ratelor anuale de rambursare a mprumuturilor angajate; rata ateptat de cretere anual a profitului.
9. Principalele documente i rapoarte economico-financiare

Prin intermediul acestor documente i rapoarte, ntreprinztorul caut s-i demonstreze lui i eventualilor creditori sau asociai oportunitatea afacerii pe care o dorete iniiat, precum i resursele de care dispune pentru a o dezvolta i finaliza cu succes. Ele vor cuprinde, sub form sintetic, urmtoarele elemente: devizele de cheltuieli necesare lansrii afacerii; calculul costurilor operaionale; preul estimat; raportul dintre venituri i cheltuieli, menit s stabileasc masa profitului i termenul de recuperare a investiiei; bilanul contabil previzional.
Bilanul contabil previzional evideniaz condiiile financiare de ansamblu ale

afacerii. El cuprinde dou pri distincte: activul i pasivul. Determinarea corect a tuturor componentelor din cadrul activelor, att circulante ct i fixe i evaluarea exact a mrimii probabile a acestora, constituie condiii eseniale n vederea asigurrii succesului afacerii. Pasivul va reflecta, pe categorii, totalitatea surselor utilizate la formarea activelor. Pe baza bilanului previzional, att ntreprinztorii ct i creditorii vor putea estima: posibilitatea i modurile de asigurare a fondurilor financiare; maniera n care acestea au fost transformate n active; necesarul de capital care mai trebuie atras n afacere; cile de mbuntire i de dezvoltare a activitii.

117
III. Demararea afacerii

Pentru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea anumitor etape. Acestea prezint unele diferenieri n funcie de tipul de afacere i forma organizatoric pe care aceasta o mbrac:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice n care poate fi lansat o afacere

Aceste forme juridice sunt: ntreprinztori particulari i asociaii familiale; societi comerciale de diferite tipuri (societate n nume colectiv; societate n comandit simpl; societate n comandit pe aciuni; societate pe aciuni; societate cu rspundere limitat). Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice ntreprinztorii trebuie s manifeste mult discernmnt. Alegerea trebuie fcut n funcie de: natura activitii ce urmeaz a fi organizat; anvergura acesteia; numrul i puterea viitorilor parteneri de afacere; gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare dintre ei; volumul disponibil i cel necesar privind capitalul social; caracteristicile diferitelor forme juridice.
ntreprinztorii particulari i asociaiile familiale constituie cea mai simpl

form de manifestare a iniiativei particulare. Aceste dou forme simple (artizanale) de desfurare a activitii economice prezint att avantaje ct i dezavantaje. Dintre avantaje menionm: filiera de autorizare este mai scurt; taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse; modalitile de impozitare sunt diferite se percepe un impozit pe venit, mai redus, n special pentru veniturile mici, dect impozitul pe profit aplicat societilor comerciale.
Dezavantajele constau n urmtoarele:

nu se poate folosi personal salariat; exist posibiliti mai reduse de finanare/creditare; aceste forme ofer posibiliti mai reduse de dezvoltare a activitii.
Societile comerciale sunt persoane juridice, distincte de persoana

proprietarilor lor (asociai sau acionari). Ele desfoar activiti n nume propriu,

118 au conducere i sediu propriu i nu mai prezint dezavantajele celorlalte structuri organizatorice.
2. Etapele necesare pentru autorizarea nfiinrii unei afaceri a) Etapele necesare pentru autorizarea ntreprinztorilor persoane fizice i asociaii familiale

Obinerea autorizaiei pentru constituirea de asociaii familiale sau pentru desfurarea de ctre persoane fizice independente a unor
activiti economice. Autorizaia se emite de ctre primriile

judeene. Actele necesare se refer la urmtoarele: cerere de autorizaie i not de prezentare; actul de proprietate (sau de nchiriere) a spaiului (terenului); chitana privind taxa de autorizare; certificatul de cazier. La aceste acte, n plus, dup caz, se mai cer urmtoarele: Pentru asociaiile familiale: acte care dovedesc gradul de rudenie. Pentru persoane fizice care vor presta activiti specializate: acte privind atestarea profesional. Cnd se intenioneaz construirea sau folosirea unui spaiu special pentru activitatea respectiv: autorizaie de amplasare emis de Comisia de urbanism a primriei judeene; diferite avize de la structuri organizatorice de specialitate (Direcia sanitar-veterinar, Serviciul de pompieri, etc.). n termen de 30 zile Primria elibereaz autorizaia de funcionare care cuprinde: forma de organizare a activitii economice, numele, adresa, obiectul activitii, condiii specifice privitoare la desfurarea activitii, etc.
Obinerea certificatului de nmatriculare la Registrul Comerului

n termen de 15 zile de la obinerea autorizaiei de funcionare, pentru obinerea certificatului de nmatriculare, se depun la Registrul Comerului urmtoarele acte: cerere de nmatriculare; autorizaia de funcionare; chitan privind taxa de nmatriculare.

119 nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal este necesar s fie fcut n termen de 5 zile de la obinerea certificatului de nmatriculare. Aceasta se face pe baza unei declaraii de nregistrare.
b) Etapele necesare pentru autorizarea societilor comerciale (S.N.C., S.R.L., etc.)

Pentru autorizarea societilor comerciale procedura este mai laborioas i necesit mai multe etape, ntruct i natura i activitatea acestor societi au un caracter complex.
Etapa 1 Verificarea la Registrului Comerului a acceptabilitii numelui i a emblemei alese. Etapa 2 Legalizarea la Notariat, a Statutului i a Contractului de societate.

Numrul legalizat de exemplare este n funcie de numrul de persoane asociate (pentru S.N.C. i S.R.L.).
Etapa 3 Depunerea capitalului iniial.

n situaia n care o parte din capitalul social va fi constituit prin aport n natur, se va solicita evaluarea acestuia de ctre un expert autorizat, recomandat de banc sau de Asociaia Naional a Experilor Evaluatori din Romnia. Diferena de capital se va depune la banc, astfel nct s se completeze capitalul iniial prevzut n contractul de asociere.
Etapa 4 Obinerea Certificatului de cazier judiciar.

Aceste certificate vor fi ulterior necesare pentru obinerea avizului consultativ de la Camera de comer, nainte de depunerea actelor la tribunal, n vederea obinerii autorizaiei de funcionare.
Etapa 5 Depunerea documentaiei necesare la Tribunalul teritorial pentru

obinerea Autorizaiei de funcionare. Documentele necesare n aceast etap sunt: cerere de autorizare; contractul de societate; statutul societii; certificatul de depunere a capitalului social; certificatul de evaluare i actele de proprietate pentru aportul n natur (dac este cazul); avizul consultativ al Camerei de comer; dovada de folosin pentru sediu (contract de proprietate sau contract de nchiriere); dovada de plat a taxei de autorizare. Dup verificarea documentelor se obine n edin public (exist i excepii pentru S.N.C.) sentina (autorizaia) privind dreptul de funcionare a societii.

120 Etapa 6 Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial Aceste documente se refer la contractul de societate; sentina definitiv (sau ncheierea judectoreasc pentru S.N.C.) n copie legalizat i xerocopie; dovada plii taxei de publicare.
Etapa 7 nmatricularea n Registrul Comerului

Pentru obinerea certificatului de nmatriculare, dosarul trebuie s cuprind toate documentele obinute n etapele anterioare, la care se adaug taxa de nmatriculare.
Etapa 8 nregistrarea fiscal

nregistrarea fiscal se face la Direcia Finanelor Publice, n urma creia se obine codul fiscal.
Etapa 9 Deschiderea unui cont bancar

Aceast deschidere se face prin deblocarea capitalului social depus iniial n numerar, n baza prezentrii dovezii de nmatriculare, a Contractului de societate i a Statutului societii.
Etapa final presupune procurarea tampilelor, a formularelor financiar-contabile

i deschiderea registrelor contabile. Tot n aceast etap este necesar obinerea unor avize de funcionare, dup caz, de la diferite structuri organizatorice specializate (Direcia sanitar-veterinar, Serviciul de pompieri etc.)
ELEMENTE REZUMATIVE

1. Explicai coninutul i sfera de cuprindere a unei afaceri din agricultur. 2. Care este metodologia de stabilire a mrimii optime a unei afaceri. 3. n situaia n care dorii s realizai o afacere n agricultur, care sunt factorii motivaionali care v determin. 4. Prezentai trsturile importante ale unui ntreprinztor de succes. 5. Descriei etapele importante de creare a unei afaceri n agricultur.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, L., Ciurea, I., Bold, I., Dobrescu,
N., 2001 Managementul exploataiilor agricole, Editura Ceres , Bucureti.

2. Allen J. i colab., 1994 Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic Bucureti.

121 3. Ciurea, I., 1999 Management n exploataiile agricole, Editura Ion Ionescu de la Brad Iai.
4. Cocri, V., Ian, V., 1994 Economia afacerilor, Editura Graphis, Iai. 5. Luca, P.G., 1994 Elemente de management financiar, Editura Dosoftei, Iai. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1996 Management, Editura Economic,

Bucureti.
7. Rusu C. i colab., 1993 Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura

Logos, Chiinu.

122

CAPITOLUL 8 MANAGERII EXPLOATAIEI AGRICOLE

Este cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii economic, social, politic, etc. are ca element comun factorul uman. Acest element comun prezint un caracter primordial, ntruct eficacitatea procesului de management, concretizat n rezultatele obinute de ntreprindere sau de o subdiviziune organizatoric este dependent, n mod hotrtor, de calitile persoanei care se afl la conducere. Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a avut, n evoluia tiinei managementului, diferite denumiri: conductor, cadru de conducere, director, iar mai recent cea de manager, concept care a cptat o unanim recunoatere i s-a generalizat.

8.1. DEFINIREA MANAGERILOR

Pe plan mondial nu exist unanimitate privind conceptul de manager. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet .a.), pledeaz pentru ideea c managerii nu sunt numai conductorii aflai la nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere de decizie, indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o anumit specializare sau cel de execuie. A doua categorie de opinii (4, 5), pe care le considerm mai aproape de coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri intr
persoanele care dein posturi de conducere, exercitndu-i atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fia postului specific funciei ce o dein.

Prin particularitile activitii lor, managerii concretizeaz principalele atribute ale managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare,
comand i control-evaluare. Ei sunt pui n permanen n situaia de a lua

decizii menite s influeneze coninutul proceselor de munc exercitate de subordonaii sau colaboratorii direci. Se poate aprecia c activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruct managerul trebuie s posede, pe lng solide cunotine profesionale i aptitudini care in de tiina i arta conducerii.

123 Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de activitate depete adeseori durata unui schimb de lucru. Coninutul activitii sale are un pronunat caracter previzional, n care creativitatea trebuie s dein o pondere important. Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul responsabilitilor care nsoete aceast autoritate ntregete i, n acelai timp, particularizeaz conceptul de manager. n funcie de coninutul activitii i a atribuiilor pe care le au, managerii se clasific n trei categorii (5):
1. Manageri de nivel superior sau de top, a cror activitate se refer la:

reprezentarea ntreprinderii n exterior; elaborarea programelor de prognoz; stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare; ntocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul managerial. n

cadrul autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de legtur ntre managerii de nivel superior i managerii operaionali.
3. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supravegherii

persoanelor de la nivelurile de execuie, precum i a instruirii acestora.

8.2. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT

8.2.1. TIPURI DE MANAGERI
Este demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este dependent de calitatea actului managerial. Aceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care exercit funcia de manager. Se poate spune c managerul eficient reprezint un model de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu trsturile performante dobndite prin instruire profesional i experien. n abordarea tipului de manager, punctul de plecare l constituie tipologia general uman. n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare i
temperamentul constituie elemente de difereniere.

124 Astfel, dup primul criteriu modul de abordare a lumii exterioare, se disting dou tipuri umane:
1. extravertiii persoane deschise lumii exterioare care i exteriorizeaz

sentimentele, ntr-un mod imperios i la care predomin tendinele obiective.

2. introvertiii persoane interiorizate, meditative, la care predomin tendinele

subiective.
A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist dou

categorii de manageri i anume:

a) manageri flexibili; b) manageri inflexibili. B. Dup modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum i de modul de stabilire a relaiilor i a contactelor se identific urmtoarele tipuri

distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul interesat, n special de relaiile umane; b) delstorul sau negativistul prezentnd reduse aptitudini de

conductor, datorit slabei eficiene a activitii sale;

c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea

sarcinilor i la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii

colectivului pe care-l conduce;

e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea

obiectivelor i atingerea unui nivel ridicat de eficien dar nu manifest preocupare privind relaiile interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ,

preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane.

C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i

de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determin dou tipuri de manageri:
a) manageri eficieni; b) manageri ineficieni. a) Managerii eficieni. La rndul lor, aceti manageri se structureaz n mai

multe subtipuri:

125 1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici: pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare; se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac acetia nu corespund ateptrilor sale; deleg subalternilor o parte din autoritatea sa; ine cont de opiniile subalternilor; prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la proceduri, legi, norme, reglementri; este contient de drepturile sale, ct i de obligaiile ce i revin; manifest un grad de contiinciozitate ridicat; tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar, este capabil s le aplaneze; consider c accesul la autoritate (la anumite funcii de conducere) trebuie s se bazeze pe norme bine stabilite. 2. Participativul ignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii de tip colegial; consider c procesul de conducere este mai mult o munc de echip dect una individual; deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a gndi i a aciona a acestora; tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui subordonat; este contient de faptul c nu-i posibil s influeneze pe alii, fr a accepta s fie el nsui influenat; pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor; dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o colaborare eficient. 3. ntreprinztorul este tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija pe colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai bune rezultate; promoveaz un sistem de relaii ierarhice clare, fundamentate pe experien; are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor; apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse;

126 promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena; consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de iniiativ; adopt un stil de conducere autoritar fr s manifeste tendine dictatoriale; i place competiia i prefer confruntrile deschise. 4. Realistul promoveaz relaii ierarhice pe baz de ncredere i respect reciproc; deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a consultat cu subalternii; pentru problemele care nu-l privesc direct las pe subalterni s-i rezolve ntre ei problemele; i exercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau colaboratorilor; urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe. Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe: tradiionalistul i neomanagerul, a cror trsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n ultimul timp, n tiina managementului (tabelul 8.1.) La rndul ei, categoria neo-managerilor a generat cteva subtipuri dintre care, mai reprezentative sunt: a) managerul renascentist manifest convingerea c un bun manager poate conduce orice activitate (de producie, servicii, comercial, etc.); urmrete s-i asigure o gam larg de capabiliti asimilnd cunotine ct mai complete din domeniile: producie, marketing, finane, legislaie, etc. b) managerul descurcre consider c unui manager i sunt necesare caliti de persuasiune, pentru a obine elementele necesare reuitei unei activiti; apeleaz pentru aceasta i la unele mijloace considerate mai puin ortodoxe, la limita legii.

127
Tabelul 8.1. Trsturi specifice ale managerilor (4) Tradiionalistul Neo-managerul

Se consider un ef absolut

Adopt n actul managerial un stil de echip Respect i promoveaz cile Abordeaz i antreneaz pe oricine ierahice i este util Activeaz n cadrul unei structuri Prefer adaptarea permanent a organizaionale stabile cu caracter structurilor organizaionale n raport cu exigenele pieei conservator Depoziteaz informaiile Difuzeaz informaiile n vederea promovrii intereselor firmei Urmrete specializarea Promoveaz o polispecializare ntr-un anumit domeniu managerial Pretinde ore suplimentare de Pretinde doar rezultate munc
b) Managerii ineficieni

i n rndul acestei categorii de manageri se desprind cteva subtipuri: 1. Birocratul este tipul de manager a crui principal grij este s evite rspunderea, punnd-o n caz de nereuit pe seama superiorilor, a subalternilor sau a unor cauze subiective; este preocupat mai mult de aspecte formale, dect de obinerea unor realizri de fond; d instruciuni exagerat de detaliate personalului din subordine i, de regul, sub form scris; ateapt la rndul lui, instruciuni de sus i nu se abate de la respectarea lor, chiar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n detrimentul activitii; exercit controlul la toate nivelurile ierarhice, cutnd ntotdeauna vinovai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la actele normative; subordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proieciile pe termen lung.

128 2. Paternalistul i demagogul vorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i despre marea familie reprezentat de echipa pe care o conduce, dar aceste noiuni sunt exprimate confuz; are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de familie sau a altor forme de influen; face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i trateaz cu amabilitate chiar dac acest lucru este contrar intereselor firmei; este deosebit de influenabil, putnd fi uor manevrat, fr a fi contient de acest lucru; are uneori manifestri impulsive, necontrolate. 3. Autocratul de tip dictator are ambiii personale puternice, acestea genernd stri conflictuale i trezind numeroase rivaliti; mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n funciile de conducere; are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor; consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie s fac parte din anumite clanuri; comportarea sa este, n general, autoritar; se preocup n mod intens pentru a exercita puternice influene asupra evenimentelor i a oamenilor; apreciaz c a lsa s se dezvolte influena i ascendena unui colaborator reprezint un pericol pentru poziia ce o deine; i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect linia de conduit; este de prere c oamenii lucreaz din constrngere i de aceea, acetia trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea sarcinilor; n relaiile de munc manifest mult agresivitate; realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin maximum posibil de la subordonai; pe termen lung, stilul respectiv este ineficient.

129 4. Oportunistul sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i ntri poziia ierarhic; organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri; i fundamenteaz exercitarea autoritii pe compromisuri; este uor influenabil; utilizeaz autoritatea deinut ctre exercitarea de presiuni asupra celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese; datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice nu are suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin tehnico-economic ce intr n atribuiile funciei sale; n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a nu-i pierde poziia sau privilegiile. 5. Delstorul (3) este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu manifest interes pentru nici unul din obiectivele eseniale ale sferei sale de activiti. Este neeficient i influeneaz negativ eficiena grupului pe care-l conduce. Este evaziv n asumarea responsabilitilor, reducnd randamentul celorlali att prin intervenii inoportune, ct i prin neintervenie. Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplceri. 6. Utopistul modern manifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce; adopt un stil exagerat democratic, n care autoritatea este slbit; urmrete s promoveze, mai mult un stil de conducere exemplar, dect s obin rezultatele exemplare; pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i eficiena; nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare; nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului; este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.

130

8.2.2. STILURI DE MANAGEMENT

Stilul de management reflect modul n care managerii i exercit atribuiile

ce le revin potrivit fiei postului. El caracterizeaz felul n care un manager gndete i acioneaz pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerial. n mod sintetic el definete atitudinea sa fa de subordonai i colaboratori. Asupra stilului de management i exercit influena un ansamblu de factori:
a) calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor; b) metodele i tehnicile de management utilizate; c) motivaia managerial; d) poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii. a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor influeneaz

ntr-un mod important stilul de management adoptat. Aceti factori sunt concretizai prin gradul de instruire, experiena, motivaia, personalitatea, modul n care sesizeaz situaiile de excepie, dinamismul, modul de receptare i promovare a progresului tehnico-tiinific. Toi aceti factori alturi de vrsta, care nu trebuie s depeasc o anumit limit, influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. Exist opinii c o vrst mai redus asigur o mbinare optim ntre dinamismul, curajul de a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i profesionalismul i maturitatea, pe de alt parte.
b) Metodele i tehnicile de management utilizate pot influena, de asemenea,

stilul de management. Adoptarea unor metode i tehnici moderne care s asigure antrenarea ntregului personal la actul managerial, fr a nclca principiile autoritii, precum i promovarea iniiativei pot imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru performanele unei nteprinderi.
c) Motivaia managerial explic n mare msur, ce anume determin pe un

manager s doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s adopte un anumit stil de conducere (6). Exist oameni crora nu le place s ocupe funcia de manager, prefernd s fie condui sau s triasc, pe ct posibil n afara oricrui sistem ierarhic. Acetia dau, n anumite situaii, manageri buni pentru c respect independena celorlali, sunt receptivi la opiniile altora i gata s primeasc sugestii de oriunde. Acest tip de manager are, n general, complexe de inferioritate i o redus ncredere n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere. n cazul situaiilor n care se cere luarea unor decizii rapide i ferme, aceast categorie de manageri este, n general, ineficient.

131 Alte persoane doresc s conduc cu orice pre, fac eforturi uriae s ajung n posturi de manager i se strduiesc s le pstreze, odat ce le-au obinut. Categoria aceasta de persoane, motivat de dorina de putere, de voina de a domina, de ambiia de a se impune n ochii altora i de a parveni social, d, de regul, manageri dinamici, capabili de o enorm cheltuial de energie. Acetia au preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept, i numai ei sunt api i dotai s ndeplineasc, n mod exemplar, aceste responsabiliti. De regul, acetia au tendina de a-i menine propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, se vor strdui s micoreze propria rspundere, plasnd cauzele eecului n sarcina subalternilor. Din aceast cauz se reduc ansele acestor manageri de a-i forma o imagine real despre situaiile dificile prin care trec i de a identifica msurile de corecie ce se impun n situaii similare. Ei pot cdea prad uor defectelor proprii, devenind arogani, nestpnii, orgolioi, imprudeni i, pe ansamblu, ineficieni. n rndul colectivelor pe care le conduc creeaz un climat de tensiune, ncordare i umilin, determinnd o diminuare a productivitii muncii colaboratorilor. Exist o a treia categorie de oameni care nu refuz posturi de manageri, n situaia cnd li se propune acest lucru, dar nici nu se strduiesc, cu orice pre, s
ajung n posturi de conducere. Aceast categorie de oameni are ansa s dea

numrul cel mai mare de manageri eficieni, tratnd responsabilitatea cu care sunt investii cu maximum de seriozitate. Din cele prezentate mai sus se poate aprecia c i hipomotivaia, dar i hipermotivaia sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere, stnjenind actul managerial i diminund eficiena acestuia.
d) Poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o

influen important asupra stilului de management. Se apreciaz c, cu ct poziia ierarhic este mai nalt i gradul de concentrare a puterii mai mare, cu att este mai greu de condus un grup de oameni. Un mare rol, asupra atitudinii i comportamentului managerilor l are mediul social-economic. n sistemele autoritare, darea unor directive i controlul excesiv constituie principalele instrumente de exercitare a puterii manageriale, motivaia subalternilor realizndu-se, n special, prin constrngere.

132 n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor organizaionale. Cercetrile efectuate de R. Lippit White au dus la identificarea a trei stiluri de management:
1. Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, avnd o

prere deosebit de bun despre propria persoan, refuz orice sugestie din partea subalternilor, adoptnd decizii de unii singuri. Sunt managerii care acord o mare atenie msurilor organizatorice menite s asigure realizarea obiectivelor fixate. De regul, acest stil creeaz o stare de tensiune, de stress n rndul subalternilor, inducndu-le acestora o rezisten pasiv fa de ordinele primite, o stare de apatie i de dezinteres. Adoptarea acestui stil determin, n multe situaii, stri conflictuale ntre manager i subordonai i chiar ntre subordonai, stri pe care unii subordonai nu le suport, determinnd fluctuaii ale forei de munc. Preocuparea principal a acestor manageri o reprezint controlul, n detrimentul activitilor creative i de prentmpinare a disfuncionalitilor. Un astfel de stil nu favorizeaz interesul de perfecionare a subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade, situaie datorat i faptului c nu s-a dorit formarea unui nlocuitor de calitate care s-i preia atribuiile.
2. Stilul permisiv este caracterizat de faptul c managerul manifest toleran

excesiv fa de subordonai i nu ia o poziie ferm fa de abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care adopt acest stil nu posed autoritate n faa subordonailor i nu sunt luai n serios de ctre acetia. Stilul respectiv genereaz indisciplin n munc i instalarea unui climat de indiferen fa de interesele ntreprinderii n care lucreaz. Concepiile i ideile managerului nu sunt exprimate clar i se prefer ideile altora. Cauzele adoptrii acestui stil de conducere de ctre unii manageri, sunt variate: carene n pregtirea profesional, care-i tirbesc autoritatea moral; las de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios, etc.); este la, evitnd controversele; nzuiete spre o popularitate fals; nu manifest spirit de organizare, adoptnd o manier de conducere spontan, etc. Folosind un asemenea stil, se poate obine, la nceput, o atmosfer destins, dar, datorit lipsei organizrii i a unei atitudini indiferente n activitatea

133 managerial, stilul duce n final la dezordine, indisciplin i la o eficien sczut a activitii de ansamblu a colectivului condus.
3. Stilul democratic. I se mai spune i participativ, fiind caracterizat prin

antrenarea subordonailor, att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor i responsabilitilor. Managerii i concentreaz predominant atenia asupra obiectivelor ntreprindere fr ns a neglija problemele subordonailor. Acetia se consult n permanen cu colaboratorii i subordonaii, dar i asum singuri responsabilitatea deciziilor care intr n sfera lor de atribuii. Este un stil care are la baz o puternic autoritate moral a managerului. Acest stil de conducere educ pe subordonai n spiritul unei independene n executarea deciziilor primite, dezvolt simul de rspundere pentru munca executat, asigur disciplina n munc i d un imbold spre perfecionarea profesional continu. Datorit unitii puternice care se instaleaz n cadrul grupurilor de munc, n lipsa managerului, eficiena activitii nu se modific. Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru oameni
i pentru rezultate a permis identificarea a cinci stiluri mai importante 1. Stilul indiferent se caracterizeaz prin interesul minim pe care un manager

l are pentru rezultatele exploataiei pe care o conduce, ct i fa de interesele i nevoile oamenilor. n general, efortul este minim, aa cum sunt i rezultatele.
2. Stilul umanist este specific acelor manageri care sunt preocupai ndeosebi

de resursele umane, neglijnd rezultatele i performanele. El asigur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la nivelul potenialului de producie al exploataiilor agricole.
3. Stilul echilibrat - permisiv. Managerii care adopt un asemenea stil

urmresc realizarea unui echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, managerul este nclinat s fac, adesea, anumite compromisuri, iar rezultatele sunt de nivel mediu.
4. Stilul tehnocrat caracterizeaz pe aceia care au ca scop principal obinerea

performanelor maxime, neglijnd latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la instalarea unui climat nefavorabil de munc, cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor.
5. Stilul echilibrat-eficient este specific acelor manageri care mbin, n mod

raional, interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Un asemenea stil de

134 management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile. Tipologia privind stilurile de management, prezentat mai sus, este greu de gsit n practic, sub forma cazurilor pure. Cel mai des sunt ntlnite formele intermediare, rezultate prin combinarea caracteristicilor mai multor stiluri. Acest lucru este normal avnd n vedere faptul c orice stil este influenat de personalitatea fiecrui individ, care nu este identic de la o persoan la alta. Fiecrui manager i este caracteristic un stil propriu, inconfundabil. n condiii normale, este recomandabil stilul de conducere echilibrat-eficient care se suprapune, n mare msur cu stilul democratic. n anumite situaii, de excepie (stri conflictuale neprincipiale, dezorganizare n procesul de munc, apariia unor calamiti etc.), se impune, pe o perioad limitat de timp, un stil autoritar.

8.3. EVALUAREA ACTIVITII MANAGERIALE

Activitate important i deosebit de complex, evaluarea managerilor, reprezint un proces de comensurare i comparare a rezultatelor obinute de ctre acetia, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial, cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Greutatea evalurii este determinat de urmtoarele elemente : performanele tehnico-economice ale unei exploataii, alturi de calitatea actului managerial, sunt determinate de o multitudine de ali factori: lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparaiei; rezultatele activitii se observ n timp; imperfeciunea instrumentarului de evaluare. Din aceste considerente, se poate afirma c evaluarea necesit profesionalism din partea celor care o efectueaz, tact, reprezentnd o activitate de mare responsabilitate. Evaluarea managerilor este dictat de un ansamblu de cerine (5): exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor , att n asumarea ct i n repartizarea lor; stabilirea abaterilor fa de obiectivele prestabilite i de efectuare a coreciilor necesare; determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare a managerilor i de mrire a eficienei muncii lor;

135 micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea n funcii de conducere a unor persoane incompetente. Neinnd cont de aceste necesiti, o evaluare incorect a unui manager poate avea efecte economice importante pentru exploataia agricol condus, prin meninerea n funcie a unui manager incompetent sau prin nlturarea unui manager capabil. Formele de evaluare a managerilor sunt diferite i ele pot fi structurate dup anumite criterii.
A. Dup scopul evalurii: a) ante-factum, n situaia selectrii unui manager, cu care prilej se

apreciaz potenialul profesional i managerial, n perspectiva angajrii;

b) corectiv, scopul fiind stabilirea abaterilor negative ale activitii

manageriale fa de standardele stabilite iniial i luarea unor msuri de nlturare a acestora;

c) post-factum, avnd menirea de a identifica succesele sau insuccesele

activitii manageriale i a stabili cauzele care le-au generat.

B. Dup sfera de cuprindere: a) secvenial, cnd se urmresc numai anumite caracteristici ale

personalitii sau anumite stiluri (relaiile cu colaboratorii i subalternii, modul de exercitare a controlului, sistemul informaional adoptat, etc.);
b) de ansamblu, cnd se analizeaz potenialul managerial privit n

complexitatea sa, pe baza unor rezultate anticipate sau rezultative.

C. Dup orizontul de timp a) de moment, folosit n situaii de excepie, ca urmare a unor decizii

manageriale care au determinat efecte importante pozitive sau negative;

b) periodic n cazul n care se urmrete evaluarea activitii manageriale

pe anumite perioade de timp;

c) pentru ansamblul activitii desfurate, pe durata unui mandat sau

pn la o anumit perioad, caz n care se apreciaz evoluia i performanele profesionale i de conducere obinute. Exist o gam variat de metode i tehnici de evaluare a managerilor: interviul, ancheta, metoda testelor psihologice i profesionale, delegarea, realizarea unor proiecte care s solicite calitile necesare, de tip managerial.

136
ASPECTE REZUMATIVE

1. Ce sunt managerii? 2. Tipuri de manageri; identificai tipul propriu de manager i prezentai caracteristicile acestuia. 3. Stiluri de management; descriei stilul propriu de management. 4. Evaluarea activitii manageriale.

BIBLIOGRAFIE
1. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion

Ionescu de la Brad Iai.

2. Dumitrescu, M., i colab., 1983 Enciclopedia conducerii ntreprinderii.

Editura tiinific i Enciclopedic Bucureti.

3. Luca, P.G., 1993 Management general, Editura Chemarea Iai. 4. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, C., Ciobanu, I.,

1994 Managementul firmei. S.R.L. Condor Chiinu.

5. Nicolescu, O. i colab., 1992 Management, Editura Economic Bucureti. 6. Vasilescu N., 1992 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprinderilor

agricole, Institutul Agronomic Ion Ionescu de la Brad Iai

137

MANAGEMENT

partea a II-a
TEME DE CONTROL
1. Prezentai metodologia ntocmirii unui Curriculum vitae. Elaborai propriul C.V. 2. Descriei cu exemplificri, planul unei afaceri din sfera agriculturii