MANAGEMENTUL PERSONALULUI 1.

Managemnetul Personalului - inseamna actiunile si deciziile care determina natura si continutul realtiilor intre organizatie si angajatii sai, precum si cele care ofera o perspectiva asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile si politicile organizatiei. Managemnetul Personalului reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personal din cad personall organizatiei. Managemnetul Personalului , presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua categorii de obiective: - Obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane. - Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a g personalpurilor de munca. Responsabilitatea Managemnetul Personalului revine atit managerilor superiori cit si departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale personal, stimulind cooperarea eficienta dintre comportamentele firmei si departamentul personal. Manage personall departamentului de personal are responsabilitatea promovarii unei conceptii corecte asupra continutului activitatilor domeniului condus. Principalele responsabilitati ale departamentului personal: Elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii. Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare. Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara. Integrarea rapida a noilor angajati. Elaborarea programelor de cariera pent personal managerii interprinderii. Pent personal indeplinirea acestor responsabilitati, managerii superiori trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de personal principiile care vor sta la baza activitatii, precizind clar relatiile cu celelalte componente ale organizatiei. Activitatile desfasurate in domeniul personal intra in sfera de competenta a unui mare de persoane, care pot fi g personalpate pe urmatoarele niveluri: I. Executiv (vice - presedinte pe personal, directo personall de personal). II. Functional (seful departamentului salarizare). III. Specialisti (salariati ce se ocupa cu analiza muncii). IV. De birou (functionarii din cad personall departamentului, secretari). Exista doua categorii de specialisti in domeniul personal: A. Specialisti in probleme generale de personal. Acestia (generalisti) sunt persoane cu responsabilitati pent personal o varietate larga de activitati in domeniul Managemnetul Personalului Exemplu: vice - presedinte de personal, director de personal. Acesti specialisti pot fi persoane care au fost angajate in departamentul personal la inceputul infiintarii intreprinderii sau pot fi cei care a venit/transferat din alte sectoare. In rezolvarea problemelor generalistul trebuie sa ze bazeze pe o echipa de specialisti competenti. B. Specialisti intr-un anumit domeniu al personal. Acestia sunt persoane care au cunostinte si experienta intr-un anumit domeniu al personal, cum ar fi: cercetarea, selectia, salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus in evidenta este acela ca specialistii in acest domeniu trebuie sa aiba cunostinte, deprinderi si placerea de a lucra cu oamenii. De asemenea profesionistii personal, trebuie sa cunoasca legile si actele normative care reglementeaza activitatile respective cu privire la salarizare, protectia sociala, protectia muncii etc. Largirea sferei si continutului activitatilor si a competentelor in domeniul Managemnetul Personalului cere specialistilor in acest domeniu sa fie bine educati si pregatiti in urmatoarele directii: Educatie generala. Pregatire in domeniul afacerilor. Pregatire in domeniul personal. 1

2. Pe parcursul dezvoltarii societatii, Managemnetul Personalului a cunoscut mai multe etape sau stadii in evolutia sa si anume: (a). Etapa empirica. Isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in domeniu pina spre sfirsitul secolului XIX. Este etapa in care proprieta personall ca unic detinator de capital, pe linga rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita si functia de organizare a muncii. Aceasta etapa se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, in special latura tehnico - organizatorica si numai tangential aspectele manageriale. (b). Etapa bunastarii si prosperarii. Incepe odata cu preucuparile lui Taylor privitoare la organizarea stiintifica a muncii urmarind sa identifice caile de sporire a eficientii muncii si diminuarea oboselei, prin diviziunea si rationalizarea muncii, eliminarea miscarilor inutile si obositoare. In aceasta perioada, functionarii de personal sunt preocupati, tot mai mult, de imbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati angajatilor, cantine, programe medicale si de asistenta; rezolvarea problemelor personale. (c). Administrarea personalului . Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care cuprinde perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul personal datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Este perioada in care scoala relatiilor umane, reprezentata de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. In aceasta etapa s-au intensificat preucuparile in legatura cu urmatoarele aspecte: studiul factorilor de ambianta; determinarea ritmurilor de munca; organizarea ritmurilor de munca; organizarea regimurilor de munca si odihna; constituirea g personalpelor e luc personal; adoptarea unui stil de conducere participativ. Ca rezultat al diversificarii activitatilor de personal incep sa se organizeze compartimente de personal in cad personall fiecarei organizatii. (d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Aceasta etapa este specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50 cind expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea economiei, a creat conditii favorabile pent personal dezvoltarea functiunii de personal. Aceasta perioada s-a caracterizat printr-un deficit important de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor, unii lideri sindicali reusind sa faca parte din consiliul de administratie al organizatiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de rec personaltare, salarizare, relatiilor cu partenerii sociali, rest personalcturarii serviciilor de personal. (e). Managementul personalului faza matura. Aceasta etapa este specifica anilor 60-70 si se caracterizeaza printro abordare mai complexa a problematicii personal, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatiei precum si implicarea sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale. Activitatile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult in planificarea personal. In aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal. (f). Managementul resurselor umane, prima etapa. Aceasta etapa este caracteristica perioadei anilor 80. Preocuparile acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre implicarea angajatilor, spre integrarea strategiilor din domeniul personal, in strategia globala a organizatiei. In aceasta etapa sunt incluse noi activitati in functiunea de personal: planificarea si dezvoltarea carierei, motivarea personalului , recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor etc. (g). Managementul resurselor umane, a doua etapa. Aceasta etapa a fost declansata la inceputul anilor 90. Este caracterizata prin acordarea unei atentii deosebite problemelor de motivare si comunicare, precum si unor concepte noi: managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta etc. 3. Activitatile din domeniul Managementul Personalului include: A. Planificarea strategica a personal, reprezinta o preocupare strategica si revine managerilor superiori. Procesul de planificare strategica urmareste sa anticipeze schimbarile demografice in societate si efectele lor asupra organizatiei. Prin anticiparea corecta si obiectiva a nevoilor de personal se poate asigura un numar corespunzator de angajati si o st personalctura adecvata pe specialitati, pe nivele de pregatire, pe virste etc. B. Oportunitati egale la angajare. Organizatiile si managerii sunt obligati sa respecte unele reglementari legale privind necesitatea asigurarii oportunitatilor egale la angajare pent personal diferite categorii de personal. Sunt 2

aspecte legate de nediscriminarea in functie de sex, virsta, nationalitate etc. Cerintele egalitatii la angajare trebuie sa fie respectate de toti managerii in cazul rec personaltarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii personal. C. Analiza postului/functiei. Analiza functiei este una din activitatile de baza ale departamentului personal. Pe baza informatiilor oferite de analiza functiei se realizeaza descrierea si specificatia functiei, documente ce se folosesc pent personal actiuni privind selectia personalului , orientarea noilor angajati in cad personall organizatiei. De asemenea informatiile din analiza functiei sunt folosite pent personal fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea performantelor, pregatirea profesionala etc. D. Staffing-ul. Staffingul reprezinta activitatile de a asigura cu personal o unitate economica si se refera la rec personaltarea si selectia personalului . Rec personaltarea personalului precede selectia si reprezinta totalitatea actiunilor intreprinse pent personal a atrage un numar suficient de mare de candidati pent personal ocuparea unui post vacant din cad personall organizatiei. Selectia personalului inseamna alegerea dintr-un numar de candidati a celei mai potrivite persoane pent personal o anumita functie. Selectia implica folosirea unor surse de date cum sunt: formula personall de cerere, interviuri, teste, investigatii de fond si examinarea fizica. E. Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului . Include orientarea noilor angajati la conditiile si cerintele functiei, precum si stimularea dezvoltarii si cresterii pregatirii profesionale a angajatilor. Stabilirea nevoilor de pregatire, evaluarea rezultatelor pregatirii, planificarea carierei si dezvoltarea managementului sunt activitati care se amplifica antrenind si o crestere a cheltuielilor. Avind in vedere cresterea cheltuielilor legate de pregatire, este necesar de a se estima costurile si sa se analizeze eficienta pregatirii care poate fi exprimata prin beneficii obtinute pe unitatea baneasca cheltuita, cresterea productivitatii muncii etc. F. Evaluarea performantelor. Inseamna de a stabili cit de bine fiecare angajat isi indeplineste atributiile functiei pe care o ocupa. Asemenea evaluari sunt utilizate pent personal luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente, stabilirea domeniilor in care sunt necesare masuri de pregatire si dezvoltare a angajatilor, luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului , imbunatatirea continutului functiei etc. G. Recompensele personalului . Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie facuta in corelatie cu indeplinirea sarcinilor de munca. Fiecare firma trebuie sa-si elaboreze, dezvolte si sa-si perfectioneze sistemele de recompensare in functie de rezultatele financiare obtinute. H. Sanatatea personalului si securitatea muncii. Sanatatea fizica si mintala si securitatea muncii angajatilor sunt preocupari vitale. Preocuparile pent personal securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sanatate a angajatilor. Aceste preocupari au apa personalt in legatura cu riscurile si pericolele de imbolnavire ca rezultat a unor substante chimice si nocive utilizate in procesele de productie. I. Relatiile angajatilor. Relatiile formale intre angajati si patroni trebuie organizate si conduse in interesul ambelor parti. Pent personal a facilita relatiile angajatilor este important a aduce la cunostinta acestora a politicilor si reglementarilor din domeniul personal. J. Relatiile cu sindicatele. Activitatile privind relatiile cu sindicatele prezinta interes deoarece ele privesc si afecteaza angajatii, managerii etc. Contactul intre sindicate si patroni se produce la doua nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezinta interesele unui g personalp de angajati din cad personall unei organizatii. La alt nivel sunt relatii continue sindicate-organizatie concentrate asupra nemultumirilor si cerintelor individuale ale angajatilor. K. Sisteme informationale si evaluarea personal. Sunt vitale pent personal conducerea si coordonarea activitatilor in domeniul personal. Proiectarea, dezvoltarea, mentinerea si folosirea sistemelor de informare in domeniul personal sunt necesare pent personal a fi mai bine inregistrate, folosite si cercetate datele privind aceasta activitate. 4. Dimensiunile internationale ale managemnetul personalului Managementul Personalului international reprezinta procesul asigurarii si dezvoltarii oamenilor in conditiile organizatiilor internationale sau multe nationale care isi desfasoara activitatea in intreaga lume. MANAGEMENTUL PERSONALULUI international poate fi definit cel mai bine daca se au in vedere urmatoarele caracteristici: Cosmopolitismul- tendinta oamenilor de a depasi granitele nationale si traditiile culturale, de expatriere sau repatriere cind pot avea probleme semnificative, sau de a lua in consideratie ideea cetateniei universale. 3

 Cultura- diferentele culturale majore. Recompensele- cerintele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje. Consultanta- necesitatea folosirii expertilor care sa se conf personalnte cu nevoile locale. Competenta- dezvoltarea unei game variate de competente politice, culturale si organizationale pent personal oamenii care urmeaza sa lucreze in afara granitelor. Principalii factori care diferentiaza Managementul Personalului international de Managementul Personalului sunt: 1. Mai multe functii si activitati. Practica manageriala in domeniul personal, intr-un mediu international , implica mai multe functii si activitati ca: a). Impunerea internationala presupune: ? Taxe obligatorii si internationale. ? Politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele. ? Acorduri internationale adecvate. ? Apelarea la serviciile unor firme de consultanta. b). Orientarea si reangajarea internationala, presupune: ? Pregatirea prealabila a angajatilor cu ceea ce priveste deplasarea in strainatate (pregatire profesionala, asistenta medicala, domiciliu etc). ? Stabilirea conditiilor de salarizare. c). Serviciile administrative pent personal angajatii ce lucreaza in strainatate presupun numeroase activitati deoarece politicile si procedurile in acest domeniu difera de la o tara la alta. d). Relatiile cu guvernul gazda. e). Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi straine. 2. Implicare mai mare in viata personala a angajatilor. Aceasta implicare este necesara pent personal o selectare mai buna, pregatire si ind personalmare efectiva a angajatilor care urmeaza sa lucreze in strainatate. Departamentul de personal trebuie sa se asigure ca angajatii respectivi au inteles pe deplin problemele legate de locuinta, asistenta medicala etc. 3. Expunerea la risc. Intoarcerea sau repatrierea prematura a unor salariati care au lucrat pe baza unui acord international este o problema ce atrage costuri destul de ridicate pent personal companiile internationale sau multinationale. In astfel de situatii trebuie avute in vedere nu numai costurile directe ci si costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piete sau a relatiilor cu clientii respectivi. 4. Mai multe influente externe. Principalii factori externi care influenteaza managementul personalului international sunt: tipul de guvernare, starea economica a tarii. In tarile dezvoltate munca este mai scumpa si mai bine organizata de cit in tarile mai putin dezvoltate; iar guvernele cer acorduri in probleme ca: relatiile de munca, sistemul de taxe si impozite, sistemul de asigurare etc. Tema 2. Planificarea resurselor umane 1. Definirea planificarii personal. 2. Cercetarea mediului extern si planificarea personal. 3. Cercetarea mediului intern si planificarea personal. 4. Previziunea cererii de personal. 5. Previziunea ofertei de personal. 1. Planificarea resurselor umane reprezinta procesul de analiza si identificare a necesa personallui de personal pe profesii, calificari, virsta si sex. Planificarea personal are doua dimensiuni principale: a. Dimensiunea functionala. Se manifesta prin procesul continuu si sistematic in care organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale acestora. b. Dimensiunea temporala. Deoarece planificarea personal este foarte strins legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planurile organizationale. In acest fel planificarea resurselor umane poate fi: - Pe termen scurt - pina la doi ani. - Pe termen mediu - 2-5 ani. - Pe termen lung - peste 5 ani. Panificarea personal ofera urmatoarele avantaje: 4

 Fiind strins legata de planificarea organizationala permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane si invers. Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara. Permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta a personal deoarece planificarea acestora precede alte activitati de personal si influenteaza eficienta lor. Permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de personal, precum si sa minimizeze concedierile. Asigura mentinerea unei asigurari flexibile a personalului care poate face fata unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitatii organizatiei de a se adapta la un mediu incert. Sporeste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale privind asigurarea oportunitatilor egale de angajare.

ANALIZA SI PROIECTAREA POSTULUI Postul - definitie si componente Intr-o acceptiune foarte generala, postul poate fi considerat ca suma activitatilor desfasurate in mod organizat si permanent de catre o persoana, pentru care aceasta primeste un salariu si beneficiaza de celelalte componente ale sistemului de remunerare. Desigur ca, in afara obtinerii de venituri, angajatii au si alte determinari legate de ocuparea unui post, cum ar fi de pilda - cele legate de statutul social, posibilitatile de valorificare a experientei profesionale, sau componentele propriului sistem de valori si nevoi individuale. Pentru organizatie, postul este elementul fundamental al structurii sale functionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor si obligatiilor pe diferite categorii de angajati si punctul de plecare in agregarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor predeterminate. Nu vom mai insista asupra altor modalitati in care este definit postul in literatura de specialitate, considerand ca el poate fi identificat - la fel de bine - prin cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea. Obiectivele postului deriva din obiectivele generale ale organizatiei, in cadrul unui proces de dezagregare si detaliere si, prin evidentierea cantitativa si calitativa a scopurilor avute in vedere, justifica insasi ratiunea infiintarii si existentei lui. Sarcinile postului sunt elemente concrete si indivizibile de actiune, ce pot fi formulate ca atare, exercitate in vederea realizarii unei activitati. In masura in care exista sarcini identice ele pot fi grupate in cadrul unei atributii. Autoritatea postului exprima limitele de actiune, reglementate sau asumate, pentru realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor. Ea poate fi privita din punctul de vedere al oficializarii ei formale (autoritate acordata), prin norme, decizii interne, proceduri si alte forme de reglementare, sau ca autoritate dobandita prin competenta (pregatire profesionala si experienta). Responsabilitatea aferenta postului, trebuie sa fie permanent corelata cu nivelul de autoritate, intrucat ea reprezinta cerintele organizatiei fata de titularul postului in ceea ce priveste indeplinirea sarcinilor si atributiilor ce deriva din obiectivele individuale. Analiza postului In linii generale, aceasta activitate se refera la studiul continutului si cerintelor fiecarui post, indiferent de caracteristicile si aptitudinile celor care le ocupa. Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, compartimentului de resurse umane, dar in aceasta activitate sunt angrenati si managerii ce coordoneaza posturile analizate. Principalele obiective ale activitatii de analiza a posturilor privesc atat procesul de cunoastere institutionala, cat si potentialul de adaptare al organizatiei pe baza deciziei manageriale si pot fi grupate in trei mari categorii: obiective privind simplificarea muncii, in etapele de proiectare si reproiectare ulterioara a posturilor; 5

obiective privind stabilirea standardelor de munca, pe baza utilizarii diferitelor sisteme ale normativelor de timp; obiective privind sustinerea altor activitati de personal, cum ar fi: stabilirea nevoilor de personal, realizarea procedurilor de selectie, evaluarea performantelor individuale, planificarea carierei s.a. Literatura de specialitate este suficient de generoasa in privinta instrumentarului recomandat pentru obtinerea informatiilor necesare, motiv pentru care vom enumera doar metodele si tehnicile utilizate mai frecvent si anume: analiza documentelor existente, observarea, autofotografierea, interviul, chestionarul, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau abordarea inginereasca, metoda DOL si analiza functionala a posturilor. Desigur ca, utilizate individual sau in completare, metodele de analiza ofera rezultate avand grade diferite de relevanta, ce pot fi estimate printr-o serie de teste specifice. La fel de importante sunt si criteriile de evaluare a metodelor si tehnicilor aflate la indemana specialistului, stiut fiind faptul ca folosirea uneia sau alteia dintre ele depinde si de volumul resurselor alocate, de timpul destinat analizei, precum si de alti factori. Cele mai semnificative criterii de acest gen sunt: posibilitatea de reutilizare a datelor, versatilitatea, nivelul de standardizare, necesarul de training, adaptabilitatea, validitatea, influenta factorului timp si costurile estimate. Indiferent daca sunt sau nu prezentate explicit in metodologia utilizata, analiza postului presupune parcurgerea a patru proceduri distincte: - culegerea datelor; - analiza critica si validarea acestora; - trasarea si interpretarea profilului postului (a locului de munca); - formularea de propuneri pentru etapele ulterioare. Descrierea postului Unii autori considera aceasta etapa ca o modalitate de concretizare a analizei postului si o includ acesteia, altii sunt de parere ca avem de-a face fie cu o etapa de sine statatoare, fie cu o componenta a procesului de proiectare si reproiectare, cu care adesea se identifica. Cert este ca descrierea postului include informatii referitoare la toate elementele relevante ce caracterizeaza postul respectiv, precum si lista principalelor sarcini si responsabilitati. Ea presupune cooperarea intre specialistii in resurse umane si managerii coordonatori. Descrierea postului se realizeaza fie accidental, fie in cadrul unor actiuni sectoriale sau globale de analiza si (re)proiectare a structurii organizationale. In ambele situatii ea cuprinde doua parti distincte: - identificarea postului, constand in stabilirea locului, rolului, pozitiei ierarhice, precum si a setului de sarcini sau atributii ce ii revin; - specificatia postului, prin care se definesc cerintele de educatie, experienta, trasaturile morale si aptitudinile specifice persoanei ce urmeaza sa ocupe postul in cauza. Practica descrierii postului a condus la identificareaunu set de cerinte, care privesc in principal urmatoarele: - exactitatea informatiilor colectate in procesul de analiza; - asigurarea sprijinului managerilor si al angajatilor; - utilizarea unor persoane abilitate in acest scop; - utilizarea unui stil direct, neutru, fara prea multe detalii, cu un minim de complexitate a structurii sintactice, adecvat scopului urmarit si destinatarilor. Documentul operational prin care se reflecta descrierea postului este fisa postului care, alaturi de calitatea de reper in formalizarea structurii organizatorice, are si valente instrumentale pentru alte activitati ce tin de managementul resurselor umane.

Proiectarea si reproiectarea postului Desi in abordarea dezvoltarii posturilor am fi tentati sa urmam traseul analiza-descriere-proiectare/reproiectare, dinamica sistemelor organizationale conduce la o mixtura mai complexa a etapelor mentionate 6

Astfel, pornind de la obiectivele companiei, o prima proiectare a posturilor de lucru se realizeaza, ca etapa distincta, in procesul general de proiectare a muncii. Pe baza prognozelor generale si a celor specifice resurselor umane vom obtine, in mod corespunzator, o prima descriere a posturilor, pe baza careia managementul firmei poate demara actiunile de recrutare si selectie. Ulterior, aceasta descriere va fi supusa unor repetate proceduri de analiza si reproiectare, folosindu-se o metodologie adecvata, tinand cont de reactia organizatiei - ca entitate de sine statatoare, cu scopuri si obiective tot mai precis formulate, precum si de specificitatea potentialului uman, in dubla lui calitate de obiect si subiect al structurilor organizatorice. Scopul permanent este definirea cat mai buna a fiecarui post, specialistii in domeniu apreciind ca un asemenea deziderat se obtine in conditiile in care postul poseda cat mai multe din urmatoarele trasaturi: utilizeaza aptitudinile si abilitatile individului; ofera oportunitati de invatare si dezvoltare; implica un domeniu clar definit si responsabilitati, posibilitatea exercitarii autoritatii si elaborarii deciziilor; ofera posibilitatea dezvoltarii de relatii sociale intre colegi; implica o contributie identificabila in produsul final sau in serviciul realizat de organizatie; reprezinta o activitate suficient de solicitanta si incitanta; ofera variatii in gama sarcinilor indeplinite; poate fi considerat de individ ca avand sens si utilitate. De-a lungul timpului, modul in care a fost tratata relatia individ- organizatie a condus la diferite abordari in procesul de proiectare si reproiectare a posturilor si anume: abordari orientate asupra postului de lucru, abordari orientate asupra individului, respectiv abordari strategice. Principalele metode recomandate in literatura de specialitate pentru proiectarea si reproiectarea posturilor sunt: largirea posturilor, imbogatirea posturilor, rotatia posturilor, acordarea autonomiei de grup, abordarea flexibila a timpului de lucru si reducerea programului de lucru.

POLITICA DE PERSONAL Obiectivele politicii de personal Credem ca in orice societate este unanim recunoscut faptul ca valoarea unei administratii consta nu atit in mijloacele materiale sau financiare de care dispune cit, mai ales, in potentialul sau uman si daca in agentia publica se foloseste dirijare deosebita, se manifesta atitudine grijulie fata de toate problemele vietii oamenilor, atunci sint asigurate cele mai inalte niveluri de productivitate a agentiei. Orice organizatie guvernamentala necesita anumite niveluri variate ale cadrelor profesionale ce pot fi redate mai jos: Un stat nu poate sa se dezvolte normal, daca nu dispune de politica de personal bine chibzuita si echilibrata in administratia publica, care sa functioneze potrivit unor coordonate, printre care subliniem urmatoarele: politica de personal are un rol functional; politica de personal se efectueaza cu respectarea stricta a criteriilor etico-morale si profesionale de apreciere, de distribuire si de promovare a cadrelor; politica de personal are un caracter unitar pentru toate autoritatile administratiei publice. Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la principiile si regulile conform carora se realizeaza incheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca, precum si drepturile si obligatiile personalului din administratia publica. In a doua acceptiune, notiunea de politica de personal inseamna instruirea, recrutarea, promovarea si perfectionarea functionarilor publici si a celorlalti salariati. Administratia publica locala se va organiza si va functiona conform principiilor de baza ale autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii administratiei publice locale si consultarii cetatenilor in problemele majore de interes deosebit. Realizarea obiectivelor si sarcinilor reformei in administratia publica trebuie sa fie insotita de politica de personal bine definita. 7

Serviciul public e in esenta un serviciu de cariera a birocratilor profesionali. Angajarea lor se face dupa anumite principii si cind analizezi situatia din mai multe tari, observi ca unele dintre principii trezesc un sir de discutii. Primul dintre aceste principii care incita cele mai aprige discutii consta in angajarea functionarilor publici imediat sau in foarte scurt timp dupa finalizarea studiilor respective. Aceasta procedura in Anglia a fost pusa la indoiala de catre lordul Macauley, care intr-o cuvintare parlamentara din 23 iunie 1953 spunea: "Se pare ca nici un fapt na fost confirmat mai plenar prin cazuri sau experienta decit acela ca oamenii care din tinerete se evidentiaza printrun comportament anume, aproape intotdeauna isi pastreaza virtutile pina la sfirsitul vietii". N-am putea spune ca pe acele vremuri lordul Macauley nu avea dreptate. Opinia inradacinata cu privire la obiectivitatea examenelor competitive reflecta dorinta de a selecta functionarii publici dintre cei mai talentati oameni din fiecare categorie si virsta. Parerea oficiala dominanta in mai multe tari pe parcursul a peste suta de ani era ca angajatii inteligenti pot fi instruiti (mai degraba prin tutelare la locul de lucru decit prin instruire oficiala) sa indeplineasca orice functie si ca nu exista nici necesitate (cu exceptia cazurilor deosebite) de a angaja oameni de virsta mai avansata, cu experienta in anumite profesii. Circumstantele deosebite sau inmultit in anii celui deal doilea Razboi mondial; pe parcursul lor in majoritatea tarilor din Europa si SUA serviciul public aproape ca sa dublat dupa numarul de angajati, si multi dintre angajatii temporari au obtinut functiuni permanente in primii ani dupa terminarea razboiului. insa principiul general al angajarii imediat dupa finalizarea studiilor a intrat din nou in vigoare treptat in multe tari chiar indata dupa anul 1945. Asa a fost politica de personal in acele vremuri. Deliberari foarte serioase se tin timp indelungat in jurul altui principiu, care consta in faptul ca noilor angajati li se ofera locuri de lucru pentru toata viata, cu exceptia cazurilor de purtare scandaloasa. Aici trebuie de mentionat ca in majoritatea absoluta a tarilor europene acest principiu este fixat in constitutie sau in lege. Al treilea principiu care e frecvent si in dezbaterile curente consta in faptul ca postulantii erau angajati pentru categorii generale de lucru, dar nu pentru anumite posturi sau chiar anumite ministere. Dupa cum este stiut, exista numeroase categorii de functiuni cu propria lor structura de cariera, care au divizare destul de rigida intre ele. Unele directii de divizare sint orizontale, ca, de exemplu, cele care divid categoria clericilor de cea a executorilor si a administratorilor. Altele sint verticale, cu delimitare distinctive a categoriilor de juristi, statisticieni, ingineri, savanti, lucratori medicali etc. Fiind numit in functie in cadrul unei categorii, e greu de a te aclimatiza in alta categorie, desi e relativ usor de a te transfera dintr-un minister in altul sau dintr-o localitate in alta. Credem ca aceste principii sint cele mai principale care au stat si continua a fi la baza politicii de personal. Politica de personal trebuie conceputa atit in sens restrins, cit si in sens larg. Politica de personal rationala presupune de asemenea masuri treptate de modificari. Anume treptate, pentru ca practica masurilor radicale si frecvente care au loc in organele administratiei publice din Moldova conduce la destabilizarea si fluctuatia personalului respectiv, la neincrederea functionarilor fata de administratia publica. Acea politica de personal este buna care asigura continuitate relative, stabilitate a celor care lucreaza in administratia publica. Procesul de reforma politica, economica si sociala, inceput in Republica Moldova din 1990, se refera in mod prioritar si la administratia publica cu ambele ei componente: administratia publica centrala si administratia publica locala. Se constata ca acest proces, prin insasi natura sa, este un complex de actiuni coerente, care se realizeaza treptat, pe etape, cu obiective si prioritati proprii fiecareia din ele. Pe plan politic si juridic esenta acestui proces complex este reflectata in multe din prevederile actualei Constitutii, de asemenea in Legea privind administratia publica locala, care vizeaza organizarea si functionarea Guvernului Republicii Moldova, precum si a intregii administratii publice centrale si locale. Speram ca pe acest fundament juridic se vor constitui institutii noi, democratice, specifice unei administratii publice moderne racordate in toata plenitudinea sa la principiile statului de drept bazat pe separarea puterilor in stat. Politica de personal se realizeaza conform urmatoarelor principii: a) respectarea ferma a criteriilor etico-morale si profesionale de apreciere, de repartizare si de promovare; b) caracterul unitar pentru toate autoritatile administratiei publice; c) rationalitate. Politicile si practicile ministeriale, departamentale, municipale de personal sint mai corecte, mai echitabile si mai intelese de angajati, daca ele evolueaza sistematic, se elaboreaza in scris si se ofera angajatilor. 8

Unul dintre primii si cei mai importanti pasi de stabilire a unui program capabil de administrare a personalului , dupa parerea noastra, poate fi adoptarea cadrului juridic al personalului care familiarizeaza cetatenii cu regulile si politicile de personal. E de preferat ca in organele de administratie publica locala sa troneze modul de lucru individual cu angajatii. De fapt, nu trebuie sa existe nici municipalitate, nici comunitate cit de mica fara politici si practici de personal. Politica de personal, practicile, regulile si instructiunile trebuie sa-i asigure pe angajati ca toate desemnarile, promovarile, salariile si alte conditii vor fi bazate pe principiul meritului. Principiul meritului presupune, fara echivocuri, avantaje datorate exclusiv performantelor si abilitatilor personale ale colaboratorului. Esential e ca fiecare angajat sa simta sigur ca politicile practice de personal sint corecte, echitabile si consistente. Procesul de reforma politica, economica si sociala, inceput in Republica Moldova din 1990, se refera in mod prioritar si la administratia publica cu ambele ei componente: administratia publica centrala si administratia publica locala. Apreciem ca acest proces, prin insasi natura sa, este un complex de actiuni coerente, care se realizeaza treptat, pe etape, cu obiective si prioritati proprii fiecareia din ele. Pe plan politic si juridic esenta acestui proces complex este reflectata in multe din prevederile actualei Constitutii, de asemenea in Legea privind administrarea publica locala, care vizeaza organizarea si functionarea Guvernului Republicii Moldova, precum si a intregii administratii publice centrale si locale. Speram ca pe acest fundament juridic se vor constitui institutii noi, democratice, specifice unei administratii publice moderne racordate in toata plenitudinea sa la principiile statului de drept, bazat pe separatia puterilor in stat. Administratia publica locala se va organiza si va functiona pe principiile de baza ale autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii administratiei publice locale si consultant cetatenilor in problemele majore de interes deosebit. Realizarea obiectivelor si sarcinilor reformei in administratia publica trebuie sa fie insotita de politica de personal bine definita. Politica de personal trebuie inteleasa atit in sens restrins, cit si in sens larg. Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la principiile si regulile conform carora se realizeaza incheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca, precum si drepturile si obligatiile personalului din administratia publica. In a doua acceptiune notiunea de politica de personal inseamna pregatirea, recrutarea, promovarea si perfectionarea functionarilor publici si a celorlalti salariati. Politicile si practicile ministeriale, departamentale, municipale de personal sint mat corecte, mat echitabile si mat intelese de angajati, daca ele se dezvolta sistematic, se elaboreaza in scris si se ofera angajatilor. Unul dintre primii si cei mai importanti pasi de stabilire a unui program capabil de administrare a personalului , dupa parerea noastra, poate fi adoptarea actului juridic de personal care ar permite cetatenilor sa cunoasca regulile si politicile de personal. In organele de administrare publica locala, dat fiind ca angajatii, de obicei, sint bine cunoscuti de membrii organului de conducere, ar fi bine sa se formeze tendinta de a lucra individual cu fiecare angajat. De fapt, nu trebuie sa existe nici municipalitate, nici comunitate cit de mica fara politici si practici de personal. Politica de personal, practicile, regulile si instructiunile trebuie sa-i asigure pe angajati ca toate numirile, promovarile, salariile si alte conditii vor fi bazate pe principiul meritului. Principiul meritului cere ca toate actiunile de personal sa fie bazate pe valoarea fiecarui angajat, si nu pe considerate de partizan, de politica sau alte avantaje nelegate direct de actuala performanta a muncii. Esential e ca fiecare angajat sa se simta sigur ca politicile practice de personal sint corecte, echitabile si consistente.

. Resursele umane ale unitii Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai bine specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n cadrul unitii, principiile, conceptele i metodele trebuie adaptate la specificul fiecrei situaii i la personalitatea fiecrui individ. 9

Orict de important ar fi realizarea obiectivelor pentru unitate, aceasta nu trebuie obinut n detrimentul demnitii umane. Succesul unei uniti nu se poate nfptui prin demolarea valorilor, prin ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor, ci prin stabilirea regulii c fiecare om este un unicat. Aceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia ei n cadrul unitii manager sau simplu salariat i cu diferen, lund n calcul abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter. Alturi de resursele naturale, materiale i financiare, ntreprinderea dispune i de resurse umane, concretizate n salariaii acesteia, care lucreaz efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor unitii, prin punerea n valoare i utilizarea raional a celorlalte resurse. Se tie c omul este cel care deine rolul primordial n cadrul tuturor activitilor din societate, inclusiv n cadrul activitii de producie Principalele elemente care demonstreaz rolul primordial al resurselor umane sunt: fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii; resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific; eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. n cadrul oricrei uniti, capt din ce n ce mai mult importan colaborarea dintre manager i subordonai, att n stabilirea obiectivelor i performanelor, ct i n stabilirea responsabilitilor i a exercitrii autocontrolului n realizarea sarcinilor. Activitile legate de ncadrarea personalului , perfectarea competenelor i mbuntirea randamentului n organizaie conin o serie de componente referitoare la: elaborarea structurilor organizatorice i conceperea sarcinilor fiecrui compartiment i om; planificarea forei de munc i ntr-o msur apreciabil chiar a carierelor profesionale; recrutarea, selecionarea i promovarea personalului ; formarea profesional i alte mijloace de perfecionare a componenelor; sistemul de salarizare. Resursele umane ale firmei se regsesc n colectivul acesteia. Membrii colectivului uman trebuie s aib un obiect comun, care s fie n concordan cu obiectivul organizaiei, s participe activ la realizarea acestui obiectiv, s se ajute ntre ei nelegnd colectivul din care fac parte ca ntreg. Dezvoltarea resurselor umane reprezint un punct critic pentru implementarea unui nou management, pentru nelegerea cerinelor de schimbare a stilului de comand i control n procesul economic. Este necesar determinarea caracteristicilor forei de munc existente i a viitoarelor necesiti de for de munc. Managerul unitii Managerul este reprezentat de persoana care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, componenelor i responsabilitile cuprinse n funcia pe care o ocup. ntre caracteristicile definitorii ale managerilor se includ: dubla profesionalizare, ceea ce implic pe lng cunotinele i calitile solicitate de competena profesional i cunotinele actualizate oferite de teoria managementului; caracterul accentuat al activitii desfurate, managerul fiind confruntat pentru 80% din munca sa cu situaii inedite, crora trebuie s le fac fa. autoritatea cu care este investit din momentul promovrii n funcia de conducere, nsoit de responsabilitatea juridic i moral; suprasolicitarea n desfurarea muncii de conducere determinat att de coninutul , ct i de prelungirea zilei de munc dincolo de timpul reglementat oficial; responsabilitatea sporit, de preluare integral asupra sa a consecinelor deciziilor sale; exemplul n munc al grupului pe care l reprezint, att n interiorul ct i n afara unitii; prestigiul n faa grupului, n condiiile suprapunerii autoritii formale cu cea profesional; 10

 ndeplinirea unor obligaii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator i arbitru, ghid i educator, consiliu i susintor. Procesele de munc desfurate n cadrul unitilor solicit personalului antrenat nsuiri difereniate n funcie de natura i complexitatea activitilor ce le compun. nsuirile necesare managerilor sunt o consecin a specificului muncii desfurate precum i a trsturilor lor dominante. Personalitatea fiecrui individ n parte determin calitile de manager ale acestuia. Intervin aici factori deosebii: constituia i temperamentul subiectului, mediul fizic i cel social, obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente, cum sunt: modul de via, igiena alimentar, educaia dobndit etc. Trsturile personalitii se regsesc n aptitudini, temperament i resurse energetice, n caracterul fiecrui individ. Aptitudinile reprezint nsuiri psihice care condiioneaz posibilitile omului n diverse forme de activitate. Sunt necesare, pentru un bun manager, att aptitudini legate de meseria de baz, care le asigur dobndirea competenei profesionale ct i aptitudini necesare pentru desfurarea muncii de conducere: fler, intuiie, spontaneitate, capacitate de comunicare, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de conducere. Elementele de temperament i resursele energetice in de: sntate, vigoare, ndemnare, energie i echilibru, stpnire de sine, caliti necesare pentru a imprima tonusul favorabil activitii proprii a subordonailor, a menine un climat de munc destins, a soluiona n mod eficient problemele ce apar inevitabil n procesul managerial. Ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportamentului n cadrul sistemelor social-istorice, apare caracterul situat n fruntea ierarhiei calitilor considerate necesare pentru un manager. Din acest punt de vedere, trsturile solicitate conductorului sunt numeroase i variate, incluznd sinceritate i franchee, sociabilitate, cordialitate, fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie. Calitile intelectuale vin i ele s completeze nsuire managerului. Practica managementului a demonstrat c pe lng nsuirile nnscute, pe lng trsturile caracterologice pozitive i potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine privind principiile, metodele i tehnicile de management care se dobndesc prin nvare. Recrutarea i selectarea managerilor Ctigarea unei poziii solide pe o pia reprezint un obiectiv vital pentru majoritatea companiilor care ptrund pe acea pia. Una din condiiile eseniale n atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar n cadrul acestei politici, primul pas l constituie recrutarea i selectarea managerilor. Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi mprite n dou categorii, formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoanele recomandate de ctre angajai sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ine ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i, nu n ultimul rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin anunarea acestora n publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului, salariul i calificrile necesare. Pentru a fi eficient aceast metod, anunul trebuie s includ: afiarea promovrilor i a transferurilor; o dat limit de nscriere, dincolo de care ncepe selecia din exterior; condiiile de eligibilitate; standardele specifice; cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. Anunul n pres. Aceasta este una dintre cele mai utilizate metode n prezent. Studiile realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este una dintre cele mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi 11

acela al faptului c ntr-un anun n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de alt parte citind acest anun n pres, orict de detaliat ar fi acesta, potenialii candidai sunt atrai de imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai cunoscut cu att interesul salariailor este mai mare, iar firma va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. n concluzie, aceast metod nu poate fi recomandat dect firmelor cu o puternic imagine de pia. Recrutarea din campusurile universitare reprezint o a treia metod de recrutare, folosit, n Occident, att de companiile publice ct i de cele private. Aceast activitate este coordonat de obicei de ctre universiti. Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc. Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, fie ageniile private. Ageniile particulare de sunt plasate n oraele mari i s-au concentrat doar pe recrutarea candidailor pentru posturi de manageri, venitul lor constnd de obicei dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent fie pltit de ctre compania care l angajeaz, fie de ctre cel n cauz. Evaluarea, perfecionarea i promovarea managerilor Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizicointelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Avnd n vedere implicaiile posibile, rolul pe care l deine n buna desfurare a proceselor manageriale i implicit, de execuii, ca i condiiile efecturii, se poate afirma c evaluarea este nu numai o activitate complex, ce solicit tactul i subtilitatea, ci i o activitate de mare responsabilitate. O evaluare greit se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile, fie cu pagube economice i sociale datorate unui management greit sau iresponsabil. Diversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune sistematizarea ei ntr-o tipologie adecvat specificului su, n baza unor criterii de clasificare: A) n funcie de obiective: a) corectiv, n cazul n care se urmrete determinarea abaterilor de la obiective sau de la cerinele funciei i adoptarea msurilor de restabilire a situaiei; b) anticipativ, n situaia n care se vizeaz n special aprecierea potenialului profesional i managerial n contextul unor situaii de excepie cu care poate fi confruntat, n perspectiv, managerul; c) post-factum, atunci cnd este orientat spre analiza unor succese sau eecuri anterioare i a depistrii cauzelor generatoare. B) avnd n vedere sfera de cuprindere: a) de ansamblu, n cazul n care are ca obiect aprecierea potenialului i valorii profesionale demonstrate, a caracterului, temperamentului, tipului i stilului de management practicat; b) dirijat, atunci cnd se orienteaz asupra unor secvene ale personalitii i activitii manageriale: caracter, temperament, climat de munc, relaii cu subordonaii, rezultate de producie. C) dup orizontul de timp: a) de moment, caz n care se desfoar sub impactul unei situaii de excepie sau a unei cerine exprese a forurilor superioare; b) periodic, n cazul n care are n vedere aprecierea comportrii i a rezultatelor obinute ntr-un interval dat, de obicei un an; c) pn la o anumit perioad, situaie n care se comenteaz i compar, evolutiv personalitatea i performanele profesionale i de conducere obinute. D) innd seama de persoana care o efectueaz: a) autoevaluare, cnd subiectul i obiectul evalurii coincid; b) evaluarea specializat, n situaia n care cel care o efectueaz dispune de competen profesional, responsabilitate i instrumentarul adecvat aprecierii i comparrii. O evaluare corect, complex i difereniat a managerilor constituie fundamentul activitilor de perfecionare i promovare. O activitate permanent, dinamic i flexibil, cerut de profundele schimbri care au loc n economia romneasc este perfecionarea i autoperfecionarea managerului.

12

Perfecionarea pregtirii managerilor este alctuit din ansamblul activitiilor desfurate sistematic, n vederea aplicrii i diversificrii pregtirii lor cu cunotiine actualizate n domeniul managementului i din cel al propriei profesii. Necesitatea continuitii perfecionrii pregtirii managerilor este determinat de: implicaiile progresului tehnic asupra nivelului, structurii i evoluiei pregtirii profesionale prin apariia unor noi meserii i excluderea celor nvechite; creterea nivelului pregtirii profesionale a personalului ; extinderea informatizrii, creterea complexitii i diversitii proceselor i fenomenelor economico-sociale; creterea exponenial a volumului de informaii oferit managerului n condiiile extinderii prelucrrii automate a datelor; amplificarea caracterului creativ al managementului; multiplicarea instrumentarului pus la dispoziia practicii de ctre teoria managementului. Coninutul perfecionrii pregtirii managerilor poate fi demarat prin intermediul urmtoarelor activiti: participare managerilor de nivel superior la programe de pregtire compacte, cu scoatere din producie, organizate n afara unitii, de instituii specializate; participarea managerilor de nivel superior i mediu la cursurile postuniversitare organizate, n afara unitii, de institutele de nvmnt superior, pe o problematic specializat n domeniul managementului general; participarea la instruiri periodice organizate n cadrul unitii, axate pe probleme de interes general n domeniile tehnice, economice i de conducere, organizate cu aportul specialitilor din unitile de cercetare i nvmnt; schimburile de experien cu unitile similare din ar i strintate. Pentru satisfacerea cerinelor principiilor performanei i eficienei managementului, o deosebit importan capt activitatea de promovare a managerilor. Activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhic superioare a persoanelor considerate corespunztoare, n urma unor evaluri adecvate, corespunztoare exigenelor de loc i timp. Promovarea managerilor este un proces a crui complexitate solicit respectarea unor cerine ca: fundamentarea pe o evaluare aprofundat, complex i actual a managerului; n selecia managerilor s se utilizeze metode ce reflect specificul funciilor i posturilor de conducere; abordarea ntr-o manier profesional a aptitudinilor de conductor; abordarea n mod previzionat, n concordan cu strategia de dezvoltare, a unitii economice; fundamentarea pe criterii derivate i ierarhizate potrivit cerinelor i obiectivelor prezente i viitoare ale funciilor i posturilor de conducere. La baza promovrii managerilor stau o seam de criterii: 1) criteriul profesional, care se refer att la potenialul profesional ct i la cel managerial; 2) criteriul psiho-fizic, referitor la aptitudini, vrst, sex etc; 3) criteriul etico-moral, care are n vedere aspecte legate de comportamentul i inuta moral n unitate i n afara acesteia, n familie, societate. Coninutul promovrii managerilor este marcat de urmtoarele activiti: 1) preselecia managerilor, orientat spre formarea rezervei de cadre a unitii; 2) selecia propriu-zis, orientat spre promovarea persoanelor pe funciile de conducere, nou create sau vacante; 3) ncheierea seleciei constnd n stabilirea persoanelor i a prioritilor pentru ocuparea unor posturi vacante, n prezent i n perspectiv.

Programarea muncii managerilor 13

Creterea eficacitii muncii managerilor reprezint una dintre cele mai importante modaliti de amplificare a funcionalitii i eficienei unitii, ceea ce face ca, n ultimii ani, s se acorde o atenie sporit acestui segment al managementului. n programarea i organizarea activitii managerului trebuie avut n vedere urmtoarele reguli: stabilirea prioritilor; raionalizarea pregtirii, desfurrii i finalizrii edinelor; evitarea ntreruperilor; delegarea; utilizarea eficace a secretariatului; autoorganizarea conductorului plecnd de la ideea c pentru a organiza raional munca altora, trebuie nceput cu activitatea proprie. Programarea eficace a muncii managerului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte specifice: programarea timpului de munc al managerilor cu un pronunat caracter specific, ntruct este necesar s reflecte stilul de munc i temperamentul lor, trsturile specifice i condiiile particulare ale unitii sau domeniului n care lucreaz; conceperea programului de munc a fiecrui manager, sincronizat cu problemele ealoanelor superioare, inferioare, cu cele ale altor organisme sau persoane cu care se acioneaz mpreun n mod frecvent pentru realizarea obiectivelor planificate; intensificarea preocuprilor n jurul celor dou componente de baz: durata i termenul de realizare a sarcinilor; stabilirea corespunztoare a ierarhizrii sarcinilor de realizat n funcie de gradul de urgen, importana, efortul i interesul pentru conducere n situaia dat. Ca modaliti de programare i organizare a muncii, fiele individuale pe probleme i colaboratori, dosarele pentru probleme complexe, foile volante, carnetul, agenda. Pentru programele de activitate, puntul de plecare l constituie obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile cuprinse n descrierea postului managerului implicat. Se trece la analiza amnunit a activitii, a intervalelor de timp, permis deosebit de important a fundamentrii unor programe realiste. Referitor la graficele de munc, sunt necesare cteva etape: consemnarea riguroas a activitii ntr-un tabel, analiza activitii proprii, pe ansamblu i la nivelul fiecrei aciuni, identificarea aciunilor i stabilirea ordinii de prioritate a acestora, ntocmirea unui program lunar de activitate, stabilirea unor programe detaliate de aciuni: decadale, sptmnale, zilnice. n general, o funcie de conducere se ocup pe baza ncheierii unui contract de management, care reprezint un acord prin care o persoan juridic ce desfoar activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz unui manager, organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i criterii de performan cuantificabile, n schimbul unei pli. Se consider c managerul are, n principal, urmtoarele drepturi, obligaii i rspunderi:

I. Drepturile managerilor
A. cele incluse n fia postului ca anex la contractul de management, formulate clar sau rezultatele implicit; B. o plat lunar care st la baza drepturilor cuvenite privind vechimea n munc, asigurri sociale i pensii, stabilite potrivit legii; C. concediu de odihn cu durat i indemnizaie pltite, stabilite n conformitate cu legislaia n vigoare; D. asistena social gratuit i asigurare pentru accidente de munc, suportate de ctre societate; E. s i se achite contravaloarea cursurilor de specializare sau perfecionare, asigurndu-i nlocuitor pe perioada absenei sale n acest scop; F. asigurarea transportului n interesul serviciului cu mijloace proprii ale societii sau nchiriate; G. decontarea cheltuielilor efectuate personal n cazul cnd transportul managerului s-a fcut n interesul serviciului cu autoturismul su, potrivit legislaiei; H. decontarea cheltuielilor de cazare i a celor de deplasare, inclusiv diurna n condiiile stabilite de lege, pentru deplasri n ar i strintate; 14

I. utilizarea pentru protocol a unor cote din fondul prevzut n bugetul societii n acest scop; cota respectiv se va meniona n bugetul managerului, ca anex la contractul de management; J. o sum determinat, pentru stimularea, premierea i recompensarea unor salariai sau parteneri cu o contribuie deosebit la rezultatele societii; K. cele prevzute n Codul Muncii pentru salariaii angajai cu contract de munc pe perioad nedeterminat; L. cele prevzute n contractul colectiv i cel individual de munc cu toate adugirile ce vor interveni; M. cele prevzute n Regulamentul de organizare i funcionare a societii precum i n Regulamentul de ordine interioar; N. de a se adresa organelor judectoreti n soluionarea unor conflicte aprute pe timpul mandatului su; O. s obin beneficiul din creaia tehnic i publicistic original n conformitate cu legea.

II. Obligaiile managerilor

A. cele incluse n fia postului, ca anex la contractul de management, formulate explicit sau implicit; B. s realizeze obiectivele i criteriile de performan pentru unitate, anexate la contractul de management; C. s respecte restriciile (condiiile) legale prevzute de lege pentru funcia sa i s anune orice modificare a acestora, n timp; D. s respecte condiiile stipulate la ncheierea contractului de management; E. s prezinte trimestrial acionarilor sau, dup caz, ministerului de resort sau autoritii executive a administraiei publice locale, situaia economico-financiar a societii, stadiul realizrii investiiilor sau orice alt documentaie solicitat, vizate i certificate de cenzori; F. s pun la dispoziia organelor de control abilitate (interne sau din afara societii) datele i informaiile solicitate colabornd cu acestea sincer i obiectiv; G. cele prevzute n Codul Muncii pentru salariaii angajai cu contract de munc pe perioad nedeterminat; H. cele prevzute n contractul colectiv i cel individual de munc, cu toate adugirile ce vor interveni; I. cele prevzute n Regulamentul de organizare i funcionare al societii precum i n Regulamentul de ordine interioar; J. s respecte ntocmai clauzele ce-l privesc din contractul de management; K s respecte i s aplice legislaia specific unitii; L. s ndeplineasc hotrrile organelor arbitrare i judectoreti.

III. Rspunderile managerilor

A. cele incluse n fia postului, ca anex la contractul de management, formulate clar sau implicit; B. cele privind corectitudinea declaraiilor fcute cu ocazia ncheierii contractului de management; C. cele prevzute n Codul Muncii pentru salariaii angajai cu contract de munc pe perioad nedeterminat; D. cele prevzute n contractul colectiv i cel individual de munc; E. cele prevzute n Regulamentul de organizare i funcionare i Regulamentul de ordine interioar al societii comerciale; F. cele privind daunele de orice natur aduse unitii, materiale i morale; G. ncadrarea n bugetul managerului i legalitatea cheltuielilor; H. ncercri de obinere a unor foloase necuvenite, ncasri de venituri necuvenite i alte abateri de la disciplina financiar legal; Condiii pentru candidaii la funcia de manager persoane fizice. 1. s aib capacitatea de exerciiu deplin, declarat n scris, pe propria rspundere; 2. s aib pregtire profesional atestat prin acte oficiale, corespunztoare evidenei fiei postului; 3. s aib experien att n profesie (5-10 ani), ct i n conducerea unor colective de munc (2-3 ani), atestat prin acte oficiale; 15

4. s fie apt din punct de vedere medical, dovedit prin adeverin eliberat de policlinica n raza creia se afl domiciliul su, respectiv adeverin eliberat de policlinica n raza creia se afl sediul societii comerciale pentru persoane fizice strine; 5. s nu fie n nici o situaia care-l face incompatibil funciei de manager, i anume: s nu aib calitate de manager, cenzor sau de administrator la o alt societate comercial de stat ori privat sau regii autonome dovedit prin declaraie personal, scris; s nu fi suferit condamnri civile sau penale definitive dovedit prin cazier eliberat de poliia n raza creia domiciliaz candidatul, sau unui alt echivalent, conform legislaiei rii de origine, autentificat n limba romn pentru persoanele fizice strine. 6. s aib referine profesionale favorabile de la ultimul loc de munc sau de la manageri ai unor uniti de profil identic sau asemntor cu cel al unitii pentru care se ncheie contractul de management (cel puin 3 referine); 7. s dein acte de identitate valabile, emise de autoriti competente (buletine, paaport) pe care s le prezinte n form autentificat; 8. Alte condiii: vrsta optim, apreciat ntre 35-40 de ani, maxim 50 de ani, pentru a avea totui un orizont de manifestare pn la pensie; cunoaterea a cel puin a unei limbi de circulaie internaional; n funcie de specificul i profilul societii sau regiei autonome, se impun i condiii privitoare la sex, stare civil i stare fizic. MANAGEMENTUL CARIEREI 1. DEFINIIA CARIEREI Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere:

contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.

Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:

Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale

B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii).C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i 16

pentru starea sa de echilibru i satisfacie.Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:

Orientarea n carier; Mediul profesional. 2. COMPORTAMENTE Ii ATITUDINI

Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ.Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea : A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama. C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea. E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate. F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant.Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar. 17

O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore. Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore. A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz. B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager. C. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial. D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea. E. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:

nelegerea i identificarea diferenelor individuale; identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni; dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor. Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare. 18

Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor.

3. STADIILE CARIEREI Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea, finalul carierei.

Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii. 4. STRATEGIILE DE CARIER Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: 19

A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii :
o o

o o

Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului; Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare; Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei; Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera.

Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei. Munca are cinci roluri importante n viaa omului:
o o

venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; 20

o o o

obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ; sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie : A) Nevoi fiziologice ; B) Nevoi de siguran ; C) Nevoi de aparen ; D) Nevoi de stim ; E) Nevoi de mplinire. Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Teoriile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. 21

Teoriile procesuale ale motivaiei muncii se concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora. Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociale, care se dezvolt de-a lungul timpului. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

ci bani va ctiga ; ce haine va purta ; ce beneficii va avea n urma slujbei ; pentru ce organizaie / companie va lucra; oamenii cu care va intra n legtur ; ce munc va presta; unde va lucra ; ct timp va lucra ; ce responsabiliti va avea ; ce lucruri va nva ; ce abiliti i trebuie ; ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii: exploatarea, stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei. Orientarea carierei cu toate implicaiile a reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc. Rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. 22

Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat. SLUJBA VIAA CARIERA CARIERA VIAA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este astfel dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesionala. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor :

managementul angajailor la mijlocul carierei ; managementul muncitorilor mai n vrst ; managementul problemelor munc / familie.

Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor. Ultima parte a lucrrii este studiul de caz care analizeaz tendinele, mutaiile conceptului de cariera n spaiul romanesc. Sunt analizate toate elementele implicate n dezvoltarea carierei, modul n care influeneaz reuita n carier.

Motivarea personalului Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, 23

participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona. Ce este motivatia? Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa). Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca. Managementul stiintific In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini, precum si sa urmareasca indeplinirea lor totala, intr-o succesiune logica. Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cat va 24

produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! (Legarea salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului. Studiile Hawthorne Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca raul nu va dura mult. Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor .Teoria X si Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea 25

generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane. Ierarhia nevoilor a lui MASLOW Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima dar nu narcisism - pe principiulrespecta-te singur, pentru a fi respectat!). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni cel mai bun" in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la nevoile din varf ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). Teoria lui HERZBERG 26

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil (rau) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva (buna)si emotia negativa (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana sa se simta rau, dar un salar mai mare nu face in mod automat, sa se simta mai bine, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza un camp de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima gradata de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua gradata de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numitihygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor (hygiene factors) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate. Motivarea personalului 27

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei. Tipuri/forme de motivare: pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea; afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie; intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice. Recompensarea personalului

Definire - Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente si viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta. Plata reprezinta un element al recompensei care se concretizeaza in sumele de bani primite de angajati. Include si consecintele unei tranzactii. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.). Factorii care influenteaza marimea recompensei pot include performanta, cunostintele, indemanarea si competenta, piata muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 28

Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie. Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: recompense indirecte curente: - Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc. - Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc. - Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc. - Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale. recompensele indirecte pentru fostii angajati : - Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate), - Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati), - Protectia pensionarilor.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI Definirea conflictului Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. Managementul conflictului n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctigpierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau 29

distructiv a conflictului.. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleai informaii. Din cnd n cnd este aleas o persoan care pledeaz n favoarea proiectului i o alt persoan care s aduc contra-argumente. Pat Stokes, conductorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii i alternative la care nu ne-am fi gndit mai nainte, reprezentnd uneori o sintez a punctelor de vedere contrare. Puncte de vedere asupra conflictului Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna Factorul uman i performanele organizaiei confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ. Generatori de conflict Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. 30

 Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize Managementul conflictului de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor. Conflictul organizaional Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic. Cauzele conflictului organizaional Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional. a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri. Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. Factorul uman i performanele organizaiei b) Interdependena Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departementul s fie ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni. Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract! Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferene de putere, statut i cultur Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur. Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului. 31

Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus la conflicte similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a instrui directorii n privina Managementul conflictului posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri. Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o oganizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. administratorii spitalelor care dezvolt o cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri. d) Ambiguitatea Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest gen de nsrcinri cu final deschis este susceptibil de interpretri foarte diverse. e) Resurse insuficiente Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente. Factorul uman i performanele organizaiei Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive. n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine. Stiluri de rezolvare a conflictului Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri: 32

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziiem individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul. Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional Managementul conflictului i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctigctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntiream situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; Factorul uman i performanele organizaiei (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele.

33

Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului. Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

34