Sunteți pe pagina 1din 54

1.

Planificarea, strategia i avantajul competitiv


Coninut: 1. Planificarea 1.1. Definirea planificrii organizaiei i evoluia sistemelor clasice de planificare. 1.2. Criza planificrii. 2. Strategia 2.1. Conceptul de strategie i componentele acesteia. 2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaiei. 2.2.1. Analiza strategic a mediului concurenial. 2.2.2. Diagnosticarea strategic intern a organizaiei. 2.3. Opiuni strategice ale organizaiei. 2.3.1. Strategii de baz n faa concurenei. 2.3.2. Strategia de specializare. 2.3.3. Strategia de diversificare. 2.3.4. Strategia de integrare pe vertical. 3. Avantajul competitiv. 3.1. Avantajul costului. 3.2. Diferenierea. Obiective urmrite: Cunoaterea caracteristicilor sistemelor clasice i de planificare i a rolului acestora n management nsuirea conceptelor de baz ale strategiei i a logicii procesului de elaborare a strategiei organizaiei S putei elabora un studiu de diagnosticare strategic a unei organizaii nelegerea elementelor distinctive ale fiecrui tip de strategie i a modalitilor specifice de aciune S nelegei n ce const avantajul competitiv al unei organizaii i s fii capabili s identificai/dezvoltai elementele reale de avantaj competitiv ale unei organizaii.

Cum s conectezi dou miliarde care o fac cu patru miliarde care nu o fac? ntrebarea, care se refer la raportul dintre cei care au un telefon mobil i cei care nu au, poate fi comparat cu viziunea lui Bill Gates de la nceputurile informaticii, cnd vorbea pe un ton evanghelic despre calculator pe fiecare birou, n fiecare cas din lume. Aceasta este ntrebarea provocare pe care i-au asumat-o directorii Nokia i principalul slogan care a nsufleit Nokia World, cel mai mare eveniment anual al companiei desfurat la nceputul lunii decembrie 2006 la Amsterdam, iar rspunsul la aceast ntrebare Nokia l vede n apropierea de internet i diversitatea ofertei. Accesibilitatea unui telefon mobil, gratuit n majoritatea ofertelor operatorilor americani sau cu preuri pornind de la 60 70 de euro n restul lumii, a fcut ca estimrile Nokia (lider absolut pe patru din cele cinci piee globale, cu o cot de pia de 36%) s prevad ca pragul de 3 miliarde de utilizatori de telefonie mobil va fi atins n 2007, nu n 2008, aa cum fusese estimat anterior. ns seria N, vrful de gam al Nokia din punct de vedere al aplicaiilor i complexitii tehnologiei folosite, nu este deloc gndit pentru a-i atrage pe cei patru miliarde de oameni s o fac. Dei de la lansare i pn acum s-au vndut multe milioane de modele din aceast serie, oficialii companiei nu-i pot nici mcar ngdui s viseze c primul apel fcut ntr-o reea mobil pentru oricare din cei patru miliarde de oameni, ar putea fi realizat cu un N90, de pild, din cauza preului ridicat. Pentru a imagina viitoarea strategie a Nokia, este relevant faptul c la cel mai mare eveniment al companiei nu a fost lansat vreun produs, hi-tech, ci trei telefoane rezonabil dotate, dintre care unul poate funciona n reele de generaia a treia, modele ce vor fi lansate n primvara 2007 n gama medie de preuri. Un al patrulea model, de 99 euro, este destinat chiar clienilor sensibili la pre. Cererea foarte mare venit din pieele emergente asiatice, n principal China i India, au fcut ca preul mediu al unui telefon s scad de la 102 euro la 93 euro (influennd direct profitul companiei, care a sczut comparativ cu anul precedent dei numrul telefoanelor vndute a crescut) i conform afirmaiilor oficialilor Nokia se prevede c n continuare preul mediu de vnzare s scad, avnd n vedere faptul c previziunile arat c urmtorul miliard de utilizatori va veni tot din pieele din zona Asiei. Industria productorilor de telefoane mobile este una extrem de competitiv i mrci precum Motorola (al doilea productor, cu o cot de pia de 17,8%) au nregistrat ritmuri de cretere superioare din punct de vedere al cotei de pia. Faptul c n anul 2006, la fiecare trei telefoane Motorola vndute, unul a fost Rozr, a fcut ca o parte a analitilor s prognozeze c Motorola va depi Nokia n civa ani. Dei Nokia nu are un model vedet, ritmul lansrilor companiei finlandeze este cel mai susinut din toat industria, cu circa 70 de modele noi n fiecare an. O singur mrime nu se potrivete oricui i la fel putem spune despre nivelul preurilor spune directorul de marketing al Nokia. Cele 77.000 de interviuri i cele 10 miliarde de date colectate n urma unui studiu de pia efectuat n 21 de ri au artat c 44% din intervievai folosesc telefonul drept principalul aparat foto, 36% l utilizeaz pentru browsing i 77% l privesc drept urmtorul music player. Dup prelucrarea datelor, Nokia i-a segmentat categoriile de public vizate n 12 profiluri psihologice, dispuse n jurul a dou axe, cea vertical oscilnd de la implicarea maxim, n utilizarea telefonului la cea minim, iar axa orizontal duce profilul de la nevoi raionale la cele aspiraionale. Oficialii Nokia afirm c n viitor, utilizatorii au tendina de a se ndrepta spre partea de nord est a graficului, acolo unde se afl aa numiii tehnology leaders. Strategia Nokia vizeaz convergena cu serviciile web. Deja cteva modele din seria N au un buton special cu sigla site-ului Flickr, un serviciu al Yahoo! de publicare online de fotografii. Cu un numr de aproximativ 850 de milioane de utilizatori Nokia pe pia avem posibilitatea de a conecta la Internet mai muli oameni dect orice alt companie, declara Olli Pekka Kallasuno, preedintele Nokia n cadrul conferinei de la Amsterdam. i o alt direcie strategic a Nokia este ncorporarea a ct mai multor funcii n interiorul telefonului mobil. Dac vor reui, vor putea suplini alte cteva dispozitive electronice pe care astzi (nc) le folosim i atunci vom putea afirma despre divice-urile Nokia c sunt i telefoane mobile Sursa: Business magazin, Nr.111, 12 dec.2006

1.Planificarea Planificarea organizaiei este tradiional prezentat ca un instrument de formulare i de aplicare a deciziilor strategice, ns acest rol este controversat. Instrument indispensabil de management pentru unii, gadget nvechit pentru alii, planificarea este ncrcat de sensuri diverse i face obiectul opiniilor contradictorii fie c este vorba de organizaie sau economie naional. Aceast situaie, a fost resimit mai intens n ara noastr n anii 90, cnd, aproape inevitabil, noiunea de planificare era legat de planificarea socialist, de unde i reacia de respingere brutal a acestei noiuni. Obiectul acestui capitol este s clarifice importana planificrii n activitatea managerial i s evidenieze mutaiile intervenite n aceast activitate. 1.1.Definirea planificrii organizaiei i evoluia sistemelor clasice de planificare Planificarea organizaiei este un proces formalizat de elaborare a unei reprezentri voite a strii viitoare a organizaiei i de specificare a modalitilor de punere n practic a acestei voine. A planifica nseamn a te pregti acum pentru ce vei face, n viitor. Planificarea este un demers explicit, formalizat, care se sprijin pe o metod i care se deruleaz n timp i n spaiu conform unui program prealabil determinat. Gradul de formalizare i natura formalizrii (ceea ce este formalizat i cum) sunt, n practica observat, foarte variabile. Planificarea se caracterizeaz printr-o atitudine de angajare fondat pe anticipare, finalizare i voin. Ea determin, de o manier explicit, o stare dorit la un orizont dat, care nu poate fi atins prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesar organizaiei unor aciuni multiple pentru atingerea acestei stri.

Planificarea rspunde la cteva ntrebri de baz, variabile n orice organizaie i pentru orice activitate i anume: Ce? starea dorit; Cnd? orizontul de timp dat; Unde? locul n care planurile vor fi ndeplinite; Cine? oamenii ce vor fi angajai n realizarea aciunilor; Cum? modalitile de realizare a strii dorite; Cu ce? resursele necesare (materiale, umane, financiare). Planificarea nu este o idee nou, nc din 1916 H.Fayol a definit sub termenul de prevedere una din cele cinci funcii ale managementului: a prevedea, nseamn, n primul rnd, a calcula viitorul i a-l pregti; a prevedea, nseamn deja a aciona1. ns, n ciuda acestei definiii foarte moderne, planificarea rmne la stadiul embrionar pn dup al doilea rzboi mondial. Organizaiile, ndeosebi preocupate de perfecionarea organizrii lor interne, aplic sisteme bugetare de control financiar pe termen scurt, acestea constituind baza de plecare n dezvoltarea planificrii. Dup al doilea rzboi mondial, creterea economic i dezvoltarea rapid a cererii, impun organizaiilor o atenie crescut la evoluia mediului lor, sistemele de planificare ncepnd s se dezvolte, mai mult sau mai puin rapid i profund n funcie de ar, factor de activitate i organizaia (la nceput n marile organizaii americane, apoi n rile europene occidentale i n Japonia). a) Planificarea pe termen lung Acest prim tip de planificare cuprinznd ansamblul activitii organizaiei apare n anii 50, iar orizontul temporal depea, rar, cinci ani. Contextul economic care predomina pn n anii 60 se caracteriza printr-o puternic presiune a cererii, problema principal fiind asigurarea unei creteri a produciei cel puin la fel de rapid ca a pieei, evitnd apariia subcapacitii de producie i de finanare. Alternativele care se ofereau organizaiilor erau puin numeroase, problema esenial la care rspundea planificarea pe termen lung era de a face mai bine ceea ce se tia deja a face. Ea consta ntr-un sistem integrat, de la previziuni pn la bugete anuale, care stteau la baza sistemului de control i gestiune avnd urmtoarele caracteristici. orizontul de timp este de 3 5 ani; mediul luat n considerare este limitat la piaa pe care organizaia era prezent; previziunile sunt extrapolri ale trecutului: ele cuprind tendinele estimate ale cererii, preurilor i comportamentelor concureniale; accentul este pus, adesea, pe restricii financiare; metodele cantitative de gestiune previzional sunt larg utilizate (ndeosebi n producie). b) Planificarea strategic 4

Planificarea pe termen lung este concepia care domin pn la mijlocul anilor 60, dar nc de la nceputul a acestui deceniu, ea devine inadaptat noilor condiii de activitate, care
1) Fayol H., LAdministration industrielle et generale, Dunad, 1976

devin mai complexe: presiunea concurenial tinde s se intensifice i s se exprime printr-un mod mai fin i mai difereniat; ritmul inovaiilor tehnologice se accelereaz. Dezvoltarea tehnologiilor i produselor noi, penetrarea pe noi piee, alegerea modalitilor de cretere, internaionalismul sunt probleme vitale puse din ce n ce mai frecvent organizaiilor, la care sistemele de planificare pe termen lung nu ofereau soluii, impunndu-se un nou sistem, care se descompune n dou direcii: planificarea strategic, care fixeaz marile orientri, permind organizaiei modificarea sau mbuntirea poziiei sale fa de concuren; planificarea operaional, care traduce orientrile strategice n programe aplicabile pentru toate compartimentele (servicii, direcii, uniti de producie etc.) organizaiei. Caracterizarea n procesul de planificarea a diferenierii strategic/operaional este complex, existnd dou tipuri de abordare: b.1.Planificarea strategic integrat Este concepia dominant a anilor 60, n sistemul de planificare fcndu-se o distincie clar ntre cele dou niveluri (strategic i operaional), acestea constituindu-se ntr-un sistem integrat care cuprinde: un diagnostic a poziiei concureniale a organizaiei pe diferitele segmente strategice; un plan strategic, determinnd locul pe care vrea s-l ocupe organizaia pe ansamblul acestor segmente; planuri operaionale cuprinznd programarea i coordonarea aciunilor necesare n vederea realizrii strategiei alese; planuri bugetare pentru aplicarea i controlul aciunilor pe termen scurt rezultate din planurile operaionale; n cadrul acestei abordri formalizarea procedurilor este puternic, punndu-se accentul pe relaiile ierarhice (management compartimente) i mai puin pe cele funcionale (compartimente compartimente). De asemenea ciclul planificrii este lung pentru c cele dou nivele ale planificrii sunt tratate succesiv, iar demersul fiind fie ascendent (iniiativa compartimentelor i sinteza la 5

organul de management), fie n W cu duceri i ntoarceri ntre baz i vrful piramidei ierarhice. Caracteristica principal a acestei abordri este unitatea modului de nelegere i tratare a problemelor (acelai proces formal caracterizeaz toate deciziile), de unde rezult i principalul avantaj, respectiv puternica sa coeren att pe vertical (ntre nivele de decizie diferite), ct i pe orizontal (ntre domenii diferite de pe acelai nivel ierarhic). b.2.Planificarea strategic difereniat Un al doilea tip de abordare const n dezvoltarea a dou procese de planificare, unul strategic i altul operaional, relativ independente. Legtura ntre acestea se efectueaz prin comunicarea responsabililor nsrcinai s elaboreze planurile operaionale ale planului strategic, acetia definind strategiile de dezvoltare ce urmeaz a fi aplicate i obiectivele ce urmeaz a fi atinse de diferitele compartimente ale organizaiei. Aceast abordare prezint avantajul c permite o reflecie aprofundat a managementului de vrf asupra aspectelor i domeniilor cu adevrat strategice din cadrul organizaiei. ncepnd cu sfritul anilor 60, planificarea strategic s-a bazat pe instrumente specifice de analiz, metodele de tipul analizelor de portofoliu, dezvoltate n special de organizaiile de consultan americane (BCG,McKinsey, Arthur D. Little etc.) furniznd demersuri care formau o baz de reflexie i de negociere pentru responsabilii implicai n procesul de planificare strategic. De altfel, analiza de portofoliu de activiti este fundamentul deciziilor de dezvoltare, de diversificare, de lichidare etc., aceste decizii fiind transmise la nivel operaional unde se concretizeaz n programe i bugete. 1.2.Criza planificrii n anii 70 organizaiile economice s-au confundat cu o serie de probleme noi i o acutizare a celor existente, pe care metodele de planificare s-au dovedit neadevrate pentru o tratare corect, fapt ce a determinat o criz de ncredere n planificare. Mondializarea pieei, care a stimulat dezvoltarea schimburilor internaionale i a investiiilor n strintate, dar i creterea riscului asociat acestor operaiuni datorit instabilitii ordinii mondiale, apariia concernelor multinaionale, dezvoltarea foarte rapid a tehnologiilor i dispariia frontierelor ntre tehnologii, creterea influenei diferiilor actori (sindicate, organisme internaionale, stat, asociaii publice etc.), la care se adaug efectele crizei petroliere

din 1973, sunt numai cteva aspecte care au dat o lovitur serioas credibilitii previziunilor pe termen lung. n condiiile n care viitorul nu mai este ceea ce era, iar sistemele de planificare se bazau tocmai pe raportarea asupra viitorului a evoluiei anterior constatate statistic, este fireasc criza de ncredere n planificare, principalele critici aduse fiind: privilegierea opiunii de dezvoltare prin expansiune a activitilor existente n detrimentul activitilor noi; limitarea studiului mediului organizaiei la un singur aspect, cel economic, n condiiile n care acesta nu este singurul; plecarea de la ipoteza de stabilitate relativ, aspect invalidat de realitatea economic; concretizarea acesteia printr-un proces administrativ, derulat constant, inapt reperrii i rezolvrii rapide a problemelor noi; reducerea creativitii i deschiderii spre schimbare, a organului de management; constituie un obstacol n utilizarea metodelor moderne de analiz strategic.

n consecin, planificarea strategic se gsete, la sfritul anilor 70 destabilizat prin conjugarea criteriilor celor care nu au crezut niciodat n ea cu perplexitatea celor care au primit-o i propunerile marilor cabinete de consultan care proclamau c este suficient s iei o decizie bun la momentul bun. Apare ideea c planificarea nu mai este cadrul obligatoriu de reflexii libere i profunde. Analiza strategic, de altfel n plin dezvoltare, apare ca alternativa planificrii. Ea tinde s se dezvolte n afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea operaional, adic la un rol de releu ntre opiunile strategice, n amonte, i concretizarea acestora n aciuni concrete, n aval.

2. Strategia 2.1. Conceptul de strategie i componentele acesteia


Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i agos = conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni.

Mult timp rezervat artei militare, n ultimii patruzeci de ani, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor atunci cnd se refer la conducerea organizaiei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor orgnizaii. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul organizaiilor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legtur cu trecutul, organizaia confruntndu-se cu ameninri i oportuniti noi, impunndu-se o nou abordare a dezvoltrii acestora. Ce reprezint strategia organizaiei? n literatura de specialitate exist numeroase definiii, iar n practica managerial auzim frecvent de abordri strategice n rezolvarea anumitor probleme, dar sunt numeroase situaiile n care, dei a existat o strategie, rezultatele obinute nu au fost conforme ateptrilor, cum, de altfel, sunt i situaii n care, dei nu a existat o strategie, s-au obinut rezultate apreciabile. Aceste situaii paradoxale ne conduc la concluzia formulat de I.Ansoff (unul din ntemeietorii abordrii tiinifice a strategiei organizaiei), care dup 25 de ani de studii i cercetri, arat: Strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea organizaiei. Mai curnd, aceasta este un proces care const timp i bani. Gestiunea este o activitate pragmatic, care urmrete rezultatele concrete, se poate pune ntrebarea dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea performanelor organizaiei. Aceast reflecie ilustreaz clar dificultatea actual care nsoete cercetarea n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii organizaiilor. Considerm c, n momentul actual dou probleme se ridic: trebuie aplicat o strategie?, iar dac rspunsul este afirmativ, formularea sa trebuie s fie explicit?.. Trecutul arat c dac pn n anii 70, cnd organizaiile funcionau n starea de spirit specific economiei de producie (comportamentul organizaiei era axat pe producie i produs, respectiv producerea de produse considerate de ctre productor c satisfac clienii), dup anii 70, cnd caracteristicile mediului organizaiilor s-a schimbat, acestea funcionnd n starea de spirit specific economiei de pia (comportamentul organizaiei fiind axat pe pia, respectiv realizarea de produse care asigur satisfacerea ateptrilor fiecrui segment de pia), o formulare explicit a strategiei poate mbunti performanele organizaiei. Prin strategia organizaiei desemnm ansamblul aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizaiei pe termen lung, modalitile de realizare a acestora (orientrile strategice), aciunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane i de timp), prioritile i modalitile de a rspunde schimbrilor de 8

mediu, toate acestea n scopul obinerii avantajului concurenial i asigurrii ndeplinirii misiunii organizaiei. Rezult c principalele componente majore ale strategiei organizaiei sunt: 1. Misiunea organizaiei: exprim sarcina pe care aceasta i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut organizaia, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei organizaiei i obiectul activitii sale, difereniind organizaia respectiv de alte organizaii de acelai tip. Misiunea organizaiei cuprinde dou aspecte eseniale: n primul rnd, ea evideniaz scopul general al activitii organizaiei prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesai (de exemplu, dorim s oferim fiecrei persoane accesul la un calculator compania de calculatoare Apple; Delta este gata cnd dumneavoastr suntei compania Delta Airlines). Scopul activitii organizaiei exprim nivelul cel mai nalt i cel mai larg al obiectivelor sale strategice corespunztoare diferitelor perioade. n al doilea rnd, prin misiunea organizaiei se definete orizontul competiional n care ea va opera, precizndu-se o serie de elemente care caracterizeaz funcionarea organizaiei: sectorul/sectoarele n care activeaz organizaia, cu precizarea produsele oferite i/sau serviciile prestate, cu precizarea pieele crora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite; capacitile de care dispune organizaia, n special cele extinderea geografic a activitii organizaiei; gradul de integrare pe vertical a organizaiei. gamei activitilor desfurate; domeniului de utilizare a acestora;

tehnologice;

2. Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze organizaia la un anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp ndeprtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse ntre 1 i 3 ani.

Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic, i vizeaz evoluia general a activitilor care fac obiectul acesteia. Pentru o formulare ct mai exact a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor. n primul rnd, obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizate. De cele mai multe ori organizaiile urmresc prin strategia formulat un sistem de obiective, fiecare referindu-se la o anumit subdiviziune a acesteia. Conform cerinei enunate anterior, obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate n funcie de importana lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate. n al doilea rnd, obiectivele strategice trebuie s fie msurabile. Un obiect strategic corect este acela care exprim printr-o cifr evoluia pe o anumit perioad a indicatorului care msoar obiectivul respectiv. Spre exemplu, dac ne referim la un obiectiv privind creterea profitului ce va fi realizat la nivelul organizaiei o formulare corect a acestuia este: creterea profitului cu 9% n urmtorii 3 ani. O a treia condiie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. n acest sens, ele trebuie s fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare intern i extern a organizaiei, fiind stabilite n funcie de punctele forte i slabe ale potenialului acesteia i de oportunitile i ameninrile mediului ambiant. Cea de-a patra condiie este aceea care precizeaz c obiectivele stabilite pentru o anumit strategie trebuie s fie compatibile ntre ele. Ca urmare obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie s se afle ntr-o relaie antagonic. Spre exemplu, nu este posibil s se prevad: realizarea celui mai mare volum de vnzri cu cele mai reduse costuri sau obinerea unor produse de o calitate de vrf, n condiiile celor mai mici costuri de producie sau maximizarea att a volumului vnzrilor ct i a marjelor unitare de profit .a.m.d. n sfrit, alte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparen) i s fie motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic. 3. Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.

10

Stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe ci de urmat, concretizate n efectuarea unor aciuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opiuni strategice sunt cele care se refer la alternative: dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n noi sectoare; specializarea sau diversificarea produciei fabricate; ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente prin fuziunea cu alte organizaii sau prin realizarea unor aliane strategice; .a.m.d. 4. Resursele tehnice, materiale, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a modalitilor strategice de aciune. Resursele necesare au un rol important n procesul de formulare a strategiei economice, ele avnd un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice i alegerea modalitilor de aciune. n acest sens, pentru fundamentarea i aplicarea strategiei este necesar compararea permanent a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategic la nivelul organizatoric considerat. Atunci cnd resursele alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni strategice. 5. n sfrit strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acestuia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaiei


n literatura de specialitate consacrat strategiei organizaiei nu exist o viziune unitar a autorilor, cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului de formulare a strategiei i la etapizarea acestora. Considerm c indiferent de modul n care se structureaz coninutul procesului de formulare a strategiei, prin aceasta trebuie s rspund la patru ntrebri fundamentale prezentate n fig. nr. 1. Ce este posibil de fcut?

11

Analiza mediului

Oportuniti i ameninri

2. Ce putem face?
Potenialul organizaie i

Puncte forte i slabe

4. Ce facem?

Oportuniti strategice de aciune

3. Ce vrem s facem? Deciden i Valori i aspiraii

Rspunsurile la prima ntrebare rezult din analiza mediului concurenial, avnd drept scop identificarea oportunitilor i ameninrile mediului, iar rspunsul la o doua l ofer diagnosticul intern al organizaiei, obiectivele acestui diagnostic fiind determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i competenele sale distinctive. Ceea ce doresc s fac cei care decid (rspunsurile la a treia ntrebare), aspiraiile lor, sistemul lor de valori va influena opiunea care va fi fcut. n cazul unor organizaii similare (acelai profil de activitate, aceeai mrime, etc.) caracteristicile individuale ale celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influena strategia organizaiei. Managementul general va trebui s precizeze clar marile orientri pe care dorete s le dea organizaiei, respectiv vocaia organizaiei, nivelele de performan pe care trebuie s le ating, locul pe care vrea s-l ocupe organizaia n domeniul respectiv de activitate etc., pentru a ghida apoi procesul de reflecie strategic.

12

Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului concurenial, a punctelor forte i slabe ale organizaiei i a aspiraiilor celor care decid devine posibil ntrebare: Ce facem?, rspunsul la aceast ntrebare stabilind opiunile strategice majore ale organizaiei.

2.2.1. Analiza strategic a mediului concurenial


Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaiei care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei, prin aceast analiz urmrindu-se determinarea condiiilor externe n care funcioneaz organizaia i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Oportunitile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a anselor oferite de mediul concurenial al organizaiei ce pot fi valorificate n cadrul opiunilor strategice alese de organizaie. Acestea pot s existe, dar pot fi i create de organizaie, ca o consecin a activitii inovatoare a organizaiei. Ameninrile reprezint factorii de mediu negativi pentru organizaie, care pot pune n pericol derularea strategiei organizaiei i atingerea obiectivelor stabilite. Esenial este ca organizaia s anticipeze sau s sesizeze la timp situaiile sau evenimentele ce constituie o ameninare pentru a putea s-i reconsidere planurile strategice astfel nct impactul s fie minim sau chiar s le evite. Factorii externi organizaiei se pot grupa n dou mari categorii: 1. Factori aparinnd macromediului organizaiei. Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona i ara n care se afl organizaia analizat i pe plan mondial. Analiza macromediului organizaiei presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al acesteia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional. 2. Factori aparinnd micromediului organizaiei (mediul concurenial). Mediul concurenial al unei organizaii este format din ansamblul organizaiilor i forelor cu care se confrunt n domeniul su de activitate. Desfurarea unei activiti eficiente (pentru organizaiile existente) sau fundamentarea deciziei de implementare ntr-un nou sector (pentru organizaiile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii organizaiei. Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M.Porter, a devenit, rapid, element de referin n literatura de specialitate i n practica managerial datorit caracterului su sintetic i claritii cu care sunt 13

identificate cele mai intense fore comune tuturor domeniilor de activitate strategic. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector, prezentate schematic n figura nr

Potenialii noi intrai n sector

Ameninarea noilor venii

Furnizori

Puterea de negociere a furnizorilor

Concurenii din sector

Puterea de negociere a clienilor

Clieni

Rivalitatea ntre organizaiile existente

Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie

Produse de substituie

Figura nr.Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup lucrarea lui M.Porter) M.Porter consider c statul constituie, n egal msur, o for care acioneaz asupra structurii concureniale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei influene prin intermediul celor cinci fore, dect considerndu-se statul ca o for distinct. Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). 1. Analiza rivalitii ntre concureni existeni Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a btilor publicitare, a introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite 14

cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase. n cele mai multe cazuri aceste aciuni efectuate de o organizaie determin o serie de reacii din partea celorlalte organizaii, aceast lupt avnd ca efect deteriorarea rentabilitii de ansamblu a sectorului. n consecin, trebuie evitate sectoarele n care au loc confruntri de for i preferate cele cu hruieli politicoase. O rivalitate intens este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a urmtorilor factori principali: Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal. Atunci cnd forele prezentate par echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete; Ritmul sczut de cretere a sectorului. n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit; Costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incit organizaiile la utilizarea deplin a capacitilor de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs. Dac produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, organizaiile sunt tentate s reduc preurile de vnzare pentru a asigura vnzrile, fapt ce intensific competiia n cadrul sectorului; Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferenierea produselor vizeaz de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor concurenilor. O inciden similar o are i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector; Mize strategice importante. Dac sectorul n cauz constituie o miz important pentru mai multe organizaii, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic; Bariere mari la ieirea din sector. Aceste bariere fac ca organizaiile s se menin n cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. Cnd barierele de ieire sunt importante.,organizaiile care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme. Rezult c, deseori, rentabilitatea ansamblului sectorului rmne n mod constant joas. 2. Analiza pericolului de intensificare a competiiei prin intrarea a noi competitori. Noii intrai ntr-un sector aduc cu ei noi capaciti de producie, dorina de a cuceri o parte de pia i, frecvent, resurse substaniale. n consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor de producie ale organizaiilor din sector, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a sectorului. 15

Ameninarea efectiv pe care noii competitori o reprezint pentru organizaiile existente deja n sector depinde de urmtorii factori: a. de nivelul barierelor de intrare n sector; b. de reacia la care noul competitor se ateapt din partea concurenilor existeni. a. Bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaii existente deja pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite pe acea pia. Ea este pus n eviden ca mrime de costurile suplimentare pe care noul intrat pe o pia va trebui s le suporte pentru a putea penetra piaa respectiv. Aceste bariere difer de la un domeniu de activitate la altul i de la o organizaie la alta, n general, putndu-se ntlni ase categorii de bariere de intrare: costurile de transfer; efectul de experien; accesul la reeaua de distribuie; existena unei rezerve de capacitate de producie; nevoile de capital; politica guvernului i reglementrile existente.

Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care productorul trebuie s le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund cerinelor noii piee; costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea c el costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente

corespunde scopului urmrit; necesare producerii noilor produse; costuri privind reorganizarea sistemului logistic; costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale

cu vechile piee; 16

alte costuri suplimentare suportate de productor ca urmare a schimbrii pieei, a

furnizorilor etc. (de exemplu: n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o cretere a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic). n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei organizaiilor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd, aa cum se cunoate, organizaia este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiii pentru obinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a noului produs etc.). Efectul de experien. Aa cum se cunoate, fenomenul de experien este un fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine indivizilor, verigilor de producie sau organizaiei, n ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Procentul de experien corespunde procentului de reducere al costului de producie, n situaia unei producii cumulate duble. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru organizaiile deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali. Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat, aplicarea unei politici specifice. n msura n care organizaiile deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua organizaie ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su, acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su, va trebui s-i determine pe acesta s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale, fapt deosebit de dificil i care face obiectul unei lupte concureni ale acerbe, recurgndu-se la un ntreg arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun etc.), toate acestea n scopul intensificrii vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor organizaiilor productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i 17

creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale (de exemplu, organizaia Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a trebuit s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic costuri substaniale. Acest obstacol nu se manifest n toate cazurile, o organizaie care se diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale care poate s fie utilizat i pentru noile produse (de exemplu, organizaia Panasonic n momentul n care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea de distribuie deja creat pentru produsele electronice i pentru desfacerea noilor produse). Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unei organizaii avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor organizaii de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei. Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia organizaia trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare - dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare. De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de intrare,. din punct de vedere al capitalului necesar, n momentul n care a optat pentru nchirierea fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast politic mrind puternic nevoile de fond de rulment. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extraciei de minereuri, ca s dm dou exemple extreme din punct de vedere al tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile organizaii . Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse organizaiilor cum ar fi obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate. 18

Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindc ele provin din diferite reglementri cum ar fi: norme de poluare, reglementri privind eficiena, privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, complic tehnologia de producie sau determin modificarea instalaiilor. De asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit organizaiilor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei. b.Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent Ameninarea efectiv pe care noii concureni reprezint pentru organizaiile existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni. Dac noul concurent se ateapt ca organizaiile existente s acioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre. n general, efectul reaciilor probabile ale organizaiilor existente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenei prin intrarea unor noi concureni, organizaiile existente trebuie, prin orice modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat de managementul organizaiilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai ntr-un singur domeniu pe o perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c: trecutul evideniaz doar reacii viguroase fa de cei care au vrut s intre; organizaiile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona; organizaiile existente sunt foarte angajate n domeniul respectiv de activitate,. sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile pentru a riposta.

19

Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul "pre de descurajare la intrare" impus de organizaiile existente. Acest "pre de descurajare" cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale organizaiilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior "preului de descurajare", concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub nivelul "preului de descurajare", de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia. n consecin, organizaiile existente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al "preului de descurajare". n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare (publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de plat etc.), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de integrare vertical etc. Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care: se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate va" determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor organizaiilor existente; vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are toate ansele s determine o reducere a preului; costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale organizaiilor existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni; domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier semnificativ poziia uneia sau a mai multor organizaii deja implantate pe pia. ntr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor organizaii, ns efecte marginale, astfel nct nici una s nu fie suficient de atins pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost; organizaiile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de 20

activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de activitate etc. 3.Presiunea exercitat de produsele de substituie Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau reconversia organizaiilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinct de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz, cu afiaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu. ns fenomenul de substituire poate fi i de lung durat, ndeosebi dac produsele de substituire ntlnesc obstacole n ptrunderea lor pe pia. Toate organizaiilor dintr-un domeniu de activitate sunt, n sensul larg al termenului, n concuren direct cu organizaiile care fabric produse de substituire. Produse de substituie sunt considerate, n primul rnd, produsele de acelai fel cu produsele existente, dar care nregistreaz o evoluie n raportul performan/pre fa de ale produselor existente i, n al doilea rnd, produse complet diferite, dar care satisfac aceleai necesiti i care pot concura produsele existente avnd n vedere raportul performane/pre. Identificarea produselor de substituie const n cercetarea produselor care pot ndeplini aceeai funcie cu produsul analizat, aceast sarcin implicnd mult ingeniozitate i poate conduce analistul n domenii de activitate foarte ndeprtate domeniului de plecare. Noiunea de elasticitatea cererii permite i msurarea legturilor care exist ntre dou produse. Pentru aceasta se va msura elasticitatea cererii unui produs X n funcie de preul altui produs Y(ECx / Py)' conform relaiei:

21

n care: - Cx = nivelul cererii produsului X naintea modificrii preului produsului Y; - cx = variaia cererii produsului X ca urmare a modificrii preului produsului Y; - Py = preul iniial al produsului Y; - Py = variaia preului produsului Y. n cazul n care elasticitatea cererii produsului X n funcie de preul produsului Y este pozitiv, cele dou produse sunt substituibile, consumatorul consider c poate nlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind n concuren. Analiza clasic de evaluare a ameninrii efective pe care o prezint produsele de substituie const n compararea raporturilor performane/pre pentru toate produsele susceptibile s rspund la nevoi similare cu cele la care rspund produsele analizate. n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat. n general, mijloacele de care dispun organizaiile de a "lupta" mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care se ridic este: trebuie organizaia s se angajeze ntr-o "lupt" mpotriva produselor de substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice "bariere" mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar managementul oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse. O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint riscul lipsirii organizaiilor n cauz de resurse indispensabile unei re conversii a activitii prezente. Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite organizaiei s rspund de o manier durabil 22

ameninrii substituirii. 4. Capacitatea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului. Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preturi; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii fiind siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori vor fi tentani s pun ofertanii fa n fa, optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atuu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produse el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitate mai bun sau la un pre mai sczut. O organizaie i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.

5.Capacitatea de negociere a furnizorilor 23

Furnizorii, prin mrirea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu organizaiile cumprtoare dac: grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete; nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituire; sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor surs de venituri; produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil; grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducnd astfel posibilitile clienilor de a pune furnizorii fa n fa; grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval. El se poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.

Studiul forelor jocului concurenial nu este dect un prim diagnostic al structurii unui sector. O analiz mai aprofundat implic reperarea n egal msur a diferitelor practici i a principalelor surse de avantaje concureniale care se manifest n cadrul sectorului. 2.2. 2.Diagnosticarea strategic intern a organizaiei Diagnosticarea strategic intern a organizaiei i propune investigarea potenialului intern al organizaiei n corelaie cu situaia altor competitori din domeniul n care i desfoar activitatea, determinndu-se poziia relativ a organizaiei fa de concuren. Nu este vorba de a spune noi tim s facem aceasta, ci cum o facem noi n raport cu alii, obiectivul acestei diagnosticri fiind determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i a competenelor sale distinctive. Punctele forte ale organizaiei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu organizaiile concurente, ceea ce i asigur un avantaj concurenial (de exemplu, resurse financiare mari, deinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitilor de producie, reea de distribuie puternic, etc.).

24

Punctele slabe ale organizaiei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performan inferior organizaiilor concurente (de exemplu, tehnologia nvechit, costuri de producie ridicate, organizare rigid, management defectuos, lipsa abilitilor de negociere cu clienii, etc.). Competena distinctiv a unei organizaii reprezint o abilitate sau resursa deosebit sau exclusiv a acestuia, n care organizaia exceleaz i care se constituie ntr-un atu concurenial important de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare performan, calitate deosebit a produsului, reea de distribuie cu o infrastructur ultramodern, etc.). Identificarea acestor aspecte vor permite organizaiei, pe de o parte s aduc remedieri aspectelor susceptibile s compromit dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alt parte, s-i cldeasc strategia pe competena sa distinctiv. n diagnosticarea potenialului intern al organizaiei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz: 1. Capacitatea comercial a organizaiei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia organizaiei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc. 2. Capacitatea financiar a organizaiei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri, spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc. 3. Capacitatea productiv a organizaiei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei, etc. 25

4. Capacitatea managerial a organizaiei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea structural i procesual a managementului organizaiei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, etc. Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre punctele forte i slabe majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii organizaiei i a performanelor sale economice. Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici punctele forte i slabe minore care, n anumite condiii amplific influena lor asupra situaiei economico-financiare a organizaiei analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore. 2.3.Opiuni strategice ale organizaiei 2.3.1. Strategii de baz n faa concurenei A considera c o strategie este o construcie original nu trebuie s ne mpiedice s stabilim puncte de referin care s ne ajute la edificarea sa. Dup, M. Porter, orice manevr strategic trebuie s aib ca punct de pornire una din strategiile de baz, respectiv: a) strategia de dominare prin costuri; b) strategia de difereniere; c) strategia de concentrare. Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare i moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosfer i obinuine culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziii intermediare conduce deseori la impas.

a. Strategia de dominare prin costuri Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaz pe curba de experien la care se refer i B.C.G. Ea necesit investiii masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politic comercial agresiv care s permit obinerea unei pri enorme de pia (experien), un control riguros al costurilor indirecte, mbuntirea continu a organizrii produciei i a muncii, un sistem de distribuie puin costisitor etc.

26

Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.) pentru obinerea unei marje la costul mediu superioare celei obinute de concureni, ceea ce i va permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia. Pentru aceasta, firma va evita s confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu neaprat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se consider c, n general, aceast strategie se aplic ndeosebi produselor generice. O asemenea strategie a stat la baza succesului obinut de firma Briggs and Stratton n sectorul motoarelor pe benzin de mic putere (partea de pia mondial este de 50%), de firma Lincolm Electric n domeniul echipamentului i materialelor de sudur cu arc. Alte firme sunt bine cunoscute pentru c au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri ntr-un anumit numr de sectoare de activitate: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont. O situaie favorabil la nivelul costurilor apr firma: - mpotriva agresiunii concurenilor din sector, deoarece n momentul n care rivalii si i-au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma'n cauz, din motive de costuri mai reduse, va obine n continuare profituri mai mari; - mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu-i pot exercita puterea dect dac reuesc s gseasc concureni firmei, care s propun preuri mai joase; - mpotriva furnizorilor puternici, pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie; - o situaie favorabil sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important n faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector i va asigura firmei, vis--vis de produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor si. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: - progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; - efectul de nvare superior, care se obine, n general, de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; - incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; - manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul:

27

n anul 1981 firma Yamaha a luat decizia de a construi Gea mai mare fabric de motociclete din lume pentru a depi principalul concurent din acest sector, firma Honda. n disputa, fr nici o barier, care a urmat, Honda a folosit din plin avantajele strategiei bazate pe varietate, ridicnd repede rata de nnoire a produselor sale. La nceputul disputei, Honda comercializa 60 modele de motociclete, iar n urmtoarele 18 tuni a introdus 113 modele noi. Yamaha avea tot 60 modele, dar nu a reuit s fac dect 37 modificri produselor sale. Varietatea noilor produse Honda a avut efecte dezastruoase pentru firma Yamaha, produsele acesteia din urm fiind considerate mbtrnite", neatractive. Efectul a fost, mai nti, scderea vnzrilor, apoi reducerea preului sub costuri i, n final, nchiderea fabricii nou construite. b. Strategia de difereniere Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un suprapre. Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc.). Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n decizia de cumprare. Este motivul pentru care se consider c aceast strategie se adapteaz cel mai bine produselor de reputaie sau descoperite. O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capaciti comerciale importante, o bun coordonare ntre funciunile firmei (cercetare-dezvoltare i comercial, ndeosebi) etc. Ca i strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaz firma: - de concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fa de marc; - de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie; - de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe pia; - costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este sczut;

28

- dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma dispune n avantajul su de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni potenial fiind foarte redus. i aceast strategie implic o serie de riscuri: - aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia). - chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei [a nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc); - diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorului fa de marc; - ciclul de via al produsului arat c exist un risc, pentru un produs judecat iniial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evolueaz); - firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o organizaie alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor1. c. Strategia de concentrare Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni. Strategia de concentrare, contrar celor dou de mai nainte, nu vizeaz s se ating ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care firma se strduiete s ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma s fie capabil s satisfac extremitile cu o eficacitate i competen superioare concurenilor care opereaz n cadrul sectorului.
1

sub raport comercial (asisten intensiv

Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii {chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nordestul SUA, asupra a 48 inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.

29

In primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular, fa de care va cuta s obin un avantaj concurenial n materie de cost. Pe o pia, unde produsele sunt vndute, n general, n cantiti mari, exist un loc pentru o firm capabil s dezvolte un avantaj concurenial, prin vnzri n cantiti mici clienilor marginali. Este cea ce sugereaz i figura nr. 6.4. n care curba costului mediu a firmei mici este inferioar celei a firmelor mari, pentru vnzri n cantiti mici. Aa cum reiese i din figura nr., odat fcut opiunea dominrii prin costuri pe un segment (o ni a pieei), firma nu va putea niciodat s se dezvolte printr-o mrire a cantitilor fabricate, adic prin creterea capacitii de producie, ci va trebui s aleag

Figura. nr Curba costului n funcie de mrimea firmei i volumul vnzrilor alte ci de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate i specializate n vnzri de mici cantiti. n cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), firma concentrndu-i activitatea sa pe un segment va selecta o clientel exigent n ce privete calitatea produselor. Fa de o clientel numeroas, care alege, n general, bunuri corespunznd unei producii de mas, exist un loc pentru o firm orientat spre o clientel care dorete s evite producia standardizat i alege produse noi sofisticate, dar care ofer o imagine particular 30

proprietarilor lor. Industria de automobile furnizeaz un exemplu al acestui tip de strategie prin firma Rolls-Royce. n acest caz, firma poate pretinde clienilor si un suprapre, care s depeasc costurile suplimentare, pentru a conferi produsului de baz caracteristici sofisticate. Strategia de concentrare permite unei firme s aleag o strategie de dominare prin costuri, pe o pia unde firma dominant a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, s aleag dominarea prin calitate pe o pia orientat esenial pe reducerea costurilor produselor. Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: - concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preui i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; - anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea Dup concepia lui M. Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii - o firm care se mpotmolete n calea de mijloc - se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr". Orice construcie strategic trebuie s fac referin la una din cele trei mari strategii de baz, prezentate sistematizat n figura nr. (unde sunt ilustrate i diferenele ntre aceste strategii). activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.

31

Figura nr. Strategiile de baza a lui M. Porter

2.3.2.Strategia de specializare Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat. Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. n organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor. n acelai timp, se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex. Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic. Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de organizaie.

32

Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii organizaiei. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale organizaiei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a organizaiei la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor. Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie, i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea obiectivelor i orientrilor strategice ale organizaiei. Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia organizaiei i nivelul performanelor sale economice. n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei. Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor organizaiei asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii o modificare important care se produce n mediul organizaiei poate nruti foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei. 2.3.3.Strategia de diversificare Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni. Aceast strategie este caracteristic organizaiilor care i desfoar activitatea n domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n aceste condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la intervale, de timp relativ mici De asemenea, ea este folosit n cazul organizaiilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pentru piee restrnse. O astfel de strategie poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu: se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete; se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti din cadrul organizaiei; 33

produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii; profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale organizaiei sunt mai mari dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc..

n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial. n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele activiti executate la nivelul unei organizaii. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive. n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunii funcionale i de producie. Peter Drucker evideniat n lucrrile sale dilema diversificrii de care organizaia are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurena i care este cea mai mare diversificare pe care organizaia o poate suporta, innd seama de complexitatea suplimentar. O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice financiare. Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii organizaiei, fiind aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei. Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi care au legturi pariale sau nu au nici o legtur cu activitile curente ale organizaiei respective. Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea organizaiei, n special sub raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite. n practica organizaiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare.

A. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentric. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi 34

tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni. B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinare acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente. C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele existente. Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, organizaia se poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce trebuie asigurate la nivelul organizaiei care face obiectul acestei strategii.

2.3.4.Strategia de integrare pe vertical Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de organizaiile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producie. Prin atragerea n organizaia care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime integrarea n amonte - sau n avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate integrarea n aval ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie. Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor punctelor cheie sau stadii critice din cadrul acesteia. n primul rnd, organizaia care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate. Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie .a. n ceea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere. 35

Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru organizaiile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare, cercetareproiectare, studiul pieii. Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, organizaia beneficiaz de importante avantaje economice. Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimnesionale impuse de prescripiile tehnologice. n acelai timp, organizaia i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate s elimine organizaiile concurente care folosesc aceleai surse de materii prime. Integrarea n aval i permite organizaiei s garanteze c distribuia produselor executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor. De asemenea, prin acest tip de integrare, organizaia i asigur debuee regulate, controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. n unele situaii, de ascuire a concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine accesul organizaiilor concurente la reelele de distribuie care fac obiectul integrrii. La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin realizarea unor cote de pia ridicate. Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. Organizaia cu un grad mare de integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare. Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje. n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate, comparativ cu cele distribuite n condiiile profilului iniial, ceea ce presupune efectuarea unor investiii financiare deosebite. Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n gestionarea organizaiei. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele 36

de nelegere i stpnire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile. n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recensiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile recensiunii. n loc de profituri, organizaia va cumula pierderi. Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a organizaiei se calculeaz un coeficient specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri Ca a acesteia, conform relaiei: Kiv = Va < 1. Ca

El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a organizaiei i ca urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de integrare pe vertical a organizaiei este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii valorii adugate n cifra de afaceri a organizaiei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara organizaiei, de la teri. Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea organizaiei, ca o consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta. Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii organizaiei. Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n organizaie. Ele se pot prezenta sub trei forme. A. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n amonte, care const n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare produciei. B. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n aval, care presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la distribuirea i comercializarea produselor executate. C. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n achiziionarea uneia sau mai multora dintre organizaiile concurente ori n fuzionarea cu acestea. 37

3.Avantajul competitiv

Ofensiva mobilei de portbagaj Simplitate, design modern, funcionalitate pe msur, calitate i preuri sczute, aceasta este viziunea care a adus IKEA n topul productorilor de mobilier. Nu trebuie s transportm aer. Este scump, reprezint unul din principiile IKEA, la care nu se renun niciodat indiferent de situaie. Aceasta nseamn c mobila trebuie gndit astfel nct s ncap n pacheele plate, s fie uor de transportat n portbagajul mainii i s poat fi uor de asamblat acas ceea ce reduce costul i implicit preul produselor. Pentru a menine preul redus compania colaboreaz cu sute de firme de furnizori din lume, folosete materii prime ieftine, pachetele plate care reduc costurile cu depozitarea i transportul, i produce n serii mari de fabricaie. Cu toate c designul produselor este suedez, mobila IKEA se fabric n cteva zeci de ateliere peste tot n lume, fiind vndut n 237 magazine din 34 de ri. Inovaia reprezint o alt surs de valoare pentru IKEA, atunci cnd desenez un obiect trebuie s m gndesc la multe lucruri: la material, la volum, la sigurana celor care l folosesc afirma Anna Efverlund, cel mai faimos designer de la IKEA i care lucreaz de 27 de ani n companie. La nceputul istoriei IKEA, n anii 60, inovaia a venit n principal din alegerea materialelor pentru piesele de mobilier, ntr-o epoc n care la mare cutare erau produsele din lemn masiv, IKEA a propus scaune din furnir de stejar i msue de cafea din planele de desen ale designerilor din construcii. Zece ani mai trziu, revoluionau industria mobilei cu scaunul din plastic, produs de un furnizor care producea de regul glei, i cu msua de cafea Lack, realizat de o fabric ce producea ui de interior, nc disponibil n magazinele IKEA din ntreaga lume. Dei, din anii 80, suedezii de la IKEA au ncetat s mai uimeasc industria mobilei, nu i-au pierdut din inventivitate, n anii 80 apar canapelele cu huse detaabile i lavabile Klippan i Momment, care utilizeaz picioare similare celor folosite pentru crucioarele din supermarketuri, iar la mijlocul anilor 90 cnd toat lumea se atepta ca mobilierul IKEA s concureze cel din filmul SF Star Trek, suedezii lanseaz o gam de mobilier cu design scandinav n stilul secolului al XVIII-lea. Sursa: Evenimentul zilei, 23 februarie 2007

Potrivit concepiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora, din una sau mai multe privine, fa de produsele concureni lor.

3.1. Avantajul costului Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate. Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv 38

devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele concurenilor i cele ale organizaiei, aceasta va avea profituri mai mari dect media: pia; fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o fac va rmne mai mic dect cea a costurilor. Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scar n diferitele activiti elementare; efectele de "experien" i transfer de cunotine de care a putut beneficia existenta unor costuri de producie reduse, gratie unui control mai riguros al gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o momentul de intrare n industrie, n msura n care vechime a poate aduce avantaje fie pentru c la costurile reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe

organizaia n fiecare activitate; resurselor utilizate n procesele de fabricaie; industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie; (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s prezinte i avantaje ( necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii etc.) .; acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public etc.) care nu aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contactele privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importate: exonerri financiare, absena de conflicte sociale, preuri bune etc.

3.2.Diferenierea Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este unic, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes); serviciul post vnzare (ex. Caterpillar); 39

imaginea brandului (ex. igrile Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul ca exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezisteni a caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort n condus, de putere a motorului. Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt: alegerile de strategie i politica general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare ). existena efectelor de integrare intern (ntre activitile elementare ale organizaiei) sau extern (fa de furnizori i clieni). n ce privete primele efecte, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o buna transmisie a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaiile dintre organizaie i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai celor dou, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor. momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea "precoce" constituie o sursa de avantaje pentru c ea permite construirea unei reputaii, de calitate,bazat pe vechime. Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerte tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Milano, pentru articolele de mbrcminte de calitate); existena de inter relaii datorat unei game largi sau a prezenei simultane a organizaiei n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o oferta mai complet, organizaia poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare, etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile. gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil s integrezi munca de anchet pe pia sau s o subcontractezi la asociaii de 40

studeni. Unele organizaii refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii datelor. ns se multe ori este recomandat externalizarea unor activiti cu organizaii care au cptat o reputaie de specialist, ndeosebi n situaiile n care se consider c acestea realizeaz mai bine activitile respective i costuri mai reduse. mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ele un rol. Acest factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scara), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase I spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi. un factor defavorabil diferenierii dac ea nu tine cont de adaptarea la nevoile clientului sau dac ea mpiedic controlarea execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par s releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de uni citate s aib o perenitate, este necesar ca eful s exercite o supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se nelege o persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.) Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite organizaiei s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, organizaia care cuta s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece "proba de originalitate". Nu toate atributele au aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau mai puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar. n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i n consecin s aib costuri echivalente sau mai mici. n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate. 41

Adoptarea de ctre o organizaie a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc. n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel, se consider c: pentru obinerea unui cost redus - economiile de scar sau efectul experienei ar fi pentru diferenierea produselor - esenial este mrimea bugetului alocat de Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile. Refleciile asupra avantaj ului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia). Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de analiz. Un model, adoptat de foarte muli specialiti, este propus de M. Porter sub denumirea de lanul valorii. Valoarea reprezint suma pe care clienii sunt dispui s o plteasc pentru a obine produsul care le este oferit, M. Porter considernd c aceast valoare se bazeaz pe folosirea unui lan de valori. Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o organizaie i realizeaz produsele/serviciile i const n activitile valoare pe care aceasta le desfoar i n marja specific de profit a acestora. Lanul valorii presupune descompunerea activitilor organizaiei n activiti pertinente din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege natura costurilor i de a identifica sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti (figura ..). determinante; organizaie pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.

42

Figura .Lanul valorii activiti primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului activiti de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologie i de for de Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile organizaiei (preul) i costul asigurrii unei anumite activiti. De exemplu: Marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu: veniturile minus costurile de asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu fora de munc va fi egal cu diferena dintre veniturile organizaiei i costurile de asigurare, gestiune i folosire a forei de munc. Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia organizaiei n raport cu cea a concureni lor. Astfel, o organizaie poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ce privete costul cu fora de munc. Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra acestui aspect ("Dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot"). Activitile primare Activitile primare corespund urmtoarelor operaii: - logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale organizaiei i, n primul rnd, a celei de producie; - operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor (materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc.); fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente, ncercri i probe etc.; - logistic extern: se refer la stocarea produselor fini te, transportul, livrarea, facturarea i gestiunea stocuri lor de produse finite ale organizaiei; 43

i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post vnzare; munc necesare activitilor primare;

- marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n "informarea" cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaie, atragerea de noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii produsele/serviciile organizaiei etc. ; - serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc. La nivelul fiecrei activiti primare, organizaia este susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite organizaii reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii etc. Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei organizaii n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa. Activitile de susinere Activitile de susinere sprijin activitile primare n realizarea obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste sarcini sunt de natur material, uman sau informaional. n general activitile de susinere se refer la:; Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate ea poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului n acest caz organizaiile caut sursele de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantajul diferenierii, situaie n care organizaiile doresc acei furnizori care ofer materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc. Cercetarea dezvoltarea corespunde aciunii de concepere, de creare, de perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaiei. Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenierea (creterea unicitii produsului).; Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare, selecie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei 44

reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict; Infrastructura organizaiei este singura dintre activitile de susinere care sprijin ntregul lan al activitilor - valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al organizaiei, planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o "suprafuncie" a organizaiei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria "Infrastructura organizaiei " poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modem, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care funcioneaz aproape "n timp real", permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc. Construcia lanului valorii, la nivel de organizaie i a principalilor ei concureni, nu const n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele fiecrei activiti, i de a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii. Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului competitiv este parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceast metod, ntruct provin din complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de producie pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din faptul c aceste lungi serii necesit aprovizionarea n mari cantiti, caz n care se obin anumite faciliti de pre etc. n consecin se impune s se studieze i interdependenele ntre activitile elementare. Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total explicabile independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de modul n care o activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea rebuturilor i a incidentelor de producie. Desemnm aceast interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur (integrare). Din acest punct de vedere este interesant de observat: cum diferiii concureni i-au structurat activitile lor elementare: dac au adoptat o structur diferit de cea a organizaiei studiate, dac au consimit la cheltuieli suplimentare pe anumite activiti pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calitii pentru a reduce numrul de intervenii post - vnzare) etc.; 45

cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele. Nu este suficient s

beneficieze de efecte de legtur favorabile ntre activiti, trebuie ns s tie i s le exploateze coordonnd funcionarea diferitelor activiti elementare. Reducerea stocuri lor de producie intermediare necesit n particular ca logistica intern s fie foarte rapid pentru a rspunde nevoilor de producie i care va trebui s utilizeze totui stocuri - tampon. Dar efectul de legtur, ca i sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaz la interiorul organizaiei. Poate de asemenea s produc relaii, n amonte i n aval, cu furnizorii i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin eficacitatea i calitatea activitilor elementare n organizaie. De asemenea, extinderea cmpului de aciune al organizaiei poate exercita o influen sensibil asupra avantajului competitiv, datorit implicrilor pe care ea le are asupra structurii lanului valorii. Dac organizaia este prezent pe mai multe segmente de piaa, ea i poate ameliora competitivitatea sa n termeni de cost prin partajul activitilor comune diferitelor segmente, partaj care poate s duc la beneficierea de economii de scar. Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia cmpului de aciune nu are numai influen asupra diminurii costului, ci i asupra posibilitilor de difereniere (figura .).

Dac organizaia are un cmp de activitate restrns se obin unele avantaje fa de concurenii mai generalizai. Deseori, aceast "specializare" permite o mai bun adaptare a produsului la ateptrile clientului, pe cnd generalistul care caut s beneficieze de economii 46

de scar, este mai mult sau mai puin obligat s fac un compromis ntre ateptrile diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determin adaptarea lanului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistena diferitelor tehnici n aceeai industrie: "generalitii" exploateaz anumite tehnici, n timp ce "specialitii" utilizeaz altele, dup caracteristicile segmentului (sau a ctorva segmente) unde ei lucreaz. Dar, nu ar trebui s credem ca avantajul competitiv legat de specializare este ntotdeauna de ordinul diferenierii. Cu toate c aceste cazuri sunt mai rare, se ntmpl ca focalizarea s se traduc printr-un lan al valorii mai puin "costisitor" pentru c utilizatorii segmentului sunt mulumii cu un produs simplificat. Analiza lanului valorii al concureni lor poate,deci) s se dovedeasc a fi un mijloc interesant de a msura competitivitatea unei organizaii n diferitele segmente ale unei industrii. n concluzie, lanului valorii constituie un mijloc de diagnostic i de formulare strategic ce permite, prin comparare cu principalii concureni, s se rspund la mai multe ntrebri: care sunt activitile elementare determinante pentru avantajul competitiv? care sunt interdependenele, efectele de legtur cele mai importante? care avantaje sunt asociate cu amploarea (i invers, cu restrngerea) cmpului de aciune al organizaiilor? Acest model furnizeaz un cadru de analiz pentru explicarea performanelor relative ale unei organizaii fa de concuren, plecnd de la competitivitate a sa n diferite segmente i innd cont de structura lanului valorii specific. ntrebri i teme de discuii: 1. 2. 3. Definii planificarea i artai caracteristicile principale ale sistemelor clasice de planificare. Exist o criz real a planificrii? Argumentai rspunsul. Definii strategia organizaiei i prezentai componentele acesteia. Dumneavoastr avei o strategie personal privind cariera profesional? Dac da, facei o prezentare succint a acesteia. 4. 5. 6. 7. Identificai i comentai cteva aspecte ale strategiei Nokia. Prezentai i comentai modelul de analiz strategic a lui M. Porter i artai rolul acestuia n fundamentarea strategiei organizaiei. Prezentai metodologia de diagnosticare strategic intern a organizaiei. Definii strategiile de baz n faa concurenei ale lui M. Porter i prezentai 47

caracteristicile lor principale. Presupunnd c, la terminarea facultii, intenionai s intrai ntr-o afacere proprie, pentru ce tip de strategie ai opta? Argumentai rspunsul. 8. Artai elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare i de integrare pe vertical i dai exemple de organizaii care au adoptat, n decursul activitii lor, aceste tipuri de strategii. 9. Artai n ce const avantajul competitiv al unei organizaii, prezentai "lanul valorii" model de analiz a avantajului competitiv i evideniai sursele de avantaj competitiv ale companiei IKEA.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Ansoff, I. 2. Crstea, G., Deac V., Popa, I., Podgoreanu, S. 3. Deac, V., Bgu, I. 4. H.E.C. 5. Porter, M. 6. Porter, M. 7. Verboncu, I. Popa, I. Strategie du developpement de l'entreprise, Les Edition d'Organisation, Paris, 1989 Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002 Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Strategor: strategie, structure, decision, identite, Inter Edition, Paris, 1988 Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982 L'avantage concurrentiel, Inter Edition, Paris, 1986 Diagnosticarea firmei. Teorie i practic. Editura Tehnic, Bucureti, 2001

48

49

STUDIU DE CAZ Totul sub un singur acoperi Acesta este sloganul grupului de origine francez Decathlon, al doilea lan de retail de articole sportive din Europa, care ocup, la nivel mondial, locul al patrulea ca vnzri, dup Wal Mart, Intersport i Foot Locker i care se pregtete s-i fac intrarea pe piaa Romniei. Pentru a convinge managementul grupului Decathlon s investeasc n Romnia, n-au fost suficiente slide-urile de prezentare, planul de afaceri, nici cifrele care artau creterea economic sau veniturile tot mai mari pe cap de locuitor pentru c imaginea Romniei n Frana este departe de realitate, arat n Bussiness Magazin, Francesco Russo, managerul Decathlon n Romnia. Cu toate acestea, Romnia este prezent n strategia de dezvoltare a firmei franceze, aceasta urmnd a deschide primul su magazin la Bucureti, iar n urmtorii ani i la Constana, Braov, Timioara. Pentru francezii de la Decathlon, balana a nclinat decisiv spre intrarea pe piaa romneasc n momentul n care managementul companiei a venit n Romnia i a vzut c aici se pot face afaceri din vnzarea de articole sportive, pentru c, aa cum a constatat cu surprindere i Russo, n 2004, cnd a venit s coordoneze activitile de producie din Romnia pentru Decathlon, oamenii poart nclminte sau mbrcminte sport chiar i pe strad. Un alt argument a fost evoluia hipermarketurilor de pe piaa romneasc (a crui numr a fost n 2006 de patru ori mai mare dect n 2005), avnd n vedere faptul c dimensiunile unui magazin Decathlon sunt perfect comparabile cu cele ale unui hipermarket. Magazinele Decathlon au suprafee de 4000 mp, 8000 mp sau 12.000 mp, cu posibiliti de extindere pn la 8000mp. Pentru un magazin de 4000 mp este nevoie ns de un teren de 23.000 mp, pentru c reeta magazinelor cere un restaurant n care se vnd produse alimentare destinate sportivilor, 400 de locuri de parcare i n plus, fiecare magazin are n exteriorul cldirii o suprafa amenajat pentru practicarea unor sporturi ca baschetul sau fotbalul. Ideea terenului de sport se explic prin faptul c Decathlon urmrete promovarea sportului n general, fie c aceia care folosesc terenul vor deveni sau nu clieni ai magazinului. Avnd n vedere c n prezent sportul nu se bucur de cea mai mare cutare n Romnia, piaa are potenial din belug s creasc, pe msur ce stilul de via din Romnia se va apropia de cel occidental, unde sportul i micarea sunt considerate moduri de relaxare i destindere mai fashonable dect distracia n baruri i cluburi. La acestea se adaug moda, care continu s 50

privilegieze elementul sportiv n vestimentaie i, n plus, cu sau fr direcia modei, romnilor, indiferent de vrst, le place s se mbrace sportiv. O pia care a atins n 2006, 350 milioane de euro (se are n vedere nu numai piaa articolelor de mbrcminte i nclminte sportiv, estimat la 50 60 milioane de euro, ci i articolele destinate activitilor recreative i se leisure ca pescuitul i vntoarea, aparatele destinate slilor de fitness, produsele destinate sportivilor cum ar fi alimentele speciale i suplimentele nutritive) i care va continua s creasc, conform estimrilor efectuate, cu minim 10 15% anual, nu poate fi dect atractiv pentru o companie care dorete s intre pe pia. Un alt argument pentru venirea unor noi companii n Romnia este ca, n prezent, piaa este mai bine conturat i mai atractiv, comparativ cu anii anteriori, cnd nu prea existau distribuitori de articole sportive, logistica este foarte greoaie, existau taxe vamale de import (20% din preul produsului), iar odat cu creterea puterii de cumprare a clienilor, cheltuielile cu articole sportive vor crete i ele, innd cont c un romn cheltuie n medie 16 euro anual pe astfel de produse, fa de un francez care pltete anual 178 de euro pentru articole sportive. nsi evoluia reelelor specializate este o dovad suficient de convingtoare c piaa crete. Vnzrile nregistrate de Sport Sistem Development, compania care opereaz n Romnia magazinele Lotto au nregistrat n anul 2006 o cretere de 30% fa de anul anterior. Reeaua Lotto numr n prezent 22 de magazine n Bucureti i Oraele mari (cu peste 250.000 locuitori), ns strategia lor de extindere vizeaz din anul 2007 i oraele mai mici. La rndul su Intersport, prima reea de retail de nivel internaional care a intrat n Romnia, a nregistrat n 2006 o cretere de 160% a cifrei de afaceri fa de 2005, iar pentru anul 2007 previziunile se refer la o cretere de 60% fa de anul 2006. n prezent Intersport are o reea de patru magazine, dou la Bucureti, unul la Constana i unul la Braov, iar pentru 2007 se prevede deschiderea a nc dou sau trei magazine. Pe termen lung inta Intersport este s aib o reea de 15 magazine proprii. Ce vor aduce ns nou veniii pe aceast pia? Grupul Decathlon are 11 branduri pentru 10 categorii de sporturi, cuprinznd n total 70 de discipline sportive. Mrcile proprii ntre care se numr Quechua (sporturi de echip), Kalenji (atletism), Decathlon (ciclism), Domyos (fitness), Inesis (golf), Fouganza (echitaie) sunt vndute doar n magazinele proprii. Cu toate acestea, 20% din produsele prezentate n reeaua Decathlon sunt branduri internaionale. Decathlon va aduce pe piaa romneasc nu numai aceste branduri recunoscute i un magazin specializat de mari dimensiuni ci i o nou strategie proprie de promovare a sportului. Unul din elementele strategiei este conceptul satului sportiv, dezvoltat, deocamdat, doar n Frana, unde au fost date n folosin cinci astfel de sate, la Marsilia, Rennes, Strasbourg, Bordeaux i Lille. 51

Concret, Decathlon cumpr un teren de 20 de hectare i construiete un magazin ntr-una din magazinele acestuia. Un astfel de teren trebuie s aib o suprafa mpdurit i o suprafa cu ap (o parte dintr-un lac, de exemplu). Apoi ncheie parteneriate cu firme care doresc s-i plaseze n acest complex zone dedicate sportului (fotbal, tenis, volei, baschet etc.). Exploatarea spaiului nu este condiionat n nici un fel de compania Decathlon, accesul n complex neavnd legtur cu decizia utilizatorilor de a cumpra sau nu din magazinul Decathlon. Taxele de intrare pentru anumite zone sunt pltite operatorilor spaiilor respective. Un alt element al strategiei de promovare a sportului se bazeaz pe preurile produselor, compania construindu-i toat gama de produse miznd pe un pre ct mai redus pentru produse cu caliti tehnice ct mai bune, afirm T.Diaconu, care se ocup de strategia de expansiune a Decathlon n Romnia, artnd c dac am deschide mine magazinul, v garantez c am avea produse cu 30% mai ieftine dect orice competitor, referindu-se nu numai la brandurile consacrate n articole sportive (adidas, Nike, Puma etc.) ci chiar i la produse noname vndute n complexul comercial Europa din Bucureti. De exemplu, spune T.Diaconu, cea mai ieftin minge cost n en-gros-ul Europa 20 lei, echivalentul a 6 euro, iar ntr-un magazin Decathlon cea mai ieftin minge nu cost mai mult de 4 euro, n condiiile n care acea minge e testat pentru calitile ei tehnice timp de 20 de zile nentrerupt (mingea trebuie s reziste loviturilor unui piston fr s se deformeze i fr s se dezumfle, pe scurt fr s-i piard nici una din caliti). Brandurile precum Nike mizeaz pe seducia unui produs (aspect, design, faim) i pe calitile tehnice, preul nefiind un factor determinant n opiunea de cumprare. Pentru o alt categorie de produse, cum sunt cele de fashion, se pune accentul pe pre i seducie, dar nu se mizeaz pe calitile tehnice ale produsului. Decathlon mizeaz att pe pre ct i pe calitate, preurile mai mici dect n cazul competitorilor fiind susinute de faptul c toate cele 11 mrci destinate celor 70 de sporturi sunt dezvoltate, produse, distribuite i vndute de grup, compania ocupndu-se singur de toate etapele de la proiectarea produsului pn la plata acestuia de cumprtor la ieirea din magazin. De asemenea preurile produselor companiei nu poart povara costurilor de marketing, spre exemplu pentru deschiderea magazinului de la Moscova, din aprilie 2006, costurile de marketing au fost zero, susine domnul T.Diaconu. Grupul francez au ncheiate parteneriate cu sportivi cunoscui care au obligaia s se foloseasc cel puin 40 de zile pe an de produsele Decathlon puse la dispoziie i s colaboreze cu divizia de cercetare i design pentru mbuntirea produselor, pe baza observaiilor fcute. Pe lng parteneriatele cu sportivi, compania obine feedback prin departamentele de dezvoltare 52

a produselor, care urmresc permanent reaciile cumprtorilor birourile acestora fiind plasate n jurul magazinelor. n plus, fiecare centru de cercetare este amplasat n zone care permit testarea imediat a prototipurilor fie c e vorba de schiuri de ap sau plci de snowboard. De exemplu, Tribord, brandul dedicat sporturilor acvatice are cartierul general la Hendaye, pe coasta Oceanului Atlantic, iar prototipurile sunt testate de sportivi. Brandurile proprii dezvoltate de Decathlon reprezint, n prezent, 80% din totalul ofertei din magazinee, strategia grupului fiind ca n 10 ani s se gseasc pe rafturile magazinelor proprii doar produse fabricate n cadrul companiei. Grupul francez s-a lansat pe piaa francez n anul 1976, cnd Michel Leclercq a deschis, n apropierea oraului Lille, primul magazin cu autoservire specializat n vnzarea de articole sportive. Zece ani mai trziu, a nceput i activitatea de producie, decizia fiind luat n urma unei experiene dure cu compania Peugeot, care era la acea vreme unicul furnizor de biciclete pentru Decathlon i care s-a hotrt brusc s renune la contract. Timp de ase luni, n reeau de magazine nu s-a mai gsit nicio biciclet, iar compania a hotrt s-i construiasc divizia de producie proprie. n prezent compania are divizii specializate pentru cercetare i design, producie, logistic i retail. Compania Decathlon avea n 2006 peste 370 magazine n 18 ri de pe patru continente, peste 2500 furnizori poziionai n 14 ri din lume, 36.000 de angajai, din care 22.000 n divizia de retail i o cifr de afaceri de 4 miliarde euro, fa de 3,43 miliarde euro, n 2005. Prin producie a fcut cunotin compania francez cu Romnia, chiar la nceputurile anilor 90, fora de munc reprezentnd cel mai mare factor de atracie, Romnia fiind considerat bun din punct de vedere al pregtirii profesionale, i amintete domnul F.Russo, rmnnd n continuare cea mai bun zon de producie din Europa, datorit know-how-ului de producie i costurilor nc mici cu fora de munc. n prezent n Romnia exist 13 firme furnizoare pentru grupul Decathlon, nou pentru textile (experiena Romniei n industria textil a fost prima premis a interesului manifestat de grupul francez), trei pentru nclminte i una pentru produsele din plastic, iar pe viitor se prevede gsirea a nc 13 furnizori pentru diferite articole (textile, nclminte, produse din metal i plastic, biciclete etc.), ns nici un furnizor nu are contract de exclusivitate cu Decathlon (producia pentru Decathlon nu trebuie s fie mai mare de 30% din cifra lor de afaceri). Dar pn vor ajunge produsele fabricate n Romnia pe rafturile magazinelor Decathlon din ara noastr va trebui s treac ceva vreme, deoarece, deocamdat, nu s-a gsit nc terenul 53

viitorului magazin, preurile terenurilor pe piaa imobiliar din Romnia, considerate absolut aberante i suprafaa mare de teren necesar (23.00 mp) ridicnd mult valoarea investiiei n condiiile n care compania francez are o politic de preuri reduse, iar pentru a fi rentabil orice reea are nevoie de o mas critic de magazine, cu un singur magazin pe pia abia dac reueti s fi vizibil, nu te vede lumea afirm Alexandru Bratu, directorul diviziei Intersport Romnia. Dac companiile deja prezente pe pia (Intersport i Lotto) dau zor s se extind, nou venitul, Decathlon, caut soluii pentru a-i croi drum ntr-un pia n care competiia ncepe s se simt. Va reui? Sursa: Business Magazin, Nr.117, 6 februarie 2007, site www.decathlon.com

ntrebri i teme de discuii: 1. Detaliai cteva aspecte ale strategiei companiei Decathlon. 2. Evideniai oportunitile pe care le prezint piaa din Romnia pentru compania Decathlon. 3. Evideniai eventualele bariere de intrare pe piaa Romniei a companiei Decathlon i artai dac aceste bariere pot fi depite. 4. Artai care ar putea fi elementele de avantaj competitiv ale companiei Decathlon vis-a-vis de concurena existent pe pia. 5. De-a lungul istoriei companiei Decathlon, ce tipuri de strategii de dezvoltare ai putea pune n eviden i explicai coninutul acestora? 6. Rspundei la ultima ntrebare din studiu, prezentnd cteva argumente pentru fundamentarea rspunsului dumneavoastr.

54