UNIVERSITATEA ,,POLITEHNICA" DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCŢIE ŞI TRANSPORTURI

Management & Marketing

COURSE 1
Introduction in management

Ş.l.dr.ing. Ilie TĂUCEAN

Management Department
S.P.M. 209
0256.404041
iliet2@yahoo.com

1/33
2/33
3/33
4/33
5/33
6/33
7/33
8/33
9/33
10/33
11/33
12/33
13/33
14/33
15/33
16/33
17/33
18/33
19/33
20/33
 Theory Z was presented by William Ouchi, in his 1981 book 'Theory Z: How American
management can Meet the Japanese Challenge'.

He proposed a model that combined the best of American and Japanese practices --
providing lifetime employment and holistic care for employee and family, but with
individual responsibilities and a mixture of explicit and implicit control mechanisms.
The result, according to Dr Ouchi, should be stable employment, high productivity and
high morale.

21/33
 1.2. Şcolile de management şi teorii manageriale

Teoria Z

Angajaţii Siemens au locurile de muncă asigurate pe toată durata vieţii

(24.09.2010)

Angajaţii de la Siemens au semnat un acord cu conducerea companiei, prin care

au asigurate locurile de muncă pe termen nelimitat, fapt ce arată suflul nou
pe care criza economică l-a adus în relaţia angajatorilor cu subordonaţii.

Această măsură este neobişnuită chiar şi în Germania, cunoscută pentru relaţiile

amiabile dintre management şi bază. La fel ca alţi jucători din industria
germană, Siemens a insistat să-şi păstreze forţa de muncă domestică şi a
adoptat măsuri flexibile în ciuda recesiunii, astfel că "relaţia angajator-
angajat a supravieţuit testului de foc al crizei economice", spune Dieter
Scheitor, reprezentant al uniunii sindicale IG Metall. Compania s-a angajat
astfel să nu facă disponibilizări în rândul celor 128.000 de angajaţi germani.

22/33
 Studiu de caz

Cinci tipare de management românesc

1. Managementul tradiţional - manageri care se comportă şi acţionează potrivit

unor reguli administrative care se bazează pe ierarhie, proceduri şi birocraţie.
Nu există disponibilitate la schimbările pe care le impun noile condiţii de
mediu. Întâlnit, în general, în cadrul firmelor de stat.
2. Managementul antreprenorial - manageri care au pus bazele unor afaceri de la
zero. Atitudine flexibilă.
3. Managementul paternalist - manageri care încearcă să schimbe lucrurile, cu
scopul de a creşte eficienţa companiilor, dar care sunt în continuare ataşaţi
obligaţiilor sociale şi evită situaţii cum ar fi concedierile, chiar dacă numărul
mare de angajaţi împiedică dezvoltarea organizaţiei.
4. Managementul misionar - manageri expaţi veniţi în România ca efect al
extinderii operaţiunilor multinaţionalelor. Acţionează ca agenţi de transfer de
know-how şi pot fi exemple pentru celelalte categorii de conducere. O
problemă poate fi situaţia în care managerii expaţi se aşteaptă ca tehnicile de
business care se aplică în Occident să fie aplicabile şi în România.
5. Managementul individualist - manageri care recunosc oportunităţile într-o
economie cu evolutie lipsită de constanţă şi le exploatează în interes propriu,
pentru a realiza câştiguri pe termen scurt.

23/33
Funcţii ale firmei Sistemele de management Funcţii manageriale

Cercetare - Previziune
Dezvoltare

Producţie Organizare

Comercial Analiză Decizie

Personal Coordonare

Financiar - Control
Contabil

Funcţiile întreprinderii, funcţiile managementului şi sistemele de management

24/33
Mintzberg separated managerial roles into three subcategories: interpersonal
contact (1, 2, 3), information processing (4, 5, 6) and decision making (7-10).
FIGUREHEAD: the manager performs ceremonial and symbolic duties as head of
the organisation;
LEADER: fosters a proper work atmosphere and motivates and develops
subordinates;
LIASION: develops and maintains a network of external contacts to gather
information;
MONITOR: gathers internal and external information relevant to the organisation;
DISSEMINATOR: transmits factual and value based information to subordinates;
SPOKESPERSON: communicates to the outside world on performance and policies.
ENTREPRENEUR: designs and initiates change in the organisation;
DISTURBANCE HANDLER: deals with unexpected events and operational
breakdowns;
RESOURCE ALLOCATOR: controls and authorises the use of organisational
resources;
NEGOTIATOR: participates in negotiation activities with other organisations and
individuals.
25/33
Recomandări: Reviste, Ziare

26/33
27/33
Ranking   Name 25  Clayton CHRISTENSEN (21)
1  CK PRAHALAD (3) 26  Thomas FRIEDMAN (0)
2  Bill GATES (2) 27  Kenichi OHMAE (16)
3  Alan GREENSPAN (35) 28  Rosabeth MOSS KANTER (19)
4  Michael PORTER (1) 29  Steve JOBS (0)
5  Gary HAMEL (14) 30  John KOTTER (0)
6  Chan KIM & Renée MAUBORGNE (15) 31  Jeff IMMELT (0)
7  Tom PETERS (4) 32  Rob GOFFEE & Gareth JONES (45)
8  Jack WELCH (5) 33  Adrian SLYWOTSKY (0)
9  Richard BRANSON (11) 34  Marshall GOLDSMITH (0)
10  Jim COLLINS (6) 35  Bill GEORGE ()
11  Philip KOTLER (7) 36  Larry BOSSIDY ()
12  Robert KAPLAN & David NORTON (22) 37  Daniel GOLEMAN ()
13  Kjell NORDSTRÖM & Jonas RIDDERSTRÅLE (9) 38  Marcus BUCKINGHAM ()
14  Charles HANDY (10) 39  Howard GARDNER ()
15  Stephen COVEY (18) 40  Edward DE BONO ()
16  Henry MINTZBERG (8) 41  Al GORE ()
17  Thomas A. STEWART (13) 42  David ULRICH ()
18  Malcolm GLADWELL (31) 43  Seth GODIN ()
19  Lynda GRATTON (34) 44  Costas MARKIDES (49)
20  Donald Trump (0) 45  Rakesh KHURANA (33)
21  Scott ADAMS (12) 46  Richard D'AVENI ()
22  Ram CHARAN (24) 47  Peter SENGE (23)
23  Vijay GOVINDARAJAN (30) 48  Chris ARGYRIS (28)
28/33
Over the last two years, visitors to the Thinkers 50 website (www.thinkers50.com) have
been providing their answers. The Thinkers 50 team also emailed hundreds of business
people, consultants, academics and MBA students throughout the world. After sifting
through more than 1,200 votes a list of contenders was compiled.
The result was a short-list of 80 names. A Google search was then undertaken to establish
the number of references for each of those on the list, and factored into the ranking. Finally,
they were assessed against 10 criteria.
Each guru was marked against the following criteria on a scale of 1 (low) to 10 (high).
1. Originality of Ideas
Are the ideas and examples used by the thinker original?
2. Practicality of Ideas
Have the ideas promoted by the thinker been implemented in organizations? And, has the
implementation been successful?
3. Presentation Style
How proficient is the thinker at presenting his/her ideas orally?
29/33
30/33
31/33
32/33
Forbes 2010

33/33