Managementul producţiei

CURS 13
Eficienţa şi eficacitatea managementului producţiei

Cuprins:

13.1. Eficienţa şi eficacitatea managementului

13.2. Eficienţa managementului producţiei

 13.1. Eficienţa şi eficacitatea managementului

Eficienţa este definită prin ansamblul efectelor utile înregistrate în

raport cauzal cu eforturile depuse pentru obţinerea lor, iar eficacitatea
constă în realizarea obiectivelor şi sarcinilor necesare în condiţiile stabilite.
Eficienţa şi eficacitatea reprezintă scopul şi criteriul principal de
evaluare a managementului. Pentru aceasta, managementul în sine trebuie să
fie eficient şi eficace, să permită realizarea misiunii şi atingerea obiectivelor.
Dacă privim sistemul de management prin prisma subsistemelor sale,
atunci trebuie să urmărim eficacitatea şi eficienţa subistemelor decizional,
organizaţional, informaţional şi metodologic.
 13.1. Eficienţa şi eficacitatea managementului

Eficienţa poate fi cuantificabilă, şi necuantificabilă (calitativă). Eficienţa

reprezintă aici atunci conceperea, promovarea şi utilizarea de instrumente şi
metodologii manageriale aşa cum trebuie (efecte superioare eforturilor), iar
eficacitatea reprezintă conceperea, promovarea şi utilizarea de instrumente şi
metodologii manageriale care trebuie (care duc la rezultatele dorite).
Eficienţa cuantificabilă poate fi directă (evidenţierea sintetică a rezultatelor
directe ale perfecţionărilor, modernizărilor sau îmbogăţirii metodologice, a
metodelor şi tehnicilor de management) sau indirectă (dată de rezultatele
indirecte).
Eforturile reprezintă aici cheltuieli cu manopera (personal de specialitate
intern sau extern – consultanţi), cheltuieli cu investiţiile realizate.
Efectele directe capătă aici semnificaţia de economii de timp, de posturi de
conducere şi de execuţie, creştere a productivităţii muncii absolute şi relative
etc., iar efectele indirecte pot fi creşterea de profit, creştere de cifră de afaceri,
reduceri de costuri, creşterea ratelor rentabilităţii etc.
 13.1. Eficienţa şi eficacitatea managementului

Unele dintre cele mai importante implicaţii sunt însă aici cele
necuantificabile, calitative, greu de măsurat, dar de perspectivă, benefice pentru
organizaţie, cum ar fi:
- caracteristicile de ordine, rigurozitate a organizaţiei prin promovarea
metodelor de management evoluate (management prin obiective, prin bugete,
prin excepţie etc.), axarea pe metodologii riguroase;
- aplicarea managementului participativ şi manifestarea spiritului
antreprenorial a managerilor şi executanţilor;
- climatul de muncă propice performanţelor şi facilitarea valorificării
potenţialului creativ, inovativ al personalului oganizaţiei;
- utilizarea metodelor fundamentate ştiinţific şi valoroase practic specifice
organizaţiei.
 13.1. Eficienţa şi eficacitatea managementului

Eficacitatea reprezintă, aşa cum am arătat, conceperea, promovarea şi

utilizarea de instrumente şi metodologii manageriale care sunt necesare/
imperative, respectiv a metodelor şi tehnicilor care contribuie la realizarea
obiectivelor specifice, şi nu neapărat folosirea instrumentelor manageriale
oarecare în condiţii de eficienţă.
Pe termen lung este dezavantajoasă folosirea de instrumente manageriale
la modă, recomandate, utilizate frecvent (având eficienţă dovedită în general)
fără a ţine cont de tipul organizaţiei, de situaţia concretă în care se află, dar şi
invers este dezavantajos utilizarea unor intrumente eficace specifice, fără a fi
însă şi eficace.

Deci, eficacitatea şi eficienţa sistemului de management trebuie abordate

în corelaţie, îmbinate astfel încât să ducă la amplificarea de ansamblu a
eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Există metode de măsurare a eficienţei managementului producţiei care

se pot grupa în:
-neparametrice (nenumerice), care se bazează pe anchete, chestionare,
interviuri etc., şi
- parametrice (numerice), care se poate structura în:
- metode bazate pe teoria informaţiei (metoda entropiei, a cantităţii
de informaţii şi metoda energiei informaţionale);
- metode matematice (jocuri manageriale, simulări, metoda indicelui
funcţional de progres etc.).
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Indicatorii ce reflectă eficienţa economică a sistemului de producţie sunt:

- Volumul, conţinutul şi locul de amplasare, numărul de personal care
lucrează şi fondul de salarii aferent acestora.
- Conţinutul şi direcţia transporturilor interne, fondul de salarii afectat
personalului ce lucrează în transporturile interne şi volumul costurilor
transportului.
- Numărul de personal ocupat în aparatul administrativ şi fondul de salarii
aferent acestuia.
- Durata medie a ciclului de producţie pe întreprindere, volumul producţiei
neterminate şi normativul de mijloace circulante pentru producţia neterminată.
- Gradul de continuitate al fluxului tehnologic, al fluxului de materiale şi al
fluxului de oameni.
- Gradul de folosire a teritoriului întreprinderii.
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Indici sintetici ai managementului producţiei:

1. Coeficientul îndeplinirii planului şi programului de producţiei, a

producţiei fizice în primul rând – respectarea producţiei fizice prevăzute
constituie baza de îndeplinire a indicatorilor sintetici ai activităţii. Prin
execuţia fiecărui reper din componenţa produselor, potrivit planurilor şi
programelor, la nivelul tuturor verigilor de producţie, se creează premisele
obţinerii produselor finite la termenele, cantitatea şi structura impuse de
cerinţele pieţei.
2. Indicii îndeplinirii planului pe sortimente – arată dacă activitatea
organizaţiei este subordonată cerinţelor pieţei, prevăzute în planul de
marketing şi apoi structurate în nivelurile de producţie programate.
3. Indicii îndeplinirii cifrei de afaceri, a planului producţiei marfă –
reprezintă gradul în care volumul veniturilor obţinute (sau producţia
finalizată) într-o perioadă corespund nivelurilor planificate.
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Indici sintetici ai managementului producţiei (continuare):

4. Coeficientul ritmicităţii medii a producţiei – verifică cerinţele unei

producţii ritmice şi măsoară nivelul acesteia; cerinţele producţiei ritmice
sunt:
- producţia planificată (Qp) trebuie să asigure utilizarea
superioară a mărimii capacităţii de producţie (Cp),
- producţia realizată (Qr) trebuie să fie cel puţin egală cu cea
planificată (Qr > Qp),
- menţinerea aceleiaşi variaţii a indicelui de îndeplinire a
planului.
5. Indicatorul folosirii fondului de timp la nivelul structurilor de
fabricaţie – verifică, pe intervale de timp, raportul dintre timpul efectiv şi
cel disponibil programat, potrivit cerinţelor de proporţionalitate dintre
necesar şi disponibil.
6. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de
muncă – arată gradul în care forţa de muncă a fost utilizată în scopuri
productive.
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Indici sintetici ai managementului producţiei (continuare):

7. Indicatorul folosirii capacităţii de producţie – constituie măsura

gradului de utilizare a potenţialului productiv de care dispune o organizaţie,
sau anumite subunităţi ale ei.
8. Coeficientul vitezei de rotaţie a activelor circulante – indică mărimea
valorică a producţiei vândute care revine la o unitate din mijloacele circulante
imobilizate în procesul de producţie.
9. Costul acţiunilor de implementare a metodologiilor de management –
este dat de efortul utilizării în producţie a metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor de previziune, organizare, coordonare, decizie şi control, pe
intervale de timp, a întregii organizaţii sau a unor subunităţi/ subsisteme ale ei.
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Costul acţiunilor de implementare a metodologiilor de management

este direct proporţional cu gradul de detaliere a funcţiilor managementului
producţiei. Asfel, costul producţiei scade cu creşterea acestui grad de
detaliere, pentru ca apoi să crească peste nivelul pe care organizaţia poate
să-l suporte (Go – gradul eficient de detaliere), aşa cum se vede şi în figura
de mai jos.
 13.2. Eficienţa managementului producţiei

Numele sub care se regăsesc cele mai avansate metodologii de

management al producţiei, bazate pe experienţa valoroasă a companiilor
japoneze sunt: Lean Manufacturing, Lean Production, Lean Thinking,
Kaizen, JIT, TQM, 5S, Kanban, etc. Preluate dintr-o cultură exotică
precum cea japoneză, acestea au devenit din ce în ce mai relevante şi
populare şi pentru modelele de afaceri occidentale.
Dacă de cele mai multe ori, în concepţia managementului occidental,
schimbarea este privită în termeni de risc şi incertitudine, în concepţia
Kaizen aceasta este abordată ca o succesiune de paşi mici, capabili să
aducă schimbări majore pe termen lung. Conceptul Kaizen s-a dezvoltat
cunoscând variaţii şi tehnici de implementare diverse.
 Studii de caz

Eficienţa japonezilor
  

Companiile japoneze au reputaţia de a avea o eficienţă de invidiat. Etica unor

companii precum Toyota, care a obţinut profituri record, a fost preluată de companii din
toată lumea. Cei mai mulţi dintre angajaţii firmelor japoneze sunt recunoscuţi pentru
orele lungi de muncă şi pentru loialitatea lor, concediile prelungite sau grevele fiind o
raritate.
„Toyota şi Sony sunt eficienţi dar acesta este un lucru atipic”, afirmă James Kondo,
consultant la firma de McKinsey. „În general, firmele japoneze sunt neproductive. Un
mic procent dintre ele reprezintă modele de urmat, fiind competitive la nivel global”.
Companiile japoneze sunt dominate de un sistem tradiţional de management. Din motive
sociale, multe companii se încăpăţânează să păstreze personal de care nu mai are nevoie,
şi permit ca unii angajaţi să fie plătiţi deşi muncesc prea puţin.
Cifrele oficiale demonstrează că angajaţii japonezi sunt cu 40% mai puţin eficienţi
decât cei americani. Ei sunt de asemenea şi mai puţin productivi decât cei francezi sau
germani. Grijile în legătură cu răspândirea acestei ineficienţe au determinat numeroase
cereri din partea opoziţiei pentru o schimbare.
Dar din moment ce economia japoneză a avut cea mai spectaculoasă creştere din
ultimii cincisprezece ani, celor mai multe companii le lipseşte motivaţia de a schimba o
filozofie care a fost benefică pentru societatea lor.
 Studii de caz

Ţinta nu este eficienţa 100%

Toyota nu doreşte ca liniile de producţie să opereze la 100%. La Toyota,

eficienţa 100% înseamnă că linia de producţie nu se opreşte. Asta înseamnă că
operatorii nu au oportunităţi pentru a aplica Kaizen-ul. Astfel, ţinta este 97% sau 15
minute în 8 ore. Operatorii au astfel timp pentru a găsi probleme şi defecte, aplicând
Kaizen.

În producţia „lean” ideea este de a opri producţia oricând este descoperit un

defect, ceea ce este denumit „jidoka”. Aici intervine un mic război între manageri şi
operatori deoarece operatorii sunt instruiţi să oprească producţia, iar mangerii sunt
instruiţi sa nu lase operatorii să oprească producţia. Asta înseamnă că managerii
trebuie să conducă o producţie fără erori, sau cu foarte puţine, astfel încât producţia
să fie oprită foarte rar.
 Studii de caz

BMW: 10 maşini pe muncitor, Porsche 7, iar Mercedes 11,8

2005

BMW, cel mai mare producător de maşini de lux din lume, va construi o fabrică
nouă în Germania, la Leipzig (1,3 miliarde de euro). Aceasta va spori eficienţa
constructorului şi va permite companiei să construiască modele diferite în funcţie de
cereri.
Fabrica va fi capabilă să extindă sau să reducă producţia mult mai repede decât o pot
face fabricile tradiţionale, a spus Norbert Reithofer, directorul responsabil cu producţia.
BMW previzionează că noua fabrică va produce 650 unităţi/zi, faţă de 160 în prezent.
Fabrica din Leipzig produce maşinile din Seria 3, cel mai popular model al companiei.
Producţia a fost mutată de la uzina Regensburg din Bavaria, pentru a face loc pentru
maşinile din Seria 1, cele mai mici modele ale companiei. Noua uzină va avea o
capacitate cu 10% mai mare.
Cei 105.972 de angajaţi ai BMW construiesc 1,06 milioane de autoturisme pe an,
adică o medie de 10 maşini/muncitor, comparativ cu 11,8 maşini/muncitor la Mercedes și
7 maşini/muncitor la Porsche.
BMW previzionează să-şi mărească productivitatea cu 5% anual.
 Studii de caz

Compania a decis acum patru ani să construiască o nouă fabrică în Leipzig, oraşul
natal al compozitorului Johann Sebastian Bach, pentru a fi mai aproape de furnizorii
germani şi de principalele sale fabrici. O subvenţie din partea guvernului, care acoperea
o treime din costurile totale, a încurajat constructorul de maşini să se extindă local, unde
salariile sunt de cinci ori mai mari decât în ţara vecină, Cehia.
BMW şi consiliul fabricii, care reprezintă drepturile angajaţilor, au consimţit că
muncitorii nu vor primi bonificaţii dacă vor depăşi 35 de ore de muncă pe săptămână.
Muncitorii vor primi compensaţii când turele de schimb vor depăşi 35 de ore pe
săptămână. Fabrica este operabilă între 60 şi 140 ore pe săptămână, în funcţie de cerere.
Muncitorii germani primesc un salariu mediu lunar de 2.600 de euro, plus concedii
plătite şi o vacanţă bonus, conform uniunii IG Metall, care îi reprezintă. BMW produce
două treimi din maşinile sale în Germania.
Bonificaţiile salariale ale muncitorilor din vestul Germaniei sunt cu 37% mai mari decât
în Marea Britanie, cu 41% mai mult decât în Franţa şi de cinci ori mai mari decât în
Cehia sau Argentina, conform VDA, asociaţia germană a producătorilor de maşini.
„Cererea pentru noile maşini din Seria 3 este mai mare decât ne aşteptam şi este
unul dintre motivele pentru care suntem atât de optimişti anul acesta”, a spus Helmut
Panke, preşedintele executiv al companiei. BMW previzionează că vânzările vor atinge
un record anul acesta.