8.

PLANIFICAREA ACTIVITǍŢII DE
MANAGEMENT INTERNAŢIONAL
8.1. Diferenţele dintre planificarea internǎ şi cea
internaţionalǎ
8.2. Metode de planificare în managementul
internaţional
8.3. Procesul de planificare în managementul
internaţional
8.1. Diferenţele dintre planificarea internǎ
şi cea internaţionalǎ
Planificarea internǎ Planificarea internaţionalǎ
1. O singurǎ limbǎ şi 1. Factori multilingvistici multinaţionali şi
naţionalitate multiculturali
2. Piaţǎ relativ omogenǎ 2. Pieţe diverse şi fragmentate
3. Date disponibile şi, în 3. Culegerea datelor este o sarcinǎ
mod normal, precise şi uşor dificilǎ, cerând cheltuieli mari şi personal
de de cules adecvat
4. Factorii politici sunt 4. Factorii politici sunt frecvent esenţiali
relativ neimportanţi
5. Libertate relativǎ faţǎ de 5. Guvernele influenţeazǎ deciziile
amestecul guvernamental afacerii
6. Firmele individuale au un 6. Distorsiuni "gravitaţionale" ale firmelor
efect redus asupra mediului mari
8.1. Diferenţele dintre planificarea internǎ
şi cea internaţionalǎ
Planificarea internǎ
7. Şovinismul ajutǎ
8. Mediul afacerilor relativ stabil
9. Climat financiar uniform
10. O singurǎ monedǎ
11. "Regulile jocului" afacerilor
stabilizate
12. Managementul obişnuit, cu
împǎrţirea responsabilitǎţii şi
folosirea controalelor financiare
Planificarea internaţionalǎ
7. Şovinismul împiedicǎ
8. Medii multiple, unele foarte
instabile
9. Climat financiar variat, de la
ultraconservator la puternic
inflaţionist
10. Monede diferite, în stabilitate şi
valoare realǎ
11. Reguli diverse, schimbǎtoare
şi neclare
12. Managementul frecvent
autonom şi nefamiliar cu bugetele
şi controlul
 8.2. Metode de planificare în
managementul internaţional
• Metoda grupului de consultare de la
Boston,
• Metoda General Electric,
• Metoda impactului profitului asupra
strategiei pieţei,
• Metoda scenariilor,
• Metoda combinată.
 A. Metoda grupului de consultare de la
Boston (BCG)
Presupune împǎrţirea activitǎţilor firmei în unitǎţi strategice
de afaceri (u.s.a.). De regulǎ, împǎrţirea se face pe bazǎ
de produs-ţarǎ, în funcţie de urmǎtoarele criterii:
1.Unitǎţile trebuie sǎ aibǎ un grup de concurenţi bine
definit;
2.Managerii unitǎţilor sunt responsabili de elaborarea şi
implementarea propriilor strategii;
3.Profitabilitatea unitǎţilor poate fi mǎsuratǎ în venit real.
• Dupǎ împǎrţirea activitǎţilor în u.s.a., planificarea trebuie
sǎ clasifice firmele în funcţie de potenţialul viitor sperat.
Matricea BCG
 Matricea BCG

• Stele. Liderii cu rate de creştere a pieţei ridicate şi cote de

piaţǎ mari sunt denumiţi "stele" (vedete). Ei genereazǎ
numerar în cantitǎţi mari, care va fi reinvestit în capital
circulant şi fix, în vederea creşterii capacitǎţilor şi stocului
însoţite de creşterea pieţei. În felul acesta, produsele stele
reprezintǎ probabil cea mai bunǎ şansǎ de profit
disponibilǎ pentru o firmǎ şi poziţia sa competitivǎ trebuie
menţinutǎ.
• Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o creştere
scǎzutǎ a pieţei şi o cotǎ de piaţǎ ridicatǎ. Ele sunt
furnizoare nete de numerar. Aceste produse genereazǎ
un surplus de numerar ridicat, ce permite plata
dividentelor şi a dobânzii, a cheltuielilor de cercetare, a
cheltuielilor indirecte şi a disponibilitǎţilor pentru investiţii
în alte produse. Aceste produse trebuie protejate.
 Matricea BCG

• Semne de întrebare. Semnele de întrebare (copiii

problemǎ) reprezintǎ produse aflate pe pieţe în
creştere, însǎ au o pondere scǎzutǎ a pieţei. Datoritǎ
creşterii, ele cer mai mult numerar decât pot produce,
deoarece au o cotǎ de piaţǎ redusǎ. Dacǎ nu se se va
schimba cota de piaţǎ, semnele de întrebare vor absorbi
pur şi simplu numerarul pe termen scurt şi apoi, pe
mǎsurǎ ce creşterea va încetini, vor deveni câini.
• Câini. Câinii sunt produse cu o cotǎ de piaţǎ şi o ratǎ
creştere scǎzute. Poziţia lor competitivǎ slabǎ nu aduce
profituri. Ei sunt utilizatori de numerar, câştigurile lor fiind
reduse.
 Matricea BCG

• Strategii:
1. Construirea - investirea pentru viitor,
prestabilind câştigul pe termen scurt, în
timp ce îşi îmbunǎtǎţeşte poziţia pe piaţǎ.
2. Menţinerea - menţinerea poziţiei curente.
3. Recoltarea - generarea de flux de
numerar pe termen scurt.
4. Scoaterea - vinderea sau lichidarea.
 Matricea BCG

• Pentru a supravieţui pe termen lung, o firmǎ

trebuie sǎ echilibreze afacerea în fiecare zonǎ.
• Cea mai dificilǎ parte a folosirii metodei B.C.G.
este determinarea nivelului sau unitǎţii de
analizǎ ce va fi examinat. De exemplu, o firmǎ
poate avea doar 55% din piaţa mondialǎ de ţevi,
însǎ sǎ aibǎ 35% din piaţa mondialǎ de ţevi de
peste 15 inch în diametru şi 60% din piaţa ţevilor
cu diametru de peste 12 inch, într-o anumitǎ ţarǎ
• Metoda se foloseşte, de cele mai multe ori, în
planificarea internaţionalǎ a utilizǎrii unui
produs pe ţǎri.
 Matricea BCG

• Avantaje:
• Cere o viziune globalǎ a afacerilor firmei şi ale
concurenţilor sǎi;
• Furnizeazǎ un cadru de analizǎ şi comparare a
afacerilor;
• Este o bazǎ solidǎ de formulare a obiectivelor
de marketing pentru anumite pieţe
internaţionale;
• Permite o reprezentare graficǎ convenabilǎ,
uşor de înţeles de cǎtre manageri.
 Matricea BCG

• Dezavantaje:
• Elementele alese pentru analizǎ sunt ţǎrile, ceea ce poate duce
la ignorarea interdependenţei dintre pieţele internaţionale.
• Metoda presupune cǎ firma şi-a extins experienţa cu un produs.
Prin urmare, o cotǎ de piaţǎ mai mare şi o experienţǎ în
producţie mai bogatǎ vor avea ca urmare descreşterea
costurilor. Când se examineazǎ variaţia diferitelor cheltuieli,
conceptul devine neclar.
• Metoda B.C.G. presupune cǎ motivaţiile firmelor
internaţionale sunt similare, ceea ce nu este adevǎrat
întotdeauna.
• O firmǎ individualǎ poate avea alte obiective decât obţinerea
de numerar, şi anume prevenirea concurenţei, obţinerea de
informaţii tehnice sau stabilirea de relaţii bune cu guvernele
locale.
 B. Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
• Metoda presupune o evaluare
multifactorialǎ bazatǎ pe o analizǎ a
factorilor legaţi de profitabilitate. Ea
este o extensie a metodei B.C.G. şi
presupune folosirea unor factori pentru
evaluarea u.s.a.
 Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
Atractivitatea ramurii
1. Mǎrimea pieţei
2. Creşterea pieţei
3. Diversitatea pieţei
4. Marjele de profit
5. Structura competitivǎ
6. Rolul tehnicii
7. Ciclicitatea
8. Mediul legal, uman, social
Punctele tari ale afacerii
1. Cota relativǎ de piaţǎ
2. Competitivitatea preţului
3. Mǎrimea, creşterea
4. Calitatea produsului
5. Profitabilitatea
6. Poziţia tehnologicǎ
7. Puncte tari şi slabe
8. Cunoaşterea clienţilor/pieţei
9. Imaginea, poluarea, oamenii
Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
 Metoda General Electric/Mc. Kinsey
(G.E.)
• Aceastǎ metodǎ are ca rezultat luarea unor
decizii strategice similare metodei B.C.G.
• Metoda G.E. are aceleaşi limite ca şi metoda
B.C.G.
• Metoda este adaptabilǎ pieţelor internaţionale.
Fiecare firmǎ poate determina ce factori sunt
importanţi pentru succesul sǎu pe o piaţǎ
internaţionalǎ şi evalua u.s.a. în funcţie de aceşti
factori.
 C. Metoda impactului profitului asupra
strategiei de marketing (I.P.S.M.).
• Potrivit acestei metode, fiecare afacere
este descrisǎ în funcţie de 37 factori,
precum rata de creştere, cota de piaţǎ,
calitatea produsului, investiţia etc.
• Ea foloseşte ecuaţiile de regresie
multiplǎ pentru a stabili relaţiile dintre
aceşti factori şi douǎ mǎsuri distincte de
performanţǎ şi anume: randamentul
investiţiei şi fluxul de casǎ.
 Metoda impactului profitului asupra
strategiei de marketing (I.P.S.M.).
• Aceste performanţe sunt explicate prin factori generali
ca: rata de creştere a pieţei; cota de piaţǎ a afacerii; cota
de piaţǎ împǎrţitǎ cu cea a celor mai mari trei concurenţi;
gradul de integrare verticalǎ; cerinţele de capital de lucru
pe unitate de vânzǎri valorice; cerinţe de echipamente şi
maşini pe unitate valoricǎ de vânzǎri; calitatea
produsului.
• Aceastǎ metodǎ este net superioarǎ celorlalte prin
numǎrul de factori pe care îi ia în considerare.
• Totuşi, deoarece variabilele sunt intercorelate, apare
problema multicolinearitǎţii şi deci nu poate fi identificat
cu claritate impactul unor factori asupra performanţelor.
 D. Metoda scenariilor

• Planificarea scenariilor este o abordare unicǎ a

planificǎrii strategice.
• Prin aceastǎ metodǎ, afacerea multinaţionalǎ
este împǎrţitǎ în segmente de afaceri (ţǎri),
apoi este elaborat un scenariu cu privire la
variabilele externe semnificative, ca politica
mondialǎ, costul energiei, inflaţia etc. Sunt
elaborate şi eventual diferite variante ale acestui
scenariu. Apoi, segmentele sunt evaluate în
funcţie de scenariul de bazǎ. Decizia de
investiţie se ia în raport de aceastǎ analizǎ.
 D. Metoda scenariilor

• Limitele planificǎrii scenariilor sunt:

• Dificultatea elaborǎrii unui scenariu de
bazǎ şi a unor variante;
• Analiza efectelor fiecǎrui scenariu este
deosebit de complexǎ.
Planificarea scenariilor poate fi folositǎ
pentru a îmbunǎtǎţi metodele precedente.
 e. Metoda combinatǎ

• Fiecare metodǎ prezentatǎ are anumite

limite.
• Metoda combinatǎ are ca scop înlǎturarea
acestor neajunsuri prin combinarea unor
metode precedente.
• Ea se foloseşte în special pentru luarea
deciziilor de alocare a resurselor.
 e. Metoda combinatǎ

• Etapele care trebuie parcurse în aceastǎ metodǎ sunt

urmǎtoarele:
1. Culegerea continuǎ a datelor I.P.S.M. pe surse distincte de
intrare a acestora. Folosirea tehnicilor de regresie multiplǎ
pentru a determina sursele şi modalitǎţile empirice explicǎ
diferenţele de performanţǎ în funcţie de surse. Aceasta va ajuta
la determinarea factorilor critici şi la atribuirea de ponderi
fiecǎruia dintre ei.
2. Determinarea scenariului de bazǎ şi a diferitelor variante, care
va fi integrat într-un model bazat pe impactul scenariului unei
decizii de investiţie.
3. Folosirea unei selecţii preliminare pentru a reduce numǎrul de
ţǎri şi costurile de culegere a datelor.
4. Elaborarea unui model de evaluare pentru fiecare mod de
intrare, bazat pe sursele afacerii şi ponderea importanţei fiecǎrui
factor.
 e. Metoda combinatǎ

5. Elaborarea unui sistem de bonificaţii pentru operaţiile

şi combinaţiile de operaţii cele mai avantajoase din punct
de vedere al marketingului comun (standardizare,
economie de scarǎ etc.)
6. Elaborarea unei scǎri de ponderare pentru evaluarea
nivelului de risc (politic, de schimb valutar, expropriere
etc.).
7. Culegerea datelor despre produse pe segmente de
ţǎri şi pieţe pentru fiecare regiune (unde este posibil).
8. Derularea modelului şi alocarea resurselor în funcţie
de ierarhizarea oportunitǎţilor.
• Odatǎ elaborat modelul, el poate fi aplicat diferitelor
corporaţii multinaţionale.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• Etape:
a. Analiza preliminarǎ şi selectarea:
observarea nevoilor firmei.
b. Adaptarea la nevoile pieţelor ţintǎ.
c. Elaborarea programului de acţiune.
d. Implementarea şi controlul.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
a. Analiza preliminarǎ şi selectarea: observarea nevoilor
firmei.
• O primǎ problemǎ care apare în procesul de planificare o
constituie alegerea pieţei ţǎrii pentru a face investiţia.
• Urmǎtorul pas îl reprezintǎ stabilirea criteriilor de
selecţie dupǎ care vor fi evaluate ţǎrile prospectate.
Exemple de criterii de evaluare sunt: potenţialul minim al
pieţei, profitul minim, randamentul investiţiei, nivelul
competitiv acceptat, standarde de stabilitate politicǎ,
cerinţe legate de acceptabilitate.
• Odatǎ stabilite criteriile de evaluare, trebuie realizatǎ o
analizǎ completǎ a mediului în care intenţioneazǎ sǎ
activeze o firmǎ. În acest stadiu al planificǎrii se observǎ în
gradul cel mai înalt distincţia dintre planificarea internǎ şi
cea externǎ.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• Tot acum se obţin informaţii necesare pentru: evaluarea
potenţialului unei pieţe propuse a unei ţǎri; identificarea
problemelor care vor elimina ţara din procesul ulterior;
identificarea elementelor de mediu ce necesitǎ o analizǎ
ulterioarǎ; determinarea elementelor care pot fi
standardizate şi care trebuie adaptate la nevoile pieţei
locale; elaborarea şi implementarea unui plan de
acţiune.
• Realizatǎ fiind prima fazǎ, decidentul va avea de a face
cu sarcinile specifice ale alegerii pieţelor ţintǎ,
identificarea problemelor şi oportunitǎţilor pe aceste
pieţe şi ale începerii procesului de creare a programelor
de acţiune.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• b. Adaptarea la nevoile pieţelor ţintǎ.
• Scopul principal al acestei faze este sǎ se decidǎ asupra
ajustǎrilor la restricţiile culturale impuse de elementele
necontrolabile ale mediului care ating în mod eficient
obiectivele şi scopurile firmei.
• Faza permite şi determinarea posibilitǎţilor de
standardizare. Prin gruparea tuturor ţǎrilor şi observarea
similitudinilor, caracteristicile pieţei ce pot fi standardizate
devin evidente.
• În mod frecvent, rezultatele analizei din aceastǎ fazǎ indicǎ
faptul că se cere o adaptare atât de severǎ încât se poate
lua decizia de a nu pǎtrunde pe acea piaţǎ.
• Pe de altǎ parte, cercetǎrile suplimentare fǎcute în aceastǎ
fazǎ pot furniza informaţii care sǎ sugereze modalitǎţi de
standardizare a programelor pe douǎ sau mai multe pieţe.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• În aceastǎ fazǎ se gǎsesc rǎspunsuri la trei
aspecte importante:
• Elementele ce pot fi standardizate;
• Adaptǎrile culturale, de mediu necesare pentru
acceptarea cu succes a produselor;
• Dacǎ vor permite costurile o intrare profitabilǎ
pe piaţǎ.
• În funcţie de rezultatele celei de-a doua faze se
va face o a doua selecţie a ţǎrilor, cu eliminarea
unora dintre ele.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• c. Elaborarea programului de acţiune
cuprinde:
• 1. Analiza situaţiei,
• 2. Stabilirea obiectivelor şi scopurilor,
• 3. Elaborarea strategiei şi tacticii,
• 4. Determinarea bugetelor;
• 5. Elaborarea programelor de acţiune.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• 1. Analiza situaţiei presupune analiza tuturor
informaţiilor pertinente interne şi externe
necesare identificǎrii problemelor şi
oportunitǎţilor pe termen scurt şi lung.
• 2. Stabilirea obiectivelor şi scopurilor.
Obiectivele trebuie stabilite în mod explicit şi în
avans. Ele pot fi generale şi specifice, pe termen
lung şi scurt pentru acţionarea pe pieţele
internaţionale. Firmele care au o mare varietate
de organizaţii subordonate nu reuşesc, adesea,
sǎ comunice în mod adecvat obiectivele
diferitelor unitǎţi specifice.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• 3. Elaborarea strategiei şi tacticii. Pentru
atingerea obiectivelor se vor alege cele mai
bune strategii şi tactici.
• Strategiile se referǎ la orientarea de perspectivǎ
a firmei, iar tacticile au în vedere un orizont mai
scurt de timp.
• De asemenea, strategiile au în vedere politica
generalǎ a companiei, pe când tacticile se referǎ
al acţiunile filialelor.
• Orientarea strategicǎ şi planurile tactice depind
caracterul etnocentric sau policentric al
companiei (tabel).
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
Compania Sistem de planificare
General Accent deosebit pe planificarea strategicǎ
Electric realizatǎ de de departamentul de planificare şi
(SUA) dezvoltare al corporaţiei
Planurile sunt elaborate pe u.s.a.
Nestlé Accent crescând pe planificarea strategicǎ
(Elveţia) Planuri anuale pe fiecare companie importantǎ
Philips Accent de la mediu spre ridicat pe planificarea
(Olanda) strategicǎ
Planuri operaţionale pe divizii şi organizaţii
naţionale
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
• 4. Determinarea bugetelor are în vedere toate tipurile
de cheltuieli necesare realizǎrii strategiile de
management.
• 5. Elaborarea programelor de acţiune. Ultima acţiune
o reprezintǎ elaborarea de programe specifice de
acţiune pentru fiecare piaţǎ. Programul specific
stabileşte ce trebuie fǎcut, de cǎtre cine, cum trebuie
fǎcut şi când. Aici se cuprind şi bugetele şi proiecţiile
vânzǎrilor şi profiturilor. Ca şi în faza a doua, poate fi
luatǎ o decizie de a nu intra pe o anumitǎ piaţǎ, dacǎ nu
vor putea fi satisfǎcute obiectivele şi scopurile firmei.
 8.3. Procesul de planificare în
managementul internaţional
d. Implementarea şi controlul
• Decizia de continuare luatǎ în faza a treia
presupune implementarea planurilor
specifice. Totuşi, procesul de planificare
nu se opreşte aici. Toate planurile reclamǎ
conducerea şi controlul lor în timpul
implementǎrii.