MANAGEMENTUL

ÎN SISTEMUL
DE SĂNĂTATE
ASPECTE ORGANIZAŢIONALE
 DEFINIŢII ALE
MANAGEMENTULUI
1. Managementul este arta de a şti precis ce trebuie de
făcut cât mai bine şi mai ieftin
F. Taylor
2. A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona
şi a controla
H. Fayol
3. Managementul contemporan este un mod specific de
activitate de conducere, care îşi propune să-i facă pe
oameni capabili de activitate continuă, să atribuie
eforturilor lor o eficacitate înaltă şi să atenueze
slăbiciunile lor specifice
P. Drucker
DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
(continuare)
4. Managementul este un proces social şi tehnic, cu
ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează
asupra acţiunii oamenilor şi se efectuează schimbări
pentru atingerea scopului de către organizaţie
J. Massie
5.Managementul este modul şi maniera de comportare
cu oamenii, arta conducerii, iar managerul este
persoana ce realizează aceste funcţii
Dicţionarul standard Oxford al limbii engleze
 DEFINIŢII ALE
MANAGEMENTULUI
(CONTINUARE)
6. Managementul ştiinţific este un sistem de măsuri şi
metode prin care se realizează scopurile firmei
Din “Management” de Burlacu N. Şi Cojocaru V.
7. Prin management se înţelege procesul de proiectare şi
de menţinere a unor condiţii în care diferite persoane,
lucrând împreună în grupuri, îndeplinesc în mod eficace
anumite scopuri selectate şi bine definite; el constă din
ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în
vederea adoptării deciziilor optimale, în proiectarea şi
reglarea proceselor economico-sociale
DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
(Continuare)

• 8. Atingerea unui rezultat specific prin

intermediul şi împreună cu alţii
• 9. Procesul de inspiraţie a altora pentru
realizarea unei sarcini sa scop
MANAGEMENT (Definiţie
Cheie)
Arta de a conduce cu resursele
umane, intelectuale şi
financiare pentru realizarea
scopurilor
 UNELE ASPECTE ECONOMICE ALE REFORMEI ÎN
SISTEMUL SĂNĂTĂȚII

1.REORIENTAREA DE LA SISTEMUL SPECIALIZAT

LA CEL DE AMBULATORIU – 10% din DECALAJ –
50 mln.lei.
2.FOLOSIREA RAȚIONALĂ A
RESURSELORSPITALICEȘTI – 15% din DECALAJ
– 75 mln.lei.
3.ASIGURĂRILE MEDICALE OBLIGATORII – 20%
din DECALAJ – 100 mln.lei.
4.ASISTENȚA MEDCALĂ CU PLATĂ – 30% din
DECALAJ – 150 mln.lei
 CONTINUARE
5.CREAREA SECTORULUI PRIVAT – 2% din
DECALAJ – 10 mln.lei
6.MĂRIREA IMPOZITELOR – 50% din DECALAJ –
250 mln.lei
7.ARENDA ÎNCĂPERILOR – 2% din DECALAJ –
10mln.lei
8.AJUTOARELE UMANITARE ~ 2% din DECALAJ –
10 mln.lei
TOTAL : 655 mln.lei
BUSINESS

Activitate, orientată spre

crearea profitului în baza
realizării produsului sau a
serviciului finalizat
ANTREPRENORIAT

activitate concretă a unei persoane

orientată spre perfecţionarea
continuă a procesului de producere,
aplicarea noilor tehnologii, inclusiv
prin utilizarea mijloacelor proprii în
vederea riscului de a câştiga
 MANAGERUL

Este o persoană dintr-o

organizaţie, căreia i s-a încredinţat
responsabilitatea realizării unei
activităţi, prin intermediul
colaboratorilor săi, în cadrul unei
unităţi cooperaţionale.
 MANAGERUL

Este o persoană care exercită o

autoritate, are influenţă şi putere
pentru a anima şi conduce
salariaţii, în scopul atingerii
obiectivelor în cadrul organizaţiei
CARACTERISTICILE MANAGERULUI EFICIENT
ȘI NEEFICIENT

EFICIENT
• CONSIDERĂ TIMPUL CA CEA MAI PREȚIOASĂ
RESURSĂ, ÎL FOLOSEȘTE FOARTE RAȚIONAL;
• MUNCEȘTE ÎNTR-UN RITM UNIFORM;
• PRACTICĂ O CONDUCERE SISTEMATICĂ;
• MUNCEȘTE CU PLĂCERE ȘI PASIUNE;
• ESTE PRINCIPIAL ÎN LUAREA DECIZIILOR;
• NU ABANDONEAZĂ REZOLVAREA
PROBLEMELOR APARENT INSOLUBILE;
 CONTINUARE
NEEFICIENT
• NU-ȘI RECUNOAȘTE GREȘELILE,DĂ VINA PE
SUBALTERNI;
• TIRAN ÎN RELAȚIILE CU SUBALTERNII ȘI ”PITIC”
CU ȘEFII;
• UTILIZEAZĂ NUMAI CRITICA,NU-ȘI LAUDĂ
SUBALTERNII;
• NU-ȘI INFORMEAZĂ SUBALTERNII,NU-I APĂRĂ;
• NU ESTE SINCER,NU SE ȚINE DE CUVÎNT;
• NU ACCEPTĂ CRITICA,PEDEPSEȘTE SUBALTERNII
PENTRU CRITICĂ
TABELA ELEGANȚEI CLASICE
CULOAREA COSTUMULUI
ALBASTRU ÎNTUNECAT

CAMAȘA – ALBĂ,ALBASTRĂ-DESCHISĂ, ALBĂ-SURIE

CRAVATA – ROȘU SAU VIȘINIU ÎNTUNECAT,

ALBASTRĂ ÎN LINII

CIORAPII – NEGRI

PANTOFII – NEGRI CU ȘIRETURI

 CONTINUARE
CULOAREA COSTUMULUI
SUR – ÎNTUNECAT

CĂMAȘA – ALBĂ,ALBASTRĂ DESCHISĂ, CAFEA CU LAPTE

DESCHISĂ

CRAVATA – ROȘU CU NEGRU, LINII DIAGONALE

CIORAPII – NEGRI

PANTOFII – NEGRI CU ȘIRETURI

 CONTINUARE
CULOAREA COSTUMULUI
VERDE-ÎNTUNECAT

CĂMAȘA – ALBĂ,BEJ-DESCIS,CAFEA CU LAPTE

CRAVATA – VERDE, ROȘU SAU VIȘINIU ÎNTUNECAT

CIORAPII - NEGRI

PANTOFII – NEGRI CU ȘIRETURI

 CONTINUARE
CULOAREA COSTUMULUI
CULOARE DESCHISĂ
(Culoarea nisipului alb)

CĂMAȘA – ALBASTRU DESCHIS, ROZ-DESCHIS,ALBĂ

CRAVATA – ALBASTRU ÎNCHIS,VERDE,ROȘU ÎNCHIS

CIORAPII – ALBASTRU-DESCHIS, LAPTE CU CAFEA

PANTOFII – CULOAREA NISIPULUI ALB,ÎN ASOCIERE CU

CULOAREA COTUMULUI
 CONTINUARE
CULOAREA COSTUMULUI
SUR – DESCHIS

CĂMAȘA – ALBĂ, LAPTE CU CAFEA, ALBASTRĂ DESCHISĂ,ROZ-

DESCHIS

CRAVATA – ORICE CULOARE PREFERABIL ROȘU ÎNCHIS CU

NEGRU

CIORAPII – NEGRI

PANTOFII – NEGRI CU ȘIRETURI

DUPĂ UN AN DE ACTIVITATE UN
MANAGER EFECTIV ESTE DACĂ:
• HOTĂRĂȚTE POZITIV PROBLEMELE CADRELOR
• A ÎNȚELES CĂ NU ESTE UN STIL UNIVERSAL DE
CONDUCERE ÎN DIFERITE SITUAȚII
• ȘI-A DEZVOLTAT INTUIȚIA ADECVATĂ SITUAȚIEI
• POATE FACE DIFERENȚA DINTRE PROBLEMELE
PRIORITARE ȘI SUPLIMENTARE
• ESTE CAPABIL DE A PRIMI HOTĂRÎRE PE
PROBLEME DIFICILE
 CONTINUARE
• POATE COMBINA VIAȚA PERSONALĂ CU
ACTIVITATEA PROFESIONALĂ
• FIZIC SE SIMTE BINE
• NU ARE ÎNDOIELI ”PENTRU CE SUNT ANGAJAT
ÎN ACEASTĂ FUNCȚIE”
• ESTE APRECIAT POZITIV DE ȘEFI PENTRU
ACTIVITATEA PROFESIONALĂ
• ESTE ÎNCREZUT DE NECESITATEA PENTRU A
CREȘTE PROFESIONAL
CREZUL MANAGERULUI
”Dă-mi doamne curajul să
schimb ceia ce pot,
răbdarea să accept ceea
ce nu se poate schimba și
înțelepciunea să înțeleg
diferența dintre ele”
(Sf.Francesc)
ÎNTREBĂRI DE AUTOANALIZĂ A MANAGERULUI

CA MANAGER ESTE RAȚIONAL, SISTEMATIC SĂ

VĂ PUNEȚI URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:
1. CORECT CONDUC EU CU OAMENII?
2. ÎN CE MĂSURĂ SUNT EU CU INIȚIATIVĂ?
3. CARE ESTE BAZA SUCCESELOR ATINSE DE
MINE SA/ȘI DE ORGANIZAȚIE?
4. ÎN CE CONSTĂ CAUZA NENOROCIȚILOR CE
M-AU LOVIT?
5. AM OBȚINUT EU CEEA CE AM DORIT?
 CONTINUARE
6. SUNT SATISFĂCUT EU DE CALITATEA
LUCRULUI MEU?
7. CE NU-MI AJUNGE?
8. CORESPUNDE OARE POSTUL CE ÎL OCUP CU
POTENȚIALUL MEU REAL?
9. CUM REACȚIONEAZĂ LA REZULTATUL
LUCRULUI MEU ALȚI CONDUCĂTORI ȘI DE
ASEMENEA SUBALTERNII?
10. ÎNDEAJUNS EU LUCREZ ASUPRA
PERFECȚIONĂRII MELE, ÎMBOGĂȚIRII
CUNOȘTINȚELOR PROFESIONALE?
MANAGERII DE SUCCES AU ÎN
COMUN URMĂTOARELE:
1.CONSTITUIE MODELE CREDIBILE ȘI
IMPUN RESPECT;
2.STABILESC STANDARDE RIDICATE ȘI
OBIECTIVE AMBIȚIOASE;
3.ÎI TRAG DUPĂ EI PE CEILALȚI;
4.URMĂRESC PERFORMANȚA, AVÎND
STANDARDE BINE STABILITE;
 CONTINUARE
5.FORMEAZĂ NOI MANAGERI;
6.ÎNTRODUC UN PROGRAM
PENTRU CEI MAI BUNI;
7.SUNT OAMENI PERSEVERENȚI.
CÎT DE POTRIVITĂ PENTRU TINE ESTE
POZIȚIA DE MANAGER ÎNTR-O
ORGANIZAȚIE?
• EȘTI CONȘTIENT DE FAPTUL CĂ SUCCESUL
ECHIPEI ÎNSEAMNĂ SUCCESUL PERSONAL ȘI
NU INVERS;
• OFERI FEEDBACK SINCER, SPECIFIC ȘI
FRECVENT;
• NU TRATEZI TOȚI MEMBRII ECHIPEI LA FEL;
• CEEA CE SPUI ARE IMPACT;
• EȘTI CONȘTIENT CĂ TITLUL ÎȚI OFERĂ
AUTORITATE;
 CONTINUARE
• AI O ATITUDINE CONSTRUCTIVĂ
REFERITOARE LA PROBLEMELE CARE APAR;
• AI ÎN ECHIPĂ OAMENI MAI BUNI CA TINE;
• CREZI CU TĂRIE ÎN PRINCIPIUL ÎNVĂȚĂRII
CONTINUE;
• MEMBRIUI ECHIPEI ÎNȚELEG PE DEPLIN
ROLURILE ȘI RESPONSABILITĂȚILE PE CARE
LE AU;
• MEMBRII ECHIPEI SUNT MÎNDRI SĂ
ACTIVEZE ALĂTURI DE TINE?
TE INVIT SĂ DISCUTĂM DESPRE:
1.CUM AI PUTEA CREȘTE VOLUMUL DE
FINANȚE ÎN INSTITUȚIE.
2.MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI AL
PRIORITĂȚILOR.
3.CUM ÎȚI POȚI ÎMBUNĂTĂȚI RELAȚIILE CU
CLIENȚII, PARTENERII, COLEGII, CU ȘEFII SAU
SUBORDONAȚII.
4.ELIMINAREA AUTO-SABOTAJELOR DIN VIAȚA
PROFESIONALĂ.
5.TEHNICI ANTI-MANIPULARE, BLOCAREA
RELAȚIILOR CARE ÎMPIEDICĂ SUCCESUL.
 CONTINUARE
6.FINALIZAREA TRANZIȚIEI ÎN CARIERĂ.
7.FORMULAREA UNUI PLAN DE
ÎNCEPUT.
8.DOZAREA EFORTULUI
ZILNIC/SĂPTĂMÎNAL, LUNAR/ANUAL.
9.CUM SĂ IMPLEMENTEZI SUFICIENT
IDEI NOI ȘI PROIECTE PROFESIONALE.
10.GENERAREA ȘI CLARIFICAREA PWE
PAȘI A UNUI PLAN DE DEZVOLTARE
PROFESIONALĂ.
 CONTINUARE
11. CUM SĂ TRECI DE LA IDEE LA UN BUSINES
REAL.
12.AUTO-MOTIVARE ȘI AUTO-DETERMINARE
CĂTRE ȚINTELE PE CARE MI LE-AM STABILIT.
13.DEZVOLTAREA ȘI RAFINAREA DE ABILITĂȚI
DE A VORBI ÎN PUBLIC.
14.CUM SĂ COMUNICI ÎN SITUAȚII DIFICILE.
15.DELEGAREA ȘI MOTIVAREA EFICIENTĂ,
PRACTICĂ.
 CONTINUARE

16.GESTIONAREA STRESS-ULUI LA
MUNCĂ ȘI A SITUAȚIILOR
CONFLICTUALE.
17.CREAREA UNEI ECHIPE CARE
SE GESTIONEAZĂ SINGURĂ.
18.ECHILIBRAREA VIEȚII
PERSONALE ȘI PROFESIONALE.
 CONTINUARE
19.ALEGE AFACEREA CARE ȚI SE
POTRIVEȘTE.
20.SFATURILE CARE ÎȚI VOR ADUCE
PROSPERITATE ÎN AFACERI.
21.VREI SĂ FII CU ADEVĂRAT
ORGANIZATOR? CUM!
22.CUM SĂ-ȚI AJUȚI ECHIPELE SĂ LIVREZE
CELE MAI BUNE REZULTATE?
 CONTINUARE
23.12 PROBLEME PRINCIPALE DE CARE
NE LOVIM ÎN CONDUCEREA UNEI
AFACERI.
24.CUM SĂ FII UN ANTREPRENOR CU
ȘANSE SERIOASE DE SUCCES.
25.HAOS ÎN COMPANIE? PAȘII NECESARI
PENTRU A PUNE TOTUL LA PUNCT.
26.VALORIFICAREA LA MAXIMA UNUI
CLIENT NEMULȚUMIT.
 GENURI DE CRITICĂ
EXISTĂ MAI MULTE GENURI DE CRITICĂ:

1. CRITICĂ – ÎNCURAJARE (Nu-i nimic. Acum ați ratat.

Data viitoare veți face mai bine).
2. CRITICĂ – REPROȘ (Ce ați făcut?Eu am contat pe
Dvoastre).
3. CRITICĂ – SPERANȚĂ(Sper că pe viitor veți îndeplini
această sarcină mai bine).
4. CRITICĂ- LAUDĂ(Lucrul a fost realizat bine, dar nu
pentru acest caz(această situație).
5. CRITICĂ FĂRĂ ADRESANT(În colectivul nostru mai
sunt colaboratori care nu se isprăvesc cu funcțiile
lor. Nu-i vom nominaliza).
 CONTINUARE
6. CRITICĂ – ALUZIE(Și eu am cunoscut o
persoană care a procedat exact ca și
Dumneavoastră, dar mai apoi a regretat
mult…).
7. CRITICĂ-AMENINȚARE(Dacă cel puțin încă o
singură dată veți proceda astfel, vom lua
măsuri drastice…).
8. CRITICĂ – SERINȚĂ(Lucrarea este realizată
prost. Va trebui s-o executați din nou).
9. CRITICĂ- CONSTRUCTIVĂ(Lucrul a fost
efectuat cu mari greșeli. Ce aveți de gînd să
întreprindeți?).
Răspunderea managerială – control şi
bună guvernare
• Managerii de toate nivelele din cadrul entităţilor
executoare de buget trebuie să fie responsabil pentru
activităţile pe care le efectuează – nu numai în domeniul
politicilor operaţionale, dar şi în politicile controlului şi
gestiuni
• Fiecare manager public este responsabil pentru stabilirea
şi menţinerea sistemelor de control şi gestionare
adecvate pentru a îndeplini sarcinile de planificare,
programare, elaborarea bugetului, evidenţă contabilă,
control, raportare, arhivare şi monitorizare
 Evoluţia gândirii
manageriale
.
Managementul continental

Managementul sistemic

Abordarea cantitativă

Abordarea behavioristă

Teoria generală administrativă a lui Fayol

Managementul ştiinţific (Taylor)

1900 1950 2000

MANAGEMENTUL CRIZEI

CUVÎNTUL CRIZĂ PROVINE DIN MEDICINA

HIPOCRATICĂ: AICI EL DESEMNA ACEL
MOMENT AL UNEI BOLI ÎN CARE
ACEASTA STĂ ÎN CUMPĂNĂ, PUTÎND SĂ
SE ÎNDREPTE FIE SPRE UN
DEZNODĂMÎNT,FIE SPRE ÎNSĂNĂTOŞIRE.
 CONTINUARE
KRISIS ÎNSEAMNĂ SEPARARE, DIFERENŢĂ,
JUDECATĂ.TERMENUL A FOST ULTERIOR PRELUAT DE
ARISTOTEL CARE ÎL FOLOSEŞTE ATUNCI CÎND EROUL
TREBUIE SĂ IA O DECIZIE ESENŢIALĂ PENTRU
DESTINUL SĂU. ÎN DICŢIONARUL DE SOCIOLOGIE
“CRIZA” ESTE DEFINITĂ CA… O PERIOADĂ ÎN
DINAMICA UNUI SISTEM,CARACTERIZATĂ PRIN
ACUMULAREA ACCENTUATĂ A DIFICULTĂŢILOR,
IZBUCNIREA CONFLICTUALĂ A TENSIUNILOR, FAPT
CARE FACE DIFICILĂ FUNCŢIONAREA SA NORMALĂ,
DECLANŞINDUSE PUTERNICE PRESIUNI SPRE
SCHIMBARE”
 TIPUL DE CRIZE

I. DUPĂ TIPUL DE SOLUŢII ŞI MODUL DE

REZOLVARE, CRIZELE POT FI:
• DE DEZVOLTARE;
• DE LEGTIMITATE;
• DE ONESTITATE:
• DE COMPETENŢĂ.
 CONTINUARE

II.DUPĂ TIPUL DE MEDIU ÎN CARE ARE LOC

CRIZA POT FI:
• INTERNE;
• EXTERNE.
III.DUPĂ AMPLOAREA LOR CRIZELE SUNT:
• SUPERFICIALE;
• PROFUNDE.
 CONTINUARE

IV.DUPĂ URGENŢA REZOLVĂRII SUNT

CRIZE:

• IMEDIATE;
• URGENTE;
• SUSŢINUTE.
 CONTINUARE
V.DUPĂ DOMENIILE ÎN CARE APAR CRIZELE POT
FI:
• POLITICE;
• ECONOMICE;
• CULTURALE;
• IDEOLOGICE;
• DE COMUNICARE;
• DE IMAGINE.
 CONTINUARE

VI. DUPĂ NIVELUL LA CARE APARE CRIZA

SUNT CRIZE:
• LOCALE;
• NAŢIONALE;
• ZONALE;
• CONTINENTALE;
• MONDIALE.
 CONTINUARE

VII.DUPĂ CONSECINŢE SUNT CRIZE CARE

AFECTIAZĂ:

• ANGAJAŢII;
• PARTENERII;
• PUBLICUL.
 CONTINUARE

VIII.DUPĂ ÎNREGISTRAREA CRIZEI POT FI

CRIZE:

• DEOSEBIT DE PERICULOASE;
• CU POTENŢIAL DISTRUGĂTOR;
• MAI PUŢIN AMENINŢĂTOARE.
 CONTINUARE

EVOLUŢIA UNEI CRIZE INCLUDE 4 ETAPE:

1. PREGĂTIREA CRIZEI(DE AVERTIZARE)-
PREVENIRE.
2. CRIZA ACUTĂ.
3. CRIZA CRONICĂ.
4. TERMINAREA CRIZEI.
MANAGEMENTUL CRIZEI

INCLUDE URMĂTOARELE ETAPE:

1. ANTICIPAREA ŞI EVALUAREA
RISCURILOR;
2. PLANIFICAREA ACŢIUNILOR;
3. MONITORIZAREA REZULTATELOR;
4. REDRESAREA ŞI EVALUAREA.
AMPLOAREA CRIZEI
POATE FI DETERMINATĂ CU AJUTORUL A &
ÎNTREBĂRI:
1.DACĂ O CRIZĂ RISCĂ SĂ CREASCĂ ÎN
INTENSITATE, CÎT DE MARE ESTE ACEASTĂ
INTENSITATE ŞI CÎT DE REPEDE SE POATE
PRODUCE CREŞTEREA?
2.ÎN CE MĂSURĂ VA INTRA CRIZA ÎN SFERA DE
INTERES A PUBLICURILOR IMPLICATE?
3.ÎN CE MĂSURĂ VA MODIFICA CRIZA
ACTIVITĂŢILE NORMALE ALE ORGANIZAŢIEI?
 CONTINUARE

4.ÎN CE MĂSURĂ ESTE VINOVATĂ

ORGANIZAŢIA DE DECLANŞAREA CRIZEI?
5.ÎN CE MĂSURĂ ESTE AFECTATĂ DE
RESPECTIVA CRIZĂ?
6.CARE SUNT POSIBILITĂŢILE DE INVIRE A
CRIZEI?
PLAN PENTRU ATENUAREA CRIZEI

1.INIŢIEREA IMEDIATĂ A REFORMEI ÎN SISTEM;

2.REEVALUAREA PROTECŢIEI SĂNĂTĂŢII
POPULAŢIEI;
3.REEVALUAREA POSIBILITĂŢILOR FINANCIARE
ŞI STABILIREA UNUI MECANISM DE PROTECŢIE
FINANCIARĂ;
4.DEZVOLTAREA POSIBILITĂŢILOR DE ANGAJARE
ÎN ACTIVITĂŢI DE INTERES PUBLIC
REMUNERABIL;
 CONTINUARE
5.REEXAMINAREA ŞI CREAREA UNUI MECANISM
DE STIMULARE A ANGAJĂRII ÎN CÎMPUL
MUNCII;
6.POLITICA PRO-ACTIVĂ, NEGOCIEREA ŞI
SEMNAREA ACORDURILOR INTERNAŢIONALE;
7.COMUNICARE ACTIVĂ ŞI CREDIBILĂ ÎNTRE
FACTORII DE DECIZIE ŞI POPULAŢIE;
8.ELABORAREA UNOR MĂSURI MULT MAI
HOTĂRÎTE ŞI RADICALE CE ŢINE DE
REALIZAREA, NECESARE PENTRU ELABORAREA
ŞI IMPLEMENTAREA REFORMELOR.
 Principiile generale ale
managementului
1. Conducerea prin obiective
2. Învăţarea din experienţă
3. Diviziunea muncii
4. Înlocuirea resurselor rare
5. Convergenţa muncii
6. Funcţiile determină structura
7. Dereglarea autorităţii
8. Conducerea prin excepţie
9. Utilizarea celui mai scurt drum, până la decizie
Principiile conducerii ştiinţifice
după H. Fayol
1. Diviziunea muncii în activitatea de conducere şi de executare
2. Împuternicire şi responsabilitate
3. Disciplină
4. Principiul unui singur conducător
5. Succesiune în conducerea întreprinderii
6. Supunerea intereselor personale celor colective
7. Stimularea materială şi morală
8. Centralizarea funcţiilor de conducere
9. Structurarea ierarhică a aparatului de conducere
10. Ordinea
11. Atitudinea justă faţă de personal
12. Stabilitatea cadrelor
13. Iniţiativă
14. Unitatea colectivului
 Principiile procesului de
conducere după F. Taylor
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale de lucru, bazate pe
măiestria şi experienţa personală, prin metode
ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor
procesului de conducere.
2. Selectarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate
ştiinţific, antrenarea şi instruirea acestora.
3. Colaborarea între muncitor şi administraţie în scopul
aplicării în practică a organizării ştiinţifice a muncii.
4. Diviziunea muncii în munca intelectuală şi fizică.
5. Ridicarea nivelului economic şi cultural al
colaboratorilor
 Principiile procesului de conducere
după F. Taylor (continuare)
6. Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile practice.
7. Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de
un an, înaintea absolvirii instituţiei superioare.
8. Analiza proceselor de muncă prin separarea lor în elemente
componente.
9. Evidenţierea strictă a timpului de muncă.
10. Unificarea şi standardizarea operaţiunilor şi mişcărilor în
procesul muncii.
11. Normarea strictă a muncii.
12. Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice, al muncii şi al
calităţii producţiei.
13. Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarife
diferenţiate.
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

• Planificarea
Selectarea scopurilor şi căilor de a le atinge
• Organizarea
Repartizarea împuternicirilor şi responsabilităţilor pentru îndeplinirea
scopului
• Motivarea
Stimularea angajaţilor pentru atingerea scopurilor
• Controlul
Efectuarea corectărilor şi monitorizarea activităţilor
• Încadrarea personalului
Procesul prin care conducerea selectează, pregăteşte, promovează
subordonaţii
ABILITĂȚILE MANAGERULUI
• CALITATEA TEHNICĂ
• CALITATEA ANALITICĂ
• CALITATEA DE LUARE A DECIZIEI
• CALITATEA ”COMPIUTERIALĂ”
• CALITATEA DE LUCRU CU OAMENII
• CALITATEA DE A LUCRA CU OAMENII
• CALITATEA DE COMUNICARE
• CALITATEA CONCEPTUALĂ
 Rolurile managerului după
MINTZBERG
• INTERPERSONALE
 Conducător principal
 Lider
 Verigă de legătură

• INFORMAŢIONALE
 Monitor, destinatar al informaţiei
 Emitent de informaţie
 Reprezentant al organizaţiei

• DECIZIONALE
 Întreprinzător
 Manevrarea situaţiilor de conflict
 Distribuitor de resurse
 Negociator
 ROLURI INTERPERSONALE
• CONDUCĂTOR PRINCIPAL, ŞEF NOMINAL
Îndeplineşte îndatoririle ceremoniale şi simbolice cum ar
fi: întâmpinarea vizitatorilor, semnarea actelor
oficiale, participarea la diferite ceremonii
• LIDER
Dirijează, motivează, antrenează, consultă şi comunică
cu subordonaţii
• VERIGĂ DE LEGĂTURĂ
Deţine informaţie pentru a face legătura internă şi
externă, contactează cu ajutorul poştei, telefonului şi
ale adunărilor
ROLURI INFORMAŢIONALE
• MONITOR, DESTINATAR AL INFORMAŢIEI
Culege şi primeşte informaţia, menţine contactele
personale
• EMITENT AL INFORMAŢIEI
Transmite informaţia şi altor membri ai organizaţiei;
trimite mesaje şi rapoarte, face legături telefonice
• REPREZENTANT AL ORGANIZAŢIEI
Transmite informaţii celor ce nu fac parte din
organizaţie prin intermediul discursurilor, rapoartelor
etc.
 ROLURI DECIZIONALE
• ÎNTREPRINZĂTOR
Identifică idei noi şi iniţiază proiecte de îmbunătăţire
• REZOLVAREA SITUAŢIILOR DE CONFLICT
Înlătură neajunsurile, rezolvă unele conflicte între subordonaţi,
se adaptează la situaţiile de criză
• DICTRIBUITOR DE RESURSE
Decide cine primeşte alocaţii, planifică bugetul, fixează
priorităţile
• NEGOCIATOR
Reprezintă organizaţia în timpul negocierii contractelor,
vânzărilor achiziţiilor, reprezintă interesele organizaţiei
 LIDERSHIP

“Influenţarea personalului întru al pune în

situaţia de a lupta de bunăvoie pentru
realizarea obiectivelor grupului”

“Exercitarea influenţei interpersoanle într-o

situaţie şi direcţionarea prin procesul de
comunicare spre atingerea scopurilor
propuse”
 LIDERSHIP (continuare)

“Influenţarea persoanelor în atingerea

scopului comun”

“Influenţarea activităţii unui individ sau

a întregului grup pentru realizarea
obiectivelor într-o situaţie dată”
 Diferenţe între:
Management Lidership
Direcţionar Planificarea / bugetarea Crearea viziunilor şi strategiilor
e Crearea culturii şi valorilor

Structurare Organizarea / coordonarea Ajutorarea altora pentru ai

Conducerea / controlul promova
Crearea legăturilor Reducerea limitelor grupurilor

Relaţii Focalizarea asupra obiectivelor Focalizarea asupra personalului

Calităţi Manager. Distanţat p. v Lider. Legătură emoţională

personale emoţional, psiholog, convingător, puternică. Deschis pentru idei noi.
conformist, perspicacitate în cadrul Ascultător, nonconformist,
organizaţiei perspicacitate faţă de sine
Rezultate Menţine stabilitatea Creează schimbări, de obicei
schimbări radicale
 DEOSEBIRI SEMNIFICATIVE ÎNTRE
CONCEPTELE DE LIDER ȘI MANAGER

LIDERUL
1.ÎNVINGE CONTEXTUL 1.CAPITULEAZĂ ÎN FAȚA
SCHIMBÎND MANAGERUL
CONTEXTULUI
AMBIGUITĂȚILE,
OCOLIND CU UȘURINȚĂ 2.ADMINISTRATOR
CEEA CE CONSTATĂM CĂ 3.ESTE O COPIE
NE SUFOCĂ; 4.MENȚINE
2.INOVATOR 5.ESTE ATÎT PE SISTEM
3.ESTE ORIGINAL ȘI PE STRUCTURI
4.DEZVOLTĂ 6.IDOLIZEAZĂ
5.ESTE AXAT PE OAMENI CONTROLUL
6.INSPIRĂ ÎNCREDERE
 CONTINUARE
7. VEDE CLAR PERSPECTIVELE 7.ARE O VIZIUNE PE
8.ÎNTREABĂ CE? ȘI DE CE? TERMEN SCURT
9.ȚINE OCHII ȚINTIȚI SPRE ORIZONT 8.ÎNTREABĂ CÎND? ȘI
10.ORIGINAL CUM?
11.IMPROVIZEAZĂ 9.ARE OCHII ȚINTIȚI SPRE
12.SFIDEAZĂ STATUS PARTEA DE JOS A
QUO-URILE PAGINII
13.FACE LUCRURI CORECTE 10.IMITATOR
11.RESPECTĂ PARTITURA
12.ACCEPTĂ STATUS QVO-
PS. ÎNCERCAȚI SĂ FACEȚI URILE
LUCRURILE CORECTE CORECT! 13.FACE LUCRURILE CORECT
 MANAGEMENTUL
JAPONEZ / AMERICAN
Japonez American
Angajare pe viaţă Angajare pe o durată limitată

Evaluare şi promovare lentă Evaluare şi promovare rapidă

Cariere nespecializate Cariere specializate

Mecanisme de control implicite Mecanisme de control explicite

(autocontrol) (prin reguli specializate
Elaborarea colectivă a deciziilor Elaborarea individuală a deciziilor

Responsabilitate colectivă Responsabilitate individuală

Spirit holistic Atitudine segmentară

 CICLUL DIRIJĂRII
• Determinarea scopului şi a obii a obiectivelor
• Asigurarea informaţiei
• Motivaţia
• Expertiza situaţiei
• Primirea deciziei
• Aplicarea în practică
• Controlul realizării deciziei
• Analiza eficacităţii
 TIPURI DE DECIZIE
TIP DECIZIE/ STRATEGICĂ OPERAȚIONALĂ ADMINISTRATIVĂ
PROPRIETATE

FRECVENȚĂ FOARTE RAR RAR ZILNIC

TIMP TERMEN LUNG TERMEN MEDIU TERMEN SCURT

EFECT GLOBAL PRODUCȚIE ANGAJAȚI

 ETAPELE ÎN ELABORAREA
DECIZIILOR
Nr ETAPA DESCRIERE
1 INFORMARE -IDENTIFICAREA PROBLEMEI,
FORMULAREA PROBLEMEI,
IDENTIFICAREA MOMENTULUICARE
IMPUNE LUAREA DECIZIEI
2 PROIECTARE -ANALIZA DIRECȚIILOR POSIBILE
DE ACȚIUNE,
-STABILIREA OBIECTIVELOR
-FORMULAREA ȘI DEZVOLTAREA
ALTERNATIVELOR
 CONTINUARE
3 SELECȚIA/EVALUARE - ALEGEREA
ALTERNATIVEI DE
ACȚIUNE PRIN
EVALUARE

4 IMPLIMENTARE/ -CONTROL,
MONITORIZARE EFICACITATE;
-MODELARE ȘI
ANALIZĂ
 12 REGULI
PENTRU MANAGERI DE SUCCES
1.PUNEȚI-VĂ OAMENII LA CURENT CU PLANURILE
PE CARE LE AVEȚI
2.SPUNEȚI ANGAJAȚILOR ÎN CE MĂSURĂ
APRECIAȚI MUNCA LOR
3.ÎNCURAJAȚI FIECARE ANGAJAT SĂ FACĂ CEEA
CE ȘTIE EL CEL MAI BINE
4.ATENȚIE CÎND CRITICAȚI
5.RECOMPENSAȚI MATERIAL PERFORMANTELE
CĂUTAȚI METODE INEDITE DE MOTIVARE A
ANGAJAȚILOR
 CONTINUARE
7.CREAȚI SIMBOLURI ALE VICTORIEI
8.ASCULTAȚI ȘI ÎNVĂȚAȚI
9.APLANAȚI CONFLICTELE ÎNTRE ANGAJAȚI
10.CREAȚI SENTIMENTUL UNEI MARI
FAMILII
11.ȚINEȚI-VĂ PROMISIUNILE ȘI FIȚI UN
MODEL
12.EVITAȚI PLAFONAREA OAMENILOR DVS
 MOTIVAŢIA PERSONALULUI PRIN
CUNOAŞTEREA STILULUI DE
COMPORTARE
• Statut social
• Încredere
• Simţul participativ
• Concurent
• Recunoscut
• Putere
 Climat favorabil mediului de control

• Angajaţii consideră munca semnificativă şi

sunt stimulaţi de provocări.
• Angajaţii au posibilitatea de a se dezvolta
în cadrul organizaţiiei.
• Angajaţii înţeleg şi identifică scopurile
organizaţiei.
• Există o atmosferă de încredere şi
deschidere, oamenii comunică ideile liber.
Dezvoltarea climatului (continuare)

• Ideile angajaţilor sunt respectate şi încurajate

• Există flexibilitate şi mobilitate liberă între
oameni şi unităţi
• Există discuţii fructuoase referitor la obiectivele
şi soluţionarea problemelor
• Oamenii sunt liberi de a căuta informaţie, atăt în
cadrul organizaţiei, cît şi în afara ei, şi de a iniţia
o schimbare
Scopul comunicării interne

• Pentru creşterea eficacităţii

organizaţionale în atingerea obiectivelor
prin promovarea proceselor interne de
lucru
Comunicarea internă este un
instrument pentru

• A înţelege viziunile, misiunea, obiectivele şi

politicile
• A înţelege diferite departamente, funcţii şi
cooperarea
• A promova învăţarea prin schimb de cunoştinţe
• A asigura nivelul înalt de motivare şi
responsabilitate
• A oferi informaţia necesară lucrului
Politicile comunicării externe
trebuie să includă
• Informaţia publică şi reacţia inversă
• Comunicarea şi interacţiunea cu alte grupuri de
interes, inclusiv alte agenţii guvernamentale
• Publicitate şi recrutare
• Licitaţii şi contracte
• Negocieri cu furnizorii
• Examinarea plîngerilor
 Managementul – disciplină
universală
• Planificarea şi bugetarea
• Organizarea şi completarea cu personal
• Monitorizarea,controlul şi soluţionarea
problemelor
• Compararea managerilor şi liderilor
 Modelul de bază a Managementului
Performanţei
Efort/Produs(Input/Output)
Definiţiile de bază:
• Efort (Input)
• Produs (Output)
• Rezultate (Outcome)
• Eficienţă
• Eficacitatea
Conducerea (leadership) – dirijarea
oamenilor şi a performanţei
Pentru a obţine efectuarea unor lucruri extraordinare,
conducătorii buni:
• Provoacă procesul
• Inspiră o viziune comună
• Permit altora să acţioneze
• Modelează calea
• Încurajează inima
Toate aceste cinci aspecte trebuie să existe
împreună pentru asigurarea productivităţii, care
include: realizarea, recunoaşterea,
responsabilitatea,avansarea, creşterea.
 Managementul
performanţei.Componentele
performanţei
• Cei trei “E”
• Economia
• Eficienţa
• Eficacitatea
Legăturile reciproce dintre
economie,eficienţă şi eficacitate
• Performanţa
• Economia Eficienţa Eficacitatea
• Înroducerea resurselor: Program/Funcţie Ieşiri: Rezultate:
• Umane Livrarea de bunuri Bunuri - Atingerea

şi servicii Servicii obiectivelor

• Financiare -Satisfacţia
• Echipamente clienţilor
• Materiale Colectarea Venituri
• Imobile încasărilor Regulamente - Impactul şi
• Informaţie efectele
• Energie Funcţii de susţinere programului
• Pămînt prin reglamentare
SEMNE CARE DETERMINĂ NECESITATEA DE
A SCHIMBA LUCRURILE
I.CRIZA GENERALĂ:

•CA REZULTAT AL CRIZEI SOCIALE SA FORMAT UN VACUUM

AL ELITEI ȘI ÎNDEPĂRTAREA EI DE LA PROCESUL
SOCIAL/PUTERE ȘI PRIMIREA DECIZIILOR;
•PIERDEREA ORIENTĂRII ȘI IMPLEMENTAREA SIMȚULUI DE
OAMENI NEPUTINCIOȘI,ATROFIAȚI ȘI LIPSIȚI DE VOINȚĂ
PENTRU A PRIMI DECIZIE;
•ILUZIA PROGRESULUI ESTE UNUL DIN ELEMENTELE
DEGRADĂRII SOCIETĂȚII.ASTFEL PUTEREA,SCOPUL ȘI
IDEOLOGIA PROMOVATA DE CEI ASIGURAȚI DE FINANȚE
ESTE UN ALT MOTIV AL CRIZEI ȘI DEGRADĂRII.
 CONTINUARE
• CULTURA MUNCII ȘI DEGRADAREA
NIVELULUI DE TRAI.MUNCA ASTAZI NU
MAI ESTE O CREAȚIE,CÎND OMUL PRIN
MUNCA SA POATE SCHIMBA LUMEA,IAR O
PARTE A SOCIETĂȚII ESTE LIPSITĂ DE
DREPTUL DE A MUNCI,DEVENIND PARAZIT
SOCIAL;
• CRIZA ASTAZI A CUPRINS NU NUMAI
NIVELUL INDIVIDUAL,DAR ȘI A FAMILIEI,
A SOCIETĂȚII.
 CONTINUARE
II.CRIZA ÎN SANATATE
•SE PARE CA DEPUN EFORT ÎN IMPLEMENTAREA
REFORMELOR,ÎN ACELAȘ TIMP PRODUCTIVITATEA SCADE;
•SAU CREAT CONDIȚII DIFICILE CÎND POTENȚIALUL DE
LUCRU NU ESTE UTILIZAT RAȚIONAL ȘI IDEILE NU SUNT
SUSȚINUTE;
•CARIERA MEDICALĂ NU ARE PERSPECTIVE ȘI NU
CAPTIVIAZĂ;
•ÎN CONDIȚII DE ÎMPOVARARE A OBLIGAȚIUNILOR
SALARIUL NU SE MAJOREAZĂ.LIPSEȘTE MOTIVAȚIA;
•SE PIERDE INTERESUL ȘI ÎNCREDEREA IN INSTITUȚIA
MEDICALĂ ÎN MARE PARTE LEGATE DE POSIBILITATEA DE A
PRIMI SPECIALITATEA DORITĂ.
MULŢUMESC PENTRU ATENŢIE!

• SUCCESELE SE OBŢIN DOAR ÎMPREUNĂ.

• ÎNTREBĂRI?