Powered by BBA-Systems Romania Curs 1 ( 17.10.

2007) Continutul si rolul managementului strategic Principalii factori care au determinat modificarea conceptiei privind managementul firmei si emergenta gandirii strategice, sunt : - globalizarea pietelor : internationalizarea si mondializarea economiilor ; - accentuarea schimbarilor tehnice si tehnologice, a exploziei informationale in stransa legatura cu ritmul tot mai accelerat de promovare a progresului tehnic si a noilor tehnologii informationale ; - intensificarea concurentei internationale ; - diversificarea si rafinarea cererii ; - accentuarea influentei si a presiunii diferitelor grupuri de stake-holders - caracterul limitat al resurselor energetice si de materii prime ; - concentrarea productiei si dezvoltarea marilor companii si grupuri industriale ; - dezvoltarea parteneriatului ( aliante strategice ) in diferite domenii ( cercetaredezvoltare, comercializare etc. ) ; - tertiarizarea economiilor industrializate - costul si mobilitatea tot mai ridicata a capitalului respectiv a cursurilor financiare ; - persistenta fenomenelor inflationiste. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic Managementul strategic s-a fundamentat ( s-a cristalizat progresiv ) in a doua jumatate a secolului XX ca rezultat a doua curente ( paradigme ) de gandire : 1. paradigma rationalizarii strategice ; 2. paradigma comportamentului strategic. Curentul rationalizarii strategice : se caracterizeaza prin faptul ca situeaza firma intr-un context aproape exclusiv concurential. Principalele scoli care apartin acestui curent, sunt in numar de patru : a. scoala Harvard : reprezentantii sai se bazeaza pe o abordare empirica axata pe studii de caz si in mai mica masura pe tehnici si metode de analiza strategica ; b. scoala planificarii : G. Hofer, I. Ansoff ; c. scoala pozitional matriceala : un ansamblu de matrici analitice prin care se incearca gasirea unor raspunsuri adecvate la nevoile firmelor multiproductive preocupate de alocarea cat mai judicioasa ( rationala ) a resurselor ; d. scoala cantitativa : utilizeaza pe scara larga tehnicile statistice si cele multicriteriale in procesul de fundamentare si elaborare a strategiei. Curentul comportamentului strategic : de origine sociologica, pune accent in mod esential pe mediul intern al firmei, considerat a fi mult mai important decat contextul in care evolueaza aceasta. Principalele scoli, ce apartin paradigmei comportamentului strategic, sunt in numar de trei : 1

Powered by BBA-Systems Romania a. scoala behaviorista : H. Simon, H. Mintzberg, J. March ; studiul proceselor de decizie permite punerea in evidenta a mai multor forme de rationalitate. O strategie nu poate fi construita decat pe baza observarii strategiei realizate ( optica analitica ) si nu pe baza strategiei dorite ( optica normativa ) ; b. scoala sistemica : firma este un sistem dinamic, deschis, alcatuit din subsisteme interdependente. Realizarea efectiva a strategiei proiectate, presupune o buna cunoastere si intelegere a sistemelor sociale implicate in alegerile strategice ; c. scoala incrementalista : cea mai opusa rationalitatii strategice, replasand deciziile strategice intr-un context ( mediu ) foarte pragmatic. Obiectivul principal al acestor decizii este ameliorarea situatiei prezente a firmei iar caile ce trebuiesc urmate pentru atingerea sa nu pot fi diferite in mod esential de cele actuale, utilizate. Managerul trebuie sa actioneze in primul rand si abia in al doilea rand sa dobandeasca experienta. Actiunea trebuie sa se bazeze pe un personal motivat, pe o organizare simpla si trebuie orientata catre client. Conceptul de management strategic Conceptul de management strategic a cunoscut mai multe definitii de-a lungul timpului, acestea fiind : 1. Managementul strategic este procesul care urmareste sa faciliteze conducerea unei organizatii si sa utilizeze strategia pentru a ii orienta actiunile. El integreaza punerea in practica a actiunilor strategice legate de factori structurali si culturali. 2. Managementul strategic este procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a firmei, propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru indeplinirea obiectivelor propuse. 3. Managementul strategic este vazut ca un set de decizii si actiuni ce au ca rezultat formularea si implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme. 4. Managementul strategic reprezinta o forma moderna si evoluata de conducere bazata pe anticiparea schimbarilor mediului inconjurator, pe evaluarea potentialului intern al firmei si operarea modificarilor ce se impun in vederea armonizarii acesteia cu mediul extern precum si a realizarii obiectivelor stabilite. Trasaturile managementului strategic Are un caracter tridimensional, astfel : 1. caracter rational si analitic ( dimensiune economica ) ; 2. caracter socio-politic ( dimensiune umana ) ; 3. caracter birocratic ( dimensiune organizationala ). Dimensiunea economica, se concentreaza in jurul a patru intrebari : a. ce vrea firma ; b. cine este firma ; c. ce vrea sa faca ( ce vizeaza ) ; d. ce va face. 2

Powered by BBA-Systems Romania Dimensiunea umana : importanta atribuita strategiei ( din punct de vedere al dimensiunii umane ) decurge din importanta cunoasterii factorului uman asupra formularii si implementarii acesteia. Elaborarea si implementarea strategiei firmei necesita luarea in considerare a obiectivelor si intereselor diferitilor actori ( institutii ) si armonizarea lor printr-un proces explicit sau implicit de negociere de tip castig - castig ; acest demers presupune : 1. evaluarea cu atentie a influentei pe care diferiti actori o pot avea asupra firmei si anticiparea reactiilor posibile ale acestora fata de strategia economica ; 2. elaborarea unor strategii social politice care sa dea posibilitatea firmei sa identifice actiunile care vor permite obtinerea de profit din fortele si competentele aliantelor favorabile sau din slabiciunile acestora si sa pregateasca toate masurile necesare pentru a rezista presiunilor ; 3. readaptarea strategiei economice in functie de constrangerile social-politice ale diferitelor grupuri de presiune. Referitor la valorile social politice dintre firma si mediul extern se disting doua parti ale acestora : a. mediul inconjurator extern functional care este format dintr-un ansamblu de actori ( institutii ) intr-o legatura stransa cu firma ( clienti, furnizori, firme concurente, institutii financiare ) ; b. mediul inconjurator rezidual, exponent unor tendinte imprevizibile, greu perceptibile si instabile, acestea constituind exigentele actorilor. Mediul functional este spatiul revendicarilor sociale si / sau politice exprimate concret de actori si adresate firmei precum si a presiunilor exprimate de ei. Dimensiunea organizationala, reflecta relatia stransa si influentele reciproce care exista intre strategie, structura organizatorica si cultura firmei. Dimensiunea organizationala se concentreaza in jurul a patru intrebari : a. ce tip de organizare are firma ; b. ce proces de luare a deciziilor utilizeaza firma ; c. ce stil de motivare promoveaza firma ; d. ce proces de control are firma. Cele trei dimensiuni sunt complementare si anume : economical vine sa fundamenteze politicul si socialul, ambele fiind orientate si incadrate de catre organizational care de altfel este cel mai bun garant al punerii in aplicare a strategiei. Curs 2 ( 23.10.2007 ) Interfata mediului si atitudinea proactiva fata de schimbare a managementului strategic Managementul strategic reprezinta o incercare de armonizare intre mediul extern al firmei si mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continua a evenimentelor si tendintelor interne si externe. Astfel, managerii firmelor trebuie sa analizeze si sa tina cont de amenintarile si oportunitatile prezente si viitoare ale mediului inconjurator precum si de potentialul intern al firmei, de punctele slabe si forte ale acestuia, de posibilitatile, avantajele competitive in raport cu ceilalti concurenti, toate acestea determinand capacitatea de actiune, adaptare si raspuns la provocarile mediului. 3

Powered by BBA-Systems Romania Filozofia exprimata de managementul strategic consta in capacitatea firmei de a mobiliza sa aiba o atitudine proactiva ( anticipativa ) si nu doar reactiva fata schimbarile mediului inconjurator pentru a putea sa fructifice oportunitatile si exploateze constrangerile astfel incat sa le transforme in puncte pozitive si sa foloseasca pentru obtinerea unui avantaj competitiv durabil. Avantajele si liniile managementului strategic Avantajele utilizarii managementului strategic se prezinta sub doua forme : financiare si nefinanciare. S-a demonstrat ca firmele care practica managementul strategic au obtinut rezultate economice net superioare celorlalte si au reusit sa-si imbunatateasca semnificativ performantele fata de perioadele in care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi : cifra de afaceri, castig pe actiune, valoarea unei actiuni, inregistrandu-se cresteri de 2 pana la aproximativ 4 ori. Acestor avantaje financiare li se adauga si altele nefinanciare, cum ar fi : 1. ofera o imagine de ansamblu, coerenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de decizie si actiune la toate nivelurile de conducere ale firmei ; 2. asigura constientizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului in care actioneaza firmele, determinand o atitudine ofensiva si proactiva fata de schimbare ; 3. contribuie la intelegerea mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se impun prin contracarea impactului acestora prin creearea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei ; 4. constituie un ghid de stabilire a prioritatilor in materie de alocare a resurselor tinand cont de obiectivele prioritare firmei ; 5. asigura coerenta deciziilor precum si coordonarea mai buna a tuturor unitatilor operationale si functionale din cadrul firmei ; 6. contribuie la clarificarea si intelegerea misiunii firmei precum si la cresterea nivelului de angajare a intregului personal la realizarea acesteia, la creearea si dezvoltarea unei culturi organizationale ; 7. deciziile strategice bazate pe o larga participare a managerilor si specialistilor de pe diferite niveluri ierarhice contribuie la dezvoltarea spiritului de echipa, la delimitarea precisa a responsabilitatilor individuale si de grup ; 8. consta in elaborarea unor strategii explicite bazate pe luarea in considerare a celor trei dimensiuni ale managementului strategic si pe o larga participare precum si imbinarea stransa dintre formularea si implementarea strategiei, ceea ce determina : a. cresterea motivatiei angajatilor si reducerea rezistentei la schimbare ; b. creearea unui climat favorabil dezvoltarii si ridicarii performantelor firmei ; c. intelegerea mai buna a relatiei performanta - recompensa. Dezavantajele si liniile managementului strategic 1. De multe ori, activitatile legate de formularea strategiei, solicitand un consum mare de timp, se pot realiza in defavoarea altor responsabilitati din cadrul firmei ; 2. Daca cei care participa la formularea strategiei nu sunt implicati si in implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitatile individuale ; 4 se de sa le

Powered by BBA-Systems Romania 3. Atunci cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat deciziile managerilor, se pot simti dezamagiti de optiunile strategice alese fapt ce determina o anumita rezistenta la schimbare. Delimitari teoretico - conceptuale Strategia contureaza o cale de a infrunta schimbarea, fiind stabilita in urma unui ansamblu de decizii la baza carora stau o serie de criterii. Politica generala a firmei reprezinta ansamblul principiilor si normelor directoare care orienteaza continuu gandirea si actiunea strategica a firmei. Managementul strategic, reprezinta o noua forma de management a firmei, un proces prin care managerii de varf urmaresc sa asigure evolutia pe termen lung si performanta companiei. In acest sens, accentul se pune pe formularea riguroasa a strategiei, pe implementarea si evaluarea continua a acesteia. Politicile se concretizeaza in planul anual al firmei si in programele speciale pe anumite domenii si definesc o anumita marja de libertate in actiune in jurul axei constituita pe strategie. Spre deosebire de strategie, politicile vizeaza un orizont mai redus de timp ( 1-2 ani ) si au un grad de detaliere mai pronuntat cuprinzand numeroase elemente suplimentare, avand un caracter operational. Pentru explicarea corecta a politicilor se utilizeaza procedurile si regulile. Procedura defineste modul in care trebuie indeplinita o anumita activitate, precizand pasii de efectuat, succesiunea si ordinea acestora astfel incat sa se asigure realizarea scopului dorit. Procedurile se deosebesc de politicile firmei prin gradul lor de specificitate, ele avand rolul de a limita posibilitatile diferitelor persoane de a lua decizii nepotrivite. Regulile definesc pasii care trebuie respectati pentru aplicarea unei anumite tactici sau altfel spus, actiunile specifice ce trebuie realizate in raport cu o anumita situatie data, flexibilitatea lor in aplicatie fiind nula. Conceptul de tactica, defineste liniile de actiune cele mai adecvate si eficiente ce pot fi adoptate pentru a asigura indeplinirea obiectivelor stabilite tinand cont de resursele disponibile ale firmei. Curs 3 ( 30.10-2.11.2007 ) Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic Conceptul de strategie - deriva de la strategos ( lider militar, general => a conduce ). Strategia este in totalitate arta aplicatiei sau strategia reprezinta o stiinta ce permite sa claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivul dat. Strategia desemneaza ansamblul deciziilor managementului superior al firmei, privind: - stabilirea obiectivelor pe termen lung precum si conturarea si alegerea cailor de urmat pentru atingerea acestor obiective tinand cont pe de o parte de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar pe alta parte de potentialul intern al firmei, de 5

Powered by BBA-Systems Romania mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si / sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate. Componentele strategiei Principalele componente ale strategiei, sunt : 1. misiunea firmei : reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung si a carei definire implica precizarea urmatoarelor elemente : - produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze precum si piata pe care o deserveste sau o va deservi si implicit grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora pe care intentioneaza sa le satisfaca. 2. obiectivele strategice sau fundamentale ( aflate in varful piramidei, vezi curs 1 Management Institutional ) se refera la ansamblul activitatii firmei sau la componentele majore ale acesteia si vizeaza perioade mari de timp ( 3-5 ani ) ; 3. optiunile strategice : alegeri majore privind evolutia viitoare a firmei si directii de actiune posibile si rationale care vor permite realizarea obiectivelor strategice si a viziunii firmei, acestea avand implicatii asupra continutului unei noi parti din activitatea firmei ; 4. resursele necesare pentru realizarea strategiei respectiv fondurile circulante si de investitii care asigura suportul financiar necesar operationalizarii optiunilor strategice ; 5. termenul : delimiteaza perioada de timp in care urmeaza sa fie operationalizata strategic cu precizarea momentului declansarii si al finalizarii optiunilor strategice majore; 6. avantajul competitiv : exprima capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor comparativ cu cele oferite de firmele concurente. Caracteristicile principale ale strategiei 1. Presupune realizarea unor scopuri bine precizate, scopuri care sunt definite prin intermediul misiunii si al obiectivelor stabilite ce constituie fundamentul motivational si actional al strategiei ; 2. Vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii cel mai adesea incerte sau greu predictibile ; 3. Are de regula un caracter formalizat, materializandu-se sub forma planurilor sau programelor strategice ale caror componente, mecanisme si proceduri de realizare si implementare sunt bine precizate ; 4. asigura interfata cu mediul firmei fiind in stransa interdependenta cu mediul sau de actiune ; 5. scopul principal al strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv ; 6. prin intermediul strategiei, se urmareste prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung al firmei tinand cont de cultura organizationala si de evolutiile contextuale. 6

Powered by BBA-Systems Romania La baza abordarii strategiei, se afla principiul echifinalitatii, potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii posibile de resurse si actiuni prin intermediul carora se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. 7. Strategia este rezultatul negocierii, implicit a diferitelor de stake-holders, prin intermediul carora se asigura armonizarea intereselor partilor implicate precum si reducerea rezistentei la schimbare ; 8. Realizarea efectului de sinergie ce consta in obtinerea unei calitati integrative superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente. Determinantii strategiei Determinantii endogeni : se manifesta in cadrul mediului intern al firmei si in esenta se refera la ansamblul resurselor tehnice si tehnologice, umane, financiare, organizationale si manageriale precum si la structura organizationala din cadrul firmei care pot influenta realizarea strategiei, acestia ( determinantii ) fiind : - proprietarii sau actionarii firmei ; - managementul de nivel superior ; - dimensiunea firmei ; - complexitatea firmei ; - capabilitatile firmei - abilitatile de care dispune aceasta in domeniul tehnologiei, financiar, uman, comercial, organizational, managerial precum si in resursele pe care le poate aloca ; - dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatorice ; - potentialul uman - actiunea individuala si colectiva a salariatiilor depinde de valoarea si formarea lor dar si de angajarea lor precum si relatiile pe care le au cu firma ; ei au propriile convingeri precum si un sistem de valori, obiective individuale si de grup care pot sau nu sa corespunda cu cele ale organizatiei. Determinantii exogeni : care se manifesta in mediul extern al firmei influentand in mod direct sau indirect activitatea acesteia. Ei se pot clasifica in doua categorii, dupa cum urmeaza : a.) organizatii sau grupuri externe de stake-holders : influenteaza in mod direct si sub diverse forme activitatea si implicit strategia firmei, incluzand urmatoarele elemente : - clientii ; - furnizorii ; - firmele concurente ; - bancile si alte institutii de intermedieri financiare ; - organizatiile sindicale profesionale, patronate si cele ale consumatorilor sau ecologistilor, organizatiile guvernamentale si cele de mass-media ; b.) factori contextuali : exercita o influenta indirecta si specifica asupra activitatii si strategiei firmei. In functie de mediile din care provin, se pot clasifica in : - factori economici ; - factori tehnici si tehnologici ; - factori manageriali ; - factori socio-culturali ; 7

Powered by BBA-Systems Romania factori factori factori factori demografici ; naturali si ecologici ; politici ; juridici.

Curs 4 ( 05-09.11.2007 ) Metodologia generala privind procesul de management strategic Structura strategica a firmei - nivelurile strategice ale firmei Structura strategica a firmelor difera in functie de dimensiunea si complexitatea activitatii acestora. In cazul firmelor de mici dimensiuni, angajate intr-un singur domeniu de activitate, pot fi distinse trei niveluri strategice, si anume : 1. nivelul strategic al firmei sau al afacerilor acestora ; 2. nivelul strategic functional ; 3. nivelul strategic operational.

Strategia Firmei

nivelul strategic al firmei

Strategia pe domeniul productiei

Strategia pe domeniul cercetare-dezvoltare

Strategia pe domeniul financiar-contabil

nivelul functional

...

...

nivelul operational

In cazul organizatiilor complexe ( corporatii, multinationale ) care sunt angajate in mai multe arii de afaceri strategice ( zone distincte ale mediului ),in care isi desfasoara activitatea, vorbim de Unitati de Afaceri Strategice ( UAS ).

Powered by BBA-Systems Romania

Strategia Firmei

nivelul strategic al firmei

Afacerea 1

Afacerea 2

Afacerea n

nivelul strategic UAS

Strategia pe domeniul productiei

Strategia pe domeniul cercetare-dezvoltare

Strategia pe domeniul financiar-contabil

nivelul functional

...

...

nivelul operational

Unitatea de Afacere Strategica - UAS Conceptul de UAS se poate defini ca un ansamblu omogen de bunuri si servicii ale unei firme ce au factori cheie de succes asemanatori. Sunt destinate unei piete specifice cu o grupa proprie de concurenti si o cerere specifica pentru care este posibil sa se formuleze o strategie. UAS reprezinta o afacere distincta in cadrul firmei ce are grupa sa proprie de competitori, se adreseaza uneia sau unor anumite piete sau arii de afaceri strategice si poate fi condusa relativ independent de celelalte afaceri fiind tratata, de regula, ca un centru separat de profit sau de cost. UAS este o componenta a structurii strategice a firmei. Ei ii corespunde o divizie, un departament, o uzina sau o fabrica si ii revine responsabilitatea elaborarii si aplicarii strategiei de afaceri in cadrul uneia sau mai multor arii de afaceri strategice. In cadrul firmelor cu afaceri multiple, se disting 4 niveluri strategice, si anume : 1. nivelul strategic al firmei ; 2. nivelul strategic al unitatii de afaceri ; 3. nivelul strategic functional ; 4. nivelul strategic operational. Strategiile corespunzatoare fiecarui nivel se particularizeaza prin : specificitate, sfera de cuprindere, obiective urmarite, responsabilitatile specifice, caracteristicile deciziilor strategice aferente si coordonatele esentiale asupra carora trebuie sa se concentreze. Tipul si caracteristicile strategiilor corespunzatoare diferitelor niveluri strategice
Indicator 1. Tipul de strategie corespunzator Nivelul strategic al firmei - strategie de ansamblu a firmei sau a corporatiei. Nivelul strategic al unitatii de afaceri - strategia de afaceri = plan de actiune manageriala prin care se orienteaza si se conduce o unitate de afaceri strategica. Nivelul strategic functional - strategii functionale in principalele domenii ale firmei. Nivelul strategic operational - strategii operationale.

Powered by BBA-Systems Romania

2. Sfera de cuprindere - ansamblul firmei - vizeaza unitatea de afacere strategica (UAS) sau firma ( daca are o singura afacere ). - termen mediu : 1-3 ani. - domeniile functionale ale firmei. - operatii curente de zi cu zi.

3. Orizontul de timp vizat 4. Specificitatea strategiei

- termen lung de timp, de regula pana la 5 ani (<5). - declaratie generala de intentii si directii de actiune.

- termen scurt de timp, pana intr-un an. - strategie orientata spre definirea planurilor si actiunilor specifice unitatilor functionale. - managerii domeniilor functionale - prin delegarea conferita de managerii UAS.

- termen zilnic : 24h.

- strategie orientata spre operatii complete specifice UAS.

- strategie orientata spre actiuni concrete ce vizeaza implementarea strategiilor. - conducatorii de compartimente managerii de nivel inferior din cadrul activitatilor functionale. - stabilirea planurilor de actiune concrete si curente pentru transpunerea in grafica a strategiei functionale.

5. Responsabilitate a manageriala privind strategia

- managementul superior al firmei - top management.

- managerii de nivel mediu respectiv managerii divizionali.

6. Principalele probleme si coordonate ale strategiei

- definirea misiunii firmei; - determinarea viitorului portofoliu de afaceri a firmei ; - mentinerea aceluiasi portofoliu de afaceri ( renuntarea la unele UAS / angajarea firmei in noi afaceri ); - dezvoltarea unor planuri integratoare care sa acopere intregul spectru de activitati al firmei; - conturarea principalelor coordonate comune pe care se axeaza activitatea UAS si domeniile functionale; - definirea liniilor strategice generale; - alocarea cat mai eficienta a resurselor intre diferitele UAS; -echilibrul intre afacerile generatoare de lichiditati pe termen scurt si cele in crestere din punct de vedere al riscului financiar; - coordonarea afacerilor ce compun portofoliul firmei.

- definirea modului de a concura intr-o afacere si de a contribui la realizarea misiunii firmei; - concentrarea asupra apararii celui mai profitabil segment de piata; - identificarea produselor sau serviciilor specifice unitatii de afaceri strategice ( UAS ) si a clientilor potentiali; - precizarea rolului domeniilor functionale in creearea avantajului competitiv; -alocarea eficienta a resurselor in cadrul UAS in vederea realizarii obiectivelor propuse; - urmarirea si evaluarea permanenta a abaterilor fata de planul stabilit si operarea modificarilor ce se impun.

- concretizarea si clarificarea strategiei UAS cu precizarea contributiei fiecarui domeniu functional; - dezvoltarea planurilor de actiune specifice domeniilor functionale.

Curs 5 ( 12-16.11.2007 ) Segmentarea strategica Segmentarea strategica reprezinta faza preliminara a analizei strategice si are un rol important in definirea structurii strategice a firmei deoarece prin intermediul sau se realizeaza impartirea activitatilor unitatilor de afaceri strategice, adica in domenii omogene in care se exercita o concurenta specifica. 10

Powered by BBA-Systems Romania Ea are un rol deosebit si pentru elaborarea strategiei firmei si a unitatilor de afaceri strategice deoarece de maniera in care este elaborata va depinde si pertinenta celorlalte analize. Punctul de plecare in realizarea segmentarii strategice a activitatii unei firme il constituie vocatia profesionala a firmei ; aceasta poate fi definita ca ansamblul de activitati si competente profesionale reunite in cadrul firmei care ii permite acesteia sa desfasoare anumite activitati, contribuie la obtinerea valorii nou create si ii asigura succesul in conditiile unui mediu concurential. Segmentarea strategica presupune luarea in consideratie a mai multor criterii sau dimensiuni, si anume : 1. tipul de clientela vizata definita pe zone geografice sau pe categorii de utilizatori ; 2. tipul de nevoi ( necesitati ) sau functia satisfacuta de produs ; 3. tipul de tehnologie utilizata ; 4. circuitele de distributie ; 5. concurentii principali ; Metodologia de realizare a segmentarii strategice a activitatii unei firme, presupune parcurgerea mai multor etape, si anume : 1. enumerarea detaliata a ansamblului activitatilor elementare ale firmei : a. tipul de clientela ; b. functia produsului ; c. tehnologia folosita. 2. identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) pentru fiecare din activitatile elementare in cele patru domenii considerate ; 3. regruparea activitatilor elementare care factorii cheie de succes asemanatori in domenii omogene, respectiv in unitati de afaceri strategice ; 4. regruparea unitatiilor de afaceri strategice, atunci cand sunt foarte numeroase si / sau impart aceleasi resurse, deprinderi si competente in baza de activitati strategice ce constituie un nivel intermediar ce se interpune intre nivelul strategic al firmei si al unitatii de afaceri strategic. O baza de activitati strategice reprezinta un ansamblu de unitati de afaceri strategice intre care exista partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementaritate de gama. Intre doua baze de activitati strategice ( BAS-uri ) nu exista legaturi reale sau potentiale semnificative dar exista unele partaje de resurse in ceea ce priveste costul directiei generale si a serviciilor financiare. Utilitatea segmentarii strategice prezinta : 1. un instrument extrem de important in creearea avantajului competitiv al firmei ; 2. constituie punctul de plecare de la care vor putea fi definite directiile de actiune in vederea realizarii unui portofoliu de activitati echilibrat ; 3. permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategica oferind solutii de imbunatatire a acesteia ; 4. identificarea factorilor cheie de succes caracteristici unitatii de afaceri strategice ; 5. poate constitui un element important de decizie in masura in care semnaleaza interconexiunile posibile intre activitati si ofera informatii utile schitarii strategiilor specifice fiecarei unitati de afaceri strategice. 11

Powered by BBA-Systems Romania Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic Desfasurarea activitatilor unei firme presupune luarea unei multitudini de decizii ce au rolul de a defini mijloacele si caile de actiune ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor. Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management, ea regasindu-se in toate functiile acesteia. A lua o decizie inseamna a alege dintr-o multitudine de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atragerea unui obiectiv. Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii unui obiectiv prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin a unei alte persoane decat decidentul. Ansoff - distinge trei categorii de decizie, si anume : a. decizii strategice ce vizeaza produsele si pietele pe care firma le alege, obiectivele si strategiile posibile ; b. decizii administrative - structura firmei si administrarea resurselor ; c. decizii operationale al caror scop este sa obtina din exploatarea curenta maximum de profit. Mussche - clasifica deciziile, in : - decizii strategice ; - decizii tactice ; - decizii administrative ; - decizii mecanice. Factorii care influenteaza rolul si implicarea diferitelor categorii de manageri si specialisti in procesul de elaborare si implementare a strategiei, sunt : - tipologia juridica, structurala si dimensionala a firmelor ; - modul diferit de administrare si control al marilor societati pe actiuni ; - modalitatea de exercitare a functiilor a Consiliului de Administratie ; - practica diferita de la o firma la alta in ceea ce priveste procesul de formulare a strategiei. Misiunea, strategia si performantele firmei 1. Conceptul de misiune si componentele sale : Misiunea firmei permite sa se inteleaga motivul existentei firmei. Ea reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire la obiectul de activitate al acesteia, exprimat in termenii produselor pe care le realizeaza sau intentioneaza sa le realizeze, pietele carora se adreseaza clientii si nevoile specifice acestora pe care isi propune sa le satisfaca precum si alte tinte sau proiecte care definesc profitul, rolul fundamental al firmei si functionarea sa economica si o deosebesc de alte organizatii. 2. Componentele misiunii : a. produsele sau serviciile pe care firma le ofera si pe care isi propune sa le realizeze in viitor ; b. pietele pe care opereaza ; 12

Powered by BBA-Systems Romania c. grupurile de clienti carora se adreseaza si pe care intentioneaza sa ii deserveasca in perspectiva ; d. nevoile si preferintele clientilor pe care firma intentioneaza sa le satisfaca ; e. tehnologiile de baza utilizate pentru realizarea produselor sau serviciilor ; f. gama activitatilor pe care firma le acopera si le va acoperi in cadrul industriei caruia ii apartine ; g. gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domenii de activitate inrudite ; h. gama activitatilor neanrudite pe care firma le desfasoara si le va desfasura in industrii diferite ; i. preocuparile de supravietuire, crestere si profitabilitate a firmei ; j. filozofia firmei ; k. principalul avantaj competitiv urmarit de firma ; l. preocuparile pentru creearea imaginii publice a firmei ; m. preocuparile firmelor privind angajatii sai si actionarii sai. Curs 6 ( 19-23.11.2007 ) Comunicarea misiunii in exteriorul si in interiorul firmei Comunicarea misiunii in exteriorul firmei se realizeaza cu ajutorul mijloacelor si modalitatilor de comunicare : a. numele firmei ; trebuie sa reflecte cat mai corect si mai clar profilul si obiectul sau de activitate ; b. declaratii publice oficiale si actiunile firmei ; c. printurile - sloganurile sau motorul publicitar al firmei ; Comunicarea misiunii in interiorul firmei se face atat prin intermediul declaratiilor explicite scrise sau orale ale managerilor de varf, de top cat si cele referitoare la sistemul de valori promovat in cadrul firmei si la caracteristicile culturii sale organizationale. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si trecute Scopul analizei : - sa puna in evidenta eficacitatea actiunilor strategice trecute si prezente sau cu alte cuvinte impactul strategiilor aplicate la nivelul firmei si al subdiviziunilor sale organizationale, asupra activitatii de ansamblu a acesteia si a principalilor indicatori de performanta ; - sa evalueze starea de sanatate a firmei si sa determine oportunitatea si sensul schimbarilor ce trebuie realizate oferind astfel o baza de fundamentare a viitoarelor obiective strategice ce vor fi formulate. Astfel este necesar sa se realizeze o "fotografiere" cat mai exacta a situatiei curente a firmei si sa identifice simptomele semnificative ce caracterizeaza activitatea acesteia.

13

Powered by BBA-Systems Romania Simptome semnificative : acele situatii care reprezinta abateri apreciabile de la prevederile planificate inregistrate la indicatorii cei mai sintetici de apreciere a activitatii firmei sau de la valorile considerate normale pentru unii dintre acestia. Simptome pozitive, exemple : cresterea profitului fata de anii anteriori, depasirea nivelului planificat al cifrei de afaceri, reducerea costurilor, nivelul ridicat al lichiditatii si solvabilitatii. Simptome negative, exemple : cresterea costurilor, scaderea productivitatii muncii. Evaluarea situatiei curente a firmei si a starii sale de sanatate implica raspunsul la o serie de intrebari, si anume : 1. Care sunt realizarile curente ale firmei ? 2. Cum au evoluat performantele firmei in timp ? 3. Trendul este ascendent sau descendent ? Analiza financiara si rolul sau in evaluarea performantelor firmei Principalele obiective urmarite de analiza situatiei financiare, sunt urmatoarele : a. punerea in evidenta a performantei sau non-performantei firmei ; b. sa aprecieze starea de sanatate a firmei ; c. sa evalueze capacitatea firmei de a isi asigura finantarea dezvoltarii sale si de a satisface exigentele celorlalti stake-holderi. Analiza financiara, presupune imbinarea a doua abordari : 1. abordarea securitate-risc, care in esenta privilegiaza notiunea de fond de rulment si este de fapt un punct de vedere bancar preocupat de echilibrul mijloacelor financiare sau de capacitatea de auto-finantare ; 2. abordarea rentabilitate-lichiditate care incearca sa raspunda la doua intrebari : a. care este rentabilitatea si cum se formeaza aceasta ? b. cum se traduce rentabilitatea in termeni de lichiditate ? Analiza financiara presupune parcurgerea mai multor etape, si anume : 1. analiza activitatii si a mijloacelor angajate precum si a raportului dintre acestea ; 2. analiza performantelor economice propriu-zise in care accentul se pune pe rezultatele economiei globale ale activitatii. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar 1. Indicatori absoluti, care pot fi de volum sau de rezultat, exemple : volumul vanzarilor si a incasarilor, Cifra de afaceri, profit brut si profit net. 2. Indicatori sau indici specifici, pot fi : - de dimensiune comuna sau ponderea componentei ( ponderea financiara si un total semnificativ ) - indicatori economico-financiari - evidentiaza relatarile particulare dintre diferitele date de bilant si / sau ale contului de rezultate. Indicatorii economico-financiari, pot fi grupati in cinci categorii : a. indicatori de profitabilitate ; b. indicatori si indici de lichiditate si solvabilitate ( cei ai echilibrului financiar ) ; c. indicatori privind creantele si datoriile ; d. indicatori privind activitatea ; 14

Powered by BBA-Systems Romania e. indicatori privind imobilizarile de capital. Pentru ca aceasta analiza sa fie relevanta, trebuie sa se faca din trei perspective : 1. static - sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a firmei si sa depisteze pe cat posibil cauzele care au determinat-o ; 2. dinamic - urmarindu-se evidentierea principalelor variatii ( +, - ) ce au survenit de la un an la altul ; cauzele care le-au generat precum si tendintele si problemele majore ce pot influenta evolutia viitoare ; 3. comparativ - cu diferite norme sau standarde de performanta precum si cu media pe ramura cu firmele concurente pentru a permite punerea in evidenta a performantelor sau contraperformantelor firmei. Flexibilitatea financiara este un element al potentialului al potentialului strategic al firmei necesar mai ales cand aceasta traverseaza o perioada conjuncturala nefavorabila. In aprecierea flexibilitatii capitalului investit, trebuie sa se tina seama de situatia existenta si de evolutia posibila a acesteia. Atunci cand se intrevad perspective de crestere, este indicat sa se foloseasca efectul de levier, de amplificare a indatorarii. Evaluarea starii de sanatate a firmei Modelul ALTMAN permite detectarea situatiei in care se afla firma si a riscurilor care o ameninta, de a lua in timp util masurile ce se impun. z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,33 x3 + 0,6 x4 + 1,05 x5 x1 - rata activelor circulante, exprima gradul de flexibilitate al firmei ; x2 - rata profitului reinvestit - profit net reinvestit / total active ( posibilitatea finantarii activelor din profit ) ; x3 - randamentul activelor - profit brut / total active ( capacitatea firmei de a obtine profit ) x4 - gradul de indatorare - valoarea activelor pe piata / datorii totale ( posibilitatea de rambursare a datoriilor ) x5 - eficienta utilizarii activelor. Daca z < 1,8 => firma amenintata de faliment, ceea ce impune adoptarea unei strategii de redresare a situatiei ; Daca z > 3 = > firma are sanse mari de a desfasura o activitate profitabila ; Daca z > 1,8 < 3 - ( z[1,8 ; 3] ) => firma are dificultati dar si sanse de redresare in conditia de a identifica domeniile deficitare si de a adopta masurile ce se impun de redresare a activitatii. Obiectivele strategice reprezinta prima componenta operationala a strategiei ; obiectivele strategice redau intr-o forma cuantificabila, rezultatele pe care firma isi propune sa le obtina intr-un anumit interval de timp in vederea realizarii misiunii sale. Stabilirea clara a obiectivelor strategice ale firmei, are o importanta deosebita in contextul managementului strategic, pentru ca : - reprezinta o conditie esentiala ce permite firmei sa-si contureze calea sau caile de a progresa catre realizarea misiunii sale ; 15

Powered by BBA-Systems Romania - constituie o baza de referinta pentru aprecierea realizarii planurilor si programelor de actiune pe care aceasta si le-a stabilit in vederea indeplinirii misiunii sale ; - constituie punctul de plecare pentru definirea unui sistem categorial integrator de obiective, care vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei ; - reprezinta premiza esentiala pentru ordonarea si evaluarea activitatii firmei ; - constituie o baza de referinta pentru aplicarea unui sistem corespunzator si realist de recompense sau optiuni. Curs 7 ( 26-30.11.2007 ) Ierarhizarea obiectivelor Stabilirea obiectivelor este necesara pentru toate nivelurile strategice ale firmei. Ierarhizarea obiectivelor se face tinand cont de sfera de influenta a diferitelor obiective iar punctul de plecare in definirea lor il constituie misiunea firmei, care intr-un anumit sens poate fi considerata cel mai cuprinzator si important obiectiv. In stabilirea obiectivelor pe termen lung, accentul se pune in primul rand pe obiectivele de la nivelul strategic al firmei si pe cele de la nivelul divizional. O alta ierarhizare, plecand tot de la sfera de influenta, este in functie de orizontul de timp, unde se pot distinge urmatoarele categorii : a. obiective pe termen lung ( 3-5 ani ) ; b. obiective pe termen mediu ( 1-3 ani ) - se exprima sub forma diferitilor indicatori de performanta ; c. obiective pe termen scurt ( < 1 an ) - detaliaza in termeni specifici, asteptarile de performanta ale firmei. Factorii de influenta si modele de stabilire a obiectivelor 1. performantele prezente si potentialul intern al firmei ; 2. structura de putere din cadrul firmei ; raporturile dintre managerii de nivel superior ( managementul de top ) si cei de la nivelurile ierarhice inferioare, precum si dintre acestia si ceilalti detinatori de putere, din cadrul firmei ( actionarii, proprietarii firmei ) ; 3. influentele din mediul exterior firmei ; 4. sistemul de valori promovat de managementul superior al firmei ; atitudinea fata de risc si rezolvarea problemelor cu care se confrunta firma, stilul de management promovat, viziunea cu privire la rolul si finalitatile firmei. Solutii si modele propuse 1. maximizarea cifrei de afaceri ; 2. cresterea firmei, cu accent pe capacitatea de autofinantare si pe cash flow ; 3. maximizarea sub constrangerea cresterii, constrangerea fiind cursul actiunilor la bursa; 4. gasirea unei solutii satisfacatoare prin adoptarea unui sistem de obiective considerat ca rational in conditii de incertitudine si de rationalitate limitata a firmelor ; 5. asigurarea supravietuirii pe termen lung a firmei, considerat obiectiv esential. 16

Powered by BBA-Systems Romania Peter Drucker, propune managerilor ca firma sa isi stabileasca obiective in opt domenii principale, si anume :
Obiective / domenii 1. Pozitia detinuta pe piata 2. Capacitatea de inovare 3. Productivitatea 4. Resurse fizice si financiare 5. Profitabilitate 6. Performanta manageriala 7. Performanta angajatilor 8. Responsabilitate publica Formularea obiectivelor - ponderea firmei pe o piata data sau marimea cotei de piata detinuta. - realizarea de noi produse / servicii. - utilizarea eficienta a timpului de munca, respectarea normelor de munca si stabilirea criteriilor de cuantificare. - aprovizionare si gestiune eficienta a resurselor, evaluare cantitativa si financiara. - stabilirea unor rate de rentabilitate pentru consolidarea afacerii. - imbunatatirea managementului firmei respectiv evaluarea performantelor managerilor. - nivelul realizarilor ce ar trebui atins comparativ cu performanta actuala. - impactul obiectivelor firmei asupra mediului.

Etapele procesului de formulare a obiectivelor Acest proces, indica patru etape : I. Prima etapa : identificarea domeniilor vitale pentru succesul firmei ce trebuie acoperite cu obiective ( domenii cheie pentru rezultate ). Stabilirea domeniilor cheie pentru rezultate reprezinta cea mai dificila si cea mai importanta etapa in procesul de stabilire a obiectivelor. Trebuie sa raspunda la urmatoarea intrebare : " ce domenii trebuie monitorizate pentru a determina daca firma desfasoara o activitate buna sau nu ". In general, domeniile cheie pentru rezultate, includ optiuni curente referitoare la : 1. profitabilitate => cresterea profitului cu 10% ; 2. piete => cresterea vanzarii / cotei de piata cu 15% in urmatorii 3 ani ; 3. productivitate => cresterea cu 15% a productivitatii in urmatorii 5 ani ; 4. productie => cresterea productiei cu 20% in urmatorii 4 ani ; 5. resurse financiare => reducerea cu 12% a creditelor ; 6. facilitati fizice => cresterea capacitatii de depozit cu 20t in urmatorii 3 ani ; 7. cercetare-dezvoltare => cresterea cheltuielilor de cercetare cu 14% ; 8. resurse umane => reducerea absentei cu 3% ; 9. restructurari organizationale => adoptarea unei structuri matriceale ; 10. responsabilitate sociala a firmei => cresterea contributiei la fondurile publice de dezvoltare. II. A doua etapa : determinarea perioadei de timp, acoperita de obiective. Perioada de timp ce trebuie acoperita cu obiective depinde in esenta de mediul inconjurator in care ruleaza firma si de specificul acesteia. III. A treia etapa : determinarea marimii obiectivelor. Presupune stabilirea unor valori absolute si / sau relative ale acestora ce urmeaza sa fie realizate in perspectiva si a caror determinare se face in stransa corelatie cu orizontul de timp in care trebuie atinse. 17

Powered by BBA-Systems Romania

IV. A patra etapa : formularea in scris a obiectivelor. Se precizeaza in mod clar, concis si fara ambiguitati, care sunt obiectivele firmei in viitor pentru a inlatura orice interpretare eronata a acestora si pentru a permite controlul realizarii acestora. Curs 8 ( 3-7.12.2007 ) Analiza mediului extern Reprezinta o componenta importanta a managementului global strategic. Scopul analizei mediului extern este sa puna in evidenta mizele strategice majore, oportunitatile si amenintarile legate de evolutia sa si de a oferi analistilor si specialistilor, idei privind posibilitatile strategice ce pot fi formulate, selectate si urmate. Oportunitatile reprezinta factori de mediu extern cu impact favorabil asupra firmei sau altfel spus, sanse oferite de catre mediu acesteia pentru a isi stabili o noua strategie. Amenintarile sunt factori de mediu extern, negativi, adica evenimente ce pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a isi realiza obiectivele stabilite. Caracteristicile si componentele mediului inconjurator al firmei Mediul inconjurator al firmei reprezinta ansamblul "actorilor" ( firme, institutii, indivizi si grupuri de interese, organizatii sau organisme de diferite naturi ), fenomenelor si fortelor aflate in interactiune intre ele si cu firma, care pot influenta si / sau afecta direct sau indirect activitatea, dezvoltarea si supravietuirea acesteia si si asupra carora ea are de regula un control relativ redus. Principalele caracteristici ale mediului inconjurator, sunt urmatoarele : 1. unicitatea - consta in faptul ca diferite organizatii se confrunta fiecare in parte cu medii externe specifice ; 2. dinamismul - exprimat de modificarea si evolutia in timp a diferitilor factori si conditii de mediu ; 3. sensibilitatea la influenta - reflecta interdependenta si interactiunea stransa dintre mediu si firma si posibilitatea firmei de a exercita in anumite cazuri o anumita influenta asupra mediului. Mediul inconjurator, prezinta doua componente, si anume : 1. mediul larg sau macromediu - expresie a acelor factori, conditii si mega tendinte ce se manifesta in societate si nu pot fi atribuite in mod obisnuit anumitor organizatii dar care o pot influenta ; 2. micromediu - compus din "actorii", organizatiile si grupurile de interese din apropierea firmei ce au un impact real sau potential asupra capacitatii acesteia de a isi atinge obiectivele. Mediul competitiv al firmei poate fi definit ca ansamblul organizatiilor si fortelor cu care acestea se confrunta si interactioneaza in desfasurarea activitatii sale. Principalele componente ale mediului competitiv, sunt :

18

Powered by BBA-Systems Romania 1. industria de profil - constituita din ansamblul firmelor care produc bunuri sau servicii identice sau substituibile si sunt angajate intr-o competitie stransa pentru cucerirea unui anumit segment de piata ; 2. furnizorii - relatiile dintre acestia si firma sunt caracterizate printr-un proces de negociere permanent ; 3. clientii - cumparatorii de bunuri si / sau servicii ; 4. competitorii potentiali - firmele nou intrate pe piata ; 5. produsele sau serviciile de substituitie - produse care au caracteristici asemanatoare ; 6. competitorii importanti din cadrul unei industrii - reprezinta acele firme care prin pozitia, dimensiunea si actiunile lor pot influenta situatia industriei de referinta. Etapele diagnosticului extern Analiza mediului competitiv, are urmatoarele obiective : aprecierea ritmului de evolutie si crestere a pietelor ; identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) din cadrul industriei ; estimarea calitatii mediului concurential ; evidentierea atuurilor si slabiciunilor concurentei. Continutul si secventialitatea demersului strategic analitic ( etape ale analizei ) : 1. definirea si evaluarea extinderii mediului competitiv. Scopul acestei etape il constituie fixarea cadrului general de referinta in care se vor inscrie analizele viitoare. Principalele aspecte sunt reprezentate de : a. precizarea domeniului de referinta - adica a industriei sau a industriilor in care evolueaza firma ; b. identificarea celorlalte componente ale mediului competitiv, si anume : - a firmelor rivale precum si a altor organizatii care interactioneaza cu firma si industria din care face parte. c. identificarea pietelor sau zonelor geografice de referinta in contextul globalizarii si mondializarii : rata importului : i = ( import / consum ) x 100 ; rata exportului : e = ( export / productie ) x 100. Pentru o industrie data, daca pentru principalele tari supuse analizei, rata importului ( i ) si rata exportului ( e ) sunt mai mici de 10%, campul de analiza va fi piata nationala. Daca sunt mai mari de 50%, nivelul de analiza este piata mondiala. Daca sunt cuprinse intre 10 si 50%, industria este mediu internationalizata, adica analiza se va face la nivel de regiune, natiune, global. d. identificarea segmentelor strategice ale industriei. 2. Identificarea principalelor caracteristici ale mediului competitiv.

19