Sunteți pe pagina 1din 28

Capitolul X

Major e longinqus reverentia*.

Comparaii culturale i manageriale internaionale


CUPRINS
10.1 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 10.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 10.3 Preluri reciproce n i din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine

Le Petit Larousse compact 2005, 100e dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII

Management comparat

OBIECTIVE
Analizarea comparativ a contextelor culturalistorice i socio-economice din ri membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ri islamice sau ri din America Latin i prezentarea influenelor acestora asupra managementului organizaiilor Sesizarea asemnrilor i deosebirilor diverselor contexte cultural-istorice Sesizarea asemnrilor i deosebirilor diverselor contexte socio-economice Analizarea comparativ a managementului practicat n rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine Identificarea posibilitilor de transfer reciproc de cunotine manageriale n i din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine

CONCEPTE PREZENTATE
Preluri reciproce n i din managementul organizaiilor Comparaii culturale Comparaii manageriale

PROBLEME ABORDATE
Transfer reciproc de cunotine manageriale Asemnri i deosebiri ntre diverse contexte cultural-istorice Asemnri i deosebiri ntre diverse contexte socio-economice

Comparaii culturale i manageriale internaionale

Am nvat destule lucruri, destule lucruri am uitat, n mintea mea totul prea ornduit i aezat. Dar ntr-o zi am aruncat acest balast purtat n gnd Lsnd ca umbra i lumina s m cuprind rnd pe rnd*.

10.1 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede
Pentru a anticipa modalitile concrete de realizare a transferului reciproc internaional de cunotine manageriale, precum i elementele de management care pot reprezenta preluri reprezentative reciproce din managementul acestor ri sau regiuni economice sau geografice, ne propunem s prezentm comparativ, n tabelul 10.1 n sintez, n scop comparativ, rezultatul ncadrrii lor n abordarea managementului structurilor multiculturale. n acest mod, prin cunoaterea specificului cultural, se poate realiza mai uor acest transfer, se pot evita excesele sau chiar posibilele erori. Recomandm, de asemenea, acordarea unei atenii aparte specificului cultural i deci adaptrii elementelor propuse spre preluare la elementele contextuale.

10.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars
Tot n scopul realizrii unui transfer reciproc eficient de elemente manageriale ne propunem n continuare s prezentm, n sintez, n tabelul 10.2 rezultatul ncadrrii acestor ri sau regiuni economice sau geografice n abordarea diferenelor culturale. Prin asociere cu abordarea managementului structurilor multiculturale, pot rezulta comparaii interesante, utile, care s sporeasc ansa realizrii unui transfer reciproc performant de elemente manageriale.
*

Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i Editur Corifeu, 2004

Tabelul 10.1 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede

Dimensiuni culturale ri / regiuni Uniunea European (medie) Japonia Statele Unite ale Americii China rile islamice (medie) America Latin (medie)

Individualism / colectivism individualism X colectivism

Distan fa de putere mare mic X

Evitarea incertitudinilor puternic X redus

Feminitate /masculinitate feminitate masculinitate X

Abordarea pe termen lung scurt X

Tabelul 10.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars
Dimensiuni culturale

Individualism

Particularism

Universalism

Colectivism

Abordare secvenial

Dominare a naturii X

ri / regiuni Uniunea European (medie) Japonia Statele Unite ale Americii China rile islamice (medie) America Latin (medie)

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X X

X X

X X

X X

X X

Armonie cu natura X X X

Abordare sincron

Specific

Statut ctigat

Statul atribuit

Afectiv

Neutru

Difuz

Management comparat

10.3 Preluri reciproce n i din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine
Realizrile culturale, performanele economice, stabilitatea social i democraia politic i administrativ din rile dezvoltate constatate, admirate i prezentate ca exemplu de bun practic pentru rile n curs de dezvoltare sau nc slab dezvoltate au fost posibile, n mare msur, i ca urmare a practicrii consecvente, n ultimele decenii, fie n vederea mbuntirii performanelor macrosociale, la sugestia i sub controlul unor autoriti ale statului, fie pentru a prelua la nivel microeconomic exemplele de succes, la sugestia i sub controlul managerilor sau al proprietarilor, a transferului internaional de cunotine manageriale. Acest transfer reciproc, n fond, de cunotine manageriale nu este tocmai nou. El s-a realizat, cu siguran, i naintea apariiei managementului comparat internaional, ns prin metode empirice. Astzi, ns, viteza cu care acest transfer se realizeaz este mult mai mare, scopurile n care acesta are loc sunt multiple i complexe, finalitatea este mult mai evident, costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabil pe termen scurt i mediu, iar avantajele sale sunt indiscutabile. Managementul comparat internaional a adus ceea ce era necesar pentru ca transferul de cunotine manageriale s devin o modalitate larg rspndit de evoluie pentru ri, culturi, societi, organizaii. Astzi, mai mult ca oricnd, transferul de cunotine manageriale este surs de progres, premis pentru comparaii culturale internaionale, cadru de referin pentru cercetrile din acest domeniu. Prezentm n continuare, pentru rile i regiunile geografice i economice studiate, cele mai importante, necesare i utile preluri reciproce de instrumente manageriale.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

10.3.1 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene Uniunea European a preluat treptat, pe parcursul constituirii sale, n primul rnd, pentru a le putea folosi eficient i pentru a le generaliza, elemente de management din cadrul fiecrei ri membre. n plus, pe msura extinderii cooperrii, mai ales economice, Uniunea European a nceput s preia i elemente de management din alte ri, valorificndu-le adecvat. Astfel, pragmatismul i individualismul american a impus, i n Europa, reproiectarea structurilor organizatorice, regndirea raporturilor dintre manageri, respectiv proprietari i executani, reconsiderarea resursei umane ca esenial n obinerea performanelor cerute de obiectivele planificate, acordarea unei atenii sporite sindicalizrii forei de munc, motivarea complex a fiecrei categorii de deintori de interese, dar mai ales a celor interni. Japonia a reprezentat pentru Uniunea European o surs de inspiraie n ceea ce privete creterea rolului managementului de nivel mediu, a funcionalitii structurilor organizatorice, a rolului politicilor destinate resurselor umane din organizaii, mai ales n sensul integrrii i al pregtirii prin intermediul rotaiei pe posturi a tinerilor angajai, a crerii i cultivrii unor relaii deloc violente, chiar dac sunt adversiale, ntre salariaii, reprezentai de sindicat i managementul de nivel superior. China, graie unei viziuni specifice, de sorginte confucianist asupra timpului, i deci promovnd o interesant abordare pe termen lung, a indus spaiului economic i cultural european preocuparea pentru regndirea intereselor, dar mai ales a finalitii iniiativelor publice i private astfel nct s devin importante consecvena, perseverena, rigoarea, responsabilitatea, comunitarismul. rile islamice au propus vechiului continent s acorde necesara atenie particularitilor de natur religioas, etnic, moral, rolului esenial al pregtirii detaliate a contractelor, dobndirii i meninerii ncrederii n partenerii de afaceri, considerai n primul rnd oameni, cu umor i sentimente, i abia apoi reprezentani ai unor organizaii cu care se

Management comparat

ncheie prin negociere i aceea foarte laborioas i ndelungat o afacere. America Latin constituie pentru Uniunea European mai mult o surs de imigraie, adesea legal, dar i n multe cazuri ilegal, dect o surs de transfer de cunotine manageriale. Exist aici i o parte bun, anume dorina de a munci a celor care aleg s ajung n Europa, aflai fiind n cutarea individualismului i a libertii de exprimare. Adaptarea lor este mai rapid, iar integrarea lor este mai uoar dect n cazul celor provenii, spre exemplu, din ri islamice sau din Europa Central i de Est. 10.3.2 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, China, rile islamice i rile Americii Latine n cultura i managementul organizaiilor din Statele Unite ale Americii Statele Unite ale Americii beneficiaz de elementele de noutate din punct de vedere managerial ca urmare a unui caracter specific cetenilor americani, marcat de un puternic pragmatism, manifestat deopotriv la nivelul proprietarilor de organizaii, al asociailor, al managerilor, dar i al salariailor. Acesta este i principalul motiv pentru care, mai mult dect n orice alt ar, transferul de cunotine manageriale n organizaiile din Statele Unite ale Americii este mai cuprinztor, mai rapid, mai puin costisitor i mai uor de realizat. Valorificnd experiena organizaiilor europene, cu care se afl n relaii economice tradiionale, managerii americani au neles necesitatea previziunii, prin utilizarea strategiilor i a politicilor, a exercitrii unui control axat pe rezultate i nu pe respectarea normelor n realizarea obiectivelor, a creterii rolului organizrii informale i a leadershipului, a definirii n final a unui management american, care s reprezinte la rndul su o surs de inspiraie pentru companiile partenere de pe vechiul continent. Din managementul nipon, organizaiile americane au preluat nc de mai bine de dou decenii, dou elemente care au devenit deja clasice, ele fiind preluate ulterior spre alte ri i economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor n timp real i cercurile de calitate. Procesul continu ns i astzi cu elemente precum motivarea complex a salariailor, dar mai ales

Comparaii culturale i manageriale internaionale

a managerilor, mbuntirea proceselor decizionale, prin valorificarea avantajelor adoptrii prin consens a deciziilor strategice i tactice, preocuparea constant pentru perfecionare, pentru calitate, pentru productivitatea muncii salariailor, pentru randamentele utilajelor. China reprezint i pentru organizaiile americane o surs de noutate managerial, n msura n care se apreciaz n mod corect rezultatele economice spectaculoase din ultimele dou decenii ale acestei ri. Atragerea capitalului strin, tendina de a investi, avntul construciilor, valorificarea istoriei recente, munca pasionat, obiectivele ample pe termen lung la realizarea crora fiecare membru al societii dorete s participe sunt cteva dintre elementele de natur managerial care pot reprezenta posibile preluri n managementul organizaiilor americane. n ceea ce privete rile islamice, acestea pot reprezenta o alt surs de noutate managerial n condiiile unei deschideri culturale totale, fr prejudeci, unei reconcilieri de natur etnic, moral i religioas. Pierderea ncrederii, teama de o civilizaie necunoscut, judecata de valoare generalizatoare, fr nuane nu permit manifestarea evident a acestui posibil transfer. O analiz nuanat, axat i pe cauzele care au produs manifestri ce au avut finalitatea celor din 11 septembrie 2001, permite evidenierea caracterului panic al vieii sociale i economice din comunitile islamice, ntrajutorarea permanent, preocuparea pentru petrecerea mpreun a timpului liber, atenia special acordat noului, necunoscutului, strinului, ca surs de progres. Pentru Statele Unite ale Americii, rile Americii Latine reprezint, de sute de ani, cea mai important parte a acelei pri a populaiei care, trecnd prin incomodul statut de imigrant, reuete s se integreze rapid n societatea american modern. Populaia de origine latino-american este n continu cretere, existnd chiar regiuni sau state n care aceasta a devenit dominant din punct de vedere numeric. Reprezentani ai populaiei de origine latino-american dein funcii importante n administraie, n sistemul economic public i n domeniul politic. Mai mult, aceast populaie este mult mai tolerant fa de populaia de culoare de origine african i fa de populaia de origine asiatic dect nsi populaia alb din Statele Unite ale Americii.

Management comparat

10.3.3 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n cultura i managementul organizaiilor din Japonia Japonia, care a renscut, la mijlocul secolului al XIX-lea, dup izolarea voluntar n care s-a aflat mai mult de dou sute de ani, nu numai c a preluat, n toat istoria sa modern, elemente de management din alte ri, dar, mai mult, a contribuit la dezvoltarea acestora, la mbuntirea lor, pentru ca mai ulterior aceste elemente importate s devin din nou moned de schimb n relaiile comerciale internaionale ale Japoniei, ele fiind preluate a doua oar, n managementul modern al organizaiilor din alte ri sau regiuni economice sau geografice. Economia european a furnizat Japoniei moderne elemente specifice pentru managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, exemple de integrare n cultura proprie a unor elemente culturale specifice culturilor cu care se construiau relaii de cooperare, exemple de aliane strategice pentru industria grea, modaliti de cretere a rolului managementului de nivel mediu n mbuntirea performanelor, ca urmare a valorificrii unor elemente de natur informal. ntre Statele Unite ale Americii i Japonia s-a produs un transfer mai nuanat de noutate managerial, mai reinut n primii ani postbelici i mai intens n deceniile care au urmat. n acest mod au avut de ctigat ambele ri. Preocuparea constant pentru creterea calitii produselor i serviciilor i atenia acordat economisirii fiecrei categorii de resurse au fost nu doar preluri din managementul american n Japonia, dar i elemente ale unui transfer invers, la interval de circa trei decenii. China a influenat permanent, pn n zorii secolului al 20-lea, viaa economic i social din Japonia medieval. Scrierea, limba, obiceiurile din Japonia au rdcini comune cu scrierea, limba i obiceiurile din China, iar la nivelul comunitilor locale budiste, este chiar dificil s se observe deosebiri de esen. Mai mult dect att, Japonia este singura ar dezvoltat din punct de vedere economic n care dimensiunea cultural viziune asupra timpului are aspecte comune cu cele evideniate pentru China, adic de prevalare a celor care demonstreaz o constant abordare pe termen lung a elementelor de natur cultural i managerial.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

n ceea ce privete rile islamice, transferul unor elemente manageriale din aceste ri n Japonia nu se putea realiza dect prin intermediul rilor sud-est asiatice de religie islamic, ele nsele destul de diferite din punct de vedere social i economic de rile islamice din nordul Africii, din Orientul Apropiat sau Mijlociu sau din Asia Central. Ca urmare, reliefm rolul apreciabil al comerului cu amnuntul, al comunicrii verbale excesive, cu excepia lumii afacerilor, al preocuprii pentru buna stare de sntate a familiei, inclusiv prin dedicarea fa de familie a femeii japoneze, dup cstorie i naterea copiilor. Pentru Japonia, America Latin nu constituie sursa unui interes deosebit, n sensul transferului de cunotine de management, ntruct elementele originale sunt foarte puine. Ceea ce conteaz pentru Japonia este dimensiunea acestei piee, care dispune de un excedent de for de munc n raport cu nevoile regiunii sau cu nivelul investiiilor strine deja realizate. Ca atare, Japonia este interesat, mai degrab, s fie prezent, prin companiile sale internaionale, dect s preia elemente de management. n acest mod, Japonia beneficiaz de avantajele acestei regiuni i pregtete populaia local, aflat n plin expansiune demografic, pentru provocrile viitoarelor decenii. 10.3.4 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, rile islamice i rile Americii Latine n cultura i managementul organizaiilor din China China este o ar mndr, care nu numai c nu a favorizat prelurile de natur cultural i managerial, dar le-a i respins n mod hotrt. n general, aa cum se observ, China a reprezentat mai degrab o surs de elemente de factur cultural sau managerial pentru alte ri interesate de preluarea lor adecvat, dect o ar interesat s valorifice experiena altor ri. Dac aceste afirmaii erau valabile pn n urm cu circa dou decenii, n prezent schimbrile sunt majore i urmresc o continu recuperare a diferenei acumulate n timp, ca urmare a unei nefericite viziuni de tip totalitarist, care a luat sfrit n anul 1976. China este acum partener comercial pentru rile din Uniunea European, pentru Statele Unite ale Americii i chiar pentru rile islamice, ntruct n China triesc circa 100 de milioane de musulmani. Avantajul concurenial al Chinei este

Management comparat

reprezentat de fora de munc extrem de numeroas i ieftin, de existena unui volum mare i diversificat de resurse, de ritmul rapid de cretere economic, de accesul rapid al capitalului strin, vital pentru dezvoltarea economic pe termen lung, de preocuparea constant a guvernului, dar i a populaiei pentru educaie, pentru dezvoltarea de afaceri n alte ri, de pe tot globul, n ceea ce este cunoscut sub denumirea de China-town. China este deschis oricrei forme de transfer de elemente manageriale, dac acesta va permite dezvoltarea n continuare a vieii sociale i economice i mai ales dac ofer posibilitatea depirii dificilelor probleme cu care se confrunt n prezent ara: omaj n cretere, care va reprezenta 20 % din fora de munc activ, creterea ponderii populaiei n vrst de peste 60 de ani pn la circa 50% din totalul populaiei, poluarea urban excesiv, subdezvoltarea regiunilor din centrul i nord-vestul rii. Schimburile comerciale dintre China i rile Americii Latine se intensific, ambele pri fiind n cutarea unei dezvoltri economice viitoare.

10.3.5 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China i rile Americii Latine n cultura i managementul organizaiilor din rile islamice rile islamice merit, i din punctul de vedere al transferului de cunotine manageriale, o analiz particular, n care trebuie acordat atenia cuvenit specificului cultural, istoric, politic i economic, adic, ntr-un cuvnt, rolului determinant al religiei musulmane asupra tuturor manifestrilor vieii economice i sociale. n plus, aceast analiz trebuie corelat i cu nivelul de dezvoltare economic a acestor ri, care, amplasate n regiuni diverse ale lumii, au suferit n mod diferit influena vecinilor, dar i a comerului mondial. Ca urmare, rile islamice au preluat din managementul altor ri, n principal, orice element care nu aduce atingere Islamului, care nu jignete religia musulman, care nu contrazice preceptele Coranului.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

n multe dintre rile membre ale Uniunii Europene, ca urmare a unor contexte politice cu totul speciale, manifestate mai ales n jurul anului 1970 n Frana, sau n jurul anului 1980 n fosta Germanie Federal, cteva milioane de persoane au imigrat, din ri islamice, n Europa. n unele orae s-au constituit chiar comuniti musulmane, n care imigranii i-au cultivat, n mod firesc, tradiiile i obiceiurile. S-a ajuns ns, treptat, la izolarea acestora n cartiere populate aproape integral de musulmani, datorit ntregirii familiilor acestora, a apariiei unei noi generaii, a plecrii celorlali locuitori. Imigranii musulmani nu au reuit astfel s se integreze total, cultural i social, ceea ce a meninut o situaie de tolerare mai mult dect una de convieuire. Puine sunt, aadar, elementele manageriale pe care rile islamice le-au preluat din managementul altor ri: atenia deosebit acordat negocierilor de afaceri, nencrederea n persoane insuficient cunoscute, realizarea unui comer agresiv, convingerea prin orice metode a clientului. Dincolo de aceste elemente, n fond derivate din preocuparea pentru vnzare cu orice pre, nu putem reine i altele. Interesant este faptul c, aa cum am precizat anterior, elemente de natur cultural au fost preluate din managementul rilor islamice de celelalte ri sau regiuni economice sau geografice studiate. 10.3.6 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China i rile islamice n cultura i managementul organizaiilor din rile Americii Latine America Latin reprezint o regiune economic, social i cultural cu un uria potenial de dezvoltare n urmtoarele decenii. Resursele naturale variate i numeroase; suprafeele de teren imense i insuficient valorificate; necesarele investiii viitoare n lucrri ample de infrastructur i telecomunicaii pentru a permite valorificarea economic i reconstrucia social a zonelor rurale; potenialul enorm reprezentat de populaia tnr, reprezentnd pn la 40% din total; rolul activ al religiei n influenarea organismului social; interesul manifestat de capitalul strin aflat n cutarea unor noi piee, sunt (dincolo de puterea unor adjective) argumente serioase care justific necesitatea realizrii unui important i continuu transfer

Management comparat

de cunotine manageriale spre cultura i managementul organizaiilor din rile Americii Latine. Prima surs de inspiraie, din punct de vedere cronologic, a fost reprezentat de Europa, de unde au sosit nu doar cuceritorii spanioli sau portughezi, dar i necesara for de munc (manageri i muncitori) solicitat de dezvoltarea economic a unui ntreg continent. Astzi, Uniunea European demonstreaz rilor Americii Latine: importana valorificrii motenirii culturale i religioase mai mult comune dect diferite; avantajul existenei unei piee comune lipsite de bariere artificiale; echilibrul social permis de funcionarea corect a unor organisme democratice, bazate pe forme echitabile de participare a cetenilor la viaa economic i social. (Un acord de asociere ntre Uniunea European i MERCOSUR urmeaz s intre n vigoare n anul 2007.) Japonia reprezint pentru rile din America Latin, ca de altfel pentru majoritatea economiilor lumii: un exemplu de eficien i eficacitate managerial; o surs de inspiraie pentru managementul de nivel mediu i inferior aflat n cutarea ideilor simple dar valoroase i care, adesea, aparin salariailor; un model de convieuire social i organizaional, n care protestele de orice fel sunt excepia i nu regula (precum n rile din America Latin). Statele Unite ale Americii constituie i pentru rile din America Latin o inepuizabil surs de transfer de cunotine manageriale, ca urmare a difuzrii iniiale a unor caracteristici culturale cu profunde influene manageriale care au fcut istorie. Populaia Americii Latine ncepe treptat s accepte valori precum: individualismul, creator de plus-valoare; patriotismul, care conserv diferenele culturale; libertatea, att de necesar dup decenii de cenzur politic i ideologic. Mai pragmatice, organizaiile neleg importana strategiilor, a opiunilor strategice adecvate specificului local, a creterii rolului sindicatelor n scopul realizrii unor negocieri echitabile.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

n condiiile actuale, n absena unor elemente culturale comune, China poate reprezenta, totui, mai mult dect o stranie economie ndeprtat, pentru rile din America Latin. Cu mare succes, n rile regiunii, s-ar putea adapta: viziunea pe termen lung, mai ales n sensul valorificrii resurselor naturale ale regiunii; perseverena i rigoarea managementului la nivel macro-economic; atragerea intens a capitalului strin, pentru valorificarea potenialului natural i uman al regiunii. rile islamice reprezint, cel puin din punct de vedere teoretic, un exemplu de valorificare a preceptelor religioase n viaa economic i social, de convieuire i de ntrajutorare n cadrul comunitilor locale. Ca i alte economii i societi, regiunea reprezentat de rile Americii Latine

poate adapta, din aceast viziune, elementele care i se potrivesc.


Se non e vero, e bene trovato. (proverb italian)

ntrebri i probleme recapitulative


Analizai comparativ cultura i managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, sau din rile Americii Latine utiliznd abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede. Analizai comparativ cultura i managementul organizaiilor din ri membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine, utiliznd abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars. Analizai rolul economic i managerial i importana transferului reciproc de cunotine manageriale din managementul unei ri n managementul altei ri, cu particularizarea pentru rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice sau rile Americii Latine.

Management comparat

Activiti aplicative
Studiai abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede i realizai comparaii ntre diverse grupuri de ri (rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine) Studiai abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars i realizai comparaii ntre diverse grupuri de ri (rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine). Prezentai succesiv, n perechi de ri, elemente specifice managementului practicat n organizaii din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine, care pot face obiectul transferului de cunotine manageriale. Artai cum trebuie realizat acest transfer, innd cont de particularitile contextului cultural-istoric, respectiv socio-economic din ara/ organizaia care preia elementele manageriale.

Studiu de caz
UniAxis Ltd. Poland se prezint
UniAxis Ltd. Poland a fost nfiinat de ctre acionarul majoritar al UBG Intl. Chicago, n anul 1992 ca societate polonez cu capital 100% american. Societatea i-a nceput activitatea ca distribuitor al unuia dintre cei mai mari productori n domeniul comunicaiilor, Motorola Inc. SUA i ca operator de sisteme publice de radiocomunicaii tip repetor trunking instalate n principalele orae din ar.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

La nceput, numrul de angajai era de cinci, dar n prezent, datorit dezvoltrii firmei, numrul angajailor este de 65. nc de la nfiinare firma s-a dezvoltat ca o combinaie unic de fore competitive i a crescut rapid ajungnd s ocupe o poziie important i recunoscut pe piaa romneasc a comunicaiilor. n prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola dar i al altor productori din domeniul comunicaiilor i domenii conexe (Transcrypt, Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd. comercializeaz o gam larg de echipamente i asigur o palet larg de servicii. Astfel, societatea ofer i comercializeaz urmtoarele produse: echipamente, accesorii, piese de schimb i sisteme de radiocomunicaii analogice i digitale (Motorola); echipamente pentru transmisii de date pe suport radio i GSM (telefonie celular); sisteme de urmrire i localizare n trafic a vehiculelor; echipamente de secretizare a comunicaiei (Transcrypt); detectoare de activitate a celularelor i sisteme de bruiaj al comunicaiei prin celulare (Netline); echipamente LAN / WLAN (Linksys); terminale de satelit (Tellit, Ericsson); modemuri; alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la clieni interesai. O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale Americii, iar altele (cum ar fi aplicaiile informatice i anumite sisteme electronice) sunt realizate n ar. Pe lng aceast activitate, UniAxis Ltd. ofer i presteaz urmtoarele servicii: proiectare i autorizare sisteme radio; instalare sisteme radio; service autorizat i asisten tehnic; comunicaii prin repetoarele publice pe care le deine n principalele orae ale rii i servicii de comunicaii prin satelit (Globalstar).

Management comparat

Aadar, UniAxis Ltd. este capabil s ofere la cele mai nalte standarde de calitate ntreaga gam de produse i servicii de radiocomunicaii, anume: & proiectarea de reele de radiocomunicaii; & asimilarea de echipamente i sisteme noi; & programare; & instalare; & testare; & service. Livrarea de sisteme de radiocomunicaii la cheie este parte integrant a activitii curente a firmei. UniAxis Ltd. i modeleaz n permanen activitatea, n concordan cu schimbrile din economie, astfel nct s fie capabil n continuare s ofere clienilor si produse i servicii superioare la preuri competitive. Firma are angajat personal competent format din ingineri specialiti n radiocomunicaii, cu experien n instalarea i operarea de sisteme repeater, trunking i pagining, iar lucrul n echip este o caracteristic esenial a activitii firmei. Organizarea periodic de programe de pregtire n domeniul tehnic i comercial face parte din politica firmei de atragere i formare a personalului. Astfel, faptul c firma dispune de for de munc nalt calificat care asigur un nivel ridicat al productivitii muncii reprezint una din influenele americane care peste ocean constituie o particularitate a organizrii structurale a ntreprinderilor. Referitor la cercetare dezvoltare se poate spune c UniAxis Ltd. se consider obligat s menin permanent efortul uman i financiar n activitatea de cercetare dezvoltare ca o cheie a succesului continuu n domeniul radiocomunicaiilor. Compartimentul de Cercetare Dezvoltare este foarte bine dotat tehnic, dispunnd i de aplicaii CAD / CAE, fiind n principal responsabil cu proiectarea de sisteme i asimilarea de produse i sisteme noi. Toat aceast activitate este concentrat n domeniul comunicaiilor profesionale, utiliznd echipamente nalt performante, produse de ctre firma Motorola la standarde cerute de organizaiile militare.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

Astfel, n plan tehnologic, influena american este pozitiv n sensul c firma dispune de cele mai performante echipamente i comercializeaz produse i tehnologii de ultim or, firma putnd oferi clienilor interesai orice produs nou aprut pe piaa american. Acest element constituie un real avantaj fa de concureni, deoarece marea majoritate a acestora nu au ca furnizori firmele americane productoare de asemenea produse, ci se aprovizioneaz de la intermediari, ceea ce face ca timpul de reacie la cerinele de pe pia s fie mai ndelungat. n privina asigurrii calitii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leader mondial n domeniul radiocomunicaiilor, ca furnizor pentru echipamente de nalt tehnologie i ca standard de calitate. Sistemul de asigurare a calitii n cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea n concordan cu specificaiile standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E i cu standardele internaionale ISO 9002. n ceea ce privete servirea clienilor, se poate spune c UniAxis Ltd. este preocupat permanent nu numai de distribuirea de echipamente de nalt tehnologie i calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar i de asigurarea efectiv a asistenei tehnice la utilizatori i a serviciilor pe ntreaga durat de via a produselor. Instruirea tehnic a utilizatorilor, asigurarea cu documentaie tehnic i de utilizare, ntreinerea echipamentelor, service garanie i post garanie, asigurarea de piese de schimb pe timp ndelungat sunt toate servicii oferite de firm. UniAxis Ltd. i-a organizat i creat propria reea de distribuie la nivel naional, cu filiale n zece orae mari. n ceea ce privete impactul capitalului strin i al relaiei cu strintatea asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune c acesta s-a manifestat chiar de la nfiinarea acestei firme. Astfel, dei iniial trei persoane i-au manifestat interesul pentru a nfiina firma, avnd n vedere c doar o persoan venise cu ideea i una din valorile vieii americane este individualismul, firma a fost nfiinat prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a avut ideea i care avea destule resurse financiare astfel nct nu se punea problema s mai fie nevoie i de ali asociai. Astfel, totul a luat fiin datorit unui asociat unic.

Management comparat

Totodat, pragmatismul o alt valoare a vieii americane s-a fcut i el remarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotrt s nfiineze UniAxis Ltd. a considerat c aceast opiune este potrivit, deoarece dorea s fructifice banii pe care i avea, investind ntr-o activitate care s fie profitabil i s aib o eficien deosebit. n plus, remarcase faptul c deschiderea unei firme cu acest profil, n Polonia era o oportunitate care trebuia fructificat deoarece piaa nu era dezvoltat n acest domeniu i existau perspective foarte ncurajatoare. Acest pragmatism specific culturii americane a fcut ca aceast persoan s aib o orientare preponderent pe termen scurt, ctre soluiile imediate practicate i s nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte importante. Urmarea acestui fapt este aceea c unicul asociat (americanul) este nemulumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe i impozite pe care la are de suportat firma i n special de modul n care se pltete impozitul, aspect pe care nu l-a luat n considerare la nceput tocmai din cauza pragmatismului. Astfel, nemulumirea sa pornete de la faptul c, dei impozitul este achitat la o anumit dat, se consider c plata s-a efectuat la o alt dat, respectiv n momentul n care banii intr efectiv n contul destinaie ceea ce nseamn diferene de cteva zile uneori chiar i o sptmn, iar acest decalaj nu depinde de firma care pltete (n cazul nostru UniAxis Ltd.), ci de celelalte organisme care intermediaz tranzaciile. Astfel, trebuie ca firma s-i ia o anumit rezerv de timp pentru ca plile s intre la o anumit dat. O alt valoare american care s-a fcut remarcat este reprezentat de moral i umanism. Astfel, personalului firmei i se asigur un salariu foarte bun, iar cei care au probleme financiare sunt ajutai de firm prin acordarea unor mprumuturi. Impactul capitalului american i al relaiei cu firma Motorola din Statele Unite ale Americii este foarte important i n plan comercial. Astfel, asociatul unic, mpreun cu furnizorii datorit crora este posibil importul de echipamente, au stabilit o procedur prin care s rspund aproape tuturor cerinelor clienilor. Aadar, dac produsul pe care l caut un anumit client nu este inclus n oferta curent a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializeaz pe piaa american, UniAxis Ltd. ofer, totui, o soluie prin care s satisfac aceast solicitare. Clientul comunic firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori s l cumpere (comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail). Singurele

Comparaii culturale i manageriale internaionale

condiii sunt ca produsele s fie disponibile pe piaa american, iar valoarea total a comenzii poteniale s depeasc 50 USD. Rspunsul se ofer n 48 de ore din momentul nregistrrii cererii. Preul produsului oferit va fi preul de livrare la UniAxis Ltd. Varovia i include transportul, manipularea i taxele vamale. Ideea conform creia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din partea americanilor (respectiv a firmei Motorola), care au considerat c aceast soluie va lua o amploare din ce n ce mai mare, avnd n vedere importana crescnd a tehnologiei informaiei i a comunicaiei prin Internet. Satisfacerea clienilor, ncepnd cu faza identificrii cerinelor i ncheind cu serviciile post vnzare, este prioritatea absolut a firmei. Acest lucru a fost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola i de asociatul unic care face anual numeroase vizite n ar, att la Varovia (unde se afl sediul central al firmei), ct i n oraele n care exist filiale pentru a vedea dac lucrurile se desfoar aa cum trebuie. De asemenea, cele zece filiale n orae din ar i cele peste 30 de sisteme publice repeater i trunking pe care le opereaz firma au fost deschise pentru a mri raza de aciune, calitatea oferit clienilor i accesibilitatea (pe care americanii pun un accent deosebit) acestora. Astfel, clienii nu trebuie s vin pn la Varovia pentru a cumpra un anumit produs sau a beneficia de service, ci se pot adresa direct filialei din oraul respectiv sau din oraul cel mai apropiat. Totodat, crete operativitatea serviciului de asisten tehnic. Astfel, se poate remarca faptul c n cazul UniAxis Ltd. exist o puternic orientare ctre client. Datorit faptului c este o ntreprindere mijlocie, firma are o flexibilitate destul de ridicat, receptivitatea fa de nou este mare i este foarte apropiat de furnizori i clieni. O alt influen american este utilizarea metodei MBWA management by wandering around, care reprezint o modalitate de conducere prin care managerul ia contact direct cu angajaii, discutnd mpreun problemele i nvnd unii de la alii. Utilizarea acestei metode reduce efectele negative determinate de distorsiune, de filtraj i de diferenele dintre nivelurile

Management comparat

ierarhice pe care se afl persoanele care comunic. Astfel, directorul general i ceilali manageri petrec o parte a timpului de lucru n afara biroului, discutnd cu ceilali angajai despre diferite probleme de munc deoarece prefer s fac acest lucru i s afle ei nii, direct de la surs (prin intermediul comunicrii directe), ceea ce se ntmpl cu adevrat, dect s se bazeze pe nite canale de comunicare cu putere slab i foarte formale. Obiectivele principale ale MBWA sunt urmtoarele: creterea frecvenei contactelor interpersonale directe i obinerea unor informaii mai bune i mai consistente de la surse de nivel inferior. Firma are un numr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfel existnd o apropiere a managementului de execuie), ceea ce nseamn c are o distan ierarhic redus, caracteristic ce se ntlnete i n numeroase firme din Statele Unite ale Americii. De asemenea, gradul nalt de informatizare prezent n organizaiile americane se ntlnete i n cazul UniAxis Ltd. n plan decizional, impactul managementului american const n separarea pronunat ntre activitile de conducere i cele de execuie, procesele decizionale revenind aproape n exclusivitate managerilor, restul angajailor fiind puin implicai n aceste procese (practic, se rezum la elemente strict legate de activitatea desfurat de acetia i care le influeneaz condiiile de munc din cadrul organizaiei). Trebuie precizat faptul c firma nu a avut probleme cu furnizorii strini, iar relaia cu acetia este foarte bun datorit unei colaborri fructuoase i faptului c UniAxis Ltd. a reuit s se adapteze la stilul foarte strict al americanilor n ceea ce privete contractele i termenele de livrare i de plat. Subiecte propuse pentru discuie:

1.

Cum influeneaz capitalul strin (american) i relaia special cu Motorola Inc, activitatea companiei UniAxis Ltd. Poland i n special avantajul su competitiv?

Comparaii culturale i manageriale internaionale

2.

3.

Identificai i analizai comparativ elementele specifice managementului american, respectiv central european care genereaz performanele UniAxis Ltd. Poland. Considerai c o firm cu profit i activitate similare ar fi avut acelai succes n prezent n Romnia?

Anexe
Vocea moral

Parcurgei urmtorul text i rspundei la ntrebrile care nsoesc fiecare dintre cele 12 scenarii-situaii de via prezentate. Analizai apoi aceste situaii n sine, dar i rspunsurile dumneavoastr din perspectiv cultural. n final, reluai analiza situaiilor prezentate i evaluai-le prin prisma modului n care se manifest n Uniunea European, n Japonia, n Statele Unite ale Americii, n China, n rile islamice, n rile Americii Latine, dimensiunile culturale care alctuiesc abordarea managementului structurilor multiculturale, respectiv abordarea diferenelor culturale (2). 1. Un orb nu tie ce face i ncearc s traverseze o strad intens circulat pe culoarea roie a semaforului. Un adolescent i sare n ajutor i l ajut s traverseze n siguran pe trotuarul pe care v aflai. Apoi, adolescentul trece pe lng dumneavoastr. Ar trebui s i spunei ceva? i dac da - sau nu - de ce? Dac alegei s-i vorbii, ce i-ai spune? Aplicai aceleai ntrebri la toate scenariile care urmeaz. 2. V plimbai pe o alee, printre copaci foarte btrni. Un cuplu tnr i cioplete iniialele pe scoara unuia dintre arbori. 3. V ntoarcei acas, dup serviciu, ntr-un autobuz. Pe scaunul din faa dumneavoastr st o persoan care nu s-a mai splat de mult, i creia, n plus, i miros urt hainele i respiraia. Autobuzul este foarte aglomerat, aa nct nu se pune problema s gsii alt loc.

Management comparat

4. Ai cobort din autobuz i n drum spre cas observai un copil pe ai crui prini i tii vag, de prin cartier. Copilul arunc cu pietre ntr-o pisic ce se ntinde la soare pe trotuarul de alturi. 5. Suntei la cumprturi i vedei cum o femeie tnr, pe care o tii de la clubul de gimnastic i care este sntoas, parcheaz maina ntr-un spaiu rezervat persoanelor cu handicap. 6. Doi adolesceni i vorbesc urt, se bat i fac gesturi amenintoare unul spre cellalt. Un al treilea adolescent le cere s nceteze i i mpac, ntr-un mod matur, civilizat. Toat lumea se linitete. Puin mai trziu, trecei ntmpltor pe lng cel de-al treilea adolescent. 7. Vedei cum o femeie i las cinele n main, iar geamurile sunt toate complet nchise. Femeia intr ntr-un centru comercial. Este o zi canicular, iar maina este parcat la soare. 8. Vedei cum doi copii n vrst de nou ani, o fat i un biat, deseneaz cu spray o zvastic pe o cutie de scrisori. 9. Vedei cum o mam i plesnete puternic peste fa copilul, care are n jur de doi ani, chiar n raionul alimentar n care v aflai, din centru comercial pe care l vizitai. Toi ceilali cumprtori sau vizitatori se prefac c nu au observat nimic. 10. Conducei acas cu maina dumneavoastr personal un prieten, care st alturi de dumneavoastr, pe scaunul din fa. Prietenul nu i prinde centura de siguran. l cunoatei bine pe acest prieten; nu nghite sfaturile altuia i are tendina de a le considera un afront personal. 11. Suntei aezat ntr-un restaurant n zona rezervat nefumtorilor. Cuplul de alturi i aprinde igrile. Chelnerii ignor situaia. 12. V ntlnii ntmpltor cu un vecin n centrul comercial din cartierul dumneavoastr. Acesta are pe partea interioar a braului un mic pansament. Artnd pansamentul, l ntrebai dac se simte bine. V rspunde c tocmai a donat snge la spitalul comunitii.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

ndrumar pentru negustorii cltori n Orient (1)


n jurul anului 1340, agerul Francesco Balducci Pegolotti, agent al unei familii de bancheri din Florena, a redactat un ndrumar util pentru negustorii cltori n Orient, furniznd astfel dovezi certe ale unui comer nfloritor. Acest ndrumar-ghid prezint chiar mai multe informaii dect ar avea nevoie un negustor cltor pe uscat: distane dintre localiti, pericole locale, greuti i msuri, costuri i rate de schimb, regulamente vamale, dificulti locale, sfaturi practice privind hrana, transportul local, adpostul pe timpul nopii. Prezentm n continuare un fragment din acest ndrumar de cltorie n Orient: Din capul locului trebuie s-i lai barba s creasc mare i s nu te brbiereti. Trebuie s-i faci rost de un tlmaci. S nu ncerci s te zgrceti la bani n privina tlmaciului, lund unul prost n locul unuia bun. Cheltuielile suplimentare pentru unul bun vor fi recuperate. n afar de tlmaci, va fi bine s-i iei doi servitori care sunt familiarizai cu limba local. i dac negustorul dorete s-i ia o femeie cu el, poate s o fac; dac nu vrea s-i ia una, nu-i nici o obligaie, doar c dac-i ia una se va simi mai tihnit, dect dac nu-i ia una. Totui, dac-i ia una, ar fi bine ca ea s fie familiarizat cu limba locului ca i brbaii Indiferent ct argint pot aduce negustorii cu ei n China, suveranul l va lua de la ei i l va depune n vistierie, iar negustorilor care aduc argint li se vor da bani de hrtie de-ai lor n schimb. Aceti bani sunt din hrtie galben, pecetluii cu sigiliul suveranului pe partea din fa. Acetia se numesc bani i cu bani poi cumpra uor mtase i alte mrfuri pe care doreti s le cumperi. i toat populaia rii este obligat s-i primeasc. i s tii c nu trebuie s plteti un pre mai mare pentru bunurile tale pentru c banii ti sunt de hrtie i nu uita c dac tratezi vameii cu respect i le faci ceva cadou n bunuri sau bani i la fel i pe funcionarii i tlmacii lor, ei se vor purta foarte civilizat i vor fi gata ntotdeauna s-i preluiasc articolele tale sub adevrata lor valoare.

Management comparat

Teme de cercetare
Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede. Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars. Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementului organizaiilor din Romnia n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede. Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementului organizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.

Teste
Testele urmtoare i propun s v ajute n verificarea cunotinelor dobndite ca urmare a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe rspunsuri corecte. Alegei, prin ncercuire acele variante de rspuns pe care le considerai corecte, argumentai alegerea realizat i verificai-v, n final cunotinele, prin comparare cu cele propuse n continuare.

Comparaii culturale i manageriale internaionale

1. Comparaiile culturale, conform abordrii realizate de Geert Hofstede, conduc la urmtoarele concluzii: a. n China unele dimensiuni culturale sunt duale; b. n Statele Unite ale Americii exist o corelaie puternic ntre dimensiunile culturale; c. n Japonia dou dimensiuni culturale au aspecte specifice ambelor laturi extreme; d. n rile musulmane se manifest colectivismul, distana mare fa de putere, masculinitatea i abordarea pe termen lung; e. n rile membre ale Uniunii Europene dimensiunile culturale au, ca medie, aceleai tendine ca n Statele Unite ale Americii. 2. Comparaiile culturale, conform abordrii realizate de Fons Trompenaars, conduc la urmtoarele concluzii: a. Statele Unite ale Americii i Japonia sunt, cu excepia unei dimensiuni culturale, complementare; b. n rile membre ale Uniunii Europene, ca urmare a extremei diversiti, se manifest, ca medie, pentru fiecare dimensiune, aspecte specifice ambelor laturi contrare; c. n China se manifest colectivism, universalism, caracter neutru, caracter difuz, statut ctigat, abordare secvenial a timpului i dominarea naturii de ctre om; d. rile islamice i China sunt, cu o excepie, complementare; e. rile islamice i America Latin au trsturi identice cu o excepie.

Rspunsuri la teste
1: a, b, c, d, e 2: a, b, c, d, e

Management comparat

Concluzii
ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea managementului structurilor multiculturale demonstreaz existena i conservarea pe termen lung a diferenelor culturale. ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea diferenelor culturale permite valorificarea diferenelor culturale n scopul facilitrii transferului internaional de cunotine manageriale. Transferul reciproc de cunotine manageriale, deloc nou, dar realizat astzi, pe baza unor metodologii complexe, crete n importan ca urmare a vitezei cu care se desfoar. Ca atare, scopurile n care acesta are loc sunt multiple i complexe, finalitatea este mult mai evident, costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabil pe termen scurt i mediu, iar avantajele sunt indiscutabile.

Bibliografie
1. Boorstin, Daniel Descoperitorii, Bucureti, Editura Meridiane, 1996 2. Etzioni, Amitai Societatea monocrom, Iai, Editura Polirom, 2002 3. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 1996 4. 5. Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005 Trompenaars, Fons Lentreprise multiculturelle, Paris, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, 1994