Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Pe perioada de timp determinat, alocat investi iei de capital ce urmeaz s creeze active productive, denumit pe scurt proiect, se pot identifica stadii distincte ale acestei evolu ii i pot fi delimitate i definite din punct de vedere al con inutului lor; aceste stadii sunt cunoscute sub denumirea de faze, constituind n ansamblul lor ciclul de via al proiectului. Fazele ciclului de via al proiectului sunt: Demararea proiectului (oferta): Descrierea produsului i/sau ofertei de proiect; Documentarea privind domeniul (sfera de cuprindere) i obiectivele ini iale ale proiectului; Repartizarea ctre factori interesa i (mandatarea managerilor de proiect); Formarea echipei de proiect. Planificarea proiectului (planificarea de detaliu): Definirea ariei de cuprindere fundamentarea proiectului; Definirea proiectului ca structur de activit i de baz; Logica proiectului re eaua de proiect (interconectarea activit ilor); Programarea proiectului n timp (ca durate); Planificarea resurselor diagrama responsabilit ilor; Programarea resurselor ca activit i de asigurare a celor de baz; Planificarea costurilor proiectului; ntocmirea unui plan pentru managementului riscurilor; ntocmirea unui plan pentru asigurarea calit ii proiectului; ntocmirea unui plan al activit ilor de servire; Stabilirea liniilor de baz (a jaloanelor de conduit) ale proiectului: Planificarea integrrii, Nivelarea resurselor, Stabilirea colaborrilor.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

ICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Desfurarea proiectului (implementarea); Controlul proiectelor managementul schimbrii; ncheierea proiectului. Fazele ciclului de via al proiectului pot fi, dup cum este i firesc, exprimate n moduri diferite. Ele se pot constitui n diverse ci de derulare a proiectului, n raport cu specificul organiza iei i politicile acestora, care sunt i ele diferite ntre ele. Cunoaterea fazelor ciclului de via al proiectului este foarte important pentru managementul proiectelor, constituind baza unei maniere de abordare recent conturat i recunoscut de autorit ile n domeniu i care este managementul ciclului de via al proiectului. Managementul ciclului de via al proiectului reprezint o nou manier de abordare pentru managementul proiectelor care are un important rol n asigurarea eficacit ii procesului de sus inere a proiectului.
ANALIZA PARTICIPRI I I ECHIPA DE LUCRU IDENTIFICAREA FAZELOR CICLULUI PROIECTULUI ORGANIZARE A DE SISTEM PREGTIREA EVALURII FORMATE STANDARD

ORIENTAREA CTRE CLIENT

PROIECTAREA DE ANSAMBLU I PROIECTAREA RESURSELOR

ASIGURAREA TRANSPAREA EI DOCUMENTELOR

MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI

MANAGEMENTUL CALIT II

EFICACITATEA SUS INERII PROIECTULUI

Figura 15. Managementul ciclului proiectului n contextul asigurrii eficacit ii sus inerii proiectului prin managementul calit ii.

Elementele cheie i locul managementul ciclului de via al proiectului n ansamblul a ceea ce am numi managementul calit ii totale, aplicat la nivelul structurii proiectului, n vederea asigurarea procesului de sus inere a proiectului, sunt prezentate n figura 15.

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Aa cum a fost gndit i formalizat, managementul ciclului de via al proiectului se bazeaz pe urmtoarele principii: Identificarea i descrierea ciclului proiectului Se cere eviden ierea fazelor distincte ale ansamblului ciclul de via al proiectului. n aceste faze, este necesar ca rolul jaloanelor s fie clar definite i deciziile s fie bine fundamentate. Orientarea ctre client (concentrarea asupra beneficiarului i/sau proprietarul proiectului). Prin managementul ciclului proiectului trebuie asigurat orientarea ctre beneficiar i organiza ia n care rezultatele proiectului se implementeaz. Analiza detaliat a problemelor trebuie s se efectueze pe toat durata de identificare (conturare) a proiectului i posibilit ile de solu ionare se aleg n conformitate cu nevoile beneficiarilor i a pr ilor implicate. Organizarea de sistem (Logical Framework) Se constituie ca o form de abordare procedural prin care se realizeaz o concep ie transparent a proiectului. Con ine o colec ie de instrumente prin care se precizeaz obiectivele, se coreleaz activit ile corespunz tor a tept rilor i condi iilor existente; toate acestea sunt cuprinse n documenta ii de programare la diferite niveluri, ntr-o structur matriceal . Baza procedural este un ansamblu de analize, care notific a tept rile i condi iile existente, pe baza lor se ini iaz activit i i se ndeplinesc diferite obiective (rezultate, a tept rile proiectului i obiectivele generale). Suportabilitatea Este necesar ca elementele ce au fost cuprinse n planul rezultat din organizarea de sistem s fie testate din punct de vedere al suportabilit ii. Aceasta nseamn ca la stabilirea, dimensionarea i programarea lor s se aib n vedere niveluri i criterii rezonabile. Transparen a, documenta ie standardizat. Managementul ciclului proiectului introduce formaliz ri standardizate a documenta iei proiectelor, stipulnd o serie ntreag de criterii de calitate pentru asigurarea financiar a proiectului.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Proiectarea de ansamblu pentru asigurarea adaptabilit ii i luarea deciziilor Prin acest principiu se urm re te s se asigure o tratare de ansamblu sistematic pentru a nv a din experien a g tigat i are la baz practici de monitorizare i evaluare. Lec iile nv ate trebuie s se reg seasc apoi n secven ele de politici sectoriale i s serveasc la trat ri ulterioare de noi proiecte. n sprijinul n elegerii mecanismului bazat pe aceste principii se propune cercetarea schemei din figura 16.

DELIMITAREA PROIECTULUI N ANSAMBLUL

EVALUARE

IDENTIFICARE

IMPLEMENTARE

FORMULARE (EVALUARE / DIMENSIONARE)

FINAN ARE

Figura 16. Mecanismul ciclic al managementului ciclului proiectului

La introducerea managementului ciclului proiectelor, concentrarea revine pe ac iunile corespunztoare etapelor de identificare i formulare n vederea pregtirii condi iilor de asigurare financiar. Paii de urmat n cile iterative alternative fiind: Analiza; Configurarea proiectului; Elaborarea documenta iei.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

n subsidiar, instrumentele prevzute n managementul ciclului proiectelor, subordonate criteriilor de calitate, au menirea s uureze luarea deciziei n fiecare faz a proiectului, asigurndu-le valabilitatea. Perioada actual, la nceput de nou mileniu, nu este numai o etap n evolu ie, cu schimbri din ce n ce mai numeroase i mai intense i radicale, ci este prin ea nsi schimbare. Schimbarea a devenit o permanen , n urma muta iilor de fond din mediul de afaceri i cu care trebuie s nv m s trim, s-o recunoatem, s-o definim, s-o acceptm, s-o folosim i s-o dezvoltm n conformitate cu interesele i obiectivele adaptate acestui nou mediu de afaceri deosebit de puternic concuren ial i turbulent. n acest sens, Peter Drucker recomand cutarea, rspunsul i exploatarea schimbrii considerat ca oportunitate, deci o activitate managerial bazat pe flexibilitate, adaptabilitate i creativitate. Suntem pui n fa a unei lumi a schimbrii n care schimbarea social este cea mai accentuat i este definit ca trecerea brusc a unui sistem sau a unei componente a acestia de la o stare de echilibru la alta, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de provocat. O serie de ntrebri au nceput a se contura, iar factori interesa i i preocupa i de procesele de dezvoltare caut raspuns la acestea. Se poate defini schimbarea social - individual i organiza ional ? Care sunt elementele schimbrii ? Descrierea lor ? Care este descrierea ciclului schimbrii individuale ? Pot fi identificate principalele bariere n calea schimbrii ? Care sunt elementele schimbrii organiza ionale? Pute i exersa (auto)formarea ca schimbare ?

Managementul contemporan a trebuit s descopere moduri concrete n care organiza iile pot face fa , pot folosi i se pot dezvolta n acest mediu turbulent, realiznd schimbri fr ca acestea s afecteze fundamental i pe timp ndelungat eficien a realizrii misiunii i atingerii scopurilor organiza ionale.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Astfel, s-ar putea vorbi despre principii noi aprute n management: 1. Principiul ra ionalit ii multiple. Orice organiza ie este obligat s rspund nevoilor i intereselor unor numeroase grupuri de interese. n aceste condi ii, conflictul apare ca inevitabil; mai mult, conflictul devine chiar firesc i necesar pentru existen a i evolu ia organiza iilor. 2. Principiul asigurrii caracterului proactiv i interactiv. Modul de ac ione n realitatea obiectiv s-a modificat de la o interven ie de tip reac ie exclusiv, la una asociind reac ia cu pro-ac ia i interac ia. 3. Principiul "angajamentului implicativ", care devine elementul n jurul cruia se construiete sistemul managerial, depind stadiul de management bazat pe control. 4. Principiul orientrii ctre op iuni strategice pentru comunicare, motivare, participare i formare. 5. Principiul abordrilor de tip constructiv, nlturnd barierele n calea schimbrii. n ceea ce privete abordarea problematicii managementului schimbrii, o prim manier, rezultat din coala de management de la Boston, avnd ca reprezentan i pe J. Ivancevich, James H. Donnelly, James Gibson, consider managementul schimbrii ca un proces sistematic care poate fi mpr it n mai multe subprocese, grupate n urmtoarele categorii, schi nd o posibil metodologie de parcurs: Identificarea i definirea factorilor care declaneaz schimbarea; Recunoaterea i n elegerea nevoii de schimbare; Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; Identificarea metodelor i alternativelor prin care se realizeaz schimbarea; Prezentarea condi iilor existente; Stabilirea modalit ilor de implementare a schimbrii i alegerea metodei; nvingerea rezisten ei la schimbare; Implementarea i coordonarea schimbrii; Msurarea rezultatelor i evaluarea impactului schimbrii. O alt posibilitate de tratare, propus de Joseph L. Massie i John Douglas de la Universitatea din New Jersey, insistnd mai mult pe con inutul
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

schimbrii i mai pu in pe modul de derulare al acesteia, ia n considerare urmtoarele categorii de schimbri posibile: Schimbri n cunotin e i tehnici; Schimbri n obiectivele procesului de management; Schimbri n problemele cu care sunt confrunta i managerii; Schimbri n mediul organiza ional; Schimbri n rata (ritmul i intensitatea) schimbrii i urmtoarele categorii de arii (niveluri) de cuprindere: Schimbri n structura organiza iei; Schimbri n tehnologia existent; Schimbri n metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor; Schimbri n dinamica grupurilor organiza ionale; Schimbri n comportamentul membrilor organiza iei. De asemenea, este remarcabil i propunerea de abordarea a lui Kurt Lewin, specialist englez, care consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor for e care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare, explicnd problematica schimbrii prin analiza cmpului de for e (figura 17).

ELEMENTE CARE DETERMIN SCHIMBAREA (Presiuni PRO)

ELEMENTE CARE FRNEAZ SCHIMBAREA (Rezisten )

modificarea tehnologiei explozia cunoaterii nvechirea produselor mbunt ire condi iilor de munc modificarea structurii for ei de munc

ECHILIBR

mentalit ile nvechite blocjele mentale dezinteresul frica fa de nou teama de eec gradul redus de profesionalism

Figura 17. Echilibrul for elor schimbrii

n aceast viziune, schimbarea apare ca succesiune a urmtoarelor etape: deschiderea - modificarea echilibrului; poate fi indus de echipa managerial prin informare n ceea ce privete starea efectiv i cea dorit a sistemului supus schimbrii,
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

schimbarea - se introduc transformrile ce permit trecerea la starea dorit, nchiderea - realizarea noului echilibru; se apeleaz la reglementri, cultura sistemului i/sau structura sistemului. Existen a a doua stri diferite pentru sistemul economic confruntat cu probleme de dezvoltare, strile diferen iindu-se n primul rnd prin dorin e ale clientului raportate la status quo-ul acestuia, reprezint oportunitatea ini ial pentru apari ia unui proiect (figura 18).
IEIRI produse noi servicii noi OPORTUNITATEA DE INI IERE A PROIECTULUI INTRRI lips legat de produs/serviciu nevoi nesatisfcute
Starea dorit de ctre client

Starea prezent a clientului

Figura 18. Model generic al identificrii oportunit ii unui proiect

Principala for care determin sau favorizeaz schimbarea - i deci i un proiect ce ar urma s sus in schimbarea - este discrepan a perceput, att n interiorul ct i n exteriorul unei structuri (organiza ie), ntre ceea ce este i ceea ce trebuie s fie, ntre scopuri i rezultate. Cauze ale acestor discrepan e pot fi: ateptri nerealiste i/sau creterea acestora; schimbrile n cunoatere i n tehnologie; schimbrile n rapoartele i rela iile de putere; valorizarea diferit a rezultatelor i schimbarea cererii (la nivelul clien ilor); for e externe; frustrrile personale.

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Problema care trebuie s rmn permanent n aten ia managerilor responsabili cu schimbarea (proiectul) este aceea de a lua n considerare cele patru categorii de interes care controleaz procesul schimbrii i care sunt: Cine are de ctigat, Cine are de pierdut, Cine de ine puterea, Cine de ine informa ia. De multe ori, apartenen a la una sau alta dintre aceste categorii este ambigua sau ascuns. Discrepan ele percepute i care provoac schimbarea i implicit ini ierea proiectului pot s apar ca: oportunit i - situa ii exploatabile sau condi ii preexistente care pot fi transformate n creteri de vnzri, creteri ale profitului, avantaje competi ionale, riscuri - pericole posibile; posibilit i de a suferi o pagub, de a nfrunta un necaz. Oportun desemneaz deci, ceva care se ntmpl sau se realizeaz la momentul potrivit, adecvat situa iei, indicat, nimerit, propice, favorabil. n principal, este precizat ansa de a realiza ceva favorabil dei o definire complet ia n discu ie urmatoarele: moment potrivit; adecvarea la o situa ie; favorabil - propice. Identificarea oportunit ilor se refer, n general, la: schimbri ale stilului de via , tehnologii noi, avantaje privind resursele, schimbarea nevoilor i dorin elor consumatorilor, noi aplica ii, transferuri de tehnologie, identificarea de elemente folosind analiza dezvoltat de Porter. Prin risc acceptm posibilitatea de a ajunge ntr-o stare nedorit care prezint primejdii, pagube, pericole, pierderi, inconveniente. De cele mai multe ori, riscul presupune existen a unor evenimente necunoscute: - nu sunt certe manifestrile evenimentelor;
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

- unele evenimente duc la daune; - riscul nu se poate evalua cu suficient aproxima ie. Fenomenele care intervin n astfel de situa ii pot fi: - previzibile; - pu in previzibile; - nonprevizibile. Strile naturii, complex de factori conjuncturali, duc la probleme de risc i incertitudine. In cazul riscului exist o experien iar n cazul incertitudinii experien a lipsete. Tipurile de risc recunoscute sunt: - risc speculativ activitatea duce la pierdere/ctig; - risc pur exist pericol de pierdere fr posibilitatea unui ctig. Atitudinea fa de risc apeleaz de cele mai multe ori la dimensiuni culturale i poate duce la: - acceptare risc datorit experien ei; - respingrere risc conventarism, feterism, resemnare, supunere; - psihoza riscului frica permanent; - psihologia riscului. Factorii care au impact asupra unei ac iuni afectate de risc sunt: - fizici; - temperamentali; - influen a grupului (religie, partide, stat); - progresul tiin ific. Riscul nceteaz - dup manifestarea fenomenului; - apari ia unor evenimente contrare; - modificarea raportului ntre cunoatere i experien . La aprecierea riscului unui proiect trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Proiectul este o strpungere a viitorului. Cum viitorul este necunoscut apar riscuri.

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Riscul n identificarea i definirea proiectului (erorile) sunt mari cu ct suntem mai departe de momentul finalizrii. Riscul unui proiect este pur, ctigul nu se datoreaz specula iei ci unei munci intense. Proiectul este supus la un sistem de riscuri: - ansamblu de riscuri; - de natur diferit: tehnic, economic, financiar, cultural, comercial; - un risc atrage altele. Riscuri n ciclul de via al produsului i/sau proiectului: - n faza de planificare; scopuri imprecise incoeren a scopurilor ipotezele stabilite definirea resurselor - n faza derulrii detectarea trzie a problemelor diagniosticare eronat solu ii neadecvate - n faza nchiderii raportri greite documenta ie incomplet plan de implementare greit

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003