coala Naional de Studii Politice i Administrative Masterat n comunicare managerial i resurse umane

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Autori: Prof. univ. dr. tefan Stanciu Lector univ. dr. Mihaela Alexandra Ionescu

Suport de curs Ediie revzut i adugit

2007

Cuprins

Capitolul 1. Comportament organizaional definiii, relevan, context istoric Capitolul 2. Comportamentul individual organizaional Atitudinile Personalitatea Emoiile Persuasiunea i manipularea comportamentului Motivaie, motivare i aciune organizaional Exerciii Capitolul 3. Grupul. Procese i fenomene de grup Definirea grupului Aderarea la grup Obiectivele grupurilor Comportamentul de grup Tipologia grupurilor Statut i rol n grup Procese i fenomene legate de grup Decizia de grup Echipa Exerciii Capitolul 4. Nivelul organizaional de analiz a comportamentului organizaional Autoritate, competen, putere i leadership Procesul decizional Comunicarea n grupuri Exerciii

Capitolul 1. Comportament organizaional definiii, relevan, context istoric Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor n cadrul organizaiilor nu se ntinde dect pe durata ultimului secol. nceputurile aparin psihologiei tiin centrat pe comportamentul individual; i-a urmat sociologia focalizat pe interaciunile umane; n paralel, n aceeai perioad, se dezvolt managementul care surprinde, printre altele, interaciunea dintre indivizii care populeaz organizaia i manageri. Din psihologie comportamentul organizaional (CO) a preluat studiul nvrii, motivaiei, personalitii, percepiilor, instruirii, satisfaciei n munc, adoptrii deciziilor individuale, msurrii atitudinilor etc. Sociologia a contribuit la ntemeierea comportamentului organizaional cu fenomenologia dinamicii de grup, comunicrii, gestionrii puterii i a conflictului, dar i cu analiza comportamentului intergrupal. Tot din sociologie sunt preluate i teoriile asupra organizaiilor, schimbrii organizaionale i culturii organizaionale. De la acest nivel de cunoatere s-a ajuns la comportamentul organizaional domeniu de grani, care surprinde ansamblul relaiilor umane aflate ntr-o dinamic permanent n cadrul unor structuri tehnologizate. n plus, trecerea n revist a fundamentelor epistemologice ale comportamentului organizaional prilejuiete recunoaterea unor concepte, teorii i practici din psihologia social, din antropologie i din tiinele politice. Din psihologia social, regsim n zona comportamentului organizaional studiul schimbrii comportamentale i atitudinale dar i procesele de grup, inclusiv adoptarea deciziilor colective. Antropologia a contribuit la rndu-i la consolidarea tiinei comportamentului organizaional prin analiza comparativ mai ales, iar tiinele politice au venit cu aportul lor n cunoaterea fenomenologiei puterii, conflictelor i politicilor organizaionale. Poate c cea mai sugestiv poziionare a granielor comportamentului organizaional este dat de reprezentarea din Figura 1 (Robbins, Stephen P. apud Boboc, Ion, 2003, p. 15).

PSIHOLOGIA

nvarea, motivaia, personalitatea, percepia, instruirea, eficiena n conducere, satisfacia n munc, luarea deciziilor individuale, obinerea performanei, msurarea atitudinilor, selecia profesional, design-ul posturilor, stres n procesul muncii Dinamicile de grup, comunicarea, puterea, conflictul, comportamentul intergrupal

INDIVID

SOCIOLOGIA Teoria organizaiei formale, birocraia, tehnologia organizaional, schimbarea organizaional, cultura organizaional Schimbarea comportamental, schimbarea atitudinal, comunicarea, procesele de grup, deciziile de grup Valorile comparative, atitudinile corporative, analize ANTRPOLOGIA Cultura organizaional, mediul organizaional TIINE POLITICE Conflictul, politicile intraorganizaionale, puterea

GRUP

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

PSIHOLOGIA SOCIAL

SISTEM DE ORGANIZAIE

Figura 1. Graniele comportamentului organizaional

Tabloul prezentat mai sus se complic dac admitem c se nate un nou areal de cercetare psihologia organizaional (inclusiv psihologia managerial) care se afl la intersecia psihologiei, psihologiei sociale, sociologiei i politologiei, dar i a managementului ca disciplin economic i inginereasc. ncercarea de a poziiona comportamentul organizaional n apropierea psihologiei organizaionale, a psihologiei manageriale i a managementului este dificil atta timp ct psihologia organizaional i psihologia managerial sunt centrate pe influena, statutul i rolul individului (respectiv a celui care conduce) n organizaii, i ct managementul este o tiin care studiaz doar procesul conducerii. Comportamentul organizaional are ca seciuni componenta individual, componenta interpersonal i de grup, componenta intregrupal i componenta organizaional. Dei psihologia i sociologia alimenteaz consistent domeniul, izvoarele paralele rmn studiile colii managementului tiinific clasic ai crei ntemeietori sunt Frederick Taylor i Henri Fayol. Taylorismul recunotea drept principii ale managementului cercetarea tiinific i analiza muncii (norme, dinamic), selecia riguroas a forei de munc, trainingul i dezvoltarea unei clase valoroase de lucrtori, cooperarea i distribuia responsabilitii ntre cei aflai la conducere. Frederick Taylor considerat a fi printele managementului tiinific clasic a promovat o teorie privind eficientizarea organizrii muncii cu accent pe supraveghere i control. Pe de alt parte, principiile colii managementului tiinific clasic au ocolit aspectele umane ale muncii, salariaii fiind considerai doar factori ai muncii - mn de lucru, adic simple rotie n marele angrenaj al ntreprinderii. Lui Henri Fayol i aparine identificarea funciilor managementului: previziune i planificare, organizare, comand, coordonare i control (funcie numit acum mai degrab evaluare i control). Funcia comenzii este implicit atta timp ct managerii opereaz cu decizii. Tot Fayol a identificat 14 principii ale organizrii, care vin n completarea celor enunate de Taylor. Acestea sunt: diviziunea muncii, autoritate i

responsabilitate, disciplin, unitate de comand, coerena conducerii, subordonarea intereselor individuale intereselor colective, remunerare, centralizare, linie ierarhic de autoritate, ordine, echitate, posturi sigure pe termen lung pentru lucrtorii valoroi, iniiativ i spirit de echip. Comportamentul organizaional organizational behaviour acoper o plaj larg de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale. ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este aadar multidisciplinar; el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i ergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cu origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare, nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta n condiiile competiiei economice. nainte de a trece propriu-zis la explicitarea nivelurilor de analiz a CO, cu accent pe consecinele asupra perfomanelor economice, vom face un detur prin care vom legitima i contextualiza poziia CO n strategiile concureniale ale companiilor. Ne

intereseaz n acest punct s evideniem impactul direct i indirect al CO asupra performanelor firmelor n competiia economic. Orice companie are implicit sau explicit o strategie. n ultima vreme avantajul unei firme este dat de existena unei strategii explicite. Sintetic, a realiza o strategie concurenial nseamn a gsi o cale prin care o companie s concureze pe pia, s-i defineasc obiectivele i s construiasc politicile adic mijloacele potrivite pentru atingerea intelor fixate (Porter E., Michael, 2001, p. 10). Exist o metod clasic de elaborare a strategiei concureniale, numit roata strategiei concureniale (idem). n centrul roii sunt obiectivele (adic definirea manierei n care o firm dorete s concureze i obiectivele economice i noneconomice pe care le are n vedere creterea rentabilitii, cota de pia, responsabilitatea social etc.). Razele reprezint politicile cele mai relevante pieele avute n vedere, linia de produse, finane i control, cercetare i dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, producie, distribuie, vnzri, marketing. Toate aceste politici au ca punct de plecare obiectivele i sunt interrelaionate pentru ca mecanismul s fie n micare. n plus, o strategie ine seama de constrngerea unor factori care determin limitele interne ale companiei; este vorba despre punctele tari i punctele slabe. Amintim aici activele i capacitile firmei raportate la concuren adic resurse financiare, tehnologice, imaginea de marc etc. (ibid., pp. 11-12). La acestea se adaug valorile organizaiei care decurg din motivaiile directorilor executivi i ale celorlali angajai care vor implementa strategia concurenial aleas. Oportunitile i ameninrile fac parte din eafodajul factorilor externi care condiioneaz dezvoltarea unei strategii. Este vorba de fapt despre arhitectura ateptrilor sociale (comportamentele grupurilor sociale, interesele sociale, politicile guvernamentale etc.) i a sectorului de activitate economic. Strategia concurenial fie explicit, fie tacit, chiar dac este prezent ntr-un mediu concurenial de tranziie sau unul matur, este condiionat de la proiectare i pn la aplicare de existena unui capital uman cu dubl calitate: de agent de intervenie i entitate asupra creia se intervine. Altfel spus, una dintre politicile importante dintr-o strategie este cea referitoare la personal, pe dimensiuni cheie care in, printre altele, de comportament organizaional. De pild, ntr-o strategie concurenial ntr-un sector de activitate n dezvoltare, managementul i deciziile manageriale se concentreaz pe un tip

de mecanism motivaional care pune n centru creativitatea, spiritul de pionierat, curajul antreprenorial al salariailor etc. ns, ntr-un mediu concurenial matur, strategiile motivaionale sunt ajustate mai subtil. Atenia asupra capitalului uman pe dimensiunile comportamentale trebuie s fie mai mare. Ca atare, concentrarea pe aspectele legate de organizare pentru a ntri loialitatea i ataamentul angajailor, pentru a coagula i fluidiza structurile grupale organizaionale sunt numai cteva mecanisme prin care o companie, ntr-un sector de activitate matur, pune n practic o strategie concurenial adaptat la alte condiii.

Capitolul 2. Comportamentul individual organizaional Cmpul disciplinar al comportamentului organizaional vizeaz modul n care acioneaz i reacioneaz angajaii; de asemenea, este dedicat nelegerii i conducerii angajailor. Nivelul de analiz este tridimensional: individual, grupal i organizaional. De ce s studiem CO? De pild, dac sunt contabil sau secretar de ce s studiez CO? Pentru c poi fi pus n situaia de a conduce sau ai un post bazat pe relaii i poi eua dac nu tii. Altfel spus, pentru a fi pregtit pentru ce urmeaz n cariera ta. Studiul CO ne ajut s determinm textura uman specific fiecrei organizaii. Exist moduri diferite de a ne exprima la locul de munc; suntem sociabili sau singuratici, considerm c suntem stpnii aciunilor noastre sau, dimpotriv, victime ale contextului, satisfacia noastr n munc depinde de noi sau nu, avem maniere diferite de a o obine etc. Toate acestea ne determin nevoia de a analiza i de a cunoate mai bine fundamentul pe baza cruia se exprim fiecare participant la viaa organizaional n calitate de individ unic i irepetabil. Fundamentul acesta se refer la factorii care determin comportamentul individual organizaional adic: personalitate, abiliti, emoii, valori, atitudini etc. 2.1. Atitudinile Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti.

Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional. Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul. Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie (n Chelcea, 2000, p. 71). O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas reprezentant al colii din Chicago i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni de orientare valoric. n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii: motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se vedea David Krech i Richard S. Crutchfield). Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de alt parte, motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, iar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii. Aceasta din urm poate fi la originea apariiei motivaiilor. Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc.; Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul. Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri,

10

sentimente i reacii fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i comportamentale (intenionalitatea aciunii). Pe lng proprietile orientrii i intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii care se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de schimbat. Funciile atitudinilor n opinia lui Atkinson (2002) funciile atitudinilor sunt multiple. Funcia instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective dorina de a obine beneficii i recompense sau de a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se pot schimba sau lua alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite de cele iniial. Funcia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Funcia de exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun celor din jur care sunt valorile proprii despre lume i via. Funcia de aprare a eului se refer la acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcia de adaptare social le permite indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi; ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000,

11

p. 77). Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social. Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament exist o cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament. Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic, predicia este mai bun). Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate) conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate aduce comportamentul i evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat. Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. St. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de justificare (p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb

12

goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int. Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete. Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor. Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatorului-manager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai comportament. 2.2. Personalitatea Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 202) aduc n discuie definiia lui L.A. Pervin conform creia aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de comportament. Dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de

13

psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd nu suntem ncorsetai de reguli i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm. Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. n ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans genereaz personalitile extravertite i introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru viitor se afl n opoziie cu persoanele libere de orice constrngere interioar. Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite. Despre atitudine i personalitate Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la situaiile tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei. Totui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva este o bucurie s constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o dovad a perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental.

14

n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, att de neutr, de altfel. 2.3. Emoiile n abordrile teoretice ale managementului tiinific, angajaii i onoreaz obiectivele n mod raional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Comportamentul emoional de fiecare zi este caracterizat prin aciuni mnate de furie, bucurie sau gelozie. Unii manageri folosesc frica pentru a motiva, alii blndeea sau gentileea. Emoiile sunt reacii umane complexe care implic persoana din punct de vedere biologic, psihologic, social, reacii pe care le resimte un individ relativ la efortuirle pe care le face un individ de-a lungul vieii sale n raport cu obiectivele sale, reacii simite sau manifestate (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 160). Unele emoii sunt negative, adic nu sunt congruente cu scopurile sau obiectivele asumate (de pild, te prezini la un examen i ai obiectivul de a-l promova, nepromovarea creeaz frustrare). Emoiile pozitive sunt congruente cu obiectivele. (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 161). Exemple de emoii negative: mnie, anxietate, tristee, invidie, dezgust). Emoii pozitive: bucurie, mndrie, afeciune, uurare. 2.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului O. Corneille consider persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental. Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt

15

cunoscute de int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare i concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al teoriei X (Douglas McGregor). Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv. Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim). 2.5. Motivaie, motivare i aciune organizaional Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor realizarea obiectivelor. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea

16

interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.). Oricum, cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, Jean-Francois, 1989, p. 28). Atributul preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la individ la individ, dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (Neuman, H., 1993). Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor. Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Ca atare, motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial. Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului, contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.

17

Familii motivaionale Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite. Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, I., 2003, p. 169) exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre, dar i utilizarea diferitelor faculti psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor

18

noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34). Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali valoarea, competenele, calitile). Rolurile motivrii Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor; toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare. Motivarea personalului deine mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul. b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale. c) rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.

19

d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm. e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii. Componentele motivaiei n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior, care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea

20

comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate; ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune. S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii. Motivaie i performan Ne vom concentra aici asupra efectelor motivaiei ]n performana ]n munc deoarece aceasta din urma reprezint unul dintre elementele centrale ]n obinerea altui tip de performan, cea economic. Motivarea a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au,

21

n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului uman: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ; raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. Performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale. Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt, pentru a-l nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor; munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii; managerul trebuie s se comporte exemplar, trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare. Realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea

22

lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale pe termen lung; comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare. Aceste consideraii asupra mecanismului performanei ne vor fi de un real folos ]n seciunea aplicativ a lucrrii, mai ales ]n zona de analiz ;i interpretare a rezultatelor. Totodat, este relevant s notm faptul c nu am fcut o analiz a teoriilor motivaionale deoarece ele nu-;i gsesc direct utilitatea ]n cercetarea pe care am realizat-o. Teoriile motivaiei Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constat c, n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscut indivizilor, se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem). Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, de rolul seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, de specializarea lucrtorilor i promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete. Teoriile behavioriste privind resursele umane iniiate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger difer de ale teoreticienilor managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea

23

personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe potenialul uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfcute. Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc. Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important, de a evolua i de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162). n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat muncitorilor. Studiile ncepute de Elton Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.

24

O teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o nevoie satisfcut nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii. Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu. Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la natura ei pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

25

Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana dorit; ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei; managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp. Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu; 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului; 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu; 4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat; 5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante. Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,

26

teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti; Abordarea colectivist i aparine lui William Ouchi (1981); el propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 7.1. Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 1. Tabelul 1 Teoria X (D. McGREGOR) Oamenilor nu le place munca; ei evit s munceasc, dac este posibil. Ei sunt prea puin ambiioi i prefer s fie condui i dirijai, trebuie controlai i, dup caz, pedepsii.Oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte, nu i asum responsabiliti i sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc. Oamenii se opun schimbrilor. Oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psiho-sociale. Pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea. Teoria Y (D. McGREGOR) Oamenii nu sunt lenei, nu la displace s munceasc. Ei au capacitatea de a se automotiva, sunt stimulai de responsabiliti, se implic n schimbare, au capacitatea de a imagina i de a crea. Oamenilor nu le place s fie supravegheai sau controlai. Pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire. Pentru ei efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia. Teoria Z (OUCHI) Performana salariailor este dependent de satisfacia muncii. Oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome i s ia deciziile prin consens. Ei accept managementul participativ i prefer asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur 27

ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Tabelul 2 Nevoi Nevoi relaionale i Nevoi de de existen (E) de apartenen (R) dezvoltare/mplinire (D) - primare, de supravieuire bune relaii - nevoia de creaie - securitatea muncii familiale - nevoia de exprimare a - condiiile de munc bune relaii experienei - program normal de lucru sociale - nevoia de exprimare a - salarii adecvate pentru bune relaii personalitii stabilitatea puterii de cumprare cu colegii - nevoia de autorealizare - acordarea beneficiilor suplimentare, bune relaii - nevoia de n acord cu rezultatele muncii cu superiorii autoactualizare Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 2, adaptare dup Zorlenan, 1996, p. 267). Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaionare Frustrarea nevoii de existen

Importana nevoilor de dezvoltare Importana nevoilor de relaie Importana nevoii de existen

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaionare Satisfacrea nevoilor de existen

Figura 2

28

Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia, unii pot fi cronici, alii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien necesari, care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori cei care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis. Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale. Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri poate duce la insatisfacie). Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci) reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica

29

organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari. Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.

30

FACTORI CE CONDUC LA INSATISFACTIE EXTREMA (FACTORI DE IGIENA) Frecvena n procente

50 40 30 20 10 0

FACTORI CE CONDUC LA SATISFACTIE MAXIMA (FACTORI MOTIVATORI) Frecvena n procente

10 20 Realizare Recunoatere Munca n sine Responsabilitate Avansare Progres 30 40 50

Politici i proceduri administrative Supervizare Relaii cu supervizorul Condiii de lucru Salariu Relaii cu colegii Viaa personal Relaii cu subordonaii Statut social Sigurana

Figura 3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

31

Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale. McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute de specialitii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia: Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent). Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i de aceea nevoia lor de a reui este mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni.

32

McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensrii, persist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla, tind spre situaii care implic riscul i inovarea, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate. McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini, n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Teoriile prezentate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea performanelor. n Figura 4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale. ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat de felul n care

33

percepe aspectele muncii i c performana este condiionat de abilitile lui, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern. Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.

NEVOIA DE AUTODEZVOLT ARE Nevoia de stim Nevoia de apartenen Nevoia de securitate i de siguran Nevoi de baz, fiziologice

Nevoia de dezvoltare (D)

Factori motivatori (satisfctori)

Nevoia de putere

Nevoia de relaii sociale (R) Factori de igien (nesatisfctori)

Nevoia de realizare Nevoia de afiliere

Nevoi de existen (E)

Maslow

Alderfer Figura 4

Herzberg

McClelland

Percepia c efortul va conduce la performan Percepia c performana va duce la recompense Percepia c exist recompense atractive Efortul n munc

Capacitile

Constrngerile exterioare

Performana

Recompensele (rezultatele)

Percepia supra rolului

Figura 5 34

Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de de scopurile pe care i le-a propus. Reprezentarea din Figura 6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor (apud Stncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim nivel Efort: - atenie - studiu - exerciiu - controlul lucrrilor Performane: - calitate - profit - salarii - costuri - productivitate Valena: rezultate de nivel secund - promovarea unui examen - promovare pe post - securitatea postului - recunoatere etc.

Ateptarea: perceperea probabilitii de succes a performanelor la un efort dat

Instrumentalitatea: perceperea probabilitii de a obine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional

Figura 6 Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei (M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n acest sens:
n , E = A I V ij j j =1

n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II. Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1.

35

Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil. Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori. Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat n Figura 7.
Performan i recompense pozitivi Stimuli subiectivi i obiectivi negativi Comportament Demotivare pozitiv Contraperforman, abandon pozitiv Motivare

Figura 7 O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura 8).
Intensitatea perceput privind recompensa Motivaia

=
Figura 8

Intensitatea perceput privind pedeapsa

Percepia referitoare la efortul depus

Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie

36

tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia poate fi perceput ca fiind incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimentul de incertitudine sau de suficien. Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex. Angjaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect. n plus, salariaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii. Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc, ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

37

Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate teoremele care caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere. EXERCIIU Joc de rol: Controlul emoiilor (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, pp. 169-170) Obiective 1. Demostrarea controlului emoiilor. 2. Dezvoltarea deprinderii de a controla propria emoie i pe cea a colegului/colaboratorului. Instruciuni Participanii vor fi mprii n grupe de cte patru persoane. Fiecare va citi toate cele cinci roluri descrise. Grupurile de lucru vor decide ce membru va performa fiecare rol. Vor avea loc dou runde de perfomare a cte 8 minute fiecare. n prima rund, o persoan dintr-un grup va juca rolul 1 i alta rolul 3, iar celelalte dou rolul 5. n cea de-a doua rund, cei care au jucat rolul 5, vor juca rolurile 2 i 4. Ceilalai vor juca rolul 5. Descrierea rolurilor Rolul 1: eful de tur furios (scos din srite) Lucrezi pentru o companie de succes n domeniul electronic. Aceasta are ca obiect de activitate realizarea cipurilor pentru computer i a altor echipamente conexe. Fabrica ta este responsabil pentru asamblarea i testarea liniei de microprocesoare cele mai profitabile i de succes. Afacerile merg bine i, ca atare, n fabrica ta se lucreaz n trei schimburi. Schimbul de zi n care lucrezi tu e cel mai dezirabil; schimbul de noapte, cel mai puin dezirabil i productiv, ine de la 23.00 la 7.30. eful fabricii decide s te mute pe tine n schimbul de noapte. Tocmai i-a spus acest lucru n timpul prnzului la cantina

38

fabricii. Tu eti ocat i furios pentru c eti cel mai vechi i bine cotat ef de tur din fabric, iar echipa ta are recordurile cele mai bune la productivitate din ultimul an. Nu n ultimul rnd, eti printele unui copil de 10 ani pe care l creti fiind divorat. Mintea i este bombardata de ntrebri de felul: de ce eu?, ce fel de educaie pot oferi copilului meu, cnd eu voi fi obligat s dorm ziua?, de ce s fiu pedepsit mai ales c sunt cel mai bun ef de tur? eful tu te ntreab ce prere ai. n timp ce joci acest rol, fii ct mai credibil. Rolul 2: eful de tur furios (sub control) Aceeai situaie ca la rolul 1. De aceast dat trebuie s joci astfel nct, dei ai suficiente motive s fii frustrat i furios, totui relizezi c trebuie s menii o bun relaie cu directorul fabricii. Rolul 3: Managerul ofensiv Ai reputaia c atunci cnd cineva este furios pe tine, ataci. Trebuie s joci acest rol innd seama c eti responsabil pentru 1.200 de angajai, c l-ai ales pe cel mai bun angajat pentru schimbul de noapte pentru c e cel mai profitabil, c acesta va primi 10% bonificaie i c mutarea nu va fi pentru mai mult de 6 luni. Rolul 4 Aceeai situaie ca la rolul 3. De aceast dat ai reputaia c eti un manager orientat spre rezultate dar eti rezonabil, un bun negociator. Rolul 5: Observatorul tcut Va trebui s iei notie pentru discuia ulterioar. Trebuie s notezi dac managerul i-a fcut treaba bine n raport cu eful de tur furios. ntrebri pentru discuii 1. De ce furia necontrolat conduce la eec? 2. Este posibil s-i exprimi furia fr s insuli? Argumentai. 3. Este mai dificil s-i controlezi mnia sau s o controlezi pe a altuia? Not: n explicarea i realizuarea efectiv a jocului de rol utilizai i informaiile din tabelul de mai jos. Cum s reduci propria furie cronic Reguli de aciune Cum s rspunzi la provocrile furiei Ateapt-te ca oamenii furioi s exagereze 39

nva din greeli Recunoate c i tu i ceilalai putei face lucrurile bine fr a fi perfeci Ai n vedere c majoritatea are nevoie de grij i de sprijin Iart-te pe tine i pe ceilalai Confrunt-i propriile presupoziii nerealiste i orientate spre repro Adopt presupoziii constructive i orientate spre nvare

Recunoate frustrrile celorlali i presiunile lor Folosete-te de provocri ca s-i dezvoli abilitile Permite-i celuilalt s se exprime ncepe cu rezolvarea problemei atunci cnf furia este la un nuvel moderat Felicit-te pe tine nsui cnd ai reuit s transformi o situaie de furie ntr-o oportunitate de a gsi o soluie mprtete succesul cu colaboratorii

EXERCIIU Ce rezultate i motiveaz pe angajai? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 264-265) Obiective 1. Determinarea capacitii de a tii ce i motiveaz pe angajaii din poziii nonmanageriale. 2. Investigarea implicaiilor manageriale asupra evalurii incorecte a factorilor motivatori. Instruciuni Exerciiul se realizeaz fr a primi toate instruciunile de la bun nceput. Mai jos se afl o list cu 10 rezultate pe care angajaii i le doresc de la munca lor, list care a rezultat dintr-o cercetare complex. Citii lista i apoi acordai calificative de la 1 la 10, din perspectiva unui angajat ntr-o poziie non-managerial. Comparai apoi notele date de dvs., conform percepiei dvs., cu rezultatele cercetrii. Cu ct discrepana dintre scorul acordat de dvs. i rezultatul real este mai mic, cu att percepia voastr este mai apropiat de realitate. ntrebri i discuii 1. De ce credei c percepia dvs. a fost corect sau nu? 2. Ce v sugereaz s facei teoria expectanei a lui Vroom? 3. innd seama de valoarea discrepanei ntre scorul acordat de dvs. i scorul real, ce credei c putem spune n privina satisfaciei utiliznd modelul factorilor de igien a lui Herzberg? 4. Putei generaliza rezultatele cercetrii la toate poziiile non-manageriale? Argumentai rspunsul.

40

Cum credei c un angajat n poziii non-manageriale ar scora urmtoarele rezultate? ------ Aprecierea muncii bine fcute ------ Securitatea muncii ------ Condiii bune de munc ------ A simi c eti implicat ------ Salariu bun ------- Disciplin ------ Loialitate fa de angajai ------ Munc interesant ------ Empatie fa de problemele personale ------ Promovare i dezvoltare n organizaie Rezultatele cercetrii 2- Aprecierea muncii bine fcute 4 - Securitatea muncii 7- Condiii bune de munc 3 - A simi c eti implicat 5- Salariu bun 9- Disciplin 8- Loialitate fa de angajai 1- Munc interesant 10- Empatie fa de problemele personale 6- Promovare i dezvoltare n organizaie

41

Capitolul 3. Grupul. Procese i fenomene de grup 3.1. Definirea grupului Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane care interacioneaz, sunt contiente psihologic de legtura lor reciproc i se percep ei nii c sunt un grup (Schein, Edgar n Boboc, I., 2003, p. 122). Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic (ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru care cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiie uman de sentimente, pasiuni, percepii legate de ceilali etc.), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu socio-cultural i educaional). Specialiti precum Adrian Neculau (2003) consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Specificitatea grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni, raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup criterii funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare (Neculau, A., 2003, p. 202). n opinia lui Leo Apostel (1986) grupul reprezint o mulime de elemente care au cel puin un scop comun, a crui punere n oper depinde de faptul c entitile componente vizeaz acelai obiectiv. Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher, P., 2001, p. 18)., un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan. n acord cu cele de

42

mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia indivizii sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv aparinnd acestora, este caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n ansamblu, printr-o organizare interioar integrativ. T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat c grupul const din dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini) fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz structura de rol a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal, ceea ce formeaz structura lui de comunicare; c) o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, ceea ce formeaz structura cognitiv a grupului; d) o anumit specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz structura ocupaional a grupului; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt deciziile, adic structura de putere a grupului; f) o anumit distribuie a relaiilor simpatetice, care constituie structura de afiniti sau structura sociometric a grupului; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup (structura locomotorie a grupului). Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i statutelor ntre membrii grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma unui raionament logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor s-l apere, obinnd astfel protecie din partea acestuia.

43

Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, exist deja formate condiiile crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se determin reciproc. Departe de a fi doar un numr de indivizi strni laolalt accidental, grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenei unor relaii integratoare, cel puin al unui interes comun. Definiia lui Luft (apud Golu, P., 2001, p. 281) este cuprinztoare n acest sens: grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz cu percepii mprtite, interaciuni, simiri mprtite, feedback-uri, interschimburi cu ambiana. Ansamblul se comport ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu (2001, p. 281) afirm c grupul este o entitate vie care transcede experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea sugernd c existena acestui gen de formaiune social este justificat mai degrab n plan metafizic dect n termeni ai concretului. Evoluia grupului nu apare ca liniar dect n plan grosier; n realitate, este vorba de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente care este de scurt durat. Viaa grupurilor este asemntoare cu a fiinei umane: stadiul de formare caracterizat prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii, stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncederii n forele proprii, stadiul maturitii al creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane. Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a tuturor n cele din urm pentru c feedback-ul are caracter iterativ. Interaciunea uman are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care

44

orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament sau chiar de mentalitate. Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.). Afirmaia lui F.H. Allport (apud Golu, P., 2001, p. 282) poate fi considerat foarte radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c exist numai conduite ale indivizilor. Pe de alt parte, n viziunea lui Pantelimon Golu (ibid., p. 280), comentnd opinia lui E.E. Sampson, unii autori au socotit c indivizii nu sunt reali. Grupul, i nu individul, este unitatea de baz a lumii noastre sociale. Indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz. Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa, n care scopurile individuale se regsesc n scopul comun i n care suma individualitilor se regsete sub generosul plural noi i n care complementaritatea permite armonia i competiia. Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevrat. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Aderarea la grup Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni, ansambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indivizi. n fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri.

45

n conformitate cu schema din Figura 1 (adaptat dup Paul, Richard W. i Elder, Linda, 2002), fiecare individ ncearc s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaterea ritualurilor, a comportamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai grupului, comportamentele ateptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te mbrca i de a vorbi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc. Pentru cei mai muli dintre indivizi asocierea la grup nseamn conformism, fr procese de evaluare i fr efort de justificare, pentru c nevoia de apartenen la grup este imperioas. Nu dup mult timp de la integrarea lor n organizaie indivizii respectivi ajung s internalizeze normele i valorile grupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participani nereflexivi, pentru c au adoptat rapid credinele grupului, convingerile, atitudinile i comportamentele celorlali membri ai grupului. Dup internalizarea pattern-ului de gndire al grupului, indivizii trec de la o matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelul 1 dup Paul, Richard W., Elder, Linda, 2002). Aa cum gndirea egocentrist i servete individului i-i permite s se justifice n faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist i permite grupului s evolueze fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului permite fiecrei entiti s-i valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i viitoare.

46

Puncte de vedere Grupul apare ca o construcie trainic, cu valori i credine trainice Implicaii i consecine Cunoscnd grupul din care cineva face parte, se poate face o predicie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieii umane este grupul n care trim

Scopuri A nva cine i de ce?

ntrebri cheie Cum se comport oamenii n grup?

Elementele raiunii

Informaii Date privind grupurile umane i caracteristicile lor comune sau diferite

Interpretri i deducii Judeci privind grupurile i justificarea apartenenei la grup Concepte eseniale Oamenii sunt ca o turm sau sunt animale care se formeaz

Figura 1. Perspective asupra grupurilor

Tabelul 1. Standardele egocentric i sociocentric Standardul egocentric Standardul sociocentric Este adevrat, pentru c eu cred acest lucru. Este adevrat, pentru c noi credem acest lucru. Este adevrat, pentru c vreau (doresc) s Este adevrat, pentru c noi vrem (dorim) cred acest lucru. s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul Este adevrat, pentru c este n interesul meu s cred acest lucru. nostru s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c am crezut Este adevrat, pentru c noi am crezut ntotdeauna acest lucru. ntotdeauna acest lucru. Aa cum individul se percepe ca fiind n centrul grupului, tot aa, conform conceptului etnocentric, grupul se percepe ca fiind n centrul ansamblului de grupuri dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe individul din grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat.

47

Individul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei, i respect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i respectarea ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea diferenelor culturale existente ntre membrii grupului etc. Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanele sociale i ideologice interne. Obiectivele grupurilor Franois Allaire (2001) consider c obiectivele urmrite de grup sunt consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect. Consultarea. Grupul i consult permanent membri pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informaii factuale, opinii, sugestii, reacii emotive. privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine existent ntre poziiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat. Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantaje precum: tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i susinute; interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n cadrul grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte i de aceea nu vom zbovi aici cu explicaii anume.

48

Rezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid.), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabil a situaiei, cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor negative ale schimbrii. Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemei i a contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup; transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. R.F. Bales (n J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12 situaii i tipuri de populaii grupale care sunt ntlnite n procesele colective. Acestea corespund, dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor probleme: informaie, evaluare, control, decizie, tensiune i integrare. Schema din Figura 2 reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme. S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac succesiv prin fazele validate de practic ca norme procesuale. Acestea constau n trecerea succesiv de la informare la evaluare, de la influen, cutare i control la decizie. n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului: exist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult. Emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali. Definirea unui obiect conceptualizarea. Ca reacie la complexitatea fenomenelor grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Astfel se evit redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. n acest efort, grupul urmrete (Allaire, 2001) s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale

49

generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale i ceea ce l difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie.
ARIA SOCIOAFECTIVA ARIA OBLIGAIIL OR 1. 2. 3. Face dovada solidaritii Se arat linitit Aprob

a b c d e f

4. D o direcie, o sugestie 5. Formuleaz o opinie 6. D o informaie, un rezumat 7. Cere o informaie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcie 10. Dezaprob 11. Manifest tensiune, jen 12. Manifest agresivitate

ARIA SOCIOAFECTIV NEGATIV

Figura 2 Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experiena dobndit; alte idei se cristalizeaz pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a informaiilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind mai buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute; opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradiciile. Comportamentul de grup Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman citai de Boboc I. (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea

50

depinde

de

pattern-ul

temperamental

dominant

condiioneaz

coerena

comportamentului. Considerm c opiniile lui Harrison i Shirom (1999) (Tabelul 2 i Tabelul 3) privind influena factorilor individuali i ai celor de grup sunt definitorii pentru cartografierea anticipativ a performanei grupului. Tabelul 2. Performana grupului. Factori individuali Mrimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale) - Starea fizic i mental starea de sntate, abiliti, trsturi n legtur cu postul (coordonare locomotorie, abiliti de exprimare n public) - Background i trsturi sociale sex, vrst, etnie, apartenen regional, background cultural - Formare i educaie educaie formal, formare de specialitate, experien n munc - Valori personale, norme, credine, asumpii, atitudini - Nevoi individuale importna diferitelor tipuri de recompense, caracteristicile postului Caracteristicile postului - Salarii i alte recompense pecuniare - Semnificaia postului identitatea sarcinilor, varietatea i importana - Rutinele legate de post - Responsabilitatea salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale - Feedback salariatul primete feedback pentru rezultatele municii sale - Claritatea/ambiguitatea responsabilitilor funciei; conflicte n legtur cu ateptrile altora privind rolul titularului postului - Acces la informaia i tehnologia referitoare la post - Stres fizic i psihic - Securitatea postului Orientri individuale - Motivaie a lucra n condiii bune, a rmne pe post - Recompense: Extrinseci salariul, compensaii pecuniare, perspectiva promovrii, aprobarea semenilor, satus social, compensaii nepecuniare (program de lucru flexibil, oportuniti pentru training), condiii de lucru favorabile activitii psihice normale, locaia Intrinseci: conformitatea dintre salarait i post, competiia, creterea profesional, nvarea, simul utilitii - Ateptri: Legtura dintre performana profesional i valoarea recompenselor (ex. promovarea este urmare a realizrilor profesionale) Consecvena efortului, iniiativ, inovare (ex. Ce se ntmpl cu salariaii caredescoper noi metode performante de lucru? Abilitatea de a duce lucrurile pn la capt - Echitate simmntul c efortul este recompensat corect n raport cu ceilali membri ai 51

organizaiei i n rport cu salariaii altor organizaii din acelai domeniu de activitate - Adevr abilitatea de a te bizui pe semeni i pe manageri i de a crede n ei Atitudini specifice satisfacie n munc n pofida unor proceduri administrative; atitudini declanate de evaluarea oportunitii unui nou proiect; atitudini legate de schimbare Tabelul 3. Performana grupului. Factori de grup Compoziia grupului, structur i tehnologie - Compoziia social i ocupaional Amestec de caracteristici umane (ex, americani i localnici, pentru firme care opereaz n afara SUA); proporia minoritilor; proporia legate de gen; diferene date de pregtirea profesional i de experien n muncn (ex. veterani n management vs. absolvenii noilor MBA-uri) - Structura natura structurii, reguli, procedurile de adoptare a deciziei, (analiz, proceduri precedente, proceduri de operare standard); flexibilitate n asumare sarcinilor i control asupra proceselor (raportare, supervizare, monitorizare asistat de calculator, evaluare de catre ali salariai); frecvena i gradul de acceptare a controlului (Sunt controlate toate procesele sau numai unele?); mecanisme de coordonare - Tehnologia impact asupra proceselor de grup (ex. zgomotul utilajelor mpiedic dialogul dintre salariai; deschiderea birourilor ncurajeaz contactele); interdependena proceselor de munc Comportament de grup, procese i cultur - Relaiile dintre membrii grupului coeziune (ataament, similaritatea punctelor de vedere, comportament) - Procese: Recompense: comportament ateptat (ex. comformism vs. individualism); frecven; consisten; procedura acordrii recompenselor Comunicare: direcia fluxului de informaii (de jos n sus, de sus n jos, transversal), deschidere i onestitate Cooperare i conflict: surse, arie de acoperire, natura conflictului, managerial colaborare pentru cutarea soluiei care s asigure satisfacia colectiv, negociere, impunerea soluiei de ctre superior) Adoptarea deciziei (metode, gradul de participare a salariailor) i rezolvarea problemelor (metode, confruntare, nlturare)

52

- Comportamentul supervizorilor: suportiv (de ncurajare a vrii, ajutor, asigurarea resurselor); nivelul accesul la informaii i la adoptarea deciziilor; alegerea obiectivelor i a rolurilor; nivelul i natura ateptrilor privind performana (efort, calitate); stilul de comunicare i de management al conflictelor - Cultura: identitatea grupului (luimbaj, simboluri, ritualuri); consens i claritate privind rolurile, valorile, normele; ncredere n semeni i n manageri, credine privind munca i recompensele; vedere panoramic asupra mediului extern (probleme, competiie); conformitatea dintre normele credinele i valorile grupului i sistemului de management Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial. Dar L.E. Byork (ibid., p. 165) susine c organizaia formalizeaz comportamentul fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit pentru a-l controla. Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune, urmnd ca celelalte caracteristici s fie analizate mai departe. Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime; n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii libere a devianilor. V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, G., 2000, p. 84):

53

R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai. Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100! Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului; chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp. n plus, ansele de implicare a ct mai multor oameni sunt reduse. Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare. Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87): similitudinea activitilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninrile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere i caracteristicile sociale comune. Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului. Tipologia grupurilor Exist mai multe caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se numr: tipul grupului (mod de formare, natura relaiile dintre membri); mrimea grupulu; compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-demografice ale membrilor grupului; configuraia grupului (modul de aranjare a relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.); sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe o bun concordan; coeziunea grupului; stadiul de maturitate; eficiena grupului exprimat prin capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele. n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n care predomin relaiile indirecte, mediate.

54

Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importana eterogenitii participanilor pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea este i sursa creativitii grupului. La tipologiile enunate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale, sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice i sociale. Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Din punct de vedere al componenei, ele presupun un lider formal i mai muli subordonai. Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei; acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt ntre ele relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin n a-i asigura satisfacii reciproce. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale pot susine activitatea grupurilor formale: deschiderea spre nou, stpnirea artei de a comunica, instruirea continu. Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc. Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Astfel, se creeaz premisele pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se

55

asigur coeziunea ansamblului. Dup cum susine tefan Buzrnescu (idem), n spaiul relaional care confer identitate funcional grupului primar de sarcin, aceste relaii motivate axiologic i normate instituional (relaii oficiale) alctuiesc organigrama grupului. Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng efectul practic, interaciunea i desemneaz pe participani: cei care nu se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg plaj de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru. Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este eficace atunci cnd: rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup i experiena comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 3 adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248).
Sarcina Stimulare Complexitate Interdependen Compoziia grupului Stabilitate Mrime Expertiz Diversitate Procese de grup Efort Aplicarea cunotinelor i abilitiilor Strategii de performan Eficacitatea grupului Acceptabilitatea rezultatului Satisfacerea nevoilor membrilor Continuitatea grupului

Sarcina Instruire Recompense ncurajare i independen

56

Figura 3

Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte. Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe interaciune. Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz caracteristicile grupului restrns, prezentndu-le pe cele specifice: - unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal; - obiective comune, care se constituie n raiunea de a rmne mpreun. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ al grupului; - mprtirea unor experiene comune, genernd efecte ce deriv din aciunile concertate ale grupului; - posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp; fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali. Aceasta se constituie ca baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilali membri ai grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ; - delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibil de a fi perceput att din interior, ct i de persoane exterioare grupului; - capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc. Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilitii sunt diminuate n grup pentru c interaciunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaiilor i pstrarea celor general valorizate; - durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i l apropie de comportamentul instituionalizat. n timp, se formeaz un pattern relativ stabil de roluri, norme i funcii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i apropiindu-l de cel convenional. Echipa autocondus este un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita este dictat de

57

felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple, s fie relevante etc. Un element important asupra cruia ne atrage atenia Johns este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul ncrederii, interaciunii i unitii membrilor i care fixeaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare i de coordonare. Constrngerile grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup. Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale definite de Gary Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialiti funcionale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu (ibid., p. 248). Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; Tgroup-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu precdere la membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la schimbare i s ncurajeze nvarea prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-groupul se grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale, promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate

58

sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216). Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui comportament inadecvat, transferul i instaurarea unor noi standarde de grup, a atitudinilor i comportametelor dezirabile pentru noul context. Statut i rol n grup Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate (G. Lindzey citat n Golu, P., 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem) nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogthy, Z., 2004, p. 255). n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.). Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt

59

cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune (Golu, P., 2000, p. 125). La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele l definesc social pe individ, sunt sursa satisfaciei sale i prescriu comportamnetele persoanei. Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Donelson, Forsyth R., 1983). n grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim de la actorii sociali; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de comportament ale individului care i aduce contribuia la o relaie mai mult sau mai puin stabil cu ceilali indivizi (Golu, P., 2000, p. 127). Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Dup Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. G. Allport (idem) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de prescripiile statutului i de calitile individuale. Ca urmare, comportamentul individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul determinat de personalitatea sa.

60

Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt interdependente; rolurile i pun pe parteneri n contact, i oblig la interaciune. Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern. Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia (Allaire, F., 2001, pp. 420-423). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu reacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina de a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri. Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator (idem). Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc.

61

Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei care st de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii grupului au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor grupului. Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul. Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntreinerea vieii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran, meninerea moralului ridicat) i roluri individuale. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor i aparine lui Pierre De Visscher (2001, p. 588): funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor, funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare, clarificarea problemelor complexe etc. i funcia de organizare. Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,

62

experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate. Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy, Z., 2004, p. 253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan. Procese i fenomene legate de grup Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele, procesele i fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor .a. Vom explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor n plan organizaional. Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (1984 1990], p. 92); acesta considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate, de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c exprimarea acestora i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului. Normele sunt producii colective ce rspund unor obiective sociale; utilitatea social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild, uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de

63

valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a putea evalua ceea ce este dezirabil. Norma este o surs de uniformitate. Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin unor grupuri de apartenen) i au repere n grupurile respective). Normele au funcie prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea membrilor). tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Notm aici (dei vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se nelege ameliorarea performanei unui individ atunci cnd ceilali sunt de fa n raport cu situaia n care subiectul se afl singur (Boncu, t., 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale uniformitii de comportament: similaritatea afinitilor pe care membrii le aveau nainte de a se constitui grupul, influenele similare ce acioneaz din exterior asupra fiecruia din membrii grupului i influena reciproc a membrilor grupului (Boncu, t., 2002, p. 87). Ultima dintre sursele uniformitii este singura pe deplin valid, dar primele dou au caracter limitativ. n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu (ibid., p. 92), norma este un standard sau o scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i atitudini acceptabile pentru membrii unei uniti sociale. Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea din grup (vezi Neculau, Adrian, 2001, pp. 76-90). Conformismul (Hollander i Willis citai n de Boncu, t., 2002, p. 124) este acel comportament desfurat cu intenia de a ndeplini expectanele normative ale grupului aa cum sunt ele percepute de ctre individ. Este evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele

64

mai indicate. Dup Boncu (idem)., conformismul corespunde unei situaii n care interaciunea unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra individului spre a judeca sau aciona n concordan cu grupul. Grupul poate aplica o presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i comportamentelor dominante. Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP (PIP - primus inter pares), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine vzui (Boboc, I., 2003, p. 103). David Myers (ibid., p. 104) consider c meninerea conformitii i are originile n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii; dei afirmaia apare n opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal. Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate (ibid., p. 132): a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat; b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat; c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba comportamentul public; d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri. Descriind experimentele lui S.E. Asch i bazndu-se pe cercetrile lui Leon Festinger, care au validat esena conformismului, Boncu conchide: grupurile obin, n general, complezen, deci conformism public, fr acceptare privat; dac grupurile practic sancionarea devianilor, se obine, de asemenea, complezen, nu acceptare privat. n context, dei controversat, este important observaia lui Asch (ibid., p. 164) potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros.

65

Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel: un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamente dihotomice; divergenele iniiale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz egali (exist doar majoritatea i devianii); cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei de ctre deviant. Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii) minoritatea prezint o norm alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde dei e vorba n realitate de albastru, n 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil). Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul5. Tabelul 5. Suivism, inovare i conversie Suivismul minoritii evident Majoritatea este format din complici Evidena minoritii obiectiv este n Minoritatea este format din complici ale cror rspunsuri sunt programate favoarea Evidena majoritii obiectiv este n favoarea Inovarea, conversia majoritii Se studiaz influena majoritii asupra Se studiaz influena minoritii asupra Efectul principal conformismul, este Efectul principal conversia este latent

Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona

66

o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la problema n chestiune. Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge face observaia c acceptarea unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns de Solomon Asch (n Drozda-Senkowska, Eva, 2000, p. 49), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii. n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific judecata indivizilor ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare individual ct i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch (ibid., p. 54) a demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54). n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la momentul dat. Pentru asigurarea stabilitii grupului conformitii fac presiuni asupra devianilor pentru respectarea normelor; cu ct este mai important abaterea de la norme i cu ct aceasta este mai periculoas pentru supravieuire, cu att reacia majoritarilor este mai prompt i lipsa de conformitate este sancionat mai energic. Tolerarea abaterilor poate fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol real fiina grupului. Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, Z., 2004, p. 257): compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea

67

recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, prin comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa profesional (idem) i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin identificare mijloc prin care se poate identifica cu grupul. Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coinicid cu ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc. Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru salariai, comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe deviani din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i nu le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor. Un alt aspect al grupului care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii de autoorgnizare. Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor schimbate ntre membri este nsemnat. Gary Johns consider (1998, pp. 239-242) c factorii care influeneaz coeziunea sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii. Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-un grup exist disensiuni, n faa ameninrilor din exterior membrii si se repliaz. Replierea se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api

68

s ctige dac acioneaz mpreun pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor; sunt i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente pentru proiectul n curs. Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele; ndeplinirea efectiv a sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv. Ca antropolog, Mary Douglas (2002) a examinat n lucrarea sa Cum gndesc instituiile procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii bunurilor colective. Autorul propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (ibid., pp. 62-63). Ciclul A 1. Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z). 2. Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra resurselor lor particulare. 3. Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor). 4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. 5. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de a amenina cu retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.

69

Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i trainic, dar nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective. ns plecarea acestora nu se va produce pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective personale sub umbrela organizaiei din care fac parte. Ciclul B 1. Y (o grani stabil i bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului). 2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii). 3. Y este un efect neintenionat al lui X. 4. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil. 5. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii. Mary Douglas conchide (idem): din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic, astfel, de ce membrii grupului doresc supravieuirea comunitii fr ca ei nii s fie nevoii s renune la autonomia lor ca indivizi. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s stea mpreun; comunicarea i cooperarea; creterea gradului de confomare la sistemele de reguli, recompense i pedepse; creterea motivaiei n privina participrii la activitile de meninere a unitii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta n condiiile n care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, n toate cazurile, cu cele ale organizaiei.

70

ntr-un studiu asupra grupurilor de munc din industrie se arat c grupurile coezive omogenizeaz productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib productiviti mai mari sau mai mici n raport cu grupurile mai puin unite a se vedea Figura 4 (Johns, G., 1998, p. 241); sarcinile care solicit interdependena au un grad mare de reuit. n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Donelson, Forsyth R., 1983) afirm c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele pozitive el anumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup; ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu creterea capacitii grupului de a-i reine membri, ea contribuie la creterea vitalitii i potenei grupului i sporete semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte.
Numr de membri Coeziune nalt, norm impus Coeziune nalt, norm acceptat

Coeziune sczut

Productivitatea

Figura 4. Coeziunea Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup, iar coeziunea i omogenizarea sunt complemetare. Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui

71

individ aflat n competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Donelson, Forsyth R., 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect atunci cnd concurau contra cronometru. Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena altora nu a dus la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor i de eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii se afl n devenire n raport cu starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce aprea ca factor facilitator pozitiv prezena sau participarea altora la efort apare ca un dezavantaj n cazul problemelor complexe. Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic dect indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea. Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena

72

altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et al., 2002, p. 869). Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali; nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor; creterea productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, spune Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase, dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, acionnd ntr-un sens modelator (apud Golu, P., 1974, p. 200). Astfel, evaluarea eficacitii unui grup este legat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor ocazionat de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza viaa fiecruia dintre acestea (Tabelul 6). Tabelul 6. Grupuri eficace i ineficace Grupuri eficace Atmosfer informal, relaxat Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii i i acord ncredere reciproc Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Grupuri ineficace Atmosfer tensionat sau delstoare Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt suspicioi Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise Se consider c majoritatea simpl este suficient pentru luarea unei decizii de grup Ideile sunt exprimate liber i deschis, se Conductorul formal i execit autoritatea

73

accept i se ncurajeaz confruntarea constructiv Grupul se supune autoanalizei, evalurile Grupul evit s se autoevalueze sunt periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie Membrii grupului se perfecioneaz Formarea continu a fost abandonat continuu De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p. 225), creterea activrii mbuntete performana n activitile simple, bine nvate; aici rspunsul dominant este corect, dar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan slab sau chiar la eec. n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Max Ringelmann (ibid., p. 227) a demonstrat experimental c o dat cu creterea numrului de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene social. Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a motivrii pentru realizarea sarcinii; n plus, este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline. O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis Irvin (apud Boboc, I., 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup. Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie

74

consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest. Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face fa crizei; n plus, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului. n lucrarea lui Gary Johns (1998, p. 374) sunt redate principalele simptome ale gndirii de grup: Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm. Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate. Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i moralmente corecte. Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar care sunt inta deciziilor. Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului. Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului. Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii. Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor.

75

Drept urmare, se limiteaz cutarea informaiei, se analizeaz superficial informaiile disponibile, sunt refuzate informaiile i opiniile care contrazic opinii deja existente, se evit dezbaterea, exist tendina de a proteja grupul i pe responsabilii si de informaii discordante n raport cu primele alegeri, se creeaz iluzia de uniformitate, se manifest o ncredere excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor. Janis (citat de Donelson, Forsyth R., 1983) a nominaliza dou simptome ale gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite. Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel mai mic dezacord fa de problema n discuie este minim, iar uneori sunt luate msuri de pedeaps mpotriva celor care au alte preri. n luarea deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s manifeste o gndire critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime. Presiunea conformitii, autocenzura, protejarea gndirii n grup determin o concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate. Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat de Atkinson et al., (2002), consider c liderul trebuie s fie contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri. Liderul grupului trebuie s permit o atmosfer deschis dezbaterii i s nu ia o atitudine personal n favoarea unei anumite poziii nainte ca discuia s nceap; unul sau doi membri s fie desemnai pentru a adopta poziia de avocat al diavolului, punnd sub semnul ntrebrii decizia grupului; s fie adui din afar experi care s stimuleze grupul i s-i dea noi perspective, i n sfrit o dat ce grupul a ajuns la un consens s existe o a doua ans, o ntlnire n care membrii s poat rediscuta orice dubiu sau rezerv fa decizia luat. O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii este energia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001, p. 286) arat c energia total produs de indivizii care compun grupul Etotal se consum conform formulei:

76

E total = E producie + E solidaritate + E nterinere + E rezidual, n care: E E E

producie

reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform reprezint energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea

obiectivelor asumate;
solidaritate

pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;

nterinere

obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup; E
residual

este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la

dispoziia grupului. Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia: E producie + E solidaritate + E nterinere > E residual. Dac E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual, ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu exist nici interaciuni ntre acetia. Nu putem ignora particularitii conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea. Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului la o ameninate pe care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal.

77

Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie s le contientizeze, s le nsueasc i s le aplice: a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului; b) participanii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor profesional i instituional; c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are capacitatea de a o folosi; d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le acorde ncrederea de care acetia au nevoie. Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele conducerii ctre membrii grupului (ibid., p. 611): a) crearea climatului de empatie i entuziasm; b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la creterea sentimentului participanilor c implicarea lor este dorit i important; c) conductorul se strduiete s identifice semnificaia i inteniile aflate n spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii; d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating iterativ nivelul abordrilor clare. Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile: simul scopului, comunicarea deschis, ncredere i respect reciproc, conducere distribuit, proceduri eficiente de munc, construcia bazat pe diferene, flexibilitate i adaptabilitate, nvare permanent. Pantelimon Golu (1974, p. 215) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ n structurarea grupului) i b) asigurarea sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).

78

Decizia de grup Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare scopul secundar urmrit n luarea deciziei este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute (Allaire, F., 2001, p. 408). Exist deci pericolul ca decizia adoptat de grup (prin consens, mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul gndirii lor profunde. Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale i au evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n grup/echip. Deborah Harrington-Mackin (2002, p. 93) subliniaz c, n pofida limitelor, deciziile de grup prezint avantaje majore: crete gradul de nelegere reciproc, punctele de vedere individuale sunt completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n soluia colectiv, crete interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei, crete coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, crete gradul de motivare etc. n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin ajungndu-se la soluii noi. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia, de votul grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare; consensul; unanimitatea. Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001). n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii grupului se

79

apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare. La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca expresie a normalitii i ca reflex de conservare a stabilitii grupului. Studiile psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300 de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai precaut. n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta riscant, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai. Este vorba aici despre efectul de polarizare, caz n care participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran. n alte mprejurri, ca efect al normalizrii, indivizii se adapteaz regulilor grupului, accept varianta majoritii, chiar dac opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria opiune fiind chiar mai radical. n acest al doilea caz, majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri. Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect indivizii sau adopt soluii mai riscante? La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme:

80

a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns (1998, p. 374), citnd cercetrile lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului; b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l numete schimbare n favoarea conservatorismului. Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz. Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani, aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia abandonnd informaiile cumini. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluie cuminte; i invers. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n grup. Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de reglare i compensare mult mai mari dect indivizii. Este aproape un truism s afirmi c deciziile adoptate n grup sunt mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente pentru aceast afirmaie: a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o decizie s fie corect identificat; b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur; c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor;

81

d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice sau insuficient argumentate. Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului sunt interesai de rezolvarea problemei i au simul responsabilitii rezolvrii acesteia, adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiat doar dac ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat. Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii; oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei. Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui membru al grupului. Concluzia cercetrii lui M.E. Shaw citat de Johns (1998, p. 372) conform cruia n general grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri poate fi susinut prin aceea c judecile individuale pot fi coroborate astfel nct s reflecte expertiza fiecruia. Exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea menionm: durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale (coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slab dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate. Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

82

Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale (mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc.) procesul decizional poate fi blocat. Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere. Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite. Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interesele personale ceea ce duce la scderea calitii deciziei. Dincolo de oricare considerente i prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune etc.); dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie. Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale. R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n Tabelul 7. Tabelul 7. Roluri n grupurile de decizie Rol Conductorul Trsturi dominant, extavertit, echilibrat emoional Configuratorul anxios, dominant, extavertit Agentul dominant, Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient a resurselor, stabilete atribuiile celorlali, stabilete calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun asculttor. Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se implic activ n viaa grupului, este liderul de proiect al grupului. Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este

83

de plin de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este preocupat de esena problemelor mai puin de detalii, are tendina de a critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse. deosebit de Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de Mentorul inteligent, stabil evaluarea ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i evaluator emoional, interpretarea informaiilor; poate fi cel mai puin introvertit motivant membru al echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n rezolvarea problemelor. Este un bun organizator, are sim practic, este metodic Membrul de stabil emoional, i preocupat de ordinea i sigurana activitii; este campanie controlat uneori inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv la directivele superiorilor. Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el Investigatorul stabil emoional, este omul de legtur ntre grup i mediul extern, din de resurse dominant, care aduce informaii i idei; este deosebit de entuziast extravertit n faa sarcinilor ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlali membri ai grupului. stabil Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de Membrul emoional, echip; este popular i de ndejde. Nu este caracterizat echipei extravertit, prin competitivitate, i manifest aversiunea fa de caracter conflictele din interiorul grupului i se lupt s dominant sczut conserve echipa unit. anxios, Este preocupat de detalii i de ordine; se arat Finalizatorul introvertit ngrijorat de posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii, deprtndu-se de obiectivele principale. creativ

deosebit inteligent, introvertit

3.2. Echipa Concepte Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S.

84

James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59% n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii. n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct, mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective. Ca un corolar, definiia lui Hogg (ibid., p. 429) unete caracteristicile surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via. n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea sarcinii.

85

Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv (ibid., p. 430). Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii, de a participa activ, de a face exercitiul gandirii creatoare. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu rabdare pe ceilalti, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoste ca ele au cauze reale si ca merita a le pune in discutie cu calm si, nu in ultimul rand, de a fi responsabili pentru actiunile lor individuale si colective. Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate, nu intotdeauna intregul inseamna mai mult decat suma partilor, echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii (ibid., p. 11), dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea performantei. Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei. Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele. Alctuirea unei echipe Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi

86

aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri. Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii; dar, se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii. n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de iniiativ; competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp, fr egoism suport celorlali. n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. n ce privete evaluarea, de obicei, oamenii fac un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n

87

plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales in cel de-al doilea caz, liderul ajunge sa fie facut responsabil de esecuri si sa fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, sa-si dezavueze conducatorii si sa-i inlocuiasca cu altii. citandu-i pe levine, choi si moreland, hendrikse (2003, p. 97) arata ca inlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivati sa ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniti pot fi vectori ai schimbarii, au credinta ca pot aduce idei noi si considera ca vor fi rasplatiti. De multe ori, cooptarea unei noi persoane intr-o echipa poate fi benefica, dar alteori este sursa unor conflicte majore; de aceea, hendrikse (idem) pledeaza pentru promovarea managementului intern al echipelor, mai degraba decat a a celui extern (intretinerea relatiilor cu cei de care echipa depinde). n construirea unei echipe trei factori sunt esentiali: sarcina care trebuie indeplinita, oamenii si relatiile dintre membrii echipei. Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor (Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas

88

trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare. Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 8 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraii. Tabelul 8 Caracteristici Membri Participare Dirijare de ctre manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Echip operativ Alei pe baza experienei Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine scurte, termene lungi Numit Echip de mbuntire a proceselor Implicai n proces Obligatorie Moderat Echip de mbuntire a calitii Din departament Obligatorie Moderat Cerc al calitii Din departament Voluntar Redus De ctre echip La nivel de departament edine scurte, permanent Echip de lucru autonom Din departament Obligatorie Redus De ctre echip La nivel de departament edine scurte, permanent

De ctre De ctre manageri echip La nivel de La nivel de companie departament edine edine scurte, scurte, termene termene medii medii Conducerea Responsabi- Supravegheechipei lul de proces tor sau persoana desemnat Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001)

Supraveghe- Comun sau tor sau prin rotaie persoana desemnat este mai simplu, el consider

c echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse. Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru; promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i

89

cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii. Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 9. Tabelul 9 Rolul Designerul Contribuia fundamental creativitate, imaginaie, capacitatea de a rezolva probleme dificile Investigatorul entuziasm, comunicare, caut de resurse ocazii favorabile, i face relaii utile Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are capacitatea de a decide Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrtorul Realizatorul Finalizatorul dinamism, perseveren, curaj, face fa presiunilor discernmnt, spirit critic constructiv, gndire strategic cooperare, diplomaie, atitudine perceptiv, evit friciunile disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz msuri practice atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare decis n urmrirea scopului propus, creativ, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le are Puncte slabe ignor detaliile, este adesea prea preocupat s comunice eficient exagerat de optimist, i pierde repede interesul poate dovedi nclinaii spre manipulare, deleg uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur incapacitatea de a-i face adepi, fiind exagerat de critic nehotrt n unele situaii, uor de influenat lips de flexibilitate, lentoare n depistarea posibilitilor inedite i face prea multe griji, refractar la delegarea responsabilitilor, tipicar contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu

Specialistul

Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de invatare, ceea ce poate conduce la performanta

90

autentica. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (2000, p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 10): promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul), liderul i participantul membru fr rang, dar important al echipei. Tabelul 10 Scop Preocupare principal Responsabiliti Moderatorul Liderul S promoveze S ndrume echipa activitatea grupului pentru a obine rezultate bune Cum sunt luate Ce decizii se iau deciziile S asigure pariciparea S conduc edinele egal a membrilor, s de lucru, s asigure medieze i s direcie i concentrare contribuie la pentru activitile rezolvarea echipei, s se conflictelor, s ngrijeasc de asigure feedback i utilizarea timpului, s susinere liderului, s reprezinte echipa n gseasc instrumente faa managerilor i s sugereze tehnici organizaiei, s de rezolvare a consemneze problemelor activitile i rezultatele echipei, s sprijine echipa n activitile de evaluare Participantul S mprteasc cunotinele i experiena Ce decizii se iau S ofere perspectiv i idei, s participe activ la edinele echipei, s adere la regulile de baz ale echipei, s - i ndeplineasc sarcinile la timp, s sprijine implementarea recomandrilor, s foloseasc instrumentele de evaluare

Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaional i diversitate valoric. Echipele alctuite pe baza unei diversiti informaionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o mai pronunat tendin spre conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial.

91

O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie este feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii socioprofesionale n cadrul echipei, poate fi izolat i etichetat, ducnd la o scdere a performanei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai muli pai: s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii din partea angajailor referitor la posibilitile de diversificare, s-i educe engajaii referitor la avantajele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84). Normele carora li se supun membrii unei echipe sunt informale; ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul membrilor in anumite conditii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei, chiar de la prima intalnire. Odata stabilite, normele nu sunt usor de schimbat, sunt transmise noilor membrii si dainuie mai mult timp. Viaa n echip n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului lor, pe scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine.

92

Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p. 105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz, dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi tratate individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip ca mijloc de exprimare, nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su. Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta esenial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei. Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii; cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce funciile diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta.

93

Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec, nici un repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n faa celor de rang inferior. Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus, fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36). n plus, n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate (ibid., p. 113). efilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai. Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se poate etala doar n prezena lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i consisten. Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul informal, i vor permite licene de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei solidariti de culise (op. cit., p. 228); mportiva aparenelor, validitatea acestui comportament este foarte puternic.

94

Munca in echipa Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute regulile dup care acestea se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen, mndrie i la creterea coeziunii. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat? este mai profitabil dect a ntreba cine a greit? Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de urmat. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale, eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat n perioade de criz. Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat, dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii. Cy charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei (2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni, alocarea resurselor i planificarea activitilor; stabilirea nivelurilor minime ale performanei; msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea,

95

raportul cost-eficien); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele muncii); anunarea rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit. Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah harrington-mackin le subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente; munca este perceput ca fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n cele din urm, frustrri i demotivare; echipele nu sunt agreate de managerii conservatori, care consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte. n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i mprtirea experienei. Comportamentul inacceptabil include acordarea prioritii nevoilor personale n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlali; reacie negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea personalitii; a fi de acord cu toi, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile; critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discuiei ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la

96

adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a cuvntului trebuie. Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere. Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor. Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i creativ conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile existente la adresa creativitii unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de performan la nivelul cel mai sczut din grup.

97

De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant i consensul moale al acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru care opteaz majoritatea. Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe. Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului (S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai nti perechea de soluii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S1 S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei. Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social i pragmatic. Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei, stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea ordinii de zi, evitarea ieirii n afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale, programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat, evaluarea activitii, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare, ncheierea la timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i punerea n aplicare a msurilor adoptate.

98

n timpul unei sedinte, conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fie exemplara; aceasta trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa, manifestarea respectului fata de participanti inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentru interventia personala, cautarea solutiilor avantajoase pentru toate partile implicate in proces, asumarea responsabilitatii si respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a persoanelor, manifestarea empatiei, initiativei si bunavointei. Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; odat atinse, acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul echipei are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei care sunt direct afectai. n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator, exist o mare ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce george hendrikse numete miopie organizaional (2003, p. 65). n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru, participarea umanim, utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru continuarea activitii. Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va destrma. Printre acestea, enumerm: inexistena unui obiectiv clar, obiectivele nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absena mijloacelor de evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate de sarcin, absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii, existena unui conflict major ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de restul organizaiei etc. Evaluarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici; tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai degrab dect ca o consecin a factorilor situaionali; evalurile sunt sustanial cosmetizate cnd

99

trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). Echipe versus grupuri Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm comparativ, n Tabelul 11, particularitile echipei i ale grupului n genere. Tabelul 11 Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei se regsete n Misiunea organizaiei este sursa din care obiectivele imediate ale grupului echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat Lider formal, desemnat Lider informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei n funcie de context Responsabilitatea formal revine Responsabilitatea se distribuie ntre conductorului membrii echipei Responsabilitile individuale se refer Responsabilitatea este n primul rnd doar la sarcinile repartizate iniial comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii Finalizarea sarcinii este rodul efortului eforturilor individuale colectiv i ale celor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Grupul se reunete n edine formale, Reuniunile echipei sunt informale, fr care au rolul de pregtire a frontului de limit de timp, au rolul de soluionare a lucru, de alocare a resurselor, rspunznd problemelor i de identificare a drumului funciei manageriale de organizare, de de urmat coordonare i de evaluare Rolurile sunt atribuite n funcie de n echip nu exist roluri prestabilite, se competen nc de la constituirea prefer policalificarea, abordarea grupului multidisciplinar, schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Grupului i sunt caracteristice norme Echipa are norme riguroase, dar nescrise, formale, administrative, care nu sunt care sunt respectate n vederea pstrrii ntotdeauna respectate coeziunii Disciplina este urmrit prin control, iar Disciplina este liber consimit, abaterea absena ei este sancionat de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt n cazul succesului, recompensele sunt 100

individualizate, previzibile, cuantificate a priori n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ, formal sau neutru Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur uman Excluderea unui membru este gestionat pe cale adimnistrativ, impersonal i rece

colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei Echipa se mndrete cu o subcultur puternic Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii care asigur succesul Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas

Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.

Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan. Team building S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm,

101

care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele echipei, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor sau acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa. Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei (2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile mediului su. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre care: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi componenii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din misiune; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.; gsirea rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.; clarificarea marjei de evoluie individual independent; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan; aplicarea metodelor menite s consolideze coerena i consistena; adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste activiti au la baz diagnoza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei. Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne, Noe i Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea:

102

cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine? EXERCIIU Grup matur de lucru sau echip? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 333-334) Obiective 1. Oferirea unui instrument de evaluare i de diagnostic asupra maturitii grupului de lucru i echipei. 2. Sprijin pentru a deveni un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau echipei. Instruciuni Gndii-v la un grup de lucru sau la o echip pe care o cunoateti bine sau n care ai lucrat sau lucrai. Apoi ncercuii n formularul de mai jos calificativele care vi se par adecvate. Cu ct scorul este mai nalt, cu att grupul este mai matur. ntrebri 1. V ajut aceast evaluare s v explicai de ce grupul sau echipa este de succes sau nu? 2. Ce intervenii concrete ai face pentru a mbunti maturitatea grupului? 3. Cum v poate ajuta acest instrument s devenii un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau echipei. Afirmaia 1 Membrii cunosc foarte bine obiectivele grupului. Membrii sunt de acord cu aceste obiective. Membrii i cunosc foarte bine rolurile. Membrii sunt de acord cu rolurile i cu statusurile lor. Sarcinile sunt compatibile cu abilitile membrilor grupului. Stilul de conducere se potrivete cu nivelul de dezvoltare a grupului. Grupul comunic deschis i participativ. Grupul ofer, primete feedback referitor la eficien i productivitate. Grupul aloc timp pentru a planifica cum s rezolve problemele i s ia deciziile. Conformitatea voluntar are un nivel nalt. Normele grupului ncurajeaz perfomana i calitatea. Grupul se ateapt s aib succes. Grupul acord atenie detaliilor n munc. 2 3 4 5

103

Grupul accept coaliiile i formarea subgrupurilor. Subgrupurile sunt integate n grupul mare ca un ntreg. Grupul este foarte coeziv. Atracia interpersonal este mare n cadrul grupului. Membrii sunt cooperani. Perioadele de conflict sunt frecvente, dar scurte. Grupul are strategii de management al conflictului eficiente.

104

Capitolul 4. Nivelul organizaional de analiz a CO

4.1. Autoritate, competen, putere i leadership Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului i autoritii. Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea, delegarea i autoritatea informal. n structurile centralizate patronul este cel care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie cnd n structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea i cu autoritatea informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit. Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui, delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Competena Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis. Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor

105

de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun, dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul postmodern (Lyotard, F., 1993, p. 89). Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru lingviti, el semnific (Piolle, J.-M., 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti. Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier citai de acelai Piolle (ibid., p. 25): Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. () Competena este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate ntre ele. Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere. Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative, cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele fiecare coresunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus. Piolle (ibid., p. 26) susine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate: a ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii. La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene academice; acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de

106

estimat a priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor consacrai sau ca debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie teoretic privind performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu de selecie: ce tii s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misunea lor, pentru ai atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se suprapun n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere; iat o dubl misiune dificil. A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului stpnit n urma studiului. Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale. Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei. Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv. Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen

107

este dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea termen reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitii manifeste. Competena social Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor, pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a tii s faci asta acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii. Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional (Devillard, Olivier, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci savoir-faire, conteaz acum a ti s fi savoir-tre. Christian Maisons (n Devillard, Olivier, 2001) constat c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi i de a lucra n condiii de (cvasi)autonomie. Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine unitar asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor; a lucra n condiii de interdisciplinaritate; confruntrilor. abandonarea rutinei n favoarea creativitii; acceptarea

108

Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea teoriei X creat de McGregor, aceast devenire este aproape imposibil. Puterea Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel (1997, p. 220) pleac de la nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite. Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca expresie a relaiei acestuia cu un altul. n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirmaie se refer la existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei, la efectul pe care l are exercitarea ei. Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se poate rzvrti, poate nega, se poate opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, ca fiind acceptabil. Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B

109

a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich (ibid., p. 223) susine c acest comportament se supune regulii reaciilor anticipate. Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B. Dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament desirabil lui A sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i aparine lui D. Wrong; Chazel, (1997, p. 223) care-l citeaz pe Wrong aduce n faa cititorului un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se exercit puterea. l prezentm n Tabelul 1. Tabelul 1 Tipuri de sanciuni Cale referitoare la situaie Tip de sanciune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Moned Coerciie Putere intenii Persuasiune Influen Activarea angajamentelor Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ. Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau rezisten.

110

Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel. Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor. nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor care controleaz resursele. n ciuda acestor opinii, cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare social. Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau (maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaie, ntrajutorarea, controlul, ndrumarea, consolidarea propriei reputaii i preocuparea pentru mbuntirea imaginii de sine etc. Zahirnic i Cplnar citai de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant formul privind substana conducerii (C): C = f (p, a), cu condiia ca p > a, ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere ct i de autoritate. Dei autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de autoritatea epistemic.

111

Peter Drucker (apud Beatty, Jack, 1998, p. 99) face observaia: se pune problema legitimitii autoritii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot s-o fac) marile corporaii. Este lesne de neles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale s-i pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni pentru a pune n valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acionarilor i a salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i mai este considerat nc utopic sau neproductiv. De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor; elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar eficient, se numete prestigiu (Moscovici, S., 2001, p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec. Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid., pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu primul insucces vizibil. Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii (Zorlenan, T., 1996, p. 217): atacarea i blamarea concurenilor, utilizarea restrictiv a informaiilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere

112

(caliti personale, competena), mgulirea sau aliana cu cei puternici, crearea de obligaii din partea altora etc. Sursele, bazele i tipurile puterii n opinia lui Michael Useem, citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 456), sursele puterii sunt: a) puterea dat de prerogativele funciei puterea de a recompensa (a luda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba); b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien), puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza (a proiecta, a restructura, a reconstrui). Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman (apud Ion, Militaru, Gheorghe, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia. Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). n opinia autorilor, exist numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, poziiile apropiate de obiective majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc. Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea, referina i puterea expertului. Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, aloc resursele financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dac exist

113

alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. Constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea, dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de recompens are o acceptan mai mare pentru membrii grupului dect puterea prin constrngere, iar acetia pot rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera de aciune a celui ce deine puterea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i relaii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz, repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz. Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie fa de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifest prin valorificarea competenei i abilitilor profesionale. Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill (1998, p. 60) consider c puterea poate avea trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional. Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar, este vorba doar de credina c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz. Conform Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a controlului (I-E). Raportul I-E este msura convingerii cuiva c deine controlul asupra ceva din mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul cuiva este determinat de eforturile i de ncercrile proprii, iar a fi extern nseamn s

114

crezi c soarta ta este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de neles de ce internii sunt mai echilibrai, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii. Puterea interpersonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de a determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii. Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele dect cele umane. Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot s lipseasc. Dar, dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoas pentru organizaie. Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe, S. i Colwill, N., 1998, p. 61). Leadership-ul Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate, organizare etc., ei au observat c exist avantaje i dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor

115

care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine. Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori asupra definiiei ei. Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s influeneze i s motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i, astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie: conducerea este o relaie reciproc ce implic liderul care determin, direcioneaz i faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite din partea liderului; conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai acele modele acionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activiti concret determinate (Buzrnescu, t., 1999, p. 32). n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004, pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este o form dinamic de comportament (McGregor apud Zlate, M., 2004, p. 27), care implic valorizarea a patru dimensiuni de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia i le-a asumat; mediul social, economic i politic.

116

Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum rezult din schema prezentat n Figura 1 (adaptare dup Zlate, M., 2004, p. 28).

la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism i iniiativ responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la cellalt pol este

imobilism, aciuni reproductive adaptare pasiv la evenimente orientare ctre efecte inerie i inflexibilitate constrngerea membrilor comportament reactiv

Figura 1 Conducerea

Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie din sus n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienii etc. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil (The Art of Leadership, 1935), iar The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i

117

abilitatea de conduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta. Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor. Existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie, elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecin a creterii competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership este unul de proporionalitate. Diferitele funcii ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea strategiilor aferente. Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei. Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i

118

cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor. Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru funcii de conducere n structurile ierarhice joase sau medii. Astfel de strategii ajut la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii recunosc poziia puternic a liderului i acced spre ea. Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel, competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor const n mobilizarea oamenilor n vederea adaptrii la noi condiii de mediu i de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv (Heifetz, Ronald A., Donald L., Laurie, 1998, p. 173) n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile organizaionale reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc. n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid., pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i susinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s

119

perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze; ei trebuie s fie n msur s induc angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea viitorului. Mai mult, liderii trebuie s identifice conflictele determinate de valorile disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau disfuncionale la schimbare. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze noilor provocri, risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie. Un aspect important de remarcat este c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce , asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a scopurilor clare, la care s adere cei implicai i derularea de procese decizionale participative. Institutul de Management i Colegiul de Management Henley (apud Sadler, Tony, 1995, p. 160) au realizat un studiu pe baza cruia au stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre acionari. Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (ibid., pp. 167-168): Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea uman a creativitii, curiozitii i a nevoii de a apaine unei comuniti au fost excluse. Vorbim prea mult despre management i prea puin despre totalitatea fiinei umane. Competiia pentru viitor spune c, dac putem crea o dorin, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a lupta pentru ea, atunci

120

putem da natere unei activiti care s in locul unui impresar pentru firma noastr, nlocuind astfel o vast birocraie. Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii, restructurri, re-engineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la abilitile manageriale (Heifetz A., Ronald, Laurie L., Donald, 1998, p. 195). n acest fel, este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii mecanismelor inerente direciei strategice adoptate. n concepia autorilor citai, pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor unei organizaii i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii care i asum responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite. Procesul decizional Concepte introductive Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n impas. Pe de o parte, sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici

121

nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci. Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor. Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui balonului. Jack Beatty (1998) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist: dac un maistru mecanic ] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n performan (p.44). Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportuniti de dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri.

122

Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni, din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern. Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional. Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat, discontinuitatea, adic problema, este intern. Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena unei probleme structurate. n acest caz, relaia dintre entiti poate fi armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate fi rezolvat prin algoritmi standardizai. Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile caracterizate prin normalitate. Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea, eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest autenticitatea comportamentului uman. Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect prefigurat (Ceauu, V., 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective).

123

n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale, determinat de coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a factorilor de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional. Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei, fiecare i aduce contribuia; ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit de importante (Zlate, M., 1981, p. 224). n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ.

124

n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor citai de T. Zorlenan (1996, pp. 255 256) cerinele unei decizii raionale sunt: s fie fundamentat tiinific, s fie mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve. Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering, cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, A., p. 157). Autorul citat este pesimist atunci cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a instituiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p. 291). n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, C., 1990, p. 16). N-o s ncercm s construim o definiie elaborat a deciziei pentru c este suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de alegere a soluiei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin obiectiv nelegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Pe de alt parte, obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului. Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt problemele. Franois Allaire (2001, p. 408) susine c ori de cte ori un grup (sau nsi organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice

125

o situaie pentru a o face mai conform cu un anumit model, s obin o schimbare durabil a situaiei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. n opinia lui Allaire, decizia este un proces dinamic, raional, un act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului urmrit(idem). Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12) arat c exist trei niveluri ale consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra rezultatelor operaionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete al cror impact este scutit de interpretri. Mulimea variantelor i a criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este i considerarea mulimii consecinelor variantelor respective. Nu n ultimul rnd, decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil. 4.2. Comunicarea n grupuri Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii i cu superiorii este menit asigurrii coerenei realizrii sarcinilor i mai puin formrii sau ntreinerii relaiilor de prietenie. Observm c dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparenelor, mai consistent dect comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii nvate nc din coal. n opinia lui Ion Boboc, care l citeaz pe M. Dalton (2003, p. 165), clicile verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese.

126

n lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului i organizaiei; dintre acestea, le redm pe cele de mai jos, cu scopul de a evidenia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de responsabilitate proprie; prietenia i susinerea reciproc sunt consecinele relaiilor facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative ntre echipe i indivizi; elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre colegi; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alii. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado i Guittet, 2001, p. 251): mrimea grupului, proprietile reelelor de comunicare, reelele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura afectiv a grupului, constrngerile organizaionale i instituionale. Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c relaia dintre aptitudini i performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n care acetia comunic i reacioneaz la ceilali la soluia propus de unul dintre ei: msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii. Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar ajunge s devin secundar, cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii.

127

Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenial a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii, dar durabilitatea interaciunilor interpersonale este invers proporional cu acest numr. Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, 1986, p. 182) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou furnici, care se sprijin una pe alta, pot transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al echipei prin simpla prezen a celorlali; este vorba, evident despre facilitarea social proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior. Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc apoi n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de membri nu sunt simple. Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce privete mrimea unui grup, exist un prag; dac se adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 2); avem n vedere c prin selecia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor.

Numrul ideilor generate

Numrul membrilor unui grup

Figura 2 128

Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5. Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic, grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar grupul de 12 este de preferat n situaiile n care este necesar confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului c, n afar de mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare. Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 3 este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate informaiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat. n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus, posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.

Timpul necesar rezolvrii unei probleme

Numrul membrilor unui grup

Figura 3
n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) sunt prezentate formulele numrului interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n). Astfel, utiliznd formula:

N=

n(n 1) , rezult: 2

129

n N

6 15

7 21

8 28

9 36

10 45

11 55

12 66

13 78

14 91

15 10 5

16 12 0

17 13 6

18 15 3

19 17 1

20 19 0

Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup, innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici: N total
n Ntotal n Ntotal

3 n 2 n +1 + 1 = 2 7 96 6 8 3.02 5 16 21.457.82 5 9 9.33 0 17 64.441.01 0 18 193.448.1 01 19 580.606.4 46 20 1.742.343.6 25 10 11 12 13 788.970 14 2.375.101 28.501 86.526 261.625

6 30 1 15

7.141.686

Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul erodrii unitii i coeziunii grupului. Ca urmare, dac scopurile i sarcinile grupului sunt complexe i necesit aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti. Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care vor i pot s se integreze. Membrii unei

130

echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu discute pe larg despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
Reelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan, comunicarea n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc. Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (G. Amado i A. Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol de organizator; comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj central, dar satisfacia participanilor este mai ridicat. S ne aducem aminte de valenele mesei rotunde! La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai important va deveni rolul su. Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un individ este plasat mai aproape de periferia reelei, cu att este necesar o mai bun organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului de satisfacie a indivizilor: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii participanilor; n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan. Amado i Guittet (2001, p. 254): semnaleaz c un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid pentru c aceste poziii nu au acces la toate informaiile.

131

n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de jos. Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult din faptul c ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de constrngerile reelei. Organizarea comunicrii poate fi concretizat n reele centralizate (stea) .

a) Figura 4

b)

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric. Cnd reeaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; n acest caz, comunicrile sunt numeroase i redundante, atta timp ct nu exist un subiect care s centralizeze informaiile. n structura omogen cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. n acest caz, nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate.
Structura afectiv a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele n timp. J.L. Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici care permit stabilirea unei radiografii a relaiilor interpersonale. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor prefereniale pe care indivizii

132

le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se cunosc ntre ei, sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii: grupul s aib o relativ ncredere n experimentator, scopul anchetei s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes real pentru participani; ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis. Alegerile (menionate n scris) sunt colectate de la fiecare individ i clasificate, pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic constelaiile afective din grup. n exemplul prezentat mai jos (Figura 5), n care sunt reprezentate numai primele alegeri i alegerile reciproce, subiectul cel mai des ales se gsete n centrul intei. Aceasta sociogram indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre dou subgrupuri formate n jurul unui lider biat (A, 6 alegeri) i a unui lider fat (B, 5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezint o mare omogenitate. Un subgrup este cu att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii care l compun. n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i B, ntreine relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este probabil important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai grupului. Psihologii sociali au identificat factorii care determin preferinele i atracia interpersonal; acetia sunt: atractivitatea fizic, proximitatea, familiaritatea i similaritatea (Atkinson et. al., pp. 851-856).

133

biat
B A

fat prima alegere alegere reciproc

Figura 5
(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

Atractivitatea fizic este unul dintre factorii care i determin pe oameni s-i asigure compania altora. A fi i a lucra n prezena unui individ plcut ca nfiare este un adevrat privilegiu pentru multe persoane, dup cum reprezint un disconfort a fi nsoit de persoane care trec drept dizgraioase. n primul caz, stima de sine, ca expresie superioar motivatoare, este satisfcut mai degrab dac ne aflm n preajma unei persoane atractive i lucrm cu aceasta. Exist i reversul medaliei: nu tim ntotdeauna dac noi nine suntem sau nu agreai pentru trsturile noastre fizice. n mentalul comun, determinat cultural, conductorii trebuie s fie relativ tineri, chipei i puternici. Reprezentai de asemenea oameni, suntem mai hotri s-i urmm. Dar, afirmaia nu este dect parial adevrat; ea nu se confirm n cazul n care de partenerul, colegul sau de conductorul nostru ne leag valori, experiene trite i succese i care sunt n preajma nostr de mai mult timp. Proximitatea face ca sentimentele iniale s se ntreasc; relaiile de prietenie se dezvolt mai ales pe baza lucrului mpreun. n plus, constatarea reciproc a similaritii valorilor de referin, a credinelor, obiceiurilor i preferinelor face ca relaiile dintre oameni s devin familiare, plcute, fireti i profitabile att pentru indivizii respectivi ct

134

i pentru grupul din care fac parte. Probabil c motivul pentru care similaritatea poate duce la susinere reciproc i la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor i preferinalor unui individ din partea altuia. n registrul opus, nevoia de complementaritate i de comparaie vine s sublinieze nevoia de recunoatere a unicitii fiecrui individ. Toate cele de mai sus sunt suficiente pentru a afirma, mpreun cu Atkinson i colaboratorii si (op., cit., p. 854) c nu este decisiv nfiarea: Dac nu suntei prea frumoi sau admiraia pentru cineva nu este reciproc, fii insisteni i dai trcoale. Proximitatea i familiaritatea sunt cele mai puternice arme. Trinicia grupurilor se ntemeiaz pe factori afectivi, de afinitate reciproc, dar i de factori situaionali.
EXERCIIU Leadershipul n contextul conducerii unei edine de lucru (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 540-541) Obiective 1. Identificarea problemelor care apar n timpul conducerii unei edine. 2. Identificarea comportamentelor dezirabile de conducere atunci cnd apar probleme n timpul edinelor. Instruciuni

Coordonatorul va mpri studenii n grupuri de 4-6 persoane. O dat ce coordonatorul a format grupurile, prezint posibilele probleme de grup care pot aprea n timpul unei edine. Membrii grupurilor va trebui s le noteze sub forma unei liste. Pentru fiecare problem, grupurile va trebui s determine comportamentele de conducere potrivite pentru a le rezolva. Apoi, coordonatorul va selecta acele propuneri care ntrunesc consensul participanilor.
ntrebri i discuii

1. Ce fel de probleme dificile apar n timpul edinelor? 2. Exist vreun comportament anume care poate fi utilizat pentru a rezolva probleme multiple?

135

Bibliografie

1. Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. 2. Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 3. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993. 4. Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. 5. Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 6. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. 7. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. 8. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997. 9. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. 10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990.

136

13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions Nathan/HER, 1999. 14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. 15. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. 16. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. 17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. 18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. 19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992. 20. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 21. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. 22. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. 23. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 24. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. 25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. 27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition, Homewood, Illinois, 1987. 28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. 29. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucuresti, 1996.

137

30. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 31. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 32. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein Frances, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. 33. Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 34. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2000. 35. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. 36. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 37. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. 38. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. 39. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 40. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 41. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 42. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 43. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition, Prentice Hall International, UK, 1991.

138

44. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 45. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. 46. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. 47. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Systme, Point Seuil, Paris, 1977. 48. Dahrendorf Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. 49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. 50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 51. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 55. Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.

139

58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. 60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 64. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 65. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 66. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 67. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 68. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 69. Forsty, D.R., Conflictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 70. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 71. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 74. Goffee Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the

140

University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000. 75. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 76. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 77. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 78. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 79. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 80. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974. 81. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 82. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 83. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 84. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Terora, Bucureti, 2002. 85. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978. 86. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 87. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 88. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori), Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000.

141

89. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 90. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000. 91. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 92. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. 93. Kreitner, R.; Kinicki, A., Organizational Behaviour, 7th eds., New York, McGraw-Hill Irwin, 2007. 94. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 95. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 96. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 97. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 98. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver, 1980-1981. 99. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 100. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 101. 102. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Techniques, Paris, 1964. Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.

142

103. 104. 105. 106. 107.

Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s

companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. York, 1978.

stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 108. 1997. 109. 110. 111. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966. Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 112. 113. 2001. 114. 115. 116. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. Mockler J. Robert, Management strategic multinational, Editura Economic, Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ Bucureti, 2001. bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

143

117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 1992. 126. 127. 128.

Mohrman Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Neculau Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De

Bass Publishers, San Francisco, 1996. sociales, n D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.

Commerce Clearing House, Inc., 1986. Editura Polirom, 2000, Iai. Polirom, Iai, 2003.

Polirom, 1996.

Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. 129. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 130. O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

144

131. 1993. 132. 133. 134. 135. 136. 137.

Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen

Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press, Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti

University of Chicago Press, Chicago, 1967. Glencoe, 1960.

David Ogilvy, Bucureti, 2000. Review, winter, 1995. managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 138. 139. 140. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982. humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 141. 142. 143. 144. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.

reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983.

145

145. 1992. 146. 2004. 147. 148. 149. 150. 151. 152.

Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre,

dvelopper, Gestion, fevr., 1992. practic, Editura Polirom, Iai, 1997.

Iai, 1994. Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 153. 1996. 154. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 155. 156. 157. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreSaint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 158. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,

146

159. 160.

Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n

Editura Teora, Bucureti, 1998. managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century: Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel, Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n Editura Cartier, Chiinu, 2002. Paris, 1991.

Upper Saddle River, New Jersey, 2004. Education International, 2001. LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. Bucureti, 1993. Polirom, Iai, 2003. Bucureti, 1999. Bucureti, 1993. volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai

147

Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 173. 1988. 174. Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 175. 176. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s Times, 2004. stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 177. 178. 179. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 180. 181. 182. 183. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Bucureti, 1980. Bucureti, 1990. Bucureti, 1974. Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 184. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,

148

185. 186. 187.

Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London

organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 188. 189. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea Publishing, Boston, 1998. cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

149