Sunteți pe pagina 1din 9

1

MODULUL 5

PERSONALUL I ORIENTAREA ECHIPEI


Pentru a le imprima angajailor din organizaie o orientare corect spre furnizarea de servicii de calitate ctre clieni, este obligatoriu s avei cinci direcii principale de aciuni. Aadar, persoanele implicate n prestarea de servicii trebuie: s fie selectate i angajate pe baza capacitaii de nsuire a aptitudinilor inter-personale prin programele de instruire; s aib capacitatea de a nelege sistemele prin care urmeaz sa-i pun in practic talentul profesional - nu angajai niciodat oameni crora nu le plac clienii! s aib capacitatea de a recepiona feedback-ul privitor la modul n care i exercit atribuiile profesionale; s poat absorbi informaii despre nivelul de satisfacie al clienilor, n mod frecvent/ i pe o baz sistematic; s fie rspltite pentru realizrile lor profesionale i pentru comportamentul pe care l au - dincolo i mai presus de "obligaiile profesionale"; recompensele trebuie s fie sub forma recunoaterii explicite i, in msura posibilului, sub form de bani.

5.1 ZMBETELE - REGIMUL GRIJII FA DE CLIENI

Aici, scopul declarat este de a face ca prestarea serviciului s devin o experien plcut att pentru cel care-1 primete, ct i pentru cel care-1 presteaz. O experien plcut sporete satisfacia clientului, indiferent dac este intern sau extern. i cu ct este mai mare satisfacia, cu att crete i dorina sa de a repeta experiena. Se ajunge astfel la relaii mai strnse i la repetarea tranzaciilor - adic exact obiectul ntregului exerciiu. Dar cea mai important prejudecat pe care trebuie s-o ndeprtm este aceea potrivit creia calitile interpersonale de care dispun angajaii prestatori de servicii ar fi, n vreun fel sau altul, instrumente de manipulare. n realitate, aceste caliti nu sunt nite mecanisme cu ajutorul crora putem convinge prompt oamenii (clieni sau angajai) s fac lucruri pe care, n alte condiii, nu le-ar accepta n ruptul capului. Ele nu sunt altceva dect comportare social de bun sim, aplicat n vederea atingerii unor scopuri comerciale.

n ecuaia servirii, componenta "zmbete" depinde de atitudinea primar a prestatorilor de servicii. Atitudinile de importan esenial sunt cele legate de: Ei nii. Respectul real pe care l are un om fat de propria persoan influeneaz i modul n care se simt cei din jur atunci cnd au de a face cu el. Dac omul n cauz nu are o prere bun despre el nsui, vor fi prea puini cei care s-l simpatizeze. Ceilali oameni, n general. Prestatorii de servicii trebuie s fie persoane crora le place s aib de a face i cu oameni cunoscui, dar i cu necunoscui. Munca lor. Satisfacia profesional st la originea entuziasmului care se transmite rapid celor din jur (dei nu tot att de rapid ca atitudinile negative fa de munc!). Colegii de serviciu i superiorii ierarhici. Atitudinile pozitive fa de oamenii cu care lucrm i pentru care lucrm mbuntete starea de spirit i stimuleaz satisfacia profesional, entuziasmul etc. Organizaia unde lucreaz cu tot ceea ce reprezint. Oamenii se aduna sub steaguri, nu sub bilanuri contabile! Ei adopt atitudini pozitive atunci cnd sunt condui, nu mnai de conductorii lor. Nimic nu funcioneaz cum trebuie dac nu se pornete, pe toate planurile, de la un set pozitiv de atitudini i opinii. Primele dou dintre punctele din lista de mai sus sunt determinate, practic, n cursul seleciei personalului. Dar atunci cnd oamenii au aptitudini, le pot fi inoculate atitudinile corespunztoare printr-o instruire i ndrumare corespunztoare. (Ca fost ofier in Marina Regal Britanic, tiu foarte bine acest lucru: aceasta era prima mea ndatorire!) Calitile pretinse n relaiile cu clienii mbuntesc "satisfacia profesionala" i, fiindc starea de spirit are un caracter contagios, cu ct clientul se simte mai mulumit de serviciul prestat, cu att mai satisfcut devine i prestatorul! Msurtorile iniiale, menite s demonstreze ultimele dou puncte din lista de mai sus, pot determina cnd anume trebuie nceput instruirea. Odat programul de instruire demarat, urmrirea acestor dou seturi de atitudini ne poate ajuta s aflm n ce msur trebuie pus accent pe o educare permanent. Una din problemele culturii britanice este aceea c, din motive de tradiie, cuvntul "serviciu" este perceput de foarte muli cu sensul de "servilism. n cadrul culturii britanice, se considera njositor s fii servitorul cuiva. Asemenea conotaii duc cu gndul la nrobire, la a fi sclavul sau sluga cuiva. Aceasta observaie este valabil pentru toate nivelurile societii britanice, nu numai pentru paturile care ar putea fi ndreptite s aib asemenea sensibiliti, din cauza ocupaiilor pe care le au i care se ncadreaz n ceea ce autoritile fiscale numesc "relaie stpn-servitor". Titlul unui volum recent despre serviciile profesionale (depuse de contabili, avocai, consilieri juridici, notari i alii asemenea) a fost modificat, astfel nct s se refere la consultana profesional, deoarece s-a constatat c profesionitii n cauz detestau s fie considerai "servitori Un studiu asupra atitudinilor angajailor ne poate oferi datele necesare pentru o prima evaluare. n anexa capitolului de fa, vei gsi un exemplu ideal i schematizat, care va poate ajuta ca model de baz sau ca resurs din care s putei extrage materialele care v intereseaz n funcie de circumstanele concrete. Este recomandabil ca studiul iniial asupra atitudinii personalului s nceap printr-o cercetare calitativ,menit s dezvluie concluziile cele mai pregnante cu privire la fora de munc utilizat. Astfel,se poate face o proiectare i o adaptare a chestionarului. O greeal comun se datoreaz convingerii celor care concep

chestionarul c tiu perfect ce ntrebri trebuie s pun. Din pcate,lucrurile stau astfel foarte rar,deoarece comunicarea dintre conducere i departamentul Relaii cu clienii are loc mai degrab de sus n jos dect invers.

5.2 MODELE DE COMPORTAMENT

Regimul comportamental pentru domeniul Relaiilor cu clienii se bazeaz pe modele cum sunt Analiza tranzacional sau AT [11] i Programarea neurolingvistic sau PNL[12]. Rostul acestor modele este de a-i ajuta pe prestatorii de servicii s se deprind cu atribuiile pe care le au i s dobndeasc aptitudinile de care au nevoie pentru a-i face pe cei care vin n contact s se simt mulumii de acest lucru. Latura legat de Staiile de via a modelului AT este folosit pentru scoaterea n eviden a importantei conceptului Mie mi-e bine,ie i-e bine. Tehnicile de Accesare i Ancorare ale modelului PNL folosesc la generarea unor stri emoionale pozitive,de confort psihic,chiar i n cele mai neprielnice circumstane. Latura legat de Strile ego-ului a analizei tranzacionale se utilizeaz,n conjucie cu elementele de management al stresului,ca baz de instruire pentru dezvoltarea capacitii de exprimare,aspect deosebit de important atunci cnd prestatorul de servicii trebuie s abordeze clieni foarte nemulumii,ajuni uneori n punctul de a recurge la agresivitate verbal sau fizic fa de firma furnizoare. n ceea ce privete mesajul comunicat n afara de angajaii departamentului Relaii cu clienii, instruirea se bazeaz pe ideea de tueu, oferit de analiza tranzacional, i pe cele de relaie i gradualitate, prezente n programarea neurolingvistic. Domeniul urmrete, n special s stimuleze atitudinea pro-activ, furnizndu-i prestatorului instrumentele de care are nevoie pentru a-i face partenerii de dialog s se simt bine in relaiile cu firma i cu angajaii ei.

5.3 APLICAREA TEORIEI

Indiferent de complexitatea pachetului de servicii ce trebuie oferit, chestiunea esenial este n a ne asigura ca absolut toi angajaii firmei s se implice efectiv n acest proces i c participarea lor s fie ct mai puin ngrdit. De fapt, pentru ca Serviciul de Calitate s reprezinte centrul de greutate al diferenierii competitive a firmei, procesul de furnizare a pachetului de servicii trebuie s ocupe obligatoriu o poziie prioritar n atenia tuturor, ncepnd de la conducere pn la ultimul om. Toi cei care acord servicii clienilor - externi sau interni trebuie s fie invesii att cu capacitatea, ct i cu autoritatea de a lua decizii i a le pune n aplicare, lucru aplicabil pe toat lungimea lanului de subordonare. Realitatea demonstreaz c, n multe firme de nalt performan, se manifest o tendina de adoptare a unei culturi a auto-conducerii i auto - administrrii,

n care managementul se rezum doar la instruire, motivare i consiliere. n termenii lui Charles Handy, exist o tendin de a-i deplasa pe angajaii firmei nspre culturile lui Zeus i Atena, managerii acionnd acum mai mult din poziia antrenorului,a mentorului i a expertului ndrumtor, dect din cea a supervizorului tradiional. Datorit ratei nalte de evoluie i a complexitii tot mai mari a activitilor economice moderne,n sensul creterii exigenei clienilor i al accelerrii progresului tehnologic, echipele auto-conduse devin din ce n ce mai necesare, mai ales atunci cnd avantajul competitiv depinde de adoptarea unei strategii bazate pe serviciile de calitate. Aceast teorie este discutat pe larg n mai multe dintre lucrrile grupului lui Tom Peters, de la Thriving on Chaos nflorind din haos, i pn la buletinul informativ On Achieving Excellence Despre calea spre perfeciune. n Marea Britanie, adoptarea acestui gen de abordare pune ns o problem major: cum poate fi diminuat opoziia managerilor din ealoanele manageriale superioare i medii? La aceste niveluri ierarhice, exist mult nelinite i nencredere n privina capacitii i aptitudinilor forei de munc din subordine. Managerii au adesea o prere proast despre inteligena i gradul de pregtire al subalternilor i tiu foarte bine c instruirea ce le-a fost oferit de cnd lucreaz n firm a fost, de regul, sub orice critic. Dac o asemenea situaie apare la o firm concurent, atunci se spune ca este problema lor i oportunitatea noastr!. Dac rivalii se codesc s-i nvesteasc propriii oameni cu puterea de a aciona, ar fi o greeal s nu profitm.

5.4

INVESTIREA PERSONALULUI CU INDEPENDENA DE A ACIONA

nvestirea personalului cu independena de a aciona - sau, pe scurt mputernicirea - se face prin dou mijloace principale: instruirea i informarea. Dar informaia nseamn putere, iar pentru stilurile manageriale cantonate n zona centra1izat i birocratic (ncadrate de Charles Handy n culturile apolonice), opiunea de a-i face i pe a1ii prtai la informaie este foarte dificil, fiindc, procednd astfel, managerii sunt nevoii s mpart i puterea. Importana pe care o are buna circulaie a informaiilor n cadrul unei organizaii a fost recunoscut de toi marii lideri din istorie. Aa cum se spune c ar fi observat Alexandru cel Mare naintea celei mai decisive btlii din viaa lui: Soldaii trebuie s tie n orice clip ce se ntmpl; dup aceea, dac avem timp, o s le explicm i generalilor. Ca rezultat al acestei politici, armata lui Alexandru cel Mare a nvins oastea de zece ori mai numeroas a regelui Persiei. n lumea organizaional de astzi, echivalentul modem al afirmaiei mpratului macedonean ar fi conceptul de informare a echipei - mult mai adesea nclcat dect respectat.

5.5 PROMISIUNEA DE SERVICII

Pentru a deveni eficient, puterea trebuie canalizat pe o direcie precis. Aadar, cea mai important informaie care trebuie difuzat la toate nivelurile firmei este cea care indic fiecrui angajat ce anume se ateapt de la el. Peter Drucker a spus: faptul c se iau foarte rar n considerare, aa cum trebuie, scopul i misiunea organizaiei, reprezint probabil cea mai important dintre cauzele eecului n afaceri i ale frustrrii.[13] Astfel, muli manageri sunt acum familiarizai cu ideea c firma are nevoie de perspectiv de viitor, dac nu chiar de o declaraie de intenii, pe baza creia s-i statueze misiunea organizaional- de unde rezult adesea definiia valorilor standard ce guverneaz activitatea firmei. i, de obicei, lucrurile se opresc aici. Chiar i n aceste condiii, numai firmele de excepie adopt politici deliberate pentru diseminarea i inocularea acestui tip de informaie la absolut toate nivelurile de organizare, indiferent ct de nensemnate ierarhic. lat un exemplu elocvent: am auzit ca un oarecare director executiv a dus prudena pn la a ncuia n propriul sertar documentul ce coninea enunarea misiunii firmei, pentru c nu cumva s-l vad cineva i s-l toarne concurenei sau, grozvia-grozviilor, liderilor sindicali din ntreprindere! Chiar i cei care realizeaz limpede c viziunea, misiunea i valorile au nevoie de oameni n carne i oase care s le dea via, uit adesea cele spuse cndva de colonelul Urwick (fondatorul vechii firme de consultan Urwick Orr): pentru a deveni eficiente, elurile organizaionale trebuie transferate n obiective relevante i adecvate pentru fiecare departament al firmei. Aplicarea acestei idei la misiunea firmei, trebuie s-i dezvluie unui lider de echip o misiune specific grupului pentru care rspunde, misiune care s fie n strns legtur i interdependent cu ale celorlalte echipe. Astfel, realizarea fiecreia n parte ajunge s garanteze rea1izarea misiunii unice .n cazul companiilor care furnizeaz servicii - n totalitate sau ca parte a ofertei de produse - declararea misiunii trebuie s cuprind i o component care s enune foarte limpede ce anume poate oferi clientului fiecare serviciu. Adic, s cuprind ceea ce numim Promisiunea de servicii. Unii autori, cum ar fi Roll Zernke[14], fac referire la acest aspect al misiunii numimdu-1 strategia de servicii. n opinia noastr, acest termen poate genera totui confuzii, ntruct strategia de servicii constituie o tema mult mai vast. Pentru a deveni eficace, o promisiune de servicii trebuie s aib urmtoarele atribute: s aib valoare real pentru segmentul clienilor crora se adreseaz; s fie o promisiune concret, nu o sum de generaliti; s diferenieze firma fa de concurent, din perspectiva clienilor si; s fie cunoscut de toi cei care furnizeaz serviciile respective ctre clieni pltitori externi sau de ctre cei care sprijin furnizarea serviciilor respective; s se poat concretiza n servicii furnizate.

Astfel, promisiunea de servicii poate constitui piatra de temelie a tuturor deciziilor care privesc serviciile furnizate clienilor. Promisiunea de servicii trebuie s fie elementul care indic direcia de aciune, mai ales n situaiile n care apar probleme, n care este nevoie de promptitudine i hotrre pentru a evita nemulumirea clientului.

5.6 INSTRUlREA

Cunoaterea elului (a destinaiei, prin intermediul promisiunii de servicii) este una; a ti cum s ajungi acolo, este cu totul alta. Angajaii care furnizeaz servicii trebuie instruii, instruii i iar instruii! Conducerea unei firme care dorete s recurg la serviciile de calitate ca modalitate de a obine avantaje competitive trebuie s priveasc instruirea ca pe o strategie esenial. Instruirea continu trebuie s fie norm obligatorie pentru toi angajaii, de la primul pn la ultimul om pe scara ierarhic. n plus, instruirea trebuie sprijinit i consolidat de introducerea unui sistem de retribuire bazat pe cunotinele i aptitudinile acumulate i pe performanele profesionale realizate. Pentru a-i demonstra concret ataamentul fa de ideea instruirii, conducerea unei firme trebuie s manifeste o implicare direct. Aa cum spunea William H. Davidow, preedintele unuia dintre cele mai mari fonduri de investii din California:
Cei aflai n conducerea unei companii trebuie s priveasc serviciile ctre clieni aproape ca pe o religie.

i mai departe:
Avnd n vedere c serviciile de calitate ctre clieni supun angajaii din prima linie unui travaliu intens emoional, trebuie s li se asigure programe intense de instruire i trebuie s li se acorde ncredere i ncurajare.

Instruirea permanent trebuie considerat o componenta a sarcinilor prestatorului modern de servicii - n aceeai msur ca n oricare alt profesie contemporan. Despre mpratul Vespasian, atunci cnd nu era dect general de armat, se spune aa: manevrele lui de instrucie erau ca nite btlii fr vrsare de snge - iar btliile se desfurau la fel de organizat ca nite manevre mai sngeroase. n lunga sa carier de-o via, Vespasian n-a pierdut nici o btlie. Angajarea contient fr de furnizarea de servicii de calitate pretinde un devotament similar fa de activitatea de instruire. Lsnd la o parte aspectele de tehnic i tehnologie a produsului, angajaii care furnizeaz servicii clienilor interni sau externi (adic 90% din fora de munc) trebuie sa primeasc n mod constant instruire i sprijin concret n ceea ce privete: aptitudinile i deprinderile din domeniul relaiilor interpersonale comunicare, managementul stresului, capacitatea de exprimare etc. (cu alte cuvinte, latura legata de zmbet a activitii de relaii cu clienii); exploatarea sistemelor existente n aceast latur a servirii (amintii-v de ecuaia serviciu= zmbete + sisteme);

tehnicile de mbuntire a calitii, cum ar fi cercurile calitii, echipele de aplicare a principiului omul n primul rnd etc. Nu pot fi supraestimate nici importana sistemelor i nici cea a instruirii personalului care urmeaz s le foloseasc. Atributele unui bun sistem de servicii sunt urmtoarele: trebuie proiectat n vederea concretizrii promisiunii de servicii; trebuie s fie uor accesibil i de neles pentru clieni; trebuie s fie uor accesibil i de neles pentru angajaii din prima linie, cei care au primul contact cu persoanele din afara firmei; proiectarea nu trebuie n nici un caz s plece de la premisa prioritar a comoditii pentru cei ce-1 administreaz; trebuie s aib un circuit de feedback, n vederea auto-corectrii (cu alte cuvinte, s fac parte din sistemul informaional de management - sau SIM).

5.7 ROLUL CERCURILOR CALITII

S-a constatat destul de frecvent c o component valoroas a acestui circuit de feedback nu este, de fapt, dect punerea n practic a uneia sau alteia din variantele posibile de cercuri ale calitii, chiar dac deghizate sub alte denumiri. n fond, nu conteaz numele, ci coninutul. Rolul acestor tehnici - cercurile calitii - este de a stimula implicarea activ i pozitiv a forei de munc, prin delegarea responsabilitii de a lua msuri de remediere, la un nivel ct mai jos pe scara ierarhic. n principiu, cercurile calitii au drept scop practic mai buna implicare a angajailor ocupai cu implementarea sistemelor necesare n prestarea de servicii, ajutndu-i s fac fa mai bine inevitabilelor blbieli n funcionare. lat o scurt descriere a cercurilor calitii: sunt grupuri constituite pe baz de voluntariat, formate din 8-14 persoane; sunt conduse de un moderator special instruit, ales liber dintre membrii grupului - n nici un caz impus din afar; de obicei, se ntrunesc atunci cnd membrii grupului consider necesar; sunt auto-conduse, n sensul c membrii grupului aleg singuri direciile de aciune ce trebuie abordate (absolut toate aspectele, cu excepia condiiilor de plat, rmn deschise discuiei); cu excepia chestiunilor foarte delicate, li se pun la dispoziie toate informaiile pe care le solicit n legtur cu firma; se subordoneaz direct conducerii companiei; primesc sprijin pentru activitatea practic de la toate nivelurile de organizare ale firmei, inclusiv de la vrf.

Multe dintre tentativele de aplicare a metodei cercurile calitii au euat, pn la urm, din cauza adoptrii de ctre efi a opticii Descurcai-v singuri!. De nenumrate ori, cercurile calitii au primit din partea conducerii doar un sprijin anemic (dac nu cumva a lipsit cu desvrire!). Neavnd prea mare ncredere n capacitatea putanilor (pentru a cita un apelativ ct de ct politicos!), efii nu le-au pus la dispoziie suficiente resurse financiare i s-au codit s sacrifice din preiosul lor timp, dei prin participarea lor activ ar fi stimulat i ncurajat implicarea tuturor celorlali. Puina instruire oferit moderatorilor i membrilor grupurilor a fost desfurat cu oameni care nu prea erau, ei nii, suficient de pregtii, experimentai sau calificai pentru cercurile calitii. Dac totui, intr-o asemenea firm, se ajungea ntr-unul din cercurile calitii la faza de raportare, membrii conducerii i gseau aproape ntotdeauna ceva mai bun de fcut dect s participe la edinele de prezentare i analiz. Mesajul transmis de acest gen de comportare a fost acela c iniiativa cercurilor calitii nu prea conteaz, de fapt. O asemenea opinie a ptruns i s-a impregnat apoi cu marc iueal la toate nivelurile firmei. Afirm aceste lucruri din poziia cuiva care a avut experiena amar de a prezenta n faa mai multor cadre de conducere rezultatele unui studiu de atitudine a personalului angajat, desfurat tocmai ca urmare a unui asemenea eec. Studiul a cuprins experiena unei bnci, a unei societi de credit ipotecar pentru locuine i a unui fabricant de subansamble de nalt precizie pentru echipamente cu aer comprimat. Acetia din urm au fost att de alarmai de datele prezentate, nct au revocat imediat nelegerea la care ajunseser cu sindicatele, conform creia ar fi trebuit s pun la dispoziia tuturor salariailor firmei rezultatele studiului ntreprins. n lipsa acestei nelegeri scrise, nu s-ar fi putut ajunge la cooperare cu sindicatele n realizarea studiului. Firma n cauz continu i azi s piard clieni i evident s-i micoreze cota de piaa,aa cum continu s-i stoarc de puteri compania-mam, doar din cauza fricii conductorilor ei de a-i investi salariaii cu mai mult responsabilitate - salariai care tiu cum s ndrepte lucrurile, dar crora, din cauza atitudinii managerilor, pur i simplu nu le mai pas. Lipsa de sprijin la nivel managerial pentru iniiativele de cretere a nivelului calitii serviciilor este o adevrata plag a activitii comerciale din Marea Britanie i se extinde chiar i asupra unui faimos institut de specializare profesional n domeniu, unde, n ciuda faptului c mare parte din veniturile institutului provin din instruire, nu s-a valorificat nalta calitate i experien a propriului corp de instructori profesioniti i recunoscui la nivel mondial, fiindc acetia au fost considerai prea scumpi. Vedem astfel cum muli directori - care nu particip aproape niciodat la edinele importante - se mir dup aceea c angajaii nu iau nici ei n serios ceea ce se discut n cadrul lor. nvestirea personalului cu independen prin mputernicire, prin atribuirea de competene i responsabiliti este o aciune curajoas i onorant. Pentru a-1 citez pe Goethe: are n ea putere i geniu. Dac o firm dorete cu adevrat s-i ntreasc poziia prin intermediul serviciilor, trebuie s-o fac acum sau altminteri, s se pregteasc sa cedeze iniiativa concurenilor.