CAPITOLUL V

Propuneri de perfectionare a managementului umane la S.C STIVITEX SRL

resurselor

In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului. I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a unor

elemente referitoare la: o previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente; o politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung in cadrul organizatiei; o gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul sistructur e personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesiona la in raport de criterile stabilite pentru aprecierea salariatilor plecati din societate intr-o anumita perioada etc. Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat in subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de personal. lucratorilor, procentul

In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de efectivele de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare. Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca in prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod empiric, in momentul in care un post a devenit vacant. 2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie examinarea cerintelor acestuia. Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape: a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia. Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate. Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului Denumirea postului.. Numele titularului postului:

Denumirea postului superiorului direct:. Numele superiorului direct:.. Departament:. Data: 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

2.

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3.

Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

4. supervizati

Prezentati

numele

titularilor

si

denumirile

posturilor

pe

care

le

5. Mentionati

care

dintre

activitatile

urmatoare

fac

obiectul

supervizarii dvs.? . . . . . . recrutare si selectie conducere concediere orientare profesionala instruirea si dezvoltarea angajatilor promovare

recompensare

. altele (mentionati care.. 6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).

7.

Sarcini

si

indatoriri Indicati

descrieti acele

pe

scurt pe

CE care

faceti le

si

CUM

faceti cele

in mai

cadrul

postului.

indatoriri

considerati

importante si / sau cele mai dificile. Indatoriri zilnce --------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri (saptamanale lunare trimestriale anuale): -------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): -----------------------------------------------------------------------------------8.Cunostinte/Studii titularului postului dvs.: indicatii care credeti ca sunt studiile necesare periodice

Nu necesita studii Gimnaziu Liceu Studii postliceale

Facultate Studii postuniversitare Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.

9. Calitati atentie, ordine,

prezentati

calitatile

cerute

de

acest

post

(de

ex.

precizie, initiativa, rapiditate,etc........)

Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii 10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?

[] Da

[]Nu

11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

12. Indicati conditiile de mediu specifice postului Praf Mizerie Mirosuri neplacute Zgomot Altele

Semnatura titularului postului

Data:.

b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului,specificarea postului, etc. C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc. In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este deosebit de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate. Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii privind: . . . stabilirea nevoilor de personal; evaluarea personalului; elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.

Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de munca si consum de timp.

3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de candidati adecvati, cerintelor postului. Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora. Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in legatura cu societatea. In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi in care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati. Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii personalului cu studii medii. Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in prezent modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelorde munca). 4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii. 5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza persoanelor in masura sa decida, toatedatele necesare. In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp. Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la: . date personale: nume, adresa, data nasterii;

istoria

carierei, experienta : unde

mai lucrat,

firma, postul

durata angajarii, motive de plecare; . . . . . pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari; activitati extaprofesionale; serviciul militar; limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere. alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor posturi: . inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu; . . aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta): personalitatea. Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o persoana cu aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei. Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc. 7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a firmei a noilor angajati.

In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc. 8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor pregatirii permanente a salariatilor. Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta se poate face in functie de starea actuala: rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuals si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita: . la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane; . la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului. 9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi. Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul.

Propunem ca S.C. STIVITEX SRL sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea angajatilor sai. Astfel propunem: . . . angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat; asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi utilizat; introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi; (angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi); . sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa stea de vorba cu angajatii: . elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze

activitatea de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala. Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se

poate organize o promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzional al managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape: . . . analiza trecutului profesional al salariatului; analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor; alegerea angajatului; . stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului, unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a

. elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune.

Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea salariatilor ar trebui sa se faca, ori de cate ori este posibil. Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului potentialului personalului. 10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa presupuna un contact oficial intre manager si salariat. In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care sa se aplice uniform. Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare, in conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L. nu exista preocupari sustinute pentru aprecierea sistematica a personalului. Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si periodicitatea evaluarilor. Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite. Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod. Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona urmatoarele: . caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

competente

(cunostinte

pentru

exercitarea

atributiilor

postului);

caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea, . . . . . autocontrolul); adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati. Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate. In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult sau mai putin complexe. Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C. STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele: Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau nu o anumita calitate. Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi multipli.

a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata. b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliata pe cateva grade.Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare aspect casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista: comparare simpla, pe perechi si distributia fortata. a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform unui anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de indeplinire al responsabilitatilor postului). Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu performanta cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in aproape, sunt ordonati toti angajatii. b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a

fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup. c. Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce

urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca respectand distributia normala a lui Gauss, sa subiect intr-o clasa. incadreze fiecare

Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia subiectilor intai in clasa celor 'foarte buni', apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de clasa celor 'buni' si 'slabi'. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a plasa un salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss. In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ. Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale salariatilor evaluati. O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre manager este managementul prin obiective. Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate obiectivele (cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea celui evaluat in stabilirea acestor obiective. Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte. Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre eforturile depuse de acestia.

Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand managementul obiective: Nume . Denumirea postului.. Departament.. Data evaluarii.. Descrierea angajatul). Perioada evaluata. 1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv sarcini speciale, instruire si dezvoltare). 2.In ce masura au fost atinse aceste obiective? 3.Au fost obtinute rezultate deosebite? 4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate? 5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole? 6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate? Urmatoarea perioada de evaluare.. , postului (elaborate impreuna

prin

cu

1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare? 2. Ce metode de instruire vor fi folosite? 3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor? Comentariile evaluatorului.. Semnatura evaluatorului Comentariile angajatului evaluat.. Semnatura angajatului evaluat Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat

Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic, participate, incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al relatiei manager-angajat punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa manifeste suplete, adaptand obiectivele initiale la conditiile noi care apar in cadrul organizatiei. Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si efort atat la nivelul managerilor cat si a restului personalului.

CONCLUZII In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la

S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii: - sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si atributiilor de personal; - sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite in intreaga organizatie; - sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii; - politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare, perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc; - sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie. Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa asigure: - integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii; - un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat; recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache,C.(2006) - 'Elemente privind modelarea proceselor

economice ' Editura Artifex Bucuresti, 2. Anghelache,C.(2004) Modelarea si simularea proceselor

economice, Editura Artifex , Bucuresti, 3. Cole, A.G.(2000) - 'Managementul personalului', Editura CODECS,

Bucuresti

4. Constantinescu, A.D. si colaboratorii(1999) - 'Managementul

resurselor umane', Colectia Nationala, Bucuresti 5. S.lonescu, Gh.(1996) -'Dimensiunile culturale ale anagementului', Editura Economica, Bucuresti

6. Lefter,V.;

Chivu;

Popescu.D.; Sanchez-Garcia,A.; Ramos,

P.C.M.(2001) - 'Managementul resurselor umane in antreprinderile mici si mijlocii. Tendinte contemporane.' Editura Economic, Bucuresti 7. Letter,V.; Manolescu,A.(1995) - 'Managementul resurselor 'mane', Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,

8. Lefter,V.;

Manolescu,A.;

Chivu,I.; Deaconu,A.; Rasca,L.;

Popa,l.(1999)-'Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme, teste', Editura Economica, Bucuresti, 9. Manolescu,A.(2003) - 'Managementul resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti, 10. Manolescu,A.(2001) - 'Managementul resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti,

11. Manolescu,A.(1998) - 'Managementul resurselor umane', Editura RAI , Bucuresti

12. Nicolescu,O.(1998) - 'Management comparat', Editura Economica, Bucuresti,

13. Marinescu,M.N.(1993) Editura Promedia,

- 'Promovarea

manageriala moderna',

14. Nica, P.C.; Rusu,C.; Mathias, R.L.(1997) - 'ManagementuI resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti, 15. Nicolescu,O.; Verboncu,l.(1999) - 'Management', Editura

Economica, Bucuresti, 16. Popescu,D.(2001) - 'ManagementuI afacerilor', Editura Economica,Bucuresti, 17. Colectia Tribuna economica 2003-2005 18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005 19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind Contractul de munca