Capitolul 2. Motivarea personalului firmei 2.2.

Structuri ale motivaiei Pentru a nelege mai bine ce se are n vedere cnd se vorbete despre motivaie, prezentm principalele structuri motivaionale: Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz, fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi: trebuinele primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului). Motivele, ca structuri ale motivaiei, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, o persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt structuri motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare constant i eficient. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt puternice, ele pot aciona i mpotriva instinctului de conservare. Idealurile i concepia despre lume sunt structuri motivaionale ce se formeaz pe baza experienei semenilor, fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. Motivaia i determinrile sale se prezint ntr-o strns interdependen (figura 7)

Figura 7. Interdependena dintre motivaie i determinrile sale 2.3. Forme i surse ale motivaiei n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme.De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de aceasta, atunci se poate vorbi de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la autondeplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Spre exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificului activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec.

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacere). De aceea se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: - motive extrinseci negative, ce se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecin neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau pierdere a prestigiului, critica, blamul. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practic nu prezint interes sau atractivitatea, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor dev enind evident n cazul existenei sau extinderii interdiciilor; - motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv, ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca efectiv. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive, activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacia n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altor (spre exemplu, un student nva pentru a nu pierde bursa i/sau ajutorul prinilor). n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psihosocial ce determin realizarea performanei. Au fost evideniate apte nevoi psihologice care-i determin pe om s munceasc: nevoia de a-i angaja rezistenta fizic, ntr-o munc puin monoton; nevoia de a invita prin munc; nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; nevoia de ai pune activitatea n slujba obiectivelor firmei; nevoia siguranei viitorului. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort - nct insuficient pentru multe meserii - i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul muncii

2.4. Relaia management motivaia Muli manageri sunt de prere c succesul unei relaii este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce vrei? sau Cum poi fi sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent? Spre exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaiei. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament, n funcie de personalitatea, condiii sociale, experien, influenele grupului sau ali factori ce au impact asupra motivaiei. De asemenea, acelai motiv poate fi rezultatul unor comportamente diferite. De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete, de asemenea promovarea, poate ncerca s-i perie eful pentru ai atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei angajai au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie preocupat doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur azi. Orice relaie manager subordonat afecteaz motivaia. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta, sunt factorii nepecuniari, spre exemplu aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firma; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil. TEORIA X !Oamenilor nu le place munca i vor trebui sancionai pentru a o face; !Va trebui utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaiei; !Oamenilor le place s fie condui i s nu-i asume responsabiliti; !Oamenii doresc securitatea muncii lor. TEORIA Y !Oamenii muncesc cu plcere. !Oamenii nu le plac s fie controlai i supravegheai. !Oamenii i asum responsabiliti cu plcere. !Oamenii doresc securitatea muncii lor, dar au i alte nevoi de autorealizare sau stim.

Mai exist i Teoria Z, aprut din dorina managementului japonez (Ouchi). Esena ei este definit de trei aspecte importante: 1.Grupul este structura de baz n firm; 2.Angajarea pe via, polivalena pregtirii lor i cariera lent contureaz motivaia individual; 3.Respectul oamenilor pentru munca lor i pentru grup este msura propriului lor respect.