Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MODELUL FUNCIONAL
Modelul funcional redirecioneaz atenia n analiza conducerii de la personalitatea managerului (viziune propus de modelul personal / al trsturilor) ctre funciile pe care le poate ndeplini o persoan aflat la conducere , lund n considerare i variabila subalterni (ceea ce modelul personal nu fcuse). n conformitate cu acest model, rolul fundamental al liderului este acela de a se ocupa de soluionarea tuturor nevoilor grupului, un bun lider fiind acela care reuete s contribuie la creterea eficienei i coeziunii grupului pe care l coordoneaz (Fleishman et al., 1991; Hackman i Wageman, 2005; Hackman i Walton, 1986). Aseriunile de baz ale modelului funcional: conducerea poate fi neleas prin analiza rolului i funciilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul; funciile liderului prezint o pondere diferit n situaii diferite i n grupuri diferite (abordare de tip dinamic) rol fundamental: modul n care liderul influeneaz grupul; abilitile liderului pot fi nvate, dezvoltate, perfecionate; modelul ia n considerare natura grupului ca ntreg, dar i anumite particulariti ale membrilor grupului; Modelul funcional cuprinde trei teorii importante: Teoria funciilor liderului (David Krech i Richard S. Crutchfield,1948); Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg, 1973); Teoria conducerii centrate pe aciune (John Adair, 1973).
Liderul responsabil cu disciplina aplicarea pedepselor, recompenselor; Liderul ca arbitru i mediator medierea n conflictele interne, Liderul ca exemplu oferirea unui exemplu prin conduita sa exemplar; Liderul ca simbol al grupului persoana care ntrunete n cea mai mare msur caracteristicile grupului i i pune amprenta asupra acestuia;
Liderul ca simbol al responsabilitii individuale asumarea rspunderii pentru unele decizii ale subordonailor,
Liderul ca ideolog promovarea de convingeri, valori; Liderul ca imagine a tatlui influena afectiv, atracie, sentimente pozitive; n aproape orice grup de durat care presupune realizarea unor activiti deosebit de importante pentru individ, liderul reprezint, ntr-o anumit msur, polul emoiilor pozitive ale membrilor. obiectul principal al identificrii, al transferului, al sentimentelor submisive (Krech i Crutchfield, 1948, 421).
Teoria rolului managerial a fost elaborat la presiunile vieii sociale, din perspectiv managerial, fiind uor operaional (toi indictorii fiind uor operaionalizai i msurai). Ea pornete de la ideea c managerul i petrece o mare parte a timpului n ntlniri programate n prealabil, ntreinnd pe de alt parte o ntreag reea de contacte n afara acestor ntlniri. Caracterul fragmentar al muncii manageriale presupune de fapt ndeplinirea de ctre manager a unei mari varieti de roluri.
Roluri informaionale
Roluri interpersonale
Roluri decizionale
Henry Mintzberg stabilete zece roluri manageriale, grupate n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional (figura 1).
a)
Roluri interpersonale (comportamente anticipate care se ocup de stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale) Form reprezentativ (datorit autoritii sale
formale i poziiei simbolice, reprezentnd organizaia) Liant (asigur legtura ntre oameni, coordoneaz); Lider (managerul selecioneaz, ndrum,
rspltete i disciplineaz subordonaii) b) Roluri informaionale (se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii) grup) Distribuitor de informaii Purttor de cuvnt (transmite informaiile despre Monitor (recepioneaz, colecteaz informaii din
din afar extrem Distribuitor al resurselor disponibile/sarcini (rol de important n majoritatea analizelor
organizaionale - managerul trebuie s ia decizii privind alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp etc. - Mintzberg subliniaz faptul c prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile) Negociator (n relaiile cu exteriorul, negociind n
avantajul grupului) Cele zece roluri propuse de teoria lui Henry Mintzberg descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii n fapt, n aceste roluri informaia fiind crucial, managerul fiind cel care hotrte prioritile informaionale. Timpul pe care un manager l aloc diferitelor roluri ndeplinite depinde de foarte multe variabile, aici intervenind flexibilitatea i adaptabilitatea sa la situaie, fapte, subalterni. Puncte forte ale teoriei: a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i diversitatea de abiliti de care au nevoie, incluznd leadership, comunicare i negociere; a ilustrat echilibrul complex cruia trebuie s-i fac fa atunci cnd un manager joac roluri diferite pentru audiene diferite; efectueaz o distincie clar ntre manager i lider (managerul are i funcii administrative, n vreme ce liderul este cel care sprijin, ncurajeaz oamenii, conductorul psihologic exemplu: manager al organizaiei economice versus lider de sindicat). Critici la adresa teoriei: managerul n viziunea lui Henry Mintzberg este prea orientat spre aciune i prea puin pe gndire.
Teoria propus de John Adair pune accent pe importana meninerii unui echilibru ntre eforturile depuse de lider pentru obinerea performanei, cele ndreptate n direcia realizrii sarcinii, cele ndreptate spre satisfacerea nevoilor individuale i cele legate de meninerea grupului, n concepia lui John Adair, abilitatea liderului de a lua n calcul toate aceste necesiti i de a echilibra balana reprezentnd o condiie fundamental n a deveni un adevrat manager i lider
Figura 2. Modelul conducerii centrate pe aciune (John Adair, 1973) Cele trei dimensiuni luate n calcul de teoria lui John Adair sunt reprezentate grafic prin trei cercuri care se ntreptrund (figura 2), fiecare dintre acestea simboliznd una dintre cele trei categorii de trebuine de grup, de ndeplinirea crora depinde eficiena liderului: 1. Trebuinele legate de sarcin 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. S realizeze obiectivele grupului Definirea sarcinilor Planificarea sarcinilor Alocarea resurselor
1.5. 1.6.
performanei 1.7. 2. Trebuine individuale 2.1. Preocuparea pentru trebuinele Evaluarea progresului
necesitile de grup i cele individuale(uneori divergente-este necesar frustrm trebuinele laterale divergente) 2.5. 3. Instruirea individual
spiritului de echip(team building, coaching) managerul s fie un mentor general, stabilete moralul n ansamblu, construiete moralul de echip 3.2. Standardizeaz i menine disciplina
3.3.
Organizarea
comunicaiilor
interiorul grupului 3.4. instruire) 3.5. Numirea, selecia sub-liderilor Instruirea grupului(abiliti de
John Adair consider aceste funcii a fi flexibile, fiecare dintre ele putnd deveni la un moment dat i ntr-un anumit context mai important dect celelalte ; rolul liderului este s contientizeze acest aspect i s identifice acea funcie particular, important i necesar contextului respectiv (exemplu: dup un eec major - trebuin de motivare pentru grup - pentru a-l ine unit, nu se dau sarcini) Critici la adresa teoriei: prea multe funcii.