Sunteți pe pagina 1din 11

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Pe perioada de timp determinat, alocat investiiei de capital ce urmeaz s creeze active productive, denumit pe scurt proiect, se pot identifica stadii distincte ale acestei evoluii i pot fi delimitate i definite din punct de vedere al coninutului lor; aceste stadii sunt cunoscute sub denumirea de faze, constituind n ansamblul lor ciclul de via al proiectului. Fazele ciclului de via al proiectului sunt: Demararea proiectului (oferta): Descrierea produsului i/sau ofertei de proiect; Documentarea privind domeniul (sfera de cuprindere) i obiectivele iniiale ale proiectului; Repartizarea ctre factori interesai (mandatarea managerilor de proiect); Formarea echipei de proiect. Planificarea proiectului (planificarea de detaliu): Definirea ariei de cuprindere fundamentarea proiectului; Definirea proiectului ca structur de activiti de baz; Logica proiectului reeaua de proiect (interconectarea activitilor); Programarea proiectului n timp (ca durate); Planificarea resurselor diagrama responsabilitilor; Programarea resurselor ca activiti de asigurare a celor de baz; Planificarea costurilor proiectului; ntocmirea unui plan pentru managementului riscurilor; ntocmirea unui plan pentru asigurarea calitii proiectului; ntocmirea unui plan al activitilor de servire; Stabilirea liniilor de baz (a jaloanelor de conduit) ale proiectului: Planificarea integrrii, Nivelarea resurselor, Stabilirea colaborrilor.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

ICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Desfurarea proiectului (implementarea); Controlul proiectelor managementul schimbrii; ncheierea proiectului. Fazele ciclului de via al proiectului pot fi, dup cum este i firesc, exprimate n moduri diferite. Ele se pot constitui n diverse ci de derulare a proiectului, n raport cu specificul organizaiei i politicile acestora, care sunt i ele diferite ntre ele. Cunoaterea fazelor ciclului de via al proiectului este foarte important pentru managementul proiectelor, constituind baza unei maniere de abordare recent conturat i recunoscut de autoritile n domeniu i care este managementul ciclului de via al proiectului. Managementul ciclului de via al proiectului reprezint o nou manier de abordare pentru managementul proiectelor care are un important rol n asigurarea eficacitii procesului de susinere a proiectului.
ANALIZA PARTICIPRI I I ECHIPA DE LUCRU IDENTIFICAREA FAZELOR CICLULUI PROIECTULUI ORGANIZARE A DE SISTEM PREGTIREA EVALURII FORMATE STANDARD

ORIENTAREA CTRE CLIENT

PROIECTAREA DE ANSAMBLU I PROIECTAREA RESURSELOR

ASIGURAREA TRANSPAREAEI DOCUMENTELOR

MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI

MANAGEMENTUL CALITII

EFICACITATEA SUSINERII PROIECTULUI

Figura 15. Managementul ciclului proiectului n contextul asigurrii eficacitii susinerii proiectului prin managementul calitii.

Elementele cheie i locul managementul ciclului de via al proiectului n ansamblul a ceea ce am numi managementul calitii totale, aplicat la nivelul structurii proiectului, n vederea asigurarea procesului de susinere a proiectului, sunt prezentate n figura 15.

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Aa cum a fost gndit i formalizat, managementul ciclului de via al proiectului se bazeaz pe urmtoarele principii: Identificarea i descrierea ciclului proiectului Se cere evidenierea fazelor distincte ale ansamblului ciclul de via al proiectului. n aceste faze, este necesar ca rolul jaloanelor s fie clar definite i deciziile s fie bine fundamentate. Orientarea ctre client (concentrarea asupra beneficiarului i/sau proprietarul proiectului). Prin managementul ciclului proiectului trebuie asigurat orientarea ctre beneficiar i organizaia n care rezultatele proiectului se implementeaz. Analiza detaliat a problemelor trebuie s se efectueze pe toat durata de identificare (conturare) a proiectului i posibilitile de soluionare se aleg n conformitate cu nevoile beneficiarilor i a prilor implicate. Organizarea de sistem (Logical Framework) Se constituie ca o form de abordare procedural prin care se realizeaz o concep ie transparent a proiectului. Con ine o colec ie de instrumente prin care se precizeaz obiectivele, se coreleaz activit ile corespunz tor a tept rilor i condi iilor existente; toate acestea sunt cuprinse n documenta ii de programare la diferite niveluri, ntr-o structur matriceal . Baza procedural este un ansamblu de analize, care notific a tept rile i condi iile existente, pe baza lor se ini iaz activit i i se ndeplinesc diferite obiective (rezultate, a tept rile proiectului i obiectivele generale). Suportabilitatea Este necesar ca elementele ce au fost cuprinse n planul rezultat din organizarea de sistem s fie testate din punct de vedere al suportabilit ii. Aceasta nseamn ca la stabilirea, dimensionarea i programarea lor s se aib n vedere niveluri i criterii rezonabile. Transparena, documentaie standardizat. Managementul ciclului proiectului introduce formaliz ri standardizate a documenta iei proiectelor, stipulnd o serie ntreag de criterii de calitate pentru asigurarea financiar a proiectului.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Proiectarea de ansamblu pentru asigurarea adaptabilitii i luarea deciziilor Prin acest principiu se urm re te s se asigure o tratare de ansamblu sistematic pentru a nv a din experien a g tigat i are la baz practici de monitorizare i evaluare. Lec iile nv ate trebuie s se reg seasc apoi n secven ele de politici sectoriale i s serveasc la trat ri ulterioare de noi proiecte. n sprijinul nelegerii mecanismului bazat pe aceste principii se propune cercetarea schemei din figura 16.

DELIMITAREA PROIECTULUI N ANSAMBLUL

EVALUARE

IDENTIFICARE

IMPLEMENTARE

FORMULARE (EVALUARE / DIMENSIONARE)

FINANARE Figura 16. Mecanismul ciclic al managementului ciclului proiectului

La introducerea managementului ciclului proiectelor, concentrarea revine pe aciunile corespunztoare etapelor de identificare i formulare n vederea pregtirii condiiilor de asigurare financiar. Paii de urmat n cile iterative alternative fiind: Analiza; Configurarea proiectului; Elaborarea documentaiei.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

n subsidiar, instrumentele prevzute n managementul ciclului proiectelor, subordonate criteriilor de calitate, au menirea s uureze luarea deciziei n fiecare faz a proiectului, asigurndu-le valabilitatea. Perioada actual, la nceput de nou mileniu, nu este numai o etap n evoluie, cu schimbri din ce n ce mai numeroase i mai intense i radicale, ci este prin ea nsi schimbare. Schimbarea a devenit o permanen, n urma mutaiilor de fond din mediul de afaceri i cu care trebuie s nvm s trim, s-o recunoatem, s-o definim, s-o acceptm, s-o folosim i s-o dezvoltm n conformitate cu interesele i obiectivele adaptate acestui nou mediu de afaceri deosebit de puternic concurenial i turbulent. n acest sens, Peter Drucker recomand cutarea, rspunsul i exploatarea schimbrii considerat ca oportunitate, deci o activitate managerial bazat pe flexibilitate, adaptabilitate i creativitate. Suntem pui n faa unei lumi a schimbrii n care schimbarea social este cea mai accentuat i este definit ca trecerea brusc a unui sistem sau a unei componente a acestia de la o stare de echilibru la alta, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de provocat. O serie de ntrebri au nceput a se contura, iar factori interesai i preocupai de procesele de dezvoltare caut raspuns la acestea. Se poate defini schimbarea social - individual i organizaional ? Care sunt elementele schimbrii ? Descrierea lor ? Care este descrierea ciclului schimbrii individuale ? Pot fi identificate principalele bariere n calea schimbrii ? Care sunt elementele schimbrii organizaionale? Putei exersa (auto)formarea ca schimbare ?

Managementul contemporan a trebuit s descopere moduri concrete n care organizaiile pot face fa, pot folosi i se pot dezvolta n acest mediu turbulent, realiznd schimbri fr ca acestea s afecteze fundamental i pe timp ndelungat eficiena realizrii misiunii i atingerii scopurilor organizaionale.
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Astfel, s-ar putea vorbi despre principii noi aprute n management: 1. Principiul raionalitii multiple. Orice organizaie este obligat s rspund nevoilor i intereselor unor numeroase grupuri de interese. n aceste condiii, conflictul apare ca inevitabil; mai mult, conflictul devine chiar firesc i necesar pentru existena i evoluia organizaiilor. 2. Principiul asigurrii caracterului proactiv i interactiv. Modul de acione n realitatea obiectiv s-a modificat de la o intervenie de tip reacie exclusiv, la una asociind reacia cu pro-acia i interacia. 3. Principiul "angajamentului implicativ", care devine elementul n jurul cruia se construiete sistemul managerial, depind stadiul de management bazat pe control. 4. Principiul orientrii ctre opiuni strategice pentru comunicare, motivare, participare i formare. 5. Principiul abordrilor de tip constructiv, nlturnd barierele n calea schimbrii. n ceea ce privete abordarea problematicii managementului schimbrii, o prim manier, rezultat din coala de management de la Boston, avnd ca reprezentani pe J. Ivancevich, James H. Donnelly, James Gibson, consider managementul schimbrii ca un proces sistematic care poate fi mprit n mai multe subprocese, grupate n urmtoarele categorii, schind o posibil metodologie de parcurs: Identificarea i definirea factorilor care declaneaz schimbarea; Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare; Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; Identificarea metodelor i alternativelor prin care se realizeaz schimbarea; Prezentarea condiiilor existente; Stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii i alegerea metodei; nvingerea rezistenei la schimbare; Implementarea i coordonarea schimbrii; Msurarea rezultatelor i evaluarea impactului schimbrii. O alt posibilitate de tratare, propus de Joseph L. Massie i John Douglas de la Universitatea din New Jersey, insistnd mai mult pe coninutul
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

schimbrii i mai puin pe modul de derulare al acesteia, ia n considerare urmtoarele categorii de schimbri posibile: Schimbri n cunotine i tehnici; Schimbri n obiectivele procesului de management; Schimbri n problemele cu care sunt confruntai managerii; Schimbri n mediul organizaional; Schimbri n rata (ritmul i intensitatea) schimbrii i urmtoarele categorii de arii (niveluri) de cuprindere: Schimbri n structura organizaiei; Schimbri n tehnologia existent; Schimbri n metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor; Schimbri n dinamica grupurilor organizaionale; Schimbri n comportamentul membrilor organizaiei. De asemenea, este remarcabil i propunerea de abordarea a lui Kurt Lewin, specialist englez, care consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare, explicnd problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore (figura 17).

ELEMENTE CARE DETERMIN SCHIMBAREA (Presiuni PRO)

ELEMENTE CARE FRNEAZ SCHIMBAREA (Rezisten)

modificarea tehnologiei explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntire condiiilor de munc modificarea structurii forei de munc

ECHILIBR

mentalitile nvechite blocjele mentale dezinteresul frica fa de nou teama de eec gradul redus de profesionalism

Figura 17. Echilibrul forelor schimbrii

n aceast viziune, schimbarea apare ca succesiune a urmtoarelor etape: deschiderea - modificarea echilibrului; poate fi indus de echipa managerial prin informare n ceea ce privete starea efectiv i cea dorit a sistemului supus schimbrii,
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

schimbarea - se introduc transformrile ce permit trecerea la starea dorit, nchiderea - realizarea noului echilibru; se apeleaz la reglementri, cultura sistemului i/sau structura sistemului. Existena a doua stri diferite pentru sistemul economic confruntat cu probleme de dezvoltare, strile difereniindu-se n primul rnd prin dorine ale clientului raportate la status quo-ul acestuia, reprezint oportunitatea iniial pentru apariia unui proiect (figura 18).
IEIRI produse noi servicii noi OPORTUNITATEA DE INIIERE A PROIECTULUI INTRRI lips legat de produs/serviciu nevoi nesatisfcute
Starea dorit de ctre client

Starea prezent a clientului

Figura 18. Model generic al identificrii oportunitii unui proiect

Principala for care determin sau favorizeaz schimbarea - i deci i un proiect ce ar urma s susin schimbarea - este discrepana perceput, att n interiorul ct i n exteriorul unei structuri (organizaie), ntre ceea ce este i ceea ce trebuie s fie, ntre scopuri i rezultate. Cauze ale acestor discrepane pot fi: ateptri nerealiste i/sau creterea acestora; schimbrile n cunoatere i n tehnologie; schimbrile n rapoartele i relaiile de putere; valorizarea diferit a rezultatelor i schimbarea cererii (la nivelul clienilor); fore externe; frustrrile personale.

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Problema care trebuie s rmn permanent n atenia managerilor responsabili cu schimbarea (proiectul) este aceea de a lua n considerare cele patru categorii de interes care controleaz procesul schimbrii i care sunt: Cine are de ctigat, Cine are de pierdut, Cine deine puterea, Cine deine informaia. De multe ori, apartenena la una sau alta dintre aceste categorii este ambigua sau ascuns. Discrepanele percepute i care provoac schimbarea i implicit iniierea proiectului pot s apar ca: oportuniti - situaii exploatabile sau condiii preexistente care pot fi transformate n creteri de vnzri, creteri ale profitului, avantaje competiionale, riscuri - pericole posibile; posibiliti de a suferi o pagub, de a nfrunta un necaz. Oportun desemneaz deci, ceva care se ntmpl sau se realizeaz la momentul potrivit, adecvat situaiei, indicat, nimerit, propice, favorabil. n principal, este precizat ansa de a realiza ceva favorabil dei o definire complet ia n discuie urmatoarele: moment potrivit; adecvarea la o situaie; favorabil - propice. Identificarea oportunitilor se refer, n general, la: schimbri ale stilului de via, tehnologii noi, avantaje privind resursele, schimbarea nevoilor i dorinelor consumatorilor, noi aplicaii, transferuri de tehnologie, identificarea de elemente folosind analiza dezvoltat de Porter. Prin risc acceptm posibilitatea de a ajunge ntr-o stare nedorit care prezint primejdii, pagube, pericole, pierderi, inconveniente. De cele mai multe ori, riscul presupune existena unor evenimente necunoscute: - nu sunt certe manifestrile evenimentelor;
titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

- unele evenimente duc la daune; - riscul nu se poate evalua cu suficient aproximaie. Fenomenele care intervin n astfel de situaii pot fi: - previzibile; - puin previzibile; - nonprevizibile. Strile naturii, complex de factori conjuncturali, duc la probleme de risc i incertitudine. In cazul riscului exist o experien iar n cazul incertitudinii experiena lipsete. Tipurile de risc recunoscute sunt: - risc speculativ activitatea duce la pierdere/ctig; - risc pur exist pericol de pierdere fr posibilitatea unui ctig. Atitudinea fa de risc apeleaz de cele mai multe ori la dimensiuni culturale i poate duce la: - acceptare risc datorit experienei; - respingrere risc conventarism, feterism, resemnare, supunere; - psihoza riscului frica permanent; - psihologia riscului. Factorii care au impact asupra unei aciuni afectate de risc sunt: - fizici; - temperamentali; - influena grupului (religie, partide, stat); - progresul tiinific. Riscul nceteaz - dup manifestarea fenomenului; - apariia unor evenimente contrare; - modificarea raportului ntre cunoatere i experien. La aprecierea riscului unui proiect trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Proiectul este o strpungere a viitorului. Cum viitorul este necunoscut apar riscuri.

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea Automatica si calculatoare Managementul proiectelor note de curs

Riscul n identificarea i definirea proiectului (erorile) sunt mari cu ct suntem mai departe de momentul finalizrii. Riscul unui proiect este pur, ctigul nu se datoreaz speculaiei ci unei munci intense. Proiectul este supus la un sistem de riscuri: - ansamblu de riscuri; - de natur diferit: tehnic, economic, financiar, cultural, comercial; - un risc atrage altele. Riscuri n ciclul de via al produsului i/sau proiectului: - n faza de planificare; scopuri imprecise incoerena scopurilor ipotezele stabilite definirea resurselor - n faza derulrii detectarea trzie a problemelor diagniosticare eronat soluii neadecvate - n faza nchiderii raportri greite documentaie incomplet plan de implementare greit

titular de curs: Conf.dr.ing. Doina Corina Serban, 2003