.1. Conceptul de strategie Termenul strategie are o istorie multimilenar.

Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le a fost strin nici istoricilor antici Tucidide !i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. "e altfel, n antichitatea #reac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. $%cep&ia a fost reprezentat de secolul lui Pericle 'cca (00 500 ).*+, c,nd termenului i s a atribuit !i sensul de abilitate de conducere !i administrati-, putere !i con-in#ere prin oratorie. Un secol mai t,rziu, n timpul lui Alexandru Macedon 'cca ..0 .00 ).*.+, strate#ia se referea la abilitatea desf!urrii for&elor pentru a cople!i du!manul !i a putea crea un sistem unitar de #u-ernare n imensul, dar efemerul su imperiu. )n e-ul mediu renascentist 'secolele /0 /01+ Niccollo Machiavelli !i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul e-iden&ierii pre#tirilor pentru planificarea !i realizarea planurilor unora dintre persona2ele lor. coala francez! a preluat creator acest concept !i l a dez-oltat, strate#ia rede-enind preocuparea pentru reu!ita unei ac&iuni militare ofensi-e '3aurice de 4a%e, 5u6se#ur, Turpin de Crisse, 3azero6, Contele de 7uibert+. )l amintim aici !i pe "arl von Clause#icz, strate#ul binecunoscut al lui 8apoleon 9onaparte. )n a doua parte a secolului al // lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze $ong, care a conceput o strate#ie de rzboi re-olu&ionar n cadrul unui rzboi ci-il !i de generalul Charles de %aulle, cel care a condus :ran&a n timpul celui de al doilea rzboi mondial, de-enit ulterior primul pre!edinte al acesteia. 8u i putem omite nici pe &osif 'isarionovici Stalin !i Adolf (itler, crora strate#ia le a furnizat instrumentele pentru a !i desf!ura fiecare propriul rzboi. 5entru primul, scopul rzboiului era ob&inerea unei pci a-anta2oase, iar pentru cel de al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian. ;iteratura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strate#ie, nee%ist,nd p,n n prezent o defini&ie uni-ersal, unanim acceptat. )n continuare, -om prezenta c,te-a dintre cele mai reprezentati-e defini)ii. A. Chandler '<=>2+ define!te strate#ia ca fiind *deter+inarea pe ter+en lung a scopurilor ,i o-iectivelor unei organiza)ii. adoptarea cursului de ac)iune ,i alocarea resurselor necesare pentru realizarea o-iectivelor/. &. Ansoff '<=>5+ trateaz strate#ia ca *axul co+un al ac)iunilor organiza)iilor ,i produselor0pie)elor ce definesc natura esen)ial! a activit!)ilor econo+ice pe care organiza)ia le realizeaz! sau prevede s! o fac! 1n viitor/. )n -iziunea sa, strate#ia cuprinde patru co+ponente2 ? vectorul de cre,tere geografic!. bazat pe cuplul produs@pia&, care precizeaz orientarea !i mrimea acti-it&ilor -iitoare ale or#aniza&ieiA ? avanta3ul co+petitiv, care se refer la c,!ti#area unei pozi&ii competiti-e mai puternice, prin identificarea propriet&ilor fiecrui cuplu produs@pia&A ? sinergia utiliz!rii resurselor organiza)iei4 ? flexi-ilitatea strategic!. bazat pe resurse !i competen&e transmisibile de la un domeniu de acti-itate la altul. ". Andre#s '<=B<+ consider strate#ia ca fiind Csiste+ul de scopuri ,i o-iective. de politici ,i de planuri pentru atingerea acestor o-iective. expri+ate 1ntr-o +anier! care s! contri-uie la definirea sectorului de activitate 1n care se afl! organiza)ia sau 1n care accept! s! intre. ca ,i a tipului de organiza)ie care dore,te s! devin!5. %. (ofer !i $. Schendel '<=BD+ definesc strate#ia ca *structura funda+ental! a repartiz!rii

resurselor prezente ,i previzionate ,i interac)iunea cu +ediul care indic! +odul 1n care 1,i va atinge o-iectivele. 6. 7uinn '<=D0+ define!te strate#ia ca fiind *un +odel sau un plan care integreaz! 1ntr-un tot coerent scopurile +a3ore ale organiza)iei. politicile ,i progra+ele sale/. )n -iziunea sa, o strate#ie con&ine trei ele+ente esen)ialeE obiecti-ele cele mai importante de realizatA politicile cele mai semnificati-e de urmatA pro#ramele pentru realizarea obiecti-elor. F strate#ia bine formulat determin o alocare a resurselor or#aniza&iei ntr un mod unic !i -iabil, bazat pe competen&ele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu !i a ac&iunilor inteli#ente ale concuren&ilor. (. Mintz-erg '<=DB+ consider c strate#ia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci +oduri. ntr o manier comple%E 1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de ac&iune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solu&iona o situa&ie. Gstfel definit, strate#ia prezint dou! caracteristiciE - premer#e situa&ia creia i se aplicA - este dez-oltat con!tient !i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic!, mane-r, aplicat n scopul de2ucrii inten&iilor concuren&ilor sau oponen&ilor. 3. Strategia ca +odel, stabile!te o suit de ac&iuni n plan comportamental, deoarece strate#ia rezult din ac&iunile oamenilor !i nu din inten&iile lor. 4. Strategia ca pozi)ie, care specific modalit&ile de identificare a locului pe care l ocup or#aniza&ia n mediul su, cel mai adesea pe pia&. 5rin aceast definire, strate#ia de-ine o for& de mediere ntre conte%tul intern !i e%tern al or#aniza&iei. 5. Strategia ca perspectiv!, care implic nu doar o pozi&ionare pe pia&, dar !i o modalitate proprie de a percepe mediul e%tern. Gceast ultim defini&ie su#ereaz c, nainte de toate, strate#ia rm,ne un concept, o reprezentare abstract. 7rupul ST8AT9%:8 '<==5+ nu define!te strate#ia ca termen, ci se refer la elaborarea strate#iei or#aniza&iei ca fiind Calegerea acelor do+enii de activitate 1n care organiza)ia reu,e,te s! fie prezent! precu+ ,i alocarea resurselor astfel 1nc;t s!-,i +en)in! pozi)ia do-;ndit! sau chiar s! ,i-o consolidezeC. :. Nicolescu '<===+ consider c strate#ia poate fi definit ca ansa+-lul o-iectivelor +a3ore ale organiza)iei pe ter+en lung. principalele +odalit!)i de realizare 1+preun! cu resursele alocate. 1n vederea o-)inerii avanta3ului co+petitiv potrivit +isiunii organiza)iei. T. <orlen)an. 9. 6urdu, !i %. C!pr!rescu '<==D+ definesc strate#ia ca fiind *,tiin)a ,i arta de a sta-ili o-iectivele generale ale organiza)iei pe ter+en +ediu ,i lung ,i de a for+ula op)iunile de ac)ionare pentru atingerea acestora. )in;nd sea+a de toate resursele existente. 1n vederea adapt!rii eficiente a organiza)iei la cerin)ele +ediului a+-iant 1n care ac)ioneaz!. =n prezent, termenul de strate#ie se utilizeaz cu semnifica&ii diferite, n +ai +ulte do+enii de activitate2 1n do+eniul +ilitar, strate#ia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pre#tirii, planificrii !i desf!urrii rzboiului !i opera&iunilor militareA 1n do+eniul teoriei 3ocurilor, strate#ia este un plan complet care specific op&iunile pe care le

are 2uctorul n orice situa&ie posibilA 1n do+eniul +anage+entului, prin analo#ie, strate#ia e-oc o stare de lupt, o ntre or#aniza&ii 'combatan&i+ pe un teren reprezentat de pia&. confruntare

Concuren&a tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe pia&a mondial a determinat mana#ementul or#aniza&iilor, indiferent de #radul de mrime, s utilizeze strate#ii inspirate din modelele militare de rzboi. 5rin strategie dese+n!+ ansa+-lul o-iectivelor +a3ore ale organiza)iei pe ter+en lung. principalele +odalit!)i de realizare. 1+preun! cu resursele alocate. 1n vederea o-)inerii avanta3ului co+petitiv potrivit +isiunii organiza)iei.

>. TrsturiE a+ ntotdeauna strate#ia are n -edere, n mod e%plicit !i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de +isiune ,i o-iective. Fbiecti-ele reprezint fundamentul moti-a&ional !i ac&ional al strate#iei, calitatea lor fiind determinant pentru performan&ele -iitoare ale or#aniza&iei. b+ strate#ia -izeaz perioade viitoare din -ia&a firmei, cel mai adesea . 5 ani. "e aici, !i #radul ridicat de risc !i incertitudine ce i este asociat, cu toat #ama consecin&elor n procesul opera&ionalizrii. c+ sfera de cuprindere a strate#iei este organiza)ia 1n ansa+-lul s!u cel mai adesea sau p!r)i i+portante ale acesteia. Chiar !i atunci c,nd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau comercial, de e%emplu ea are la baz, de re#ul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale or#aniza&iei. d+ con&inutul strate#iei se rezum la ele+entele esen)iale, concentr,ndu se asupra e-olu&iilor ma2ore ale or#aniza&iei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa& de perioada anterioar. :ire!te, cel mai adesea, prin strate#ie se pre-d muta&ii tehnolo#ice, comerciale, financiare, mana#eriale etc., de natur s asi#ure supra-ie&uirea !i dez-oltarea or#aniza&iei. e+ strate#ia se bazeaz pe a-ordarea corelativ! a organiza)iei ,i +ediului n care !i desf!oar acti-itatea. 5re-ederile strate#iei au n -edere, n bun msur, realizarea unei interfe&e c,t mai eficace ntre or#aniza&ie !i mediu, reflectat n performan&ele or#aniza&iei. f+ indiferent dac mana#erii ce o elaboreaz sunt con!tien&i sau nu, strate#ia reflect, ntr o anumit msur, interesele cel pu)in ale unei p!r)i a sta?eholderilor. #+ prin strate#ie se are n -edere prefi#urarea unui co+porta+ent co+petitiv pentru or#aniza&ie pe termen lun#, &in,nd cont at,t de cultura firmei, c,t !i de e-olu&iile conte%tuale. Gceasta reflect cultura organiza)iei, care se e%prim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de con-in#eri, ata!amentele, aspira&iile !i -alorile e%ecutan&ilor !i mana#erilor, manifestate n procesele de munc. F strate#ie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura or#aniza&iei ntr o abordare ameliorati-. h+ la baza abordrii strate#iei se afl principiul echifinalit!)ii. 5otri-it acestuia, e%ist mai multe modalit&i sau combina&ii de resurse !i ac&iuni, prin care se poate asi#ura atin#erea unui anumit obiecti-. )n consecin&, at,t n elaborarea, c,t !i n implementarea strate#iei, nu trebuie absolutizat o sin#ur combina&ie. )n func&ie de -ariabilele endo#ene !i e%o#ene implicate, se poate folosi una din mai multele combina&ii eficace, prin care se realizeaz a-anta2ul competiti-. i+ strate#ia este un rezultat al negocierii e%plicite sau implicite a staHeholderilor. 4e recomand o ne#ociere distributi-, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz ne#ocierea de tip c,!ti# pierdere, #eneratoare de conflicte latente sau deschise, !i se trece la ne#ocierea de tip c,!ti# c,!ti#, n care ambele pr&i implicate c,!ti# c,te ce-a. 5e aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor pr&ilor implicate, fa-oriz,nd dez-oltarea unei culturi !i a unui sistem rela&ional, propice ob&inerii de performan&e ridicate pe termen lun#. 2+ n firmele contemporane, chiar !i n cele de mici dimensiuni, strate#ia are, de re#ul, un caracter for+alizat. 1+-r!c;nd for+a unui plan. :rec-ent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. )n schimb, n marile corpora&ii, strate#iile au, de re#ul, forma unor planuri sau pro#rame pe termen lun#, ale cror componente, proceduri !i mecanisme de elaborare !i implementare sunt bine precizate. F atare abordare este a!a cum subliniau 5eters !i Iaterman n best sellerul )n 4earch of $%cellence definitorie pentru companiile competiti-e din 4UG, cum ar fi 193, 7eneral 3otors etc. H+ ob&inerea avanta3ului co+petitiv, referitor esen&ialmente la costul sau calitatea produsului,

constituie scopul principal al elaborrii strate#iei or#aniza&iei !i criteriul cel mai important de e-aluare a calit&ii sale. F strate#ie care nu -izeaz !i asi#ur ob&inerea a-anta2ului competiti- nu prezint, n fapt, utilitate pentru or#aniza&ia respecti-.

@. . Misiunea organizaiei Misiunea organiza)iei const! 1n enun)area cuprinz!toare a scopurilor funda+entale ,i a concep)iei AfilozofieiB privind evolu)ia ,i desf!,urarea activit!)ilor fir+ei. prin care se diferen)iaz! de organiza)ii si+ilare ,i din care decurge sfera sau do+eniul de activitate ,i pia)a deservit!. 3ai 3ai conc concret , pot pot ri -it lui 5i e rc e !i Jobi Jobi nson, nson, mi si unea unea descri descrie prod produsul usul or#ani or#ani za & iei, pi a & a, domeniil e t e hnol eniile nol o#i o#i c e pri pri ori orit are, ntr un un asem asemenea enea mod nc,t nc,t s refl ect ecte -al -al oril ril e !i pri pri orit it& il e deci deci den den&ilo &ilor st rat e#i e i di n or# or#ani ani z a&ie &ie . Caract Caract eri st ic mi si uni uni i est e c nu reprezi prezi nt o enun& nun& are are de e l ement fi cabi -e !i atitu ent e de real real izat zat cuanti cuantif abil e, ci ori e nt are, are, persp perspecti ectititudi ni . Misiunea se poate expri+a fie printr-o singur! fraz! cu con)inut general. fie extins. cuprinz;nd referiri la activitatea organiza)iei sau la pia)a deservit!. Cel mai adesea, ea men&ioneaz orientarea comercial 'principalii clien&i, aria #eo#rafic, pia&a produselor+, domeniul de acti-itate n care ac&ioneaz 'produse@ser-icii, tehnolo#ii, ima#ine public+, politica social 'responsabilitatea fa& de comunitatea local+. Ca atare, enun&urile nu sunt menite s e%prime scopuri concrete, ci s redea o orientare #eneral !i o filosofie care s cluzeasc or#aniza&ia. 3isiunea #enereaz ima#inea or#aniza&iei, scopurile, inten&iile, aspira&iile fundamentale pentru un orizont mare de timp. :ormularea corect a misiunii or#aniza&iei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteiaE ? asi#urarea consensului n cadrul or#aniza&iei, asupra scopurilor urmriteA ? furnizarea unui fundament pentru moti-area utilizrii ntr un anumit mod a resurselorA ? dez-oltarea unei concep&ii unitare pentru alocarea resurselorA ? stabilirea unui climat de armonie n or#aniza&ieA ? considerarea misiunii ca un reper pentru acei de&intori de interese care se pot identifica cu scopurile !i direc&iile de ac&iune ale or#aniza&iei !i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o facA C for+ularea )elurilor, a scopurilor #enerale ale or#aniza&iei !i facilitarea translatrii lor n obiecti-e referitoare la eforturi, efecte, eficien&, obiecti-e care s poat fi u!or e-aluate !i controlate. "eclararea misiunii se face 1n +od explicit. 1n scris.

5. :-iectivele funda+entale

:-iectivele strategiei reprezint o expri+are 1n ter+eni cantitativi a unor st!ri viitoare dorite pentru organiza)ie. Gcestea, mpreun cu sistemul de -alori al mana#ementului !i cu misiunea or#aniza&iei definesc un set de -alori fundamentale !i de autoconstr,n#eri relati- durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a or#aniza&iei !i cadrul de referin& fundamental pentru ale#erea obiecti-elor !i pentru ac&iunile acesteia. Fbiecti-ele strate#ice pe termen lun#, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. $%ist ,apte do+enii de perfor+an)! n care trebuie fi%ate obiecti-ele. Gcestea suntE o profita-ilitatea, e%primat printr o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, -aloarea ac&iunilor pe pia&, rentabilitatea in-esti&iei, mrimea di-idendelor. o cota de pia)! !i precizarea se#mentelor care prezint interese pentru or#aniza&ie. o inovarea, e%primat prin numrul de produse noi introduse n fabrica&ie. o productivitatea, indic,ndu se eficien&a n utilizarea resurselor pentru ob&inerea produselor. o resursele u+ane ,i financiare, +ateriale ,i infor+a)ionale indic,ndu se modul de achizi&ionare !i utilizare a acestora. o perfor+an)ele +anageriale, prin indicarea unor criterii de e-aluare a mana#erilor !i a unor pro#rame pentru mbunt&irea poten&ialului profesional al acestora, dar !i prin indicarea unor criterii de e-aluare a personalului de e%ecu&ie !i a unor pro#rame pentru men&inerea unei atitudini fa-orabile a salaria&ilor fa& de posturile lor !i pentru mbunt&irea performan&elor or#aniza&iei. o responsa-ilitatea pu-lic!. indic,ndu se rolul or#aniza&iei n satisfacerea unor ne-oi sociale !i mbunt&irea ima#inii publice a or#aniza&iei. :rganiza)ia tre-uie s! opteze pentru c;teva ase+enea o-iective funda+entale Anu unul singur. dar nici prea +ulteB. toate ur+!rind scopuri pri+ordiale. fiind for+ulate corespunz!tor ,i perfect coerente cu +isiunea ,i cu valorile cheie ale organiza)iei. Fbiecti-ele strate#ice pe termen lun# sunt indispensabile pentru ale#erea !i formularea obiecti-elor pe termen mediu !i scurt la diferite ni-eluri 'pe func&iuni, pe principalele subdi-iziuni or#anizatorice+. Gcestea din urm, foarte numeroase, de natur esen&ial economic, -izeaz ob&inerea unor rezultate pe termen scurt. $le trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdi-izune, la fiecare ni-el ierarhic al or#aniza&iei. 5entru a fi coerente cu strate#ia de ansamblu a or#aniza&iei trebuie adesea Cne#ociate la ni-eluri ierarhice succesi-e. )n afar de o-iective, literatura de specialitate mai consemneaz !i termenul de scop, acesta fiind definit ca o expri+are general! a direc)iei de evolu)ie a unei organiza)ii. de regul! de natur! calitativ!. arareori cantitativ!. 1n concordan)! cu +isiunea organiza)iei. Termenii de scop !i obiecti- sunt utiliza&i cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor ob&inute pe termen lun# !i termenul de obiecti- rezultatelor ob&inute pe termen scurt, cu realizare imediat. Gl&i autori i atribuie in-ers sau i utilizeaz ca interschimbabili. :piunile strategice :p)iunile strategice definesc a-ord!rile +a3ore. cu i+plica)ii asupra con)inutului unei p!r)i aprecia-ile dintre activit!)ile organiza)iei. pe -aza c!rora se sta-ile,te cu+ este posi-il! ,i ra)ional! 1ndeplinirea o-iectivelor strategice. "intre abordrile sau modalit&ile strate#ice, men&ionmE pri-atizarea, retehnolo#izarea, reproiectarea

sistemului de mana#ement, di-ersificarea produc&iei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi pie&e, formarea de societ&i mi%te cu un partener strin, specializarea n produc&ie, profilarea !i reprofilarea firmei, combinarea produc&iei, modernizarea or#anizrii, informatizarea acti-it&ilor etc. :p)iunile strategice. nu+ite ,i vectori de cre,tere a organiza)iei. reprezint! acele direc)ii de ac)iune pe care le poate a-orda o organiza)ie 1n scopul realiz!rii o-iectivelor strategice. cu i+plica)i asupra tuturor activit!)ilor organiza)iei sau a unei p!r)i relevante a acestora. 8esursele 8esursele reprezint! totalitatea ele+entelor de natur! fizic!. u+an!. infor+a)ional! ,i financiar!. necesare ca input pentru ca strategiile s! fie opera)ionale. Cate#orii de resurseE o 1nformaii i cunotine o Umane o Tehnico K materiale o :inanciare )n formularea strate#iei trebuie s se &in cont de resursele de care dispune or#aniza&ia 'resurse proprii+ sau de care poate dispune 'resurse atrase. resurse 1+pru+utate+. Jesursele e%istente sau care se -or ob&ine trebuie defalcate n func&ie de specificul strate#iei, astfel nc,t s asi#ure C-arietatea necesar 'resurse umane, informa&ionale, materiale, financiare+. Jesursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea acti-it&ii curente !i a fondurilor de investi)ii necesare opera&ionalizrii op&iunilor strate#ice alese. $ste important dimensionarea corect a resurselor din punct de -edere economic !i stabilirea pro-enien&ei lor resurse proprii, atrase sau mprumutate n condi&iile n care unele cate#orii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime !i materiale, bncile, in-estitorii, ca de&intori de interese, pot a-ea o influen& ma2or asupra opera&ionalizrii strate#iei alese. Ter+enele Ter+enele strategice deli+iteaz! perioada de opera)ionalizare a strategiei. preciz;nd. de regul!. +o+entul declan,!rii ,i finaliz!rii op)iunilor strategice +a3ore. Cre!terea ritmului de desf!urare a acti-it&ilor, n special de nnoire a produselor, tehnolo#iilor !i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strate#ii, confer, perioadelor !i termenelor de opera&ionalizare a strate#iei o importan& aparte. Fb&inerea a-anta2ului competiti- scontat se asi#ur numai prin ncadrarea, n perioadele de pre#tire !i opera&ionalizare, a op&iunilor strate#ice determinate ri#uros, n func&ie de e-olu&iile conte%tuale !i, n special, de ac&iunile !i rezultatele anticipate ale concuren&ilor. Avanta3ul co+petitiv Component in-izibil a strate#iei, a-anta2ului competiti- i sunt subordonate precedentele componente -izibile. Prin avanta3 co+petitiv dese+n!+ realizarea. de c!tre o organiza)ie. a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere se+nificativ pentru consu+atori. co+parativ cu ofertele de articole si+ilare ale +a3orit!)ii concuren)ilor. "i n aceast def aceast defi ni re rezu rezult lt ce l e dou! dou! caracte caracteri sti sti ci +a3or +a3ore al e avanta3ul avanta3ul ui co+pet co+peti ti v2 se refer er l a unul unul sau sau ma i multe lte e l ement ent e de i mport port an& an& esen&i esen&i a l pent pent ru con consum sumat or, or, ceea ceea ce l det det erm ermi n s

cum cumpere pere produsul produsul sau ser-i ser-i c i ul respec respectiti-A param parame t ri i l a care care fi rma real reali zea zeaz el e ment ent ul respec respectitit rebui ebui e s fi e mai buni buni dec,t dec,t cei cei realiz liza& i de cea ma i mar e par part e a concuren concuren&il &ilor, or, deci deci s se situ itueze eze n part i ei produs part ea supe superi oar oar a i e rarh rarhi produsel or sa u ser-i ser-i ci il or, or, furni urni zat zat e de i ndust ndust ri a n care care se ncadreaz adreaz fi rma. 5otri-it renumitului specialist Michael Porter, a-anta2ul competiti- al unei firme se reduce, n esen&, la asi#urarea unui cost redus sau a unui produs sau ser-iciu, care se diferen&iaz, prin calit&ile sale, de produsele similare oferite de ceilal&i sau ma2oritatea concuren&ilor. 5entru a fi -iabil, a-anta2ul competiti- este necesar s fie durabil sau sustenabil, adic s poat fi susinut o perioad ndelun#at. )n condi&iile interna&ionalizrii acti-it&ilor economice, o propor&ie cresc,nd de firme, inclusi- de dimensiuni mici, sunt puse n situa&ia de a cuta s o-)in! avanta3 co+petitiv la nivel interna)ional. Jeferindu se la acest aspect, 3ichael 5orter, n cunoscuta sa lucrare Competiti-e Gd-anta#e of 8ations, subliniaz str,nsele interdependen&e dintre a-anta2ul competiti- autohton al firmei !i cel interna&ional, prin prisma caracteristicilor economiei na&ionale implicate. Teza de baz promo-at este c patru cate#orii de factori ai mediului economic na&ional fa-orizeaz sau defa-orizeaz ob&inerea de a-anta2 competiti- de ctre firm.
M. Porter consider c n orice or#aniza&ie e%ist surse poten)iale o-)inerea avanta3ului co+petitiv.

G-anta2ul competiti- se bazeaz n prezent pe in-esti&ia n factori avansa)i de produc)ie, dintre care i re&inem pe urmtoriiE ? a-ilit!)i deose-ite ale resursei u+ane4 ? tehnologia propriu-zis!4 ? tehnologia infor+a)iei4 ? siste+e avansate de +anage+ent4 ? siste+e eficiente de transport ,i teleco+unica)ii. 4ursa a-anta2ului competiti- este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint ob&inerea acesteia pe un inter-al de timp ndelun#at, !i nu n urma -alorificrii unei oportunit&i fa-orabile nt,mpltoare de scurt durat. "ac la ni-elul or#aniza&iei mari cercetarea !i dez-oltarea 2oac un rol important ca surs a ino-rii, n condi&iile intraprenoriatului, ino-area este stimulat de condi&iile pie&ei 'cantitate, loc, structur, cost, pre&.

6. "up sfera de cuprindere, e%ist strate#iiE

glo-ale, careE se refer nemi2locit la ansamblul acti-it&ilor or#aniza&ieiA se caracterizeaz prin comple%itatea ridicat !i implicare de resurse apreciabileA se concretizeaz n planuri sau pro#rame -iz,nd or#aniza&ia n ansamblul su. par)iale, careE se refer la unele acti-it&i ale or#aniza&ieiA se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale or#aniza&iei, folosind resurse relati- limitateA se concretizeaz, de obicei, n pro#rame sau planuri pe domeniiA se aprob fie la ni-elul mana#ementului participati-, fie de ctre conducerea superioar e%ecuti- a or#aniza&iei 'mana#erul #eneral+. . Strategii in funcie de dina+ica principalelor o-iective 1ncorporate "up dina+ica principalelor o-iective incorporate e%ist strate#ii deE redresare, careE stabilesc obiecti-e cantitati-e la ni-elul celor realizate cu c,&i-a ani n urm, superioare obiecti-elor din perioada precedentA se a%eaz pe eliminarea deficien&elor nre#istrate n trecutul apropiat. consolidare. careE stabilesc obiecti-e cantitati-e identice sau apropiate celor din perioada precedentA se a%eaz asupra perfec&ionrii laturilor calitati-e ale acti-it&ilor ntreprinderii. dezvoltare. careE stabilesc obiecti-e cantitati-e !i calitati-e sensibil superioare celor din perioada precedentA se bazeaz pe o solid situa&ie economic, dublat de un apreciabil poten&ial tehnic !i comercial.

7. Strategii in funcie de tipul. o-iectivele i natura a-ord!rilor

"up tipul o-iectivelor ,i natura a-ord!rilor, deosebim strate#ii de2 privatizare. careE au n -edere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societ&i pri-ateA se bazeaz pe pre-ederile le#islati-e pri-ind realizarea pri-atizrii !i pe -iziunea mana#erilor !i speciali!tilor din cadrul or#aniza&iei pri-ind modul de pri-atizare.
restructurare, careE

se a%eaz asupra reorientrii !i@sau redimensionrii par&iale sau inte#rale a acti-it&ilor or#aniza&iei n -ederea asi#urrii premiselor supra-ie&uirii !i rentabilit&ii saleA implic schimbri de esen& n acti-it&ile de produc&ie !i mana#eriale, adesea dificil de realizat !i de suportat de ctre salaria&i. +anagerial!. careE const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale !i func&ionale 'decizionale, informa&ionale, or#anizatorice, metodolo#ico mana#eriale+ ale sistemului de mana#ement al or#aniza&ieiA implic o reproiectare mana#erial deosebit de laborioas !i o echip mana#erial competent !i ferm n ac&iuni. 3oint-venture, careE are n -edere asocierea unui partener strin permanent, care de-ine coproprietarA -izeaz ob&inerea de a-anta2 competiti-, prin absorb&ie de resurse suplimentare, e%ecu&ie de noi produse !i ser-icii, acces la noi pie&e. inova)ionale. careE se a%eaz pe promo-area rapid a pro#resului !tiin&ifico tehnic, sub form de produse noi !i modernizate, tehnolo#ii perfec&ionate, noi sisteme de or#anizare etcA se bazeaz pe un ridicat poten&ial de cercetare dez-oltare !i de produc&ie. ofensive. careE situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi pie&e !i mbunt&irea pozi&iei de&inute pe pie&ele actualeA se bazeaz pe un ridicat poten&ial comercial de produc&ie !i financiar. specializare. careE se a%eaz pe restr,n#erea #amei de produse fabricateA se bazeaz pe e%isten&a unor produse deosebit de competiti-e !i pe un puternic sector de concep&ie tehnic. diversificare. careE se a%eaz asupra lr#irii #amei de produse fabricateA se bazeaz pe e%isten&a unui numr mare de cadre bine pre#tite din domenii diferite !i pe un poten&ial or#anizatoric apreciabil. organizatorice. careE se bazeaz pe e%isten&a unui numr mare de cadre bine pre#tite din domenii diferite !i pe un poten&ial or#anizatoric apreciabilA se a%eaz asupra perfec&ionrii or#anizrii ntreprinderii, considerat ca p,r#hia principal a cre!terii competiti-it&iiA se bazeaz pe un poten&ial or#anizatoric ridicat, bunecunoscut !i utilizat de conducerea or#aniza&iei. infor+a)ionale. careE

 se a%eaz asupra reproiectrii sistemului informa&ional al or#aniza&iei n condi&iile apelrii masi-e la tehnica modern de calculA se bazeaz pe in-estirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic

8. $eter+inanii contextuali AexogeniB ai organizaiei

)n procesul de fundamentare a strate#iei, mana#erii sunt confrunta&i cu problema stabilirii corela&iei ntre caracteristicile or#aniza&iei !i mediul n care aceasta e-olueaz, n&ele#erea acestei corela&ii constituind un factor care condi&ioneaz -iabilitatea or#aniza&iei. 1nforma&iile asupra caracteristicilor !i muta&iilor mediului ambiant, di-ersit&ii de manifestare a factorilor de mediu, intensit&ii impactului pe care o au anumite cate#orii de factori asupra dez-oltrii or#aniza&iei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a or#aniza&iei la cerin&ele mediului ambiant. Mediul a+-iant include toate ele+entele exogene organiza)iei de natur! econo+ic!. +anagerial!. tehnic! ,i tehnologic!. politic!. 3uridic!. de+ografic!. cultural!. ,tiin)ific!. psihosociologic!. educa)ional! ,i ecologic! ce +archeaz! sta-ilirea o-iectivelor acesteia. o-)inerea resurselor necesare. adoptarea ,i aplicarea deciziilor de realizare a lor. :actorii de mediu au fost structura&i pe dou! niveluriE ? primul ni-el de structurare, numit +icro+ediu, red impactul imediat !i direct pe care anumi&i factori l au asupra or#aniza&iei 'furnizorii de mi2loace materiale, prestatorii de ser-icii, furnizorii for&ei de munc, clien&ii, concuren&ii !i or#anisamele publice+A ? cel de al doilea ni-el, numit +acro+ediu, !i care cuprinde factorii men&iona&i n tabel, influen&eaz or#aniza&ia pe termen lun# !i ntr o manier indirect. Dactori de +ediu Nr. crt.
< 2

Categoria de factori
$conomici 3ana#eriali

9xe+ple
5ia&a intern, pia&a e%tern, p,r#hiile economico financiare, ritmul de dez-oltare economic, puterea de cumprare a popula&iei. 5lanificarea macroeconomic, sistemul de or#anizare a economiei na&ionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte or#aniza&ia, mecanismele moti-a&ionale, calitatea studiilor, metodelor !i tehnicilor mana#eriale.

. ( 5 > B D

8i-elul tehnic al ma!inilor !i utila2elor, calitatea tehnolo#iilor, numrul de licen&e Tehnici !i bre-ete nre#istrate, capacitatea creati- ino-ati- a sistemului de cercetare !i tehnolo#ici proiectare. "emo#rafici 8umrul popula&iei, structura socio profesional, ponderea popula&iei ocupate, popula&ia acti-, rata natalit&ii !i a mortalit&ii, durata medie a -ie&ii. 4tructura social a popula&iei, ocrotirea snt&ii, n-&m,ntul, cultura, !tiin&a, 4ocio culturali mentalitatea. 5olitica economic, politica social, politica !tiin&ei, politica n-&m,ntului, politica 5olitici e%tern, politica altor state !i or#anisme interna&ionale. $colo#ici 'naturali+ Luridici 'le#islati-i+ Jesursele naturale, apa, solul, clima, -e#eta&ia, fauna. ;e#i, decrete, ordonan&e, hotr,ri de #u-ern, ordine ale mini!trilor !i ale or#anismelor administra&iei locale.

9. $eter+inanii interni AendogeniB ai organizaiei

)n afara determinan&ilor conte%tuali, un rol important n fundamentarea !i implementarea strate#iei unei or#aniza&ii l au acei factori de influen)! care se +anifest! 1n interiorul organiza)iei !i care se numesc determinan&i endo#eni. )i prezentm n continuareE Proprietarul organiza)iei, poate s fie o persoan sau un #rup de persoane, cunoscute sub denumirea de ac&ionari sau asocia&i. )n cazul n care proprietarul este unic, el stabile!te principalele decizii pri-itoare la strate#ia care trebuie adoptat de or#aniza&ie, cunosc,nd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice !i politice implicate. )n cazul n care e%ist mai mul&i ac&ionari !i ace!tia de&in ma2oritatea ac&iunilor, ei pot s !i impun punctul de -edere asupra ale#erii strate#iei, ni-elului di-idendelor !i a pr&ii din profit alocate dez-oltrii, numirii Consiliului de Gdministra&ie !i a mana#erilor de ni-el superior. C,nd ac&ionarii sunt minoritari, dar de&in minoritatea de bloca2, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strate#ii sau modalitatea de implementare a acesteia. 5roprietarul solicit obiecti-e performante, mai ales n termeni de profit, restric&ioneaz cheltuielile curente !i cele pentru in-esti&ii. 1nfluen&a sa asupra strate#iei !i politicilor or#aniza&iei este direct, puternic !i nemi2locit !i depinde de puterea sa economic, de procentul de&inut din capitalul social al or#aniza&iei, de ni-elul de pre#tire economic !i mana#erial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importan&a or#aniza&iei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa din ciclul de -ia& n care se afl aceasta, dar !i de -,rsta proprie. Manage+entul de nivel superior 'unipersonal sau de echip+ are o contribu&ie hotr,toare asupra strate#iei unei or#aniza&ii prin #radul su de pre#tire profesional !i n domeniul mana#ementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter !i de personalitatea pe care le are. Jolul su n fundamentarea !i elaborarea strate#iei este cu at,t mai mare, cu c,t numrul ac&ionarilor este mai mare !i puterea este mai dispersat n cadrul or#aniza&iei. $i+ensiunea organiza)iei, e%primat cel mai frec-ent prin numrul de salaria&i, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu c,t dimensiunea or#aniza&iei cre!te, cu at,t este mai dificil s se adopte rapid decizii !i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se &in seama n proiectarea unei strate#ii. Gdoptarea unui anumit tip de strate#ie depinde nu numai de fenomenul de iner&ie or#aniza&ionalC ci !i de -olumul !i structura resurselor care sunt disponibile n or#aniza&ia respecti- sau pe care aceasta le poate atra#e. 8u numai dimensiunea or#aniza&iei, dar !i -,rsta or#aniza&iei reprezint un factor important, deoarece or#aniza&iile tinere sunt mult mai creati-e dec,t or#aniza&iile cu oarecare -echime !i, de!i poate sunt insuficient sistematizate n ac&iuni, caut mai intens !i suport mult mai bine schimbarea. Co+plexitatea organiza)iei, dat de multitudinea acti-it&ilor e%istente !i de interdependen&ele dintre ele, precum !i de dispersia teritorial este o -ariabil care influen&eaz strate#ia at,t n faza elaborrii, c,t !i n faza implementrii ei, aceasta pri-ind modul de alocare a resurselor, di-ersitatea op&iunilor strate#ice care se pot stabili !i opera&ionalizarea lor. =nzestrarea tehnic! ,i tehnologic! se refer la ma!inile, utila2ele, echipamentele, instala&iile, tehnolo#iile de care dispune o or#aniza&ie !i care au un impact substan&ial asupra strate#iei alese. Fr#aniza&iile care dispun de o baz tehnico material neuzat fizic !i@sau moral pot opta pentru strate#ii ino-a&ionale sau de dez-oltare. Poten)ialul u+an. 5ersonalul reprezint resursa -ital pentru orice or#aniza&ie. "ez-oltarea !i aplicarea unei strate#ii implic anumite schimbri, iar salaria&ii pot opune o rezisten& at,t de mare

schimbrii. nc,t implementarea strate#iei alese de-ine uneori imposibil. )n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie e-aluarea personalului ca numr, pre#tire, aptitudini, natur a rela&iilor interumane, ncadrarea n structura or#anizatoric e%istent. 7radul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care inter-in ntr o or#aniza&ie poate constitui sursa unui a-anta2 competiti- ntr un mediu dinamic. Poten)ialul infor+a)ional al organiza)iei. Jesursele informa&ionale au de-enit din ce n ce mai importante !i mai costisitoare n -olumul total de resurse de care dispune o or#aniza&ie. "e capacitatea or#aniza&iilor de a !i constitui !i #estiona fondul de informa&ii !i de a !i dez-olta infrastructura necesar depinde ob&inerea de a-anta2e competiti-e. Calitatea deciziilor mana#ementului superior referitoare la adaptarea or#aniza&iei la cerin&ele mediului ambiant depinde de -olumul !i structura informa&iilor endo#ene !i e%o#ene or#aniza&iei. 3ana#ementul or#aniza&iei trebuie s dispun permanent de informa&ii pertinente, sintetice, rele-ante, n timp real, referitoare la pia&, comportamentul clien&ilor, tendin&ele con2uncturale, re#lementrile #u-ernamentale, concuren&a pentru fundamentarea, adoptarea !i implementarea unor strate#ii performante. Situa)ia econo+ic! a organiza)iei. este un determinant decisi- n ale#erea strate#iei or#aniza&iei. 5oten&ialul economico financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului ob&inut, cifra de afaceri, flu%ul ridicat de lichidit&i, reprezint baza unor strate#ii care s amplifice n continuare performan&ele or#aniza&ieiE strate#ii ofensi-e, strate#ii de ptrundere pe noi pie&e, de consolidare, de dez-oltare, de di-ersificare. Fr#aniza&iile caracterizate prin indicatori economico financiari de ni-el sczut -or opta pentru strate#ii care s permit rentabilizarea acti-it&ii lor sau, uneori, numai supra-ie&uireaE strate#ii de restructurare, de redresare, de lichidare, ar&ial. Cultura organiza)iei. :iecare or#aniza&ie are o cultur de dez-oltat, care, combinate n propor&ii diferite, i confer un caracter de unicitate. 4uccesul aplicrii unei strate#ii depinde de tipul de cultur e%istent n or#aniza&ia respecti-. Gstfel, culturile puternice, precum !i culturile e-oluti-e, a%ate pe concep&ii democratice precum respectul fa& de om, ncura2area ini&iati-ei !i a creati-it&ii la toate ni-elurile, fa-orizeaz identificare de ctre or#aniza&ie a schimbrilor inter-enite n mediu !i o a2ut s aplice acele op&iuni care s conduc la ob&inerea unei reu!ite pe termen lun#. )n schimb, culturile ne#ati-e, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin ne#li2area intereselor formulate de de&intorii de interese, lipsa de ncredere n indi-id, comportamente ri#ide !i aro#ante, pot constitui ade-rate obstacole n implementarea strate#iei alese. Tipul !i calitatea strate#iei adoptate, precum !i op&iunile strate#ice stabilite depind n mod decisi- de aspectele cantitati-e !i calitati-e pe care le implic aceste -ariabile strate#ice !i de modul n care acestea intercondi&ioneaz.

10. Sta?eholderii organizaie.

Termenul sta?eholder este intraductibil n limba rom,n. Sta?e n limba en#lez poate a-ea +ai +ulte sensuri, dintre care, rele-ante n mana#ement sunt, total sau par&ial, douE ce-a care este pariat ntr un 2oc, curs sau ntrecere, suma pariat sau mizaA un interes personal 'material sau emo&ional+, implicare sau parte. "in punctul de -edere al mana#ementului or#aniza&iei, termenul *sta?eholder/ dese+neaz! o persoan! sau un grup de persoane care are un interes sau o i+plicare personal! direct! +aterial! sau e+o)ional! 1n func)ionarea unei organiza)ii ,i 1n realizarea perfor+an)elor acesteia. pe care le poate ApotB influen)a 1ntr-o +anier! se+nificativ!. G-,nd n -edere particularit&ile economiilor moderne, pare mai con-in#tor s considerm c e%ist de fapt grupuri de de)in!tori de interese Agrupuri de intereseB. )n cazul unei strate#ii esen&ial este modul n care, prin -iziunea mana#ementului, aceasta ser-e!te interesele unor importante #rupuri de interese !i u!urin&a cu care poate fi transformat ntr o strate#ie competiti- realist. 7rupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate !i satisfcute, ele pot influen&a ma2or implementarea strate#iei. 8i-elul de participare a diferitelor #rupuri de interese la derularea acti-it&ilor or#aniza&iei -ariaz, n func&ie de #radul de implicare !i de interesele acestora. )n final, conceperea unei strate#ii care s &in cont de de&intorii de interese reprezint un a-anta2 competiti- n sine pentru or#aniza&ie. 5rincipalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietarii mana#ementului de ni-el superior, clien&i, furnizori, concuren&i, ac&ionari, creditori 'bancheri+, salaria&i, sindicate, or#anisme ale administra&iei centrale !i locale 'primrii, administra&ii financiare etc.+. Gnsamblul de rela&ii care apar ntre ace!tia !i or#aniza&ie sau ntre ei este condus de mana#ementul de ni-el superior. Competiti-itatea !i cooperarea nu se e%clud, ci reprezint o cerin& pentru reu!ita strate#iei ntr o economie modern. 4copul -dit este acela de a colabora cu cele mai importante #rupuri, pentru identificarea unor solu&ii de tipul c,!ti# c,!ti#. )n ceea ce pri-e!te #rupurile mai pu&in importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cum-a unele dintre acestea se pot do-edi n -iitor alia&i pre&io!i pe pia&a produselor@ser-iciilor or#aniza&iei. "educem c dac elaborarea strate#iei este un e%erci&iu de ob&inere a competiti-it&ii, ncorporarea lementare cu o eficacitate sporit, #eneratoare de a-anta2e suplimentare

11. &+plicarea dein!torilor de interese 1n realizarea cu succes a strategiei organizaiei

)ncorporarea moti-rii de&intorilor de interese n procesul amplu al mana#ementului strate#ic este un proces care se deruleaz n mai multe etape. Gcestea suntE &dentificarea grupului de de)in!tori de interese ai organiza)iei - urmre!te identificarea tuturor #rupurilor de de&intori de interese !i, mai mult, nominalizarea concret a fiecruia n parte. $ste esen&ial pentru fiecare or#aniza&ie, s cunoasc sfera acestora pe pia&. Aprecierea a,tept!rilor de)in!torilor de interese ai organiza)iei ,i interpretarea lor 1n perspectiva cultural! se deruleaz cu succes prin intermediul crerii, folosirii !i men&inerii unor canale de comunicare, pe c,t posibil, cu toate #rupurile de de&intori de interese. 5erceperea !i acceptarea dorin&elor acestora este esen&ial pentru a le ser-i n mod corespunztor interesele. Concret, etapa are ca scop formularea unor afirma&ii #enerale, -alabile pentru to&i de&intorii de interese !i a unor afirma&ii concrete, care permit cunoa!terea profund !i e%act a fiecruia n parte. Consultarea selectiv! a de)in!torilor de interese ai organiza)iei are ca scopE ierarhizarea acestora, n func&ie de importan&a rela&iei dintre ei !i or#aniza&ieA stabilirea unor posibilit&i de cooperare pentru ca celelalte or#aniza&ii s fie interesate de consolidarea rela&iilor dintre eleA identificarea, mpreun cu ace!tia, a celor mai adec-ate modalit&i de comunicare !i de ne#ociere. 9valuarea puterii fiec!rui grup de de)in!tori de interese ai organiza)iei este necesar ntruc,t nu toate #rupurile sunt la fel de rele-ante, adic nu afecteaz n acela!i mod !i cu aceea!i intensitate realizarea obiecti-elor propuse de or#aniza&ie. $ste necesar, ca re#ul, s nu se supraestimeze sau subestimeze profitul poten&ial pentru or#aniza&ie al fiecrui #rup de de&intori de interese. )n plus, e%ist posibilitatea ca #rupurile de de&intori de interese s formeze coali&ii nea!teptate, pentru a bloca sau a-anta2a ac&iunile or#aniza&iei. 1mpactul ac&iunilor acestor #rupuri nu trebuie ne#li2at n nici un moment al derulrii strate#iei. Euarea 1n considerare a intereselor de)in!torilor de interese 1n strategia organiza)iei este necesar pentru a identifica e%act !i corect at,t interesul concret al fiecrui de&intor de interese, c,t !i modul n care acesta afecteaz or#aniza&ia care !i concepe strate#ia. Ca atare, or#aniza&ia poate s cuantifice modul n care de&intorii de interese identifica&i i pot influen&a -iitorul prin intermediul strate#iei elaborate. )n func&ie de aceasta, se pot lua msuri di-erse, fie de direc&ionare a modului n care ace!tia !i -or urmri propriul interes, fie de ncercare de reducere a impactului unei e-entuale influen&e puternice care ar putea afecta obiecti-ele or#aniza&iei n raport cu ceilal&i de&intori de interese. Fr#aniza&ia trebuie s ncerce armonizarea intereselor tuturor cate#oriilor de de&intori de interese, n scopul realizrii propriei strate#ii. Anticiparea ac)iunilor pro-a-ile ale de)in!torilor de interese organiza)iei urmre!te dou cate#orii de problemeE cunoa!terea !i anticiparea de&intorilor de interese prioritari, importan&i, n func&ie de diferitele scenarii strate#ice, fapt care este definit de anticiparea puteriiA cunoa!terea con&inutului ac&iunilor de&intorilor de interese !i stabilirea posibilit&ilor de realizare oferite acestora. Gtunci c,nd se e-alueaz strate#ii alternati-e, este esen&ial s se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare #rup s !i realizeze obiecti-ele, rolul fiecrui #rup, contribu&ia sa la crearea !i men&inerea a-anta2ului competiti-.

 Ac)iunea AatitudineaB glo-al! a organiza)iei fa)! de fiecare grup de de)in!tori de interese are loc o dat ce etapele precedente au fost parcurse, iar strate#ia aleas a or#aniza&iei trebuie s stabileasc n mod concret ce atitudine -a adopta n rela&iile cu fiecare #rup de de&intori de interese. Gtitudinile se concep n detaliu, n ncercarea de a se suprapune diferitelor abordri, mai ales n situa&ii conflictuale.

13. $efinirea +anage+entului strategic

3ana#ementul strate#ic este una dintre for+ele de conducere +oderne, a%at pe schimbrile !i modificrile ce trebuie operate n cadrul or#aniza&iei !i n interac&iunile acesteia cu mediul n care func&ioneaz, pentru a e-ita producerea unor situa&ii n care bunuri !i ser-icii oferite de or#aniza&ie, fabrica&ia !i -,nzarea acestora, ntrea#a acti-itate desf!urat s de-in dep!ite, n neconcordan& cronic n raport cu schimbrile produse. Manage+entul strategic ,i-a f!cut intrarea *oficial!5 1n lu+ea speciali,tilor 1n +anage+ent 1n anul 1FG>, cu ocazia primei conferin&e interna&ionale asupra mana#ementului strate#ic or#anizat de 1. Gnsoff la Uni-ersitatea 0anderbilt, el nea-,nd o semnifica&ie precis acceptat uni-ersal. Ca surs a dez-oltrii or#aniza&iei, mana#ementul strate#ic reprezint potri-it defini&iei lui &. Ansoff o mbo#&ire a conceptului de planificarea strate#ic n mai multe pri-in&e. 3ana#ementul strate#ic nu se mai prezint ca un proces de formare a strate#iei suprapus sistemului de #estiune e%istent n or#aniza&ie, ci ca un +od particular de gestiune a acesteia. viz;nd asigurarea unei *cupl!ri/ str;nse 1ntre strategia glo-al! ,i politicile opera)ionale. C. 8ussu define!te mana#ementul strate#ic a un proces prin care +anage+entul de v;rf al organiza)iei deter+in! evolu)ia pe ter+en lung ,i perfor+an)ele acesteia. asigur;nd for+ularea riguroas!. aplicarea corespunz!toare ,i evaluarea continu! a strategiei sta-ilite. :. Nicolescu definete mana#ementul strate#ic astfelE Manage+entul strategic este definit ca un set de decizii ,i ac)iuni. concretizat 1n for+ularea ,i i+ple+entarea de planuri proiectate pentru a realiza o-iectivele fir+ei. 5otri-it ma2orit&ii speciali!tilor, prin alian strate#ic se desemneaz o rela&ie special ntre dou sau mai multe or#aniza&ii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr o -iziune pe termen lun#, n -ederea realizrii unor obiecti-e prioritare comun. )n esen&, politica or#aniza&ie cuprinde un set de obiecti-e pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul acti-it&ilor, fie la componente ma2ore ale acesteia, mpreun cu -olumul !i structura resurselor disponibile, ac&iunile ma2ore de ntreprins, principalii responsabili !i e%ecutan&i, sursele de finan&are, termenele finale !i intermediare, indicatorii de eficien& #lobali !i par&iali. 3ana#ementul strate#ic cuprinde, de asemenea, activit!)i asociate deciziilor, precum planificarea, inclusi- stabilirea scopurilor !i a obiecti-elor precum !i e!alonarea n timp a realizrii lor. 3ana#ementul strate#ic este procesul folosit n firmele moderne pentru a a2uta mana#erii s rspund unor 1ntre-!ri *strategice/, precumE Unde se afl or#aniza&iaM, )ncotro trebuie s se ndrepteM, Ce schimbri !i ritmuri e%ist n mediul ambiant al or#aniza&iei !i cu ce ritm se producM, Ce curs de ac&iune poate a2uta or#aniza&ia n ndeplinirea obiecti-elor !i scopurilor saleM. "in acest punct de -edere, astzi comple%itatea !i sofisticarea proceselor decizionale din or#aniza&iile moderne impune e%isten&a mana#ementului strate#ic. "e fapt, conducerea -ariatelor !i multiplelor acti-it&i interne este o parte din responsabilitatea mana#ementului modern. 3ediul e%tern al or#aniza&iei impune un alt set de factori pro-ocatoriE este -orba de +ediul extern i+ediat format din concuren&i, furnizori, clien&i, ale cror ine%plicabile preferin&e trebuie anticipate sau de a#en&ii #u-ernamentale care monitorizeaz respectarea le#isla&iei. ;a crearea climatului n care e%ist !i se

dez-olt afacerea contribuie !i +ediul extern 1ndep!rtatE care con&ine condi&iile economice, socio culturale, tehnice !i tehnolo#ice, priorit&i politice, ecolo#ice !i le#islati-e, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate !i ncorporate n deciziile mana#ementului superior. Gceste influen&e sunt subordonate unor considera&ii ma2ore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiecti-e ale de&intorilor de interese implica&i n afaceriE proprietari, ac&ionari, mana#emet, salaria&i, bancheri, sindicate, administra&ii.

14. Ariile de interes ale +anage+entului strategic

"ez-oltarea semnificati- a proceselor de mana#ement strate#ic nceput n perioada <=B0 <=D0, sub form de *planificare pe ter+en lung/. *planificare. progra+are. -ugetare/. *-usiness policH/, s a accentuat datorit influen&ei mediului e%tern !i a mediului intern n formularea !i implementarea strate#iilor !i planurilor. Gceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de +anage+ent strategic !i presupune acordarea unei aten&ii deosebite n nou! arii de interes2 sta-ilirea +isiunii organiza)iei, inclusi- declararea scopurilor !i a filosofiei or#aniza&ieiA dezvoltarea unei i+agini a organiza)iei, care s reflecte condi&iile interne ale acesteiaA evaluarea +ediului extern al organiza)iei, n sensul cunoa!terii factorilor competiti-i !i a celor conte%tualiA analizarea posi-ilelor op)iuni rezultate din compararea profilului or#aniza&iei cu cerin&ele mediului e%ternA sta-ilirea unui set de o-iective pe ter+en lung ,i for+ularea strategiei generale, necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuseA ambele fiind

identificarea op)iunilor strategice luate n considerare n -ederea ndeplinirii misiunii or#aniza&ieiA for+ularea unor o-iective pe ter+en scurt, deri-ate din strate#ia #eneral !i din obiecti-ele pe termen lun#A i+ple+entarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile !i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salaria&ilorA revizuirea ,i evaluarea succesului strategiei, care s ser-easc drept baz pentru control !i ca punct de plecare pentru -iitoarele op&iuni strate#ice !i decizii. Conceptul de mana#ement strate#ic poate fi abordat, dup S. :rIal ntr unul din urmtoarele +oduriE A-ordarea glo-al! a organiza)iei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme func&ionale, n continu interac&iune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa& de mediul su !i n interdependen& cu el. Fr#aniza&ia suport n permanen& influen&a modificrii factorilor de mediu. A-ordarea voluntarist! a +anage+entului, anticipati-, pro acti-, manifestat mai ales la ni-elul conducerii superioare. A-ordarea restrictiv! bazat pe restric&iile temporare !i restric&iile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strate#iei. Manage+entul strategic se situeaz!, a!adar, 1ntr-un c;+p de preocup!ri vast. care este organiza)ia. considerat! fa)! de +ediu ca o entitate holistic!. glo-al! ,i deschis!. Ca entitate #lobal, n cadrul or#aniza&iei, un subansamblu nu poate fi pri-ile#iat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico economice, or#anizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate

holistic, #ra&ie acestor interdependen&e, or#aniza&ia de-ine mai mult dec,t suma al#ebric a componentelor sale de natur or#anizatoric. Componentele sistemului or#aniza&ie sunt n mod constant n interac&iune cu diferitele medii 'socio cultural, economic, politic, 2uridic, tehnic tehnolo#ic, le#islati-, ecolo#ic, mana#erial+.

15. Caracterizarea proceselor de +anage+ent

Procesul +anage+entului strategic define,te setul de decizii ,i ac)iuni. concretizat 1n funda+entarea ,i i+ple+entarea unor planuri ,i progra+e proiectate pentru a realiza ansa+-lul o-iectivelor organiza)iei. 5entru atin#erea scopurilor or#aniza&iei este necesar perceperea concomitent concret !i inte#ral a influen&elor mediului ambiant e%o#en !i endo#en asupra acestui proces. Gflat n corela&ie e-ident cu strate#ia de ansamblu a or#aniza&iei, mana#ementul strate#ic se refer la procesul prin care +anagerii sta-ilesc direc)ia de evolu)ie pe ter+en lung a organiza)iei. sta-ilesc o-iectivele de perfor+an)! specifice. ela-oreaz! strategii pentru asigurarea atingerii acestor o-iective J lu;nd 1n considerare variate circu+stan)e interne ,i externe J ,i 1ntreprind realizarea planului de decizii ,i de ac)iuni ales. &+plicaiile procesului de +anage+ent 5rocesul mana#ementului strate#ic #enereaz, prin practicare consec-ent, mai multe i+plica)ii i+portante, dintre care le re&inem pe urmtoareleE secven)ialitatea procesului de for+ulare ,i i+ple+entare a strategiei. Gstfel, procesul ncepe cu dez-oltarea !i ree-aluarea misiunii or#aniza&iei, aceast etap fiind asociat n mod esen&ial cu dez-oltarea or#aniza&iei !i cu e-aluarea mediului e%tern. )n mod firesc, urmeazE ale#erea strate#iei, definirea obiecti-elor fundamentale !i a celorlalte cate#orii de obiecti-e, proeictarea strate#iilor func&ionale a politicilor #enerale !i par&iale, punerea n practic a strate#iei !i a politicilor, controlul !i e-aluarea acestora. o-)inerea 1n orice +o+ent al derul!rii procesului +anage+entului strategic. corespunz!tor ter+enelor inter+ediare sta-ilite. a r!spunsului necesar. dar +ai ales dup! i+ple+entarea ,i evaluarea final! a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer mana#ementului or#aniza&iei posibilitatea cunoa!terii e%acte a rezultatelor ob&inute dup punerea n practic a strate#iei. Gcestea de-in date ini&iale pentru pre#tirea -iitoarelor decizii. 3ana#erii au posibilitatea, de asemenea, de a msura !i de a analiza impactul strate#iei pentru a face fa& mai u!or e-entualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea or#aniza&iei. considerarea procesului +anage+entului strategic drept un proces dina+ic. )n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului mana#ementului strate#ic e-olueaz !i se transform n mod permanent. )n practica or#aniza&iilor economice !i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strate#ic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificati-e n ceea ce pri-e!te componentele sale, ca element de precau&ie fa& de posibila implementare a unei strate#ii inadec-ate. 3odelele strate#ice pe care le -om prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identifica-il de infor+a)ii de la un cap!t la cel!lalt, informa&ii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. )n procesul mana#ementului strate#ic flu%ul de informa&ii atra#e

elemente istorice !i curente, informa&ii pre-izionate despre afacere, despre acti-it&i, opera&ii !i despre mediu, e-aluate n -iziunea priorit&ilor care influen&eaz personalul sau #rupurile -ital interesate n acti-it&ile or#aniza&iei. Kinta procesului +anage+entului strategic este for+ularea ,i i+ple+entarea strategiei. care are ca finalitate realizarea pe ter+en lung a +isiunii organiza)iei. prin 1ndeplinirea o-iectivelor for+ulate.

16. Avanta3ele +anage+entului strategic

Gbordrile mana#ementului strate#ic subliniaz interac&iunile dintre mana#erii de la toate ni-elurile structurii or#anizatorice n ceea ce pri-e!te fundamentarea, elaborarea, implementarea !i e-aluarea strate#iei. Avanta3ele de natur! econo+ic! sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea mana#ementului strate#ic. ;e e-iden&iem n continuareE Asigurarea profita-ilit!)ii. ca o-iectiv esen)ial al organiza)iei. Gfacerile sunt creatoare de -aloare, iar aceasta este distribuit ntre de&intorii de interese, n func&ie de contribu&ia fiecruia. Gc&ion,nd n spiritul realizrii intereselor acestora, or#aniza&ia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa mana#erial. Gstfel, definirea obiecti-elor or#aniza&iei, mai ales a celor economice K iar dintre acestea, n primul r,nd profitul K are ca premis recunoa!terea faptului c orice or#aniza&ie promo-eaz interesele acestor de&intori de interese. Sta-ilirea direc)iei de ac)iune a organiza)iei. 5entru a se a2un#e la performan& trebuie s se cunoasc cu certitudine situa&ia economico K financiar a or#aniza&iei, ceea ce se dore!te 'obiecti-ele, misiunea, a-anta2ul competetiti-+ dar !i modul n care se poate a2un#e acolo 'op&iunile strate#ice, resursele, termenele+. 5recizarea direc&iei este esen&ial, iar deciziile tactice !i curente, prin consec-en&a lor, -or asi#ura realizarea acesteia. $forturile !i entuziasmul mana#erilor !i salaria&ilor pot fi astfel con-er#ente, concentr,ndu se pe termen lun#, ntr un anumit scop. Concentrarea eforturilor salaria)ilor 1n scopul realiz!rii o-iectivelor. Gceasta presupune orientarea aten&iei spre realizarea acelor produse, lucrri !i ser-icii care pot fi ob&inute corespunztor strate#iei stabilite !i prin practicarea mana#ementului strate#ic. Gcordul membrilor or#aniza&iei este mai u!or de ob&inut dac sunt clare !i cunoscute componentele strate#iei, iar salaria&ii se simt moti-a&i pentru participarea la realizarea acestora. Consecven)a ac)iunilor +anage+entului ,i a celorlal)i salaria)i ai organiza)iei 1n vederea realiz!rii strategiei propuse. 3odificarea direc&iei de ac&iune, a deciziilor cu mari implica&ii asupra or#aniza&iei, salaria&ilor sau asupra de&intorilor de interese staHeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod con!tient, asumat !i responsabil, mana#ementul strate#ic. Asigurarea flexi-ilit!)ii organiza)ionale. pentru a valorifica toate oportunit!)ile +ediului exogen dar ,i punctele forte interne. $chifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiecti-ele chiar !i n situa&ii dificile, prin ac&ionarea alternati- asupra op&iunilor strate#ice conturate n procesul de formulare a strate#iei. "e asemenea, mana#ementul strate#ic are implica&ii comportamentale caracteristice deciziilor mana#ementului participati-. "e aceea, e-aluarea corect a impactului formulrii strate#iei asupra performan&elor or#aniza&ionale necesit criterii de e-aluare nonfinanciar !i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. 4e poate sus&ine c dac mana#ementul ncearc s -alorifice aspectele poziti-e ale consecin&elor comportamentale, acest fapt nt,lne!te a!teptrile or#aniza&iei din punct de -edere financiar. 1ndiferent de succesul unor planuri strate#ice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza cre!terea profitabilit&ii or#aniza&iei n termeni financiari !i de pia&. 5rezentm !i c,te-a dintre avanta3ele la nivel co+porta+ental ale utilizrii mana#ementului strate#icE

- Cele +ai -une decizii pentru organiza)ie sunt cele care rezult! din practicarea consecvent! a +anage+entului strategic, din dou moti-eE 1nt;i, deoarece #enerarea alternati-elor strate#ice este facilitat de interac&iunile dintre membrii #rupului !i al doilea, ntruc,t ale#erea op&iunilor este mbunt&it, deoarece membrii #rupului ofer pre-iziuni bazate pe perspecti-ele specializrii lor. - Motivarea personalului de +anage+ent ,i de execu)ie este str;ns corelat! cu nivelul de participare a acestuia la sta-ilirea o-iectivelor organiza)iei ,i la realizarea lor. C,nd salaria&ii sau reprezentan&ii lor particip la procesul de formulare a strate#iei, se n&ele# mai bine priorit&ile or#aniza&iei !i principiile sistemului de moti-are. %olurile ,i suprapunerile 1n activit!)i 1ntre diver,i +e+-ri ai grupului sau 1ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strate#iei prin clarificarea diferen&ierii rolurilor. )nt,lnirile de #rup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strate#iei !i utilizarea mana#ementului participati- n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii !i e-alurii strate#iei asi#ur succesul strate#iei propuse. 8ezisten)a la schi+-are se poate reduce. 4olicitarea a2utorului din partea participan&ilor la elaborarea strate#iei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezisten&e. Anticiparea de c!tre +anage+entul organiza)iei ,i +ini+izarea posi-ilelor consecin)e negative ale nerespect!rii ter+enelor sta-ilite pentru realizarea unor o-iective cuprinse 1n strategie. )n acest mod mana#ementul poate s rspund n mod constructi- subordona&ilor atunci c,nd ace!tia sunt dezam#i&i sau chiar frustra&i n pri-in&a a!teptrilor, ca urmare a efectelor care nt,rzie s apar ale strate#iei. )n mod frec-ent, subordona&ii percep !i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strate#iei -a determina !i acceptarea dorin&elor lor n ceea ce pri-e!te recompensele@sanc&iunile. )n cazul e!ecului procesului mana#ementului strate#ic, mana#ementul or#aniza&iei este pus n dificultate !i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implica&i n realizarea strate#iei. Ei+itele +anage+entului strategic )n timp ce implicarea n formularea strate#iei #enereaz ntre participan&i un comportament de ntra2utorare, mana#erii trebuie s e-ite dou! tipuri de posi-ile consecin)e nedorite ale mana#ementului strate#icE F prim posibil consecin& ne#ati- o reprezint faptul c procesul +anage+entului strategic este costisitor din punctul de -edere al timpului alocat. 3ana#erii trebuie s !i pro#rameze sarcinile obi!nuite ls,nd timpul necesar acti-it&ilor cu caracter strate#ic !i e-it,nd impactul ne#ati- al responsabilit&ilor lor de natur opera&ional, curent. G doua posibil consecin& ne#ati- const n efectele nefavora-ile care pot ap!rea 1n cazul 1n care persoanele care for+uleaz! strategia nu sunt i+plicate ,i 1n i+ple+entarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabilit&i indi-iduale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, mana#erii trebuie s fie aten&i la promisiunile n materie de performan& a or#aniza&iei care ar putea rezulta din aplicarea strate#iei, n condi&iile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importan&i !i pot influen&a ntre#ul proces.

23. Modele de procese de decizie strategic!

Modelul O. Nicolescu Autorul propune un +odel decizional nor+ativ. evoluat. dina+ic. Acesta preconizeaz! o +odalitate eficace de structurare a procesului decizional. prin integrarea ele+entelor i+plicate ,i a itera)iilor acestora 1ntr-o sche+! logic!. refect;nd func)ionalitatea +ecanis+ului decizional. ;a baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strate#ic desf!urat n or#aniza&iile rom,ne!ti, se afl ,ase etapeE identificarea !i definirea problemei decizionaleA precizarea obiecti-ului decizional !i stabilirea criteriilor decizionaleA stabilirea alternati-elor sau -ariantelor decizionaleA deciderea, adic adoptarea -ariantei decizionale considerat optimA aplicarea decizieiA e-aluarea rezultatelor aplicrii deciziei. )n acti-itatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este ri#id. )ncadrarea n succesiunea ra&ional a opera&iilor decizionale nu trebuie transformat ntr un obiecti- n sine, care s fie urmrit cu orice pre&. "ac situa&ia stimul poate fi comun pentru mai multe or#aniza&ii care ac&ioneaz n aceea!i ramur !i #eneraliz,nd, tuturor or#aniza&iilor rom,ne!ti 'de e%emplu, trecerea de la o economie centralizat la o economie de pia&, concuren& cresc,nd, pri-atizarea !i implica&iile ei n materie de calitate !i costuri etc.+ celelalte etape ale procesului decizional strate#ic normati- dob,ndesc dimensiuni particulare pentru fiecare or#aniza&ie, n func&ie de cel pu&in dou cate#orii de influen&e 'cele e%ercitate de mediu !i cele e%ercitate de decident+. Unul dintre avanta3ele certe ale utilizrii acestui model decizional const n aten&ionarea decidentului asupra posibilelor influen&e 'reciproce+ dintre procesul decizional n ansamblul su !i mediul ambiant 'e%o#en !i endo#en+ al or#aniza&iei. Un alt a-anta2 este #enerat de faptul c ntr o lume economic aflat ntr o continu schimbare, procesul decizional este plasat n cercul -icios #enerat, de re#ul, de o situa&ie stimul !i care #enereaz la r,ndul su o alta, surs la r,ndul su pentru un alt proces decizional. Gcest perpetuum mobile decizional corespunde fra#ilit&ii !i instabilit&ii economice create de un mediu ambiant adesea ostil !i #reu de definit pentru mul&i dintre mana#erii rom,ni. Comple%itatea modelului decizional !i lo#ica impecabil l recomand spre utilizare n procesele decizionale strate#ice !i tactice pentru toate or#aniza&iile din Jom,nia, indiferent de #radul de mrime sau domeniul de acti-itate. 3odelul este util at,t din punctul de -edere teoretic dar !i pra#matic. "in punct de -edere teoretic el ofer o ima#ine coerent a ansamblului procesului decizional cu elemente !i fazele sale componente !i rele-,nd corela&iile dintre acestea. "in punct de -edere pra#matic, modelul poate fi folosit n formarea !i perfec&ionarea mana#erilor, speciali!tilor din or#aniza&iile economice care utilizeaz mana#ementul !tiin&ific

drept instrument de lucru. Utilitatea modelului apare !i atunci c,nd se ncearc compararea rezultatelor mai multor firme, care n acelea!i condi&ii economice, au apelat la acela!i model strate#ic. Jezultatele diferite care au fost acceptate sunt #enerate de influen&ele reciproce sau unilaterale ale mediului !i ale decidentului @ deciden&ilor asupra fiecrei etape a procesului decizional strate#ic. "up prerea autorului, +odelul se reco+and! tuturor tipurilor de organiza)ii econo+ice ro+;ne,ti ,i pentru orice situa)ie decizional!, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece n etapa de decidere se -a face apel la metoda decizional specific fiecrui tip de situa&ie, ceea ce conduce dac nu la reducerea riscului asociat aplicrii deciziei, atunci cel pu&in asi#ur cunoa!terea mai e%act '!i complet+ a posibilelor consecin&e

25. . Necesitatea planific!rii strategice

5opularitatea de care se bucur planificarea strate#ic n prezent, at,t n or#aniza&iile din &rile dez-oltate c,t !i n &rile aflate n tranzi&ie spre sistemul #lobal al economiilor de pia&, este e-ident. 5lanificarea strate#ic, reprezent,nd o acti-itate de tip bu#etar n deceniul !ase al secolului 20, s a rsp,ndit rapid, de-enind o metod de mana#ement solid ancorat n realit&ile unui numr mare de firme, spre mi2locul perioadei <=B0 <=D0. 4arcinile planificrii strate#ice sunt acelea ale pre#tirii ac&iunilor -itale ale or#aniza&iei, adic cele care -izeaz orizonturi ndelun#ate de timp, anticip,nd consecin&ele durabile pe care acesta le poate a-ea. 5lanificarea strate#ic face do-ada unei remarcabile capacit&i de adaptare !i de rezisten&, n condi&iile unui mediu schimbtor !i par&ial necunoscut. 5lanificarea strate#ic este necesar!. potrivit lui (. Mintz-erg din +ai +ulte considerenteE :rganiza)iile tre-uie s! planifice pentru a-,i coordona activit!)ile, ntruc,t planurile !i planificarea pot ser-i ca mecanisme importante pentru a reuni acti-it&ile disparate. Fr#aniza&iile sunt aran2amente ra&ionale, de persoane !i de propuneri de acti-itate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct e%ercitat de un lider. :rganiza)iile tre-uie s! planifice pentru a se asigura c! viitorul este corect 1n)eles ,i luat 1n considerare. $%ist trei moduri n care or#aniza&ia poate &ine cont de -iitorE pre#tindu se pentru e-enimente ine-itabile care se pot produce, sesiz,nd elementele nedorite, care se pot produce sau control,nd ceea ce poate fi controlat. Jezult de aici c planificarea strate#ic poate de-eni un mi2loc pentru a pre-iziona elementele nc nepro#ramate. :rganiza)iile tre-uie s! planifice pentru a fi ra)ionale, adic adaptate cerin&elor pie&ei !i con2uncturii economice. 5lanificarea strate#ic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. $forturile mana#erilor sunt presupuse a fi mai eficiente dec,t cele ale altor persoane din or#aniza&ie, iar -irtu&ile planificrii rezult !i din faptul c folose!te norme uni-ersale pentru ale#eri specifice or#aniza&iei implicate. 0a rezulta de aici c! strategia o-)inut! 1n ur+a acestui proces co+plex reprezint!2 un plan 'sau ce-a echi-alent+, o for+! de expri+are a scopurilor. o pozi)ie 'prin determinarea produselor@ser-iciilor !i a pie&elor specifice+, o perspectiv!, reflect,nd modul n care or#aniza&ia !i percepe propria acti-itate. Ca perspecti-, strate#ia pri-e!te n -iitor, spre locul n care produsele@ser-iciile !i nt,lnesc consumatorii, n timp ce, ca pozi&ie, strate#ia pri-e!te spre interiorul or#aniza&iei, spre strate#i, spre cei care stabilesc -iziunea de ansamblu a or#aniza&iei.

26. . Dor+e de planificare strategic!

5rezentm n continuare dou abordri ale conceptului de planficare strate#ic n pri-in&a formelor pe care acest proces le mbrac. A. $esre+aux opteaz pentru urmtoarele for+e de planificare strategic!, fiecare dintre acestea e%prim,nd o preocupare dominant pentru mana#ementul or#aniza&ieiE Planificarea ca siste+ centralizat de control, reprezent,nd dorin&a mana#ementului or#aniza&iei de a a-ea un mai bun control asupra alocrii !i utilizrii resurselor. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promo-area ini&iati-elor locale, la ni-elul subdi-iziunilor or#anizatorice, e-it,nd ca birocra&ia !i centralizarea s distru# ino-a&ia !i creati-itatea. )n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship, adic intraprenoriat or#anizat, a crui necesitate &ine de schimbrile propuse de mediu. Planificarea ca un cadru pentru 1nv!)are, reflect,nd acti-itatea specific prin care membrii or#aniza&iei n-a& s se adapteze unui mediu impre-izibil !i n continu schimbare. Planificarea ca un proces politic. 3ediul or#aniza&iei este format din numeroase #rupuri de interese care e%ercit presiuni ce trebuie dia#nosticate pentru a dez-olta o strate#ie capabil s asi#ure le#itimitate !i supra-ie&uire. Fr#aniza&ia este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mpr&irea corespunztoare a resurselor !i a pie&elor. Planificarea ca un exerci)iu de prospectiv!, in-it,nd la cercetarea alternati-elor -iitoare !i la construirea fle%ibilit&ii or#aniza&iei. Cadrul pentru refle%ia strate#ic l reprezint nsu!i procesul de planificare strate#ic. Planificarea ca un cadru care s! preg!teasc! organiza)iile pentru restructurare 0 reorganizare. 4e recomand ca cele dou modalit&i de schimbare or#aniza&ional relati- asemntoare s se realizeze concomitent !i n str,ns interdependen&. Planificarea ca stil de gestiune intern! are n -edere coordonarea intern a or#aniza&iei, repartizarea sarcinilor !i desemnarea participan&ilor la procesul de planificare strate#ic, ini&iati-a de care ace!tia -or da do-ad n materie de formulare a strate#iei, modalit&ile de punere n aplicare, natura controalelor e%ercitate !i le#turile cu sistemul de recompensare@sanc&ionare. Planificarea ca atitudine fa)! de +ediu. 5rocesul de planificare strate#ic este necesar s reflecte anumite atitudini !i cerin&e ale celor care l concep !i anim fa& de -iitor !i de ceea ce i este acestuia asociatE schimbare, risc, incertitudine. Gtitudinile fa& de -iitor sunt cunoscuteE se poate opta pentru a a,tepta ,i a vedea 'atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu !i c pot asi#ura supra-ie&uirea or#aniza&iei n orice conte%t+, se poate opta pentru a prevedea ,i a preg!ti 'cazul or#aniza&iilor care estimeaz c nu pot anticipa a-anta2e din e-olu&ia mediului fr a se pre#ti+, se poate opta pentru a face s! soseasc! viitorul 'prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunit&i+. Ultimele dou atitudini sunt do-ezi ale unei preocupri pentru planificarea strate#ic. 4e poate aprecia c orientarea !i

controlul planificrii strate#ice -ariaz n func&ie de credin&ele mana#ementului, de #radul de autonomie al or#aniza&iei !i de pozi&ia acesteia n sistem.

27. Rolul strategiilor la nivel de organizaie Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine! ci constituie un instru"ent #"o$alitate% "anagerial "a&or $e pro'esionalizare a con$ucerii i cretere a co"petiti(it)ii organiza)iei.

*(anta&e ale 'olosirii strategiilor 1. +or"ularea $e strategii i centrarea ntregului "anage"ent asupra lor favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaiei. ,a ur"are! gra$ul $e i"plicare constructi( a sta-e.ol$erilor n acti(itatea 'ir"ei (a 'i sensibil "ai intens i e'icace 2. /rin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioad relativ ndelungat. 3. 0trategia! prin 'un$a"entarea sa pe anticiparea e(olu)iilor conte1tuale i prin racor$area 'ir"ei la acestea! $eter"in i o reducere substanial a riscurilor ce nso)esc inerent orice acti(itate econo"ic 4. /rin pre'igurarea (iitorului organiza)iei i prin pregtirea acestuia! strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente. E'ectele cu"ulate ale acestora se regsesc n planul 'unc)ionalit)ii i e'icacit)ii 'ir"ei 5. 2n alt a(anta& $eosebit $e i"portant rezi$ n 'acilitarea crerii i $ez(oltrii unei culturi de ntreprindere competitive. . 3ntegrarea n "e$iul a"biant reprezint una $intre proble"ele cele "ai $i'icile cu care 'ir"a este con'runtat. +un$a"entarea "anage"entului curent pe o strategie riguroas este $e natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii organizaiei n comple!ul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat . 7. construirea i dezvoltarea avanta"ului competitiv al organizaiei . Ele"ent $ecisi( pentru supra(ie)uirea i per'or"an)ele 'ir"ei n ti"p! a(anta&ul co"petiti( nu poate 'i $e regul - pentru perioa$e n$elungate - $ec4t apana&ul unei sau unor strategii proiectate i aplicate pro'esionist. 5oate a(anta&ele prece$ente! $e or$in pre$o"inant calitati( i n c(asitotalitate necuanti'icabile! se concretizeaz n rezultatele sau per'or"an)ele econo"ice ale organiza)iei. /ractica "anagerial a 'ir"elor $in )rile $ez(oltate $e"onstreaz c 'ir"ele! care i bazeaz acti(itatea pe strategii! obin rezultate economice net superioare celorlalte.

28. Rolul strategiilor la nivel macroeconomic # $vanta"e 1. *pelarea la strategii $e ctre 'ir"e $eter"in! aa cu" s-a accentuat! 'orti'icarea lor! creterea per'or"an)elor ob)inute. ,a ur"are i contribuia lor la bugetul naional va fi net superioar. 2. favorizarea dezvoltrii activitilor economice, la nivel regional i naional.

3.*l treilea - i! $in punct $e (e$ere na)ional! cel "ai i"portant - este creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale ! re'lectat n (olu"ul i $ina"ica pro$usului intern brut! (enitului na)ional i ale celorlal)i in$icatori "acroecono"ici 6in cele prezentate rezult! "ultiplele roluri i a(anta&e pe care le au strategiile $e organiza)ii at4t la ni(elul acestora! c4t i n planul econo"iei na)ionale. *ceasta e1plic $e ce! n ulti"ele $ou $ecenii! c(asitotalitatea 'ir"elor "ari i "i&locii i o parte apreciabil $in 'ir"ele "ici $in )rile $ez(oltate au trecut la elaborarea i aplicarea siste"atic $e strategii.

24. ,onceptul $e "anage"ent strategic poate 'i abor$at! $up %. &r'al ntr-unul $in ur"toarele moduri7 $bordarea global a organizaiei consi$erat ca siste" co"pus $in "ai "ulte siste"e 'unc)ionale! n continu interac)iune unele cu altele! "ai ales un siste" $esc.is 'a) $e "e$iul su i n inter$epen$en) cu el. 8rganiza)ia suport n per"anen) in'luen)a "o$i'icrii 'actorilor $e "e$iu. $bordarea voluntarist a managementului! anticipati(! pro-acti(! "ani'estat "ai ales la ni(elul con$ucerii superioare. $bordarea restrictiv bazat pe restric)iile te"porare i restric)iile i"puse $e $isponibilitatea resurselor n conceperea strategiei. (anagementul strategic se situeaz! aa$ar! ntr)un c*mp de preocupri vast, care este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. ,a entitate global! n ca$rul organiza)iei! un subansa"blu nu poate 'i pri(ilegiat n $etri"entul altora! iar ca entitate $esc.is ea este 'or"at $in subsiste"e te.nicoecono"ice! organizatorice! sociale! puternic inter$epen$ente.

,a entitate .olistic! gra)ie acestor inter$epen$en)e! organiza)ia $e(ine 9"ai "ult: $ec4t su"a algebric a co"ponentelor sale $e natur organizatoric