UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA RELAII INTERNAIONALE, TIINE POLITICE I ADMINISTRATIVE Specialitatea:Administraie Public

Referat la disciplina Management n servicii publice

Tema: Teorii Organizaionale i Msuri ndreptate

spre ridicarea eficienei i eficacitii

Efectuat: studentul grupei AP 303 Controlat:lector superior

Cojocaru Danu Buruian Viorica

Chiinu 2013

Cuprins:
Teorii Organizaionale Teorii organizaionale clasice.............................................................................................................3 Teorii organizationale neoclasice......................................................................................................11 Teoria sistemic...................................................................................................................................................18 Msuri ndreptate spre ridicarea eficienei i eficacitii Rezumat.........................................................................................................................................22 Introducere.....................................................................................................................................22 Forme de control n gestionarea activitii publice. ................................................................................23 Eficiena n sectorul public................................................................................................................25 Eficacitatea n sectorul public...........................................................................................................27 Concluzii.........................................................................................................................................28 Bibliografie.....................................................................................................................................30

Teorii organizaionale clasice Max Weber, Frederick Taylor, Henry Fayol

Nu exist o data exact care s poat fi reinut pentru primele preocupri privind modul de funcionare a organizaiilor sau cum ar trebui s fie structurate sau conduse. Primele scrieri despre management i despre organizaii i gsesc originile n trecut odat cu originile comerului. Aristotel a fost primul care a scris despre important culturii sistemului de management i Machiavelli cel care a dat lumii analiza definitiv a folosirii puterii. Dei e interesant s analizezi scrierile anticilor, muli analiti care s-au ocupat de originile teoriei organizaionale au identificat nceputurile sistemului antreprenorial din Marea Britanie din secolul XVIII ca i punctul de plecare al organizaiilor economice complexe i, deci, al domeniului teoriei organizaionale. Teoriile organizaionale clasice, dup cum arat i numele, au fost primele teorii de acest gen, considerate tradiionale, i continu s fie baz pe care alte coli organizaionale s -au construit. Astfel, o nelegere a teoriilor organizaionale clasice este esenial nu doar datorit intereselui istoric ci pentru c analize i teorii ulterioare presupun o cunoatere a lor. coal clasic a dominat teoria organizaionala pn n anii 1930 i are o mare influen i n zilele noastre . Pe parcursul anilor, teoriile organizaionale clasice s-au extins i s-au maturizat. Principiile sale de baz au fost stabilite odat cu revoluia industrial din 1700. Aceste principii sunt urmtoarele: 1. Organizaiile exist pentru a realiz producie i obiective economice 2. Exist o singur cale pentru a organiza producia i aceast poate fi gsit prin cercetare tiinific 3. Producia poate fi maximizat prin specializare i diviziune a muncii 4. Oamenii i organizaiile acioneaz n concordan cu principiile economice raionale. Evoluia oricrei teorii trebuie vzut n context. Credinele teoreticienilor managementului timpuriu despre cum funcioneaz organizaiile sau cum ar trebui s funcioneze reprezint o reflectare direct a valorilor societale a acelor timpuri. Apariia sistemului de munc modern a individualizat conceptele curente de organizaii economice i organizaii de producie. Managerii trebuie s organizeze producia pe scar larg,
3

s coordoneze i s controleze activitile unui numr larg numr persoane i funcii, i s menin o for de munc bine pregtit i motivat. Centralizarea muncii n fabrici, diviziunea muncii, managementul specializrii au fost preocuprile lui Adam Smith n lucrarea sa Avuia naiunilor: cercetare asupra naturii i cauzele ei (1776, trad. 1965). Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-1790) i pe James Watt (1736-1819) ca persoanele cele mai reprezentative pentru evoluia gndirii economice i sociale n perioada industrializrii. Smith, care este considerat parintele disciplinei academice a economiei, a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Avuia Naiunilor dedic primul su capitol despre diviziunea muncii unei discuii despre organizarea optim a unei fabrici. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului de pia principiul minii invizibile a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obinute de aceia care au fost cei mai eficieni pe pia competitiv (piaa liber). Productorii tradiionali pot produce pe zi doar o mic parte. Cnd exist organizare n fabric i fiecare muncitor realizeaz o operaie limitat, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul despre diviziunea muncii este cea mai influent i mai faimoasa declaraie despre raiunea economic a sistemului productiv. Smith a revoluionat concepiile despre economie i organizaii. De aceea, am definit n mod operaional anul 1776, anul n care cartea Bogia Naiunilor a fost publicat, drept punctul de nceput al teoriei organizaionale c i tiin aplicat i disciplin academic. Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprinztoare a managementului. n timp ce Taylor ntrzia cu tehnologia folosit de muncitori pe cont propriu, Fayol teoretiza n legtur cu toate elementele necesare organizrii i conducerii unei mari corporaii. Lucrarea de baz a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale (publicat n Frnt n 1916), a fost aproape ignorat n Statele Unite pn la traducerea s n limb englez, care a aprut n 1949 . Din momentul acela, contribuia teoretic a lui Fayol a fost recunoscut i lucrarea s e considerat la fel de important ca i a lui Taylor. Frederick Taylor, printele binecunoscut al micrii managementului tiinific, a iniiat dezvoltarea studiilor timp-i-micare, original sub numele taylorism sau sistemul taylor. Taylorismul sau managementul tiinific care a urmat nu a fost o invenie singular ci mai degrab o serie de metode create de Taylor i asociaii lui pentru a crete eficient i vitez produciei industriale. Avnd c punct de plecare ideea c exist one best way (o cale unic
4

bun) pentru ndeplinirea oricrei sarcini ce trebuie executate, managementul tiinific al lui Taylor a ncercat s mreasc rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente i mai puin obositoare metode de producie. Sarcin managerului tiinific, odat ce one best way a fost gsit, era s impun aceast procedura n propria organizaie. Taylor (1911) a oferit managementul tiinific ca i o modalitate pentru firme pentru a-i crete profitul, i pentru a crete productivitatea astfel nct marea majoritate a societii s poat intr ntr-o noua era de armonie bazat pe un consum larg al bunurilor de mas produse de membrii claselor muncitoare. Taylor a avut un efect profund - aproape revoluionar - asupra domeniului administraiei publice i a business-ului. Taylor a ctigat ncredere pentru ideea c operaiile organizaionale pot fi planificate i controlate sistematic de ctre experi folosind principiile tiinifice. Lucrarea cea mai cunoscut a lui Taylor este cartea s din 1911 Principiile Managementului tiinific. Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaiile birocratice. Birocraia a aprut c i un viitor luminos i dominant al lumii contemporane. Practic fiecare poate s vad att n rile dezvoltate ct i n curs de dezvoltare faptul c via economic, social i politic este influenat n mare msur de organizaiile birocratice. n mod caracterisitc birocraia se refer la un set specific de aranjamente structurale. Este foarte cunoscut faptul c aceste caracteristici numite birocratice influeneaz comportamentul indivizilor - clieni sau birocrai deopotriv - care interacioneaz cu ei. Concepiile contemporane referitoare la acest subiect ncep cu lucrarea lui Max Weber. Analiz s asupra birocraiei, prima data publicat n 1922, rmne singur cea mai influenabila declaraie i punctul de plecare pentru toate viitoarele analize ale acestui subiect. Notes on the Theory of Organization a lui Luther Gulick care a fost influenat cu siguran de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declaraiile majore ale abordrii principiilor pentru a conduce organizaia. A aprut n Paper on the Science of Organisation o colecie editat de el i de Lyndall Urvick n 1937. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a reprezentat cele apte funcii majore ale managementului executiv a planificare, organizare, staff, directing, coordonare, raportare, i buget. Principiile administrrii ale lui Gulick includ de asemenea i unitatea de comand i controlul. Studiul organizaiilor prin intermediul analizrii funciilor managementului continu n cadrul domeniului teoriei organizaionale.
5

Frederick Taylor F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale. El este una dintre cele mai importante personaliti ale colii managementului tiinific. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost publicat n 1911, el devenind astfel fondatorul micrii cunoscute sub numele de organizarea tiinific a muncii. Este probabil pentru prima dat cnd se susine n mod clar c, pentru a avea succes, o organizaie nu are nevoie de oameni excepionali ci de o metod tiinific care s asigure acest lucru. Un concept nou la acea vreme pe care l introduce Taylor este cel de diviziune a muncii. n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor i al meseriailor deoarece managementul tiinific susine o diviziune a responsabilitii ntre grupul managerial i grupul celor care muncesc. Rolul managementului este de a strnge informaii detaliate despre procesul muncii, de a-l analiza i de a emite reguli care s stabileasc cea mai eficient metod de a executa o anumit sarcin. Lucrurile mrunte nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregti toi muncitorii n vederea maximizrii rezultatelor i calitii muncii lor. Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes i astzi. Studiul timp-micare implic msurri i analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munc (plasarea instrumentelor i mainilor n relaie cu muncitorul, micrile i timpul necesar accesului la ele). Obiectivul acestui studiu a fost obinerea unei hri care s duc la o cretere a performanei pentru o anumit sarcin. F. W. Taylor a enunat cele patru mari principii ale managementului tiinific. Primul principiu este studiul tiinific al muncii care trebuie s fie fcut de ctre o echip de specialiti. El va facilita creaia definind procesele operative cele mai economice i stabilind cantitatea produs de un muncitor plasat n condiii optime de lucru. Al doilea principiu este selecia tiinific i pregtirea muncitorului. O selecie sistematic dup aptitudinile necesare specificitii unei munci i pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficien mrit. Al treilea principiu reprezint de fapt relaionarea primelor dou: este vorba despre aplicarea

tiinei de ctre muncitor. Al patrulea este cooperarea strns ntre nivelul managerial i muncitor. Convingerea lui Taylor este c obiectivul principal al managementului este un profit maxim att pentru patron ct i pentru angajat. El este ferm convins c managementul tiinific va permite muncitorilor s-i mreasc ctigul ct i calitatea muncii. Taylor afirm c pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci i de o dezvoltare personal pentru a presta o munc eficace. Din perspectiva patronului o stare permanent de prosperitate este mai important dect un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugereaz o interdependen a prosperitii patronului i a angajatului. Taylor afirm c exist o fals opoziie ntre patron i angajat care pornete din convingeri greite (o cretere a produciei antreneaz o cretere a omajului), ct i din sisteme de management prost concepute (dac muncitorul i mrete ritmul de munc, patronul face n aa fel nct s nu-i mreasc salariul). Accentul pus de Taylor pe programarea eficient a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale muncii precum i lipsa oricrei abordri a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenelor sociale constituie principalele puncte n care concepia sa a fost atacat, concluzia general a analitilor fiind aceea c Taylor a simplificat complexitatea poziiei individului la locul de munc.

Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925) a publicat n 1916 cartea Administraia industrial i general Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza concepiei sale administrative. Fayol credea c managementul este universal aplicabil oricrui tip de organizaie. Dei avea ase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumprare, vnzare i activiti de schimb), financiare (creterea i folosirea capitalului), securitate (protecia proprietii i a persoanelor), contabilitate i management (coordonare, control, organizare, planificare i conducerea), interesul i accentul primordial a lui Fayol a fost pe principiul final - cel managerial. Principiul managerial se adres variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate, i responsabilitate, disciplin, unitate de comand, unitatea conducerii, subordonarea

interesului individual interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine, echitate, stabilitatea personalului, iniiativ i spirit de corp. Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat c managerii ntreprinderilor din epoca sa au fost formai n marea lor majoritate n colile franceze de ingineri unde cursurile sunt exclusiv tehnice i unde nu exist cursuri de administraie, comer, finane. El consider c pentru a se forma o capacitate administrativ nu este suficient practica afacerilor; Taylor va sugera o impunere a tiinei administrative n nvmntul francez insistnd pe importana i valoarea acesteia. Fayol face repartiia activitilor pentru fiecare persoan din ntreprindere (indiferent de locul su n ierarhie) i trage dou concluzii: activitile administrative sunt prezente peste tot i au o pondere din ce n ce mai mare pe msura avansrii n ierarhie, astfel c pentru persoanele din nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea tiinei administraiei. Fayol se concentreaz pe analiza activitilor administrative, considernd c celelalte activiti nu mai au nevoie de teoretizare n timp ce n domeniul administrativ lipsete o doctrin specific. Activitile administrative nu se refer la activitile despre material i maini, ele privesc doar personalul. Fayol stabilete n urma acestei analize principii de administrare cu o larg valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializai pentru a crete productivitatea), unitatea de comand (fiecare om trebuie s aib un singur ef, comanda dubl fiind o surs de conflicte), unitatea de conducere (persoanele care lucreaz avnd acelai scop trebuie s aib un singur ef i un singur program), gradul de descentralizare (depinde de calitatea i activitatea personalului), ierarhia (necesar dar trebuie insistat i pe relaiile pe orizontal), o ordine material i moral (ordinea social ar reprezenta o organigram a ntreprinderii), autoritate i responsabilitate (este dreptul de a da ordine i putere de a determina executarea lor; sanciunea este marca responsabilitii), disciplina (obligaia de a respecta conveniile stabilite), subordonarea interesului individual interesului general (scopurile ntreprinderii sunt prioritare n faa celor personale), echitatea (ea rezult din convenii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitnd o foarte mare experien), remunerarea (trebuie s fie proporional cu eforturile ntreprinse pentru firm), stabilitatea i unitatea personalului (un factor de reuit i de for a ntreprinderii) i iniiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura reuita).
8

Fayol consider c aceste principii de administrare sunt necesare i suficiente: orice persoan care ar cunoate i ar respecta aceste principii i va ndeplini n mod corect ntreaga activitate administrativ. Nu este nevoie de indivizi excepionali ci doar de o tiin administrativ coerent. n analiza sa asupra ntreprinderii Fayol pornete de la clasificarea tuturor activitilor acesteia. El claseaz aceste activiti n ase grupe: 1. activiti tehnice: producie, prelucrare, fabricare; 2. activiti comerciale: vnzare, cumprare, schimb; 3. activiti financiare: cutarea i administrarea capitalului; 4. activiti de securitate: protecia bunurilor i persoanelor; 5. activiti contabile: inventar, bilan, statistici; 6. activiti administrative: prevedere, organizare, comand, coordonare, control. Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activiti: prevedere, organizare, comand, coordonare i control: Prevederea nseamn a evalua viitorul i a-l pregti printr-un program de aciune. Aceasta este una din operaiile cheie ale ntreprinderii, ea punnd n joc toate serviciile i toate funciile. Un program trebuie s reuneasc mai multe caliti: unitate (trebuie s existe un singur program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie s fie legate de previziunile pe termen scurt), flexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie. Organizarea nseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu o clar definire a responsabilitilor, i o puternic selecie i pregtire a managerilor. Aceast organizare se sintetizeaz printr-o organigram. Comanda este sarcina particular a managerului necesitnd, pe lng o cunoatere a principiilor generale de administrare, anumite caliti personale. Coordonarea nseamn armonizarea tuturor activitilor unei ntreprinderi. Fayol insist pe necesitatea firmei de a aciona unitar i coordonat. Aceast funcie a managementului trebuie realizat prin ntlniri regulate (conferine sptmnale a efilor de serviciu sau prin ageni de legtur).
9

Controlul este necesar pentru a verifica dac activitile sunt conforme cu programul, ordinele i principiile; pentru a fi eficace controlul trebuie s fie rapid i urmat de sanciuni.

Ca i n cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins c o tiin a administraiei i o bun cunoatere a acesteia sunt necesare pentru ca o ntreprindere s funcioneze eficace. Ambii teoreticieni au insistat pe enunarea unor principii de administrare valabile n orice situaie (pentru orice organizaie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiz a activitilor administrative ale unei organizaii. Dup cum era de ateptat aceste principii (folosite i de continuatorii celor doi - Gulick, Urwick, Mooney i Brech) au fost foarte criticate insistndu-se pe dificultatea de a le implementa i pe disensiunile pe care le creeaz. Totui cea mai solid critic vine din partea colii de resurse umane care atrage atenia asupra totalei neglijri a dimensiunii psihologice i psiho-sociale a organizaiei.

Max Weber Termenul de birocraie este unul utilizat intens att de teoreticienii domeniului administrativ dar mai ales de ctre oamenii politci, lucru care a condus la o nelegere greit a semnificaiei sale i atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotaii negative. Studiul administraiei este indisolubil legat de conceptul de birocraie i de printele su, Max Weber (1864-1920). n construcia modelului birocratic al administraiei Weber pornete de la analiza conceptului de autoritate (Herrschaft, care tradus semnific dominaie sau dominare, ns majoritatea autorilor traduc acest cuvnt prin autoritate). Autoritatea se refer la ansa ca un set de comenzi s fie respectat/executat de un grup de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea conceptul de autoritate se leag de cel de legitimitate. Autoritatea legitim este cea recunoscut i acceptat att de conductor (cel care i manifest autoritatea) ct i de condus (cel asupra cruia se manifest autoritatea). Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a ndeplini dorina cuiva indiferent de propria dorin n varianta extrem, abilitatea de a fora indivizii s se conformeze unui anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deine puterea, cum e perceput acea persoan i de situaia particular n care este invocat/utilizat puterea. Este clar c nu putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratic ns trebuie
10

menionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta s considere aceast forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. Weber considera c civilizaia uman e evoluat, trecnd prin diverse stadii de fundamentare a autoritii, pornind de la autoritatea de tip tradiional (chiar mistic) ajungnd n secolul XIX la cea raional. Teorii Organizaionale Neoclasice Herbert Simon, Chester Barnard, James March, Richard Cyert Nu exist o definiie precis a neoclasicului n contextul teoriei organizaionale. Conotaia general este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste i/sau critic teoriile organizaionale clasice - n mod particular cele legate de comportamentul membrilor organizaiei, relaiile organizaionale interne-externe, i procesul de decizie organizaional. Autorii neoclasici i-au ctigat reputaia c i teoreticieni ai organizaiei atacnd autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, ntr-o mare msur, - obinute intelectual, mai degrab dect empiric, presupunerile lor artificiale le-a fcut vulnerabile n fa criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credina c organizaiile pot s se bazeze pe o serie de principii tiinifice, universal aplicabile. n ciud atacurilor lor frecvente i viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat un ansamblu de teorii care s poat n mod adecvat nlocui coal clasic. coal neoclasica a modificat, a completat i ntr-o anumit msur a extins teoria clasic. coal neoclasica a ncercat s salveze teoria clasic introducnd modificri bazate pe constatri ale cercetrii n tiinele behavioriste. n ciud limitelor sale, coal neoclasica a fost foarte important pentru dezvoltarea istoric a teoriei organizaionale. A fost o coal de tranziie, ntr-un fel o coal reacionar. De ce atunci, coal neoclasica a fost att de important? n primul rnd, pentru c a iniiat o micare teoretic departe de poziia mecanicist a colii clasice. Neoclasicii au pus n discuie cteva din principiile de baz ale colii clasice. i, s nu uitm, coal clasic era singura coal la acea vreme. Teoria organizaionala i teoria organizaionala clasic erau n mod virtual sinonime. n al doilea rnd, n procesul de contestare al colii clasice, neoclasicii au avansat probleme i au iniiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majoritii colilor care au urmat. coal neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai importante articole
11

scrise dup 1960 aparinnd oricrei coli a teoriei organizaionale i citeaz pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaionale. Chester Barnard n lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o teorie a comportamentului pentru organizaiile formale care era centrat pe nevoia oamenilor de a coopera n organizaii. n concepia lui Barnard, cooperarea ine o organizaie mpreun. Astfel, responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a crea i menine un cod moral pentru organizaie (2) de a stabili sisteme de comunicare formal i informal; i (3) de a asigur asentimentul oamenilor pentru cooperare. n The Economy of Incentives, capitolul prezentat din cartea The Functions of the Executive, Barnard argumenteaz c indivizii trebuie s fie determinai s coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaiei. Executivul trebuie s impun strategii diferite pentru a sugera cooperarea: de a gsi i a folosi obiectiv stimulente pozitive i modaliti de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea s schimbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente s poat deveni efective. Barnard vorbete i despre persuasiune, i n fiecare tip de organizaie, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum i un anumit grad de persuasiune, pentru a asigur i menine contribuiile care sunt cerute de ctre organizaie. Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios principiile teoriei organizaionale clasice. n mult menionatul articol The Proverbs of Administration publicat n revist Public Administration Review, Simon este devastator n criticismul sau asupra abordrii clasice n ceea ce privete principiile generale de management (precum sunt cele propuse de Fayol, Gulick i alii) considerandu-le inconsistente, conflictuale, i inaplicabile pentru multe din situaiile administrative cu care se confrunt managerii. El sugereaz c asemenea principii precum diviziunea muncii i unitate de comanda pot, cu o logic asemntoare, s fie aplicate n situaii opuse diametral aceluiai set de circumstane. Simon conchide c aa-numitele principii de administrare sunt defapt situaii paradoxale. Temele de baz ale articolului au fost incorporate n cartea s de cpti Administrative Behavior (1947). Herbert Simon i asociaii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori i la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor n organizaii. Simon a fost ferm convins c luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi tiine administrative.
12

Herbert A. Simon s-a nscut n 1916. El a obinut doctoratul n tiine politice n anul 1943 la Universitatea din Chicago. Cartea s aAdministrative Behavior, publicat n 1947, s-a bucurat de un mare succes n S.U.A.. C o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978 a primit premiul Nobel pentru economie. Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios principiile teoriei clasice afirmnd c acestea sunt de fapt doar nite proverbe. Un lucru interesant despre proverbe, care le sporete considerabil credibilitatea, spune Simon, este acela c ele aproape ntotdeauna se gsesc n perechi contradictorii. De exemplu : Uita-te nainte s sari, dar i Cel ce ezit este pierdut. Deoarece tot timpul pot fi gsite proverbe care s dovedeasc punctul tu de vedere, sau punctul contradictoriu, ele sunt foarte utile n convingere, dezbateri politice i retoric. Dar cnd unii caut s folosesca proverbele la baz unei teorii tiinifice situaia nu mai este aa plcut. Problem proverbelor este c ele deseori dovedesc prea mult, iar o teorie tiinific trebuie s spun ce este adevrat dar i ce este fals. Simon consider c un mare defect al principiilor de administrare este c acestea se gsesc n perechi. Pentru aproape orice principiu se poate gsi un principiu contradictoriu la fel de plauzibil i de acceptabil. Chiar dac cele dou principii din pereche vor duce la recomandri organizatorice opuse, nu exist nimic n teorie care s indice care e variant corect de aplicare (H. A. Simon, 1976, p.20). Pentru a-i formul criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii i prin intermediul unei analize critice punctuale, reuete s demonstreze c, n situaii administrative concrete, se pot individualiza dou sau mai multe principii practic incompatibile dar, n aparen, n mod egal aplicabile Simon considera c majoritatea propoziiilor care formau teoria administrativ n zilele lui aveau din pcate acest defect al proverbelor. Pentru aproape fiecare principiu Simon gasete unul contradictoriu la fel de plauzibil i acceptabil. Printre cele mai comune principii ce apr n teoria clasic sunt acestea: Eficiena administrativ crete prin specializarea sarcinilor n cadrul grupului Eficiena administrativ crete prin aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat
13

Eficiena administrativ crete prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei Eficiena administrativ crete prin gruparea lucrtorilor dup scop, proces, clientel i loc. Avnd n vedere c aceste principii par relativ simple i clare, se crede c aplicarea lor la

situaii concrete ale organizaiilor administrative este neambigu i c validitatea lor este uor de supus la teste empirice, dar n realitate nu este aa. Pentru a dovedi aceast Simon ia fiecare principiu pe rnd i l formuleaz contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea. Specializarea: Eficiena administrativ se presupune c va crete prin specializarea sarcinilor. Dar aceast nu nseamn c orice cretere a specializrii duce la creterea eficienei. Specializarea pote fi de dou feluri: prin loc i prin funcii, dar acest principiu este nefolositor n alegerea unei variante din cele dou. Se pare c simplicitatea principiului specializrii este neltoare, o simplitate care ascunde ambiguiti fundamentale. Specializarea pur i simplu nseamn c diferite persoane fac lucruri diferite, dar avnd n vedere c este fizic imposibil c dou persoane s fac acelai lucru n acelai loc i timp, este normal ca dou persoane s fac ntotdeauna lucruri diferite. Unitatea de comand: Eficiena administrativ se presupune c este sporit de aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat cu un singur superior. Analiza acestui principiu cere o nelegere clar a ceea ce se nelege prin termenul autoritate. Un subordonat se poate spune c accept autoritatea atunci cnd el permite ca, comportamentul lui s fie ghidat de o decizie care vine de la altcineva, independent de voina sa. Principiul unitii de comand, ca i principiul specializrii nu poate fi nclcat pentru c este fizic imposibil pentru un om s se supun la dou comenzi contradictorii. Presupunnd c unitatea de comand este un principiu de administrare, el ar trebui s afirme ceva mai mult dect aceast imposibilitate fizic. Gulick era de prere c acest principiu afirm c; este de nedorit s aezi un membru al unei organizaii ntr-o poziie unde el primete ordine de la mai muli superiori. Simon afirm ns c adevrata lips a acestui principiu este c el este incompatibil cu principiul specializrii, dar n acelai timp el crede c principiul este mult mai corect s fie exprimat astfel n cazul n care dou comenzi autoritare sunt n conflict, ar trebui s fie o singur persoan determinat la care subordonatul s se supun i c sanciunile s fie aplicate mpotriv subordonatului doar pentru a spori obedien sa fa de superior.
14

Aria de control: Eficiena administrativ se consider c este crescut de limitarea numrului de subordonai, care rspund direct unui administrator, la un numr mic, aproximativ 6 angajai. Aceast noiune de arie de controleste afirmat ncreztor ca al treilea indiscutabil principiu de administrare. Ce nu este general cunoscut este c un proverb contradictoriu al administraiei poate fi afirmat i care chiar dac nu este aa familiar c i principiul ntinderii controlului, el poate fi susinut ns de argumente cu plauzabilitate egal. Proverbul n discuie este urmtorul: eficiena administrativ este crescut de meninerea la un numr minim de nivele organizaionale prin care o problem trebuie s treac nainte de a fi luat o hotrre. Acest principiu duce la simplificarea muncii. ntr-o organizaie mare relaiile complexe dintre oameni i o strict ntindere a controlul ui duce la o birocraie excesiv. Alternativa este s se creasc numrul persoanelor care sunt sub comand unui superior, n aa fel nct decizia s ajung ct mai repede la vrf. Dar i aceast duce la dificulti, dac un funcionar trebuie s supravegheze prea muli angajai, controlul lui va fi slbit. Att creterea ct i scderea ntinderii controlului au efecte negative. Atunci care este numrul optim? 3, 5, 11 subordonai. Simon a ajuns la concluzia c nu exist un numr optim. Organizarea dup scop, proces, clieni i loc: Eficiena administrativ se presupune c sporete atunci cnd angajaii sunt grupai dup: scop, proces, clientel i loc. Aceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct din organizaie trebuie decis dac specializarea la nivelul superior va fi realizat prin distincia dintre: scopul major, procesul major, cileni sau zon. Simon consider c exist ambiguiti fundamentale ntre termenii cheie: scop, proces, clieni i loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfritul unei aciuni ncepute. Proces nseamn mplinirea scopului. Procesele sunt realizate n ordine pentru a atinge scopul, dar chiar i scopurile pot fi n general aranjate ntr-un fel de ierarhie. Organizarea dup scopuri majore spunea Gulick c servete la a aduce mpreun ntr-un singur departament mare pe toi cei ce lucreaz pentru a oferi un serviciu particular. Organizarea dup procese majore spunea Gulick c tinde s aduc mpreun ntr-un singur departament pe toi aceia ce se folosesc n munc lor de o abilitate special sau de o tehnologie, sau au aceeai
15

profesie. Deci nu exist o diferen esenial ntre scop i proces, exist doar o distincie de grad. Clienii i locul ca baz a unei organizaii nu sunt n realitate separate de scop, ci sunt o parte a lui. Dup aceast clarificare a termenilor, urmtoarea sarcin dup prerea lui Simon este se se reconsidere problem specializrii ntr-o organizaie. Chiar dac problema utilizrii corecte a termenilor a fost rezolvat, principiile administrative nu dau nici un fel de ghid n ceea ce privete ce baze ale specializrii sunt aplicabile ntr-o situaie particular. Impasul teoriei administrative const n faptul c nici unul din cele patru principii deja enunate, dup ce au fost supuse analizei critice nu a supravieuit n aceeai form. Pentru fiecare s-a gsit un set de dou sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situaiile administrative. Simon n urma acestui studiu ajunge la concluzia c prin principii administrative(cum spuneau reprezentanii colii clasice) s-a vorbit defapt doar despre nite criterii pentru a descrie o situaie. O abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide s fie luate n considerare, fiecare situaie avnd n vedere toate criteriile existente i crearea unor principii aplicabile n realitate. Richard Cyert si James March Ambii autori au lucrat n colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar o carte mpreun cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar n 1963 au publicat cartea A Behavioral Theory of theFirm. Unul din primii pai fcui n conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica teoriei microeconomice clasice a ntreprinderii. Aceast teorie vede firma ca un antreprenor care nu are dect un obiectiv: maximizarea profitului, care posed o cunoatere perfect a pieei i care decide tot timpul n mod raional. Aceast teorie, conform autorilor este mai degrab o teorie a pieei care ncearc s explice la un nivel foarte general, modalitatea n care resursele sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preuri. Aceasta nu explic, n cazul unei ntreprinderi date, alocarea resurselor interne, fxarea preurilor i a cantitilor produse. O alt constant a operei lor este abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psihologice i sociologice pentru a explica comportamentul ntreprinderii vzut ca o organizaie care are
16

motivaii multiple (altele dect profitul), care are angajai cu capaciti de informare i raionare limitate. Ei folosesc o abordare original descriind orice organizaie n termeni de proces de luare a deciziei, ncercnd s cunoasc cum se iau deciziile de fixare a preurilor i a cantitii de producie. Cyert i March consider firma ca un grup de participani la cereri disparate (angajai, directori, acionari, clieni, furnizori, administratori) care au cu toii un interes n sistem. Ei analizeaz ntregul proces de decizie mprindu-l n trei componente: obiectivele sau scopurile, ateptrile sau speranele, alegerile organizaiei. Scopurile firmei nu pot fi descrise n termeni de preferin a majoritii cum o fac multe teorii politice ale organizaiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaie i sunt definite n cursul negocierii ntre coaliiile existente asupra recompenselor dorite ca i contravaloare a participrii lor. Astfel, aceste scopuri nu sunt total raionale i sunt adesea definite sub forma constrngerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) i prin diviziunea funciilor. Cyert i March enumer variabilele care determin fixarea scopurilor reale ale unei organizaii: variabile care se refer la dimensiunea sau importana scopurilor (formarea de coaliii n organizaii, diviziunea muncii n luarea deciziei, definirea problemelor organizaiei) i variabile care se refer la nivelul de aspiraie spre un scop determinat (scopul precedent, performana precedent, performana precedent a altor organizaii similare). Aspiraiile organizaiei sunt vzute de Cyert i March ca funcionnd precum un filtru ce ndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe acelea care corespund ateptrilor. Alegerile organizaiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care ncearc cel mai adesea s: evite incertitudinea (pentru a evita munca ntr-un domeniu incert sau nesigur) menin regulile existente, utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea standard i influeneaz obiectivele individuale ale membrilor i percepia lor asupra strii mediului. Cyert i March ncearc s-i raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte fundamentale: 1. cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaie este o coaliie de membri avnd scopuri diferite; exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist nici unul asupra obiectivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizrii procedeelor de rezolvare a conflictelor: raionalitatea local i tratarea secvenial a problemelor. Raionalitatea local
17

nseamn c fiecare unitate sau departament i rezolv singur problemele la nivelul su. Tratarea secvenial a problemelor nseamn c o unitate trateaz problemele punctuale existente fr a ncerca s le fuzioneze ntr-o soluie global. 2. eliminarea incertitudinii: o firm funcioneaz ntr-un mediu care este compus dintr-o multitudine de incertitudini. Ea ncearc s le elimine negociind cu mediul (de exemplu prin contracte cu clauze contra neprevzutului), ea ncearc s-l fac controlabil folosind uneori practici ilegale. 3. rezolvarea problemelor: o problem apare atunci cnd o firm nu poate s-i realizeze unul dintre scopuri. Cutarea unei soluii nu apare deci dintr-o simpl curiozitate. Ea este limitat n sfera simptomului care cauzeaz problema i n vecintatea alternativei obinuite (oamenii cred c o cauz trebuie s fie localizat aproape de efectul su i c o nou soluie trebuie s fie aproape de cea veche). Dac aceast cutare primar eueaz organizaia va ntreprinde o cutare mai larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu soluiei noi. Un demers fcut de March i Cyert a fost presupunerea faptului c raionalitatea firmei nu exist ca atare, ea cednd locul raionalitii oamenilor care o compun. La nivelul fiecrui individ ns, raionalitatea nu rezult doar din intenii i motivaii,astfel c ei autorii au studiat limitele raionalitii individuale. mpreun cu J. Olsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus mai multor ambiguiti: ambiguitatea inteniei (multe obiective sunt inconsistente, prost definite), ambiguitatea nelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este dificil de interpretat), ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoate ntotdeauna ceea ce s-a realizat ct i de ce) i ambiguitatea organizaiei (variaia n timp a proiectelor derulate). Aceast abordare este foarte analitic i foarte puternic pe planul diagnosticrii, ns ea nu a oferit reguli operaionale simple, avnd deci slbiciuni n plan practic, lucru acceptat i de Cyert i March. Teoria sistemic Teoria organizaionala structural (modern) se ocup de diferenierile verticale nivelele ierarhice ale autoritii organizaionale i coordonrii - i diferentierile orizontale dintre

18

unitile organizaionale de exemplu, dintre liniile de produse sau servicii i diversele arii geografice unde organizaia are brane. De ce folosim etichet modern pentru a modific teoria organizaional structural? Cei mai muli teoreticieni organizaionali ai colii clasice erau structuraliti. Ei i-au concentrat atenia pe structur sau design-ul organizaiilor i pe procesele lor de producie. Cteva exemple sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor i Max Webe r. Astfel vom folosi cuvntul modern doar pentru a face diferenierea ntre teoreticienii organizaiei structurale a anilor 1960 i 1970 i cei de dinainte de cel de-al doilea rzboi mondial structuralitii colii clasice. Structuralitii moderni sunt preocupai de multe din problemele care au reinut i atenia structuralitilor clasici, dar teoriile lor au fost influenate de i au beneficiat n mare msur de descoperirile din teoria organizaionala pn la al doilea rzboi mondial. Originile structuralitilor moderni se gsesc n ideile lui Fayol, Taylor, Gulick i Weber i principiile lor sunt aproape similare: Eficiena organizaional este esena raionalitii organizaionale; scopul raionalitii este de a crete producia n termeni de adevrate bunuri i servicii. Tteoreticienii structurali moderni au fost influenai puternic i de neoclasici, i coala resurselor umane. Bolman and Deal (1991) identific caracteristicile de baz ale perspectivei structurale: 1. Organizaiile sunt instituii raionale al cror principal scop este de a ndeplini obiectivele stabilite; comportamentul organizaional raional este obinut cel mai bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite i autoritate formal. Controlul organizaional i coordonarea sunt puncte cheie pentru meninerea raionalitii organizaionale. 2. Exist o structur perfect pentru orice organizaie i aceast se stabilete n funcie de obiectivele date, de condiiile de mediu ce o nconjoar (de exemplu, pia, competiie, i ntinderea reglementrilor guvernamentale), natur propriilor produse i/sau servicii (structur pentru o firm de consultan n management probabil este substanial diferit de cea a unei firme acreditate de contabilitate public) i tehnologia procesului de producie (o companie de minerit are o structur diferit de cea a unui productor de microcomponente pentru computere).

19

3. Specializarea i diviziunea muncii cresc calitatea i cantitatea produciei mai ales pentru profesiile i operaiile ce necesit abiliti deosebite. 4. Cele mai multe probleme ntr-o organizaie rezult din deficienele structurale i pot fi rezolvate prin schimbarea structurii. Tom Burns i G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca locul unde s-a nscut abordarea socio-tehnic a organizaiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a sistemelor mecanice i organice ale organizaiei n timp ce examinau schimbrile tehnologice rapide din industria electronic britanic i scoian n anii de dup cel de-al doilea rzboi mondial. Burns and Stalker au constatat c, condiiile stabile ale mediului extern pot sugera folosirea unei forme mecanice a organizaiei unde ierarhia, sprijinul pe reguli i reglementri formale, comunicarea vertical i luarea deciziei structurate este posibil. Condiii mult mai dinamice, situaii n care mediul extern se schimb rapid solicit folosirea unei forme organice a organizaiei unde exist mai puin rigiditate, mai mult participare i mai mult suport acordat muncitorilor pentru a-i defini i redefini poziiile i relaiile. De exemplu, creativitatea, un ingredient esenial ntr-un sistem organic, solicit un climat organizaional i sisteme de management care s susin inovaia. Impactele acestor dou forme organizaionale asupra indivizilor sunt n mod substanial diferite. Supervizorii i managerii consider c formele mecanice le furnizeaz informaii cu mai mult securitate n ceea ce privete relaia cu mediul lor dect o face form organic, care aduce mai mult nesigurana. Burns and Stalker concluzioneaz c ambele forme de organizaii pot fi potrivite n situaii specifice. Cele dou tipuri reprezint o form rational a organizaiei n care cele dou teorii pot fi create i meninute pentru a exploata resursele umane ale organizaiei n cel mai eficient mod posibil. Cele dou forme au primit diferite interpretri. Astfel, descoperirile fcute au fost clasificate mai mult n funcie de ideologia sociologic dect n funcie de specificul funcional al organizaiei, al ndatoririlor i nevoilor cu care aceast se confrunt. Forma mecanic a organizaiei pune accentul pe impunerea unor condiii ferme i are urmtoarele caracteristici: Natur abstract a fiecrei sarcini, care este urmat de scopuri diferite de cele ale organizaiei

20

Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei i datoria superiorilor de-a lu n considerare faptul c fiecare nivel are rolul su n cadrul ndeplinirii sarcinilor Definirea exact a drepturilor, obligaiilor i ndatoririlor fiecrui membru al organizaiei Structur ierarhic bazat pe control, autoritate, comunicare(n special pe vertical)

ntrirea structurii ierarhice prin localizarea lurii deciziilor n vrful ierarhiei. Tendina comunicrii pe vertical ntre membrii organizaiei, comunicare bazat pe comand Tendina ca munca i comportamentul subordonailor s fie guvernate de instruciunile i deciziile venite de la superior Se pune accentul parteneriatului. Delimitarea clar ntre problemele individuale i cele ale organizaiei Forma organic a organizaiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea schimbrii anumitor decizii, condiii, ceea ce va da natere la noi provocri n activitatea organizaiei. Aceast organizaie are urmtoarele caracteristici: Profesionalismul, competena i experiena joac un rol important n rezolvarea problemelor organizaiei Continu adaptare i redefinire a nevoilor individuale n relaiile cu ceilali Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i cunoasc foarte bine drepturile, obligaiile i responsabilitile Respectarea obligaiilor fa de organizaie dincolo de orice alt definiie tehnic n ceea ce privete controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat oriunde n reea Comunicarea n cadrul organizaiei ia o poziie lateral, iar comunicarea ntre membrii de diferite nivele se bazeaz mai mult pe cosultare dect comand. Relaia dintre membrii organizaiei se bazeaz pe informare, sftuire dect pe instruciuni i ordine. Rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia, punerea accentului pe progres i expansiune valoreaz mai mult c loialitatea i supunerea. Pe baz acestor caracteristici putem trage urmtoarele concluzii: cele dou forme nu sunt structurate ierarhic n acelai mod, dar rmn stratificate; poziiile sunt diferite din punctul de
21

pe loialitate fa de organizaie i superiori, ca o condiie a

vedere al lurii deciziilor; rolul de conducere n luarea deciziilor este preluat de superiori, dar n cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedete mai informat i mai capabil, locaia autoritii fiind data de consens. Relaia dinte cele dou forme este elastic, astfel nct, o organizaie oscileaz ntre stabilitatea relativa i schimbrile relative. Deoarece n cadrul formei organice structura ierarhic nu este caracterizat de stabilitate, cel ce se afl n vrf nu tie foarte bine ce ar trebui s fac, ce se ateapt de la el sau ce fac membrii organizaiei de la alte nivele. Pentru aceast este nevoie s se pstreze n mod constant o bun relaie ntre membrii organizaiei, relaie bazat pe nite reguli de comportament bine stabilite. Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i fac treab, dar singurul mod n care aceast poate fi fcut , este prin munc n echip, participarea continu alturi de ceilali membri la rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia.

Msuri ndreptate spre ridicarea eficienei i eficacitii

Rezumat. n sectorul public, eficiena se msoar prin gradul de servire a cetenilor, care devin "clieni" ai instituiei. O organizaie este eficient n cazul n care angajaii ei sunt eficieni. Eficiena nseamn disciplin i competen, fiabilitate i promptitudine, organizarea i responsabilizarea instituiilor publice n rezolvarea problemelor i nevoilor cetenilor. Eficacitatea i eficiena sunt caracteristici eseniale necesare pentru funcionarii publici. Odat cu creterea i diversificarea cerinelor cetenilor, este necesar de a crete eficiena i eficacitatea n sectorul public.

1. Introducere Abordarea subiectului privind perfecionarea activitii administraiei publice locale prin prisma creterii eficienei i eficacitii este justificat att de cerinele mediului social n care aceasta funcio- neaz, ct i de evoluia viziunilor tiinifice privind identificarea modalitilor optime de raionalizare a activitii administraiei publice locale. O perioad lung de timp, sectorul public a fost considerat monopolul statului, fapt care a dus la excluderea concurenei i care a avut repercusiuni negative att asupra calitii bunurilor i
22

serviciilor publice ct i asupra gestionrii resurselor n mod eficient i eficace. Prin acceptarea n anumite sectoare considerate publice a agenilor economici privai ca furnizori de bunuri i servicii de interes public, se poate vorbi acum despre competiie i performan n cadrul sectorului public. Analiza eficienei i eficacitii unei instituii este echivalent cu analiza relaiilor dintre intrri, ieiri i rezultate. Conducerea eficient i eficace presupune responsabilitate social, transparena sectorului public, participarea cetenilor la rezolvarea problemelor publice la orice nivel de administrare, delimitarea conducerii administrative de conducerea politic, respectarea democraiei i a drepturilor omului, profesionalizarea funciei publice i asigurarea responsabilitii financiare. 2.Forme de control n gestionarea activitilor publice Evaluarea eficienei n sectorul public este o problem generat uneori de imposibilitatea cuantificrii ieirilor sau de neformularea exact i clar a obiectivelor. Hofstede G., n lucrarea sa Management control of public and non for profits activities, Accounting, Organizations and Society, descrie o tipologie a proceselor de producie n sfera public. Aceste procese le mparte n funcie de patru caracteristici [9]:
1. Sunt repetitive? 2. Se cunosc obiectivele urmrite? 3. Se pot msura rezultatele activitilor? 4. Efectele deciziilor se cunosc la un nivel superior de conducere?

n funcie de rspunsul la aceste caracteristici se recomand ase forme de control n gestionarea activitilor publice, Astfel:
a) n cazul n care rspunsul la aceste ntrebri este afirmativ, vom avea de-a face cu un

control de rutin. Acest control de rutin se realizeaz n mod curent n orice proces de producie, activitatea este realizat ntr-un proces repetitiv, obiectivele urmrite sunt clare fiind formulate de conducere, deciziile luate sunt cunoscute i implementate, iar rezultatele activitilor sunt cuantificabile. Dac activitatea instituiei nu este repetitiv, dar n rest rspunsul la celelalte ntrebri este afirmativ, forma controlului este cea bazat pe experi. Se va apela la un expert, considerndu-se c activitatea lui poate fi repetitiv pentru a se face un control de rutin.
a) Atunci cnd nu se poate determina care dintre rezultatele cantitative sunt datorate

deciziilor managerului i care depind de schimbrile mediului din care provine instituia, controlul nu se poate realiza, iar soluia ar fi de perfecionare continu alturi de verificri
23

succesive control ncercare i eroare. b) Existnd aceeai situaie, mai puin faptul c activitatea n instituie nu este repetitiv, va fi i mai greu de fcut un control. Realizarea acestui control se va face de ctre un evaluator i se va baza pe intuiia sa control intuitiv. c) Neavnd rezultate care se pot cuantifica ntr-o instituie care nu are activiti repetitive i la care nu se cunosc efectele deciziilor, se poate face un control de ctre anumite persoane desemnate, care n funcie de judecata proprie vor putea estima pn la ce nivel rezultatele sunt cuantificabile i corespund unei gestionri eficiente a activitii control subiectiv. d) n cazul n care rspunsul la aceste ntrebri este negativ, controlul va deveni de tip politic. Gestionarea activitilor se va putea realiza fie prin negocieri, fie prin vot a unei comisii politice, pentru a determina rezultatele msurabile, a cunoate obiectivele i a se putea afla deciziile managerului. Deoarece serviciile publice sunt caracterizate ca fiind perisabile, ele neputnd fi stocate sau inventariate, oferta lor trebuie s corespund tot timpul cererii, i cu mult precauie n situaiile cnd aceasta este fluctuant. Administraia public trebuie s fie pregtit i s anticipeze perioadele de vrf ale cererii, iar n condiiile unei cereri reduse s nu mai fie consumate inutil resurse financiare i materiale. De exemplu, n cazul urbanismului: solicitri de certificate i autorizaii de construcie. La ora actual nu exista cereri n acest sens, criza economic n Romnia simindu-se foarte acut n domeniul imobiliar. Dar ce nseamn de fapt acest lucru pentru funcionarii care lucreaz n acest domeniu. De obicei la nivelul unui jude, n cadrul unei primarii sau consiliu judeean exist sigur o direcie, un departament sau mcar un serviciu sau birou cu acest specific. Unde, n urma cu 23 ani, personalul era insuficient, toata lumea lucra peste program, n vederea satisfacerii solicitrilor cetenilor, la ora actual se solicit i deci se elibereaz circa 1-2 certificate sau autorizaii de urbanism pe sptmn. Ce ar trebui fcut? Ar fi normal concedierea persoanelor care acum nu mai lucreaz peste program, care probabil nu au ce lucra 8 ore zilnic, urmnd ca la deblocarea pieei imobiliare s se organizeze concursuri de angajare? Ar trebui aceti funcionari s fie reformai profesional i redirecionai spre alte servicii? Deoarece resursa uman este cea mai valoroas resurs pe care o are o instituie, fie ea de stat sau privat, ar fi indicat s se fac o prognoz pe o durat mai mare de timp n funcie de sarcinile i programele pe care le are de ndeplinit o instituie i deci, n loc s angajeze personal pentru o fluctuaie scurt de cretere i dezvoltare a unui sector, este indicat s angajeze pe perioad determinat. Actul administrativ trebuie s ndeplineasc condiii n ceea ce privete legalitatea, competena i rezolvarea cu celeritate a problemelor cu care se confrunt cetenii. Ateptrile
24

cetenilor i felul n care acestea sunt satisfcute influeneaz n mod direct eficiena activitii administraiei publice. Un rspuns din partea autoritii publice ctre cetean care, chiar dac este dat n timpul impus de lege, nu rezolv i problema cu care se confrunt ceteanul, nu este dect o declinare de rspundere, un act lipsit de consisten social i care consum timp fr s produc efecte reale. De multe ori ceteanul nu tie sau nu nelege aria de competen a unei instituii publice i se adreseaz greit nspre o anume autoritate. n cazurile n care cetenii se adreseaz autoritilor publice pentru obinerea de acte care stau n rutina acesteia, acte care nu necesit analize i rspunsuri complexe, timpul de eliberare a acestora ar fi ideal s nu depeasc una, dou zile. La nivelul fiecrui birou ar trebui s existe deja rspunsuri standard, tipizate.

3.Eficiena n sectorul public Funcionarea actual a instituiilor publice ns nu permite aceasta promptitudine, birocraia fiind principala cauz generatoare de ntrzieri prin principiul dirijrii tuturor actelor, indiferent de natura lor, de ctre managementul de vrf. Acest lucru este stabilit de obicei prin metodologia de circuit a actelor. Orice act intrat la Registratura General a instituiei ajunge n primul rnd la preedintele instituiei, indiferent de natura actului. Acesta le distribuie spre rezolvare subordonailor, conform organigramei organizaiei i a atribuiilor. Eficiena, chiar i n sectorul public, este determinat de timpul alocat, de banii consumai i de resursele necesare ndeplinirii activitilor. Pentru a-i ndeplini sarcinile zilnice, un funcionar are nevoie de echipamente informatice, care utilizeaz energie (calculatoare, imprimante), de materiale consumabile, de un timp alocat . n momentul n care realizarea serviciilor publice zilnice se va face cu mai puin energie, cu mai puini oameni, atunci vom lucra mai eficient. Eficiena economic este definit, n studiile de specialitate i n practic, ca fiind:
1. Performanele unei activiti = rezultatele maxime, sau mai complet, 2. Generarea de efecte maxime ale unei activiti n raport cu resursele alocate i consumate.

Eficiena este mult mai uor de cuantificat n cadrul sectorului privat. n sectorul public activitatea nu are o profitabilitate evident, ea se msoar prin gradul de satisfacere al cetenilor. Este influenat de factorii economici, fiind o consecin a tuturor factorilor umani, culturali i politici.
25

Un manager public trebuie s tie c efectele sociale sunt foarte greu de determinat i nu pot fi prevzute. Se ntmpl acest lucru deoarece administraia public i desfoar activitatea ntr-un cadru social care este supus unor influene multiple. Deci eficiena poate fi cuantificabil efecte economice, i necuantificabil efecte sociale. Managerii publici de obicei ignor eficiena de perspectiv. Fcnd o analiz asupra sistemului decizional n administraia public se constat o pondere ridicat a deciziilor pe termen scurt, deciziile pe termen mediu i lung fiind de obicei ocolite. O astfel de abordare va determina efecte negative pe termen lung. Eficiena muncii funcionarului public este un factor foarte important n studiul asupra eficienei administraiei publice, deoarece de eficiena muncii lui depinde eficiena activitii din administraia public. Astfel, se poate considera c eficiena activitii administraiei publice este determinat de urmtorii factori:
Calitatea actului administrativ, Competenele, capacitatea de lucru i de execuie a personalului administrativ.

Domeniul administraiei publice necesit personal cu studii i abiliti specifice, actul administrativ depinznd n mare msur de competena, capacitatea de lucru, de comunicare i execuie a acestuia. n perioadele de instabilitate economic, o soluie pentru ca o criz economic s nu se transforme ntr-o criz organizaional depinde de calitatea funcionarilor publici, de integritatea i abilitatea lor de a rspunde cererilor cetenilor, de a comunica publicului mesajele potrivite prin canalele potrivite. Altfel spus, eficiena nseamn disciplin i competen, siguran i celeritate, organizare i responsabilitate din partea instituiilor publice n rezolvarea problemelor i nevoilor cetenilor. Profitul pe care l aduc instituiei aceste caracteristici necesare ale funcionarilor publici este att de natur material, ct i de imagine. Funcionari competeni i responsabili nseamn o mai bun gestionare a timpului, a resurselor materiale i o relaie satisfctoare ntre ceteni i instituiile publice. Autoritile locale dein n multe domenii un monopol, ceea ce nseamn c cetenii nu pot opta pentru o alt alegere n rezolvarea problemele lor. Actele pe care sunt ndreptii s le obin de la autoritile publice fac parte dintr-o sum de demersuri pentru a funciona n legalitate. ntrzierea obinerii lor creeaz prejudicii i nemulumiri n rndul cetenilor i arunc asupra autoritilor publice o lumin nefavorabil. Un impozit local este mai vizibil pentru comunitatea local fa de impozitele de la nivel naional. Ceteanul are impresia c tie unde merg banii lui. Dac serviciile din localitate nu
26

funcioneaz, cetenii vor vedea imediat. Dac serviciile unui minister nu funcioneaz, mai mult ca sigur c i va trebui mai mult timp unui cetean s i dea seama i chiar mai mult timp pentru a putea stabili o legtur ntre impozitele ncasate de la ceteni, i sumele cheltuite pentru asigurarea funcionrii satisfctoare a respectivului minister Conducerea proceselor la nivel local potrivit principiilor autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, consultrii cetenilor n probleme de interes deosebit este mult mai eficient pentru c obiectul i subiectul conducerii este mult mai apropiat unul de altul, permite participarea tuturor factorilor interesai n elaborarea i formularea politicilor i deciziilor publice; permite participarea cetenilor la buna funcionare a instituiilor publice. Ca o concluzie se vor evidenia pe scurt cauzele prestrii ineficiente a serviciilor publice:

Srcia existent n ar, Fonduri reduse alocate de la bugetul central bugetului local, Corupia, Salarii mici ale funcionarilor publici,

Insuficienta comunicare cu cetenii, Pregtirea slab a funcionarilor, Nenelegerile dintre diferitele autoriti implicate n guvernare,

Organizarea slab a activitilor instituiilor implicate.

4. Eficacitatea n sectorul public n DEX cuvintele eficien i eficacitate apar ca fiind sinonime, diferena fiind de nuan, minim, dar foarte important n strategie i management strategic: EFICIN s.f. Faptul de a fi eficient; eficacitate EFICACITTE s.f. Calitatea de a produce efectul (pozitiv) ateptat; eficien. Eficiena = doing things right; Eficacitate = doing the right things, Peter F. Drucker Eficiena i eficacitatea, doi termeni att de asemntori i totui att de diferii, provin din latin: eficien din efficere = a efectua, iar eficacitate din efficas-efficacis = care are efecte dorite. Conform P. Drucker, nu se poate vorbi de eficien fr eficacitate pentru c este mult mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus eficacitatea dect s realizezi bine altceva eficiena. Eficacitatea influeneaz n mod direct eficiena, n special pe cea a personalului.
27

Eficacitatea este un atribut al omului i depinde de personalitatea, cunotinele i raiunea lui

O organizaie devine eficient dac este format dintr-un personal eficient i eficace totodat. Valoarea sectorului public nu este dat doar de mijloacele materiale sau financiare de care dispune, ct mai ales de valoarea aflat n potenialul su uman. Un manager public ntr-o administraie public viitoare trebuie s aib o perspectiv asupra funcionarilor publici i rolul lor n sistemul administrativ, deci s aib n vedere o nou abordare a activitii acestora prin prisma conceptelor de eficien i eficacitate. n sectorul public, eficacitatea se determin prin compararea a ceea ce un proces de lucru poate realiza cu ceea ce de fapt realizeaz, figura 2. Prin livrarea serviciilor de calitate ctre ceteni, n aceeai perioad de timp, eficacitatea va crete.

Concluzii n vederea aplicrii conceptelor de eficiena i eficacitate va trebui s se treac la o simplificare administrativ legislativ, o simplificare a normelor, procedurilor i proceselor, o regndire i o reproiectare a formularelor administrative, o simplificare a circuitului actelor pentru obinerea avizelor i aprobrilor, deci o administraie electronic. De exemplu, tiind ca formularele sunt forma de culegere de date eseniale despre elementele de identificare a variabilelor unui proces ce necesit o aprobare, simplificarea i coerena lor vor influena cel mai mult productivitatea muncii bazate pe repetiie i va conduce la reduceri de costuri prin limitarea numrului de erori i n final la EFICIEN. n vederea creterii eficienei i eficacitii n administraia public locala se evideniaz anumite direcii:
Diversificarea metodelor de consultare a cetenilor; Selectarea de ctre autoritile locale a metodelor i tehnicilor administrative.

Alegerea instrumentelor administrative depinde de caracteristicile lor, de experiena factorilor administrativi, de preferinele subiective ale factorilor de decizie, de natura problemei sociale i de posibila reacie a grupurilor sociale implicate. Furnizarea bunurilor i serviciilor de ctre agenii economici sunt oportune n cazul unui nivel sporit de capacitate administrativ a colectivitii i atestarea unui nivel de trai mediu i ridicat al populaiei.
Sporirea cunotinelor privind valorificarea resurselor legale i a potenialului socio-

economic al colectivitii locale; Crearea i aplicarea de cunotine n strns legtur cu problemele de nvare ale funcio- narilor publici, i respectiv ale aleilor locali. Este necesar ca programele de instruire i perfecionare destinate aleilor locali i funcionarilor publici s fie fundamentate de rezultatele unei analize a cunotinelor ce trebuie asimilate la nivelul administraiei publice locale:
28

 Implementarea n etape clare, prin activiti bine stabilite pentru fiecare etap a Strategiei

de dezvoltare naional. Preocuparea pentru viaa uman i pentru calitatea vieii, acestea sunt dezideratele pe care omenirea trebuie s le i-a n considerare. Din cauza acestor raiuni sociale, intervine necesitatea sectorului public. Acesta ofer servicii societii pe care sectorul privat nu a putut sau nu a fost interesat n oferirea lor, din cauza lipsei de beneficii economice. Furnizarea serviciilor de asigurare a aprrii naionale, prevenirea i controlul dezastrelor, sunt un atribut al statului, fr de care nici o naiune nu ar putea exista. Toate aceste tipuri de servicii publice necesare nu pot fi furnizate de ctre sectorul privat, deoarece acesta nu deine puterea economic necesar n vederea susinerii lor, majoritatea acestor servicii nu aduc profit. Rezult de aici faptul c nu exist nici un interes n furnizarea de astfel de servicii de ctre sectorul privat. n lipsa competiiei, trebuie doar analizate i aplicate criterii de eficien i eficacitate n sectorul public, n vederea creterii productivitii muncii i dezvoltrii corespunztoare a acestui sector. Productivitatea este direct proporional cu valoarea realizat cu o cantitate de efort pentru a atinge rezultatul scontat, deci Eficien. Productivitatea este un indicator de eficien. n vederea creterii productivitii n sectorul public este necesar dezvoltarea societii informaionale ca i societate a cunoaterii, prin aducerea ceteanului i a nevoilor lui n centrul serviciilor publice. Pentru a aduce administraia public ntr-un cadru firesc, n care eficiena muncii funcionarilor s fie rspltit corect, n care excedentul i necesarul de funcionari sunt determinate corect att din punct de vedere moral, ct i n practic, politicile de raionalizare a activitilor caracteristice instituiilor publice se impun a fi elaborate cu responsabilitate i n baza unor principii care s respecte adevrata menire a ei. Pentru a putea aplica conceptele de eficien i eficacitate, este nevoie de o simplificare administrativ legislativ, o simplificare a normelor, procedurilor i proceselor, o regndire i o reproiectare a formularelor administrative, o simplificare a circuitului actelor pentru obinerea avizelor i aprobrilor, deci o administraie electronic. Prin creterea eficienei i a productivitii, care va duce la reducerea costurilor din administraia public, se va putea reforma i regndi sectorul public din Moldova.

29

Bibliografie
1. Abrudan, I., Cndea, D., (2002) Manual de inginerie economic. Ingineria i managementul sistemelor de producie (Economic engineering manual. Production systems engineering and management). Editura Dacia, ISBN 973-351588-4, Cluj-Napoca (in Romanian) 2. Alexandru, I. (1999) Administraia public. Teorii, realiti, perspective (Public administration. Theories, facts, perspectives). Editura Lumina Lex, ISBN 973-758-057-5, p. 293, Bucureti (in Romanian) 3. Androniceanu, A. (2008) Management public: studii de caz din instituii i autoriti ale administraiei publice (Public management: case studies from institutions and government authorities). Editura Universitar, ISBN 978-973-749-450-4, Bucureti (in Romanian) 4. Bonnet, Fr., Amiel, M., Jacobs, J. (1998) Management de ladministration. Publischer De Boeck Universit, ISBN 2-80412615-3, Paris, Bruxelles, p. 47 (in French) 5. Buhler, K. (1934) Sprachtheorie: Die Darstellungsfunktion der Sprache (Theory of Language: The Representational Function of Language). Publisher: UTB, ISBN: 3825211592, Stuttgart (in German) 6. Deal, T.E., Kennedy, A.E. (1982) Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison Wesley Publishing Company, ISBN 9780201102772 7. Drucker, P. (1994) Eficiena factorului decizional (Effectiveness decision-maker). Editura Destin, ISBN 973-9105-14-9, Bucureti (in Romanian) 8. Dumitrescu, M. (2002) Strategii i management strategic (Strategies and Strategic Management). Economie i administraie local, Colecia Administraie public, ISBN 973-590-734-8, Bucureti (in Romanian) 9. Hofstede, G. (1981) Management control of public and non for profits activities. Accounting, Organizations and Society, ISSN: 0361-3682, vol. 6, no. 3, p. 193-211, Luxenburg 10. Jacoby, H. (1973) The Bureaucrasation of the World. Berkeley: University of California Press, VII, ISBN: 0520030443 9780520030442, p. 241, Berkeley 11. Lane, F. (1999) Current Issues in Public Administration. 6th Edition, Cengage Learning, ISBN: 0312152493, New York 12. Marx, K., Draper H. (1979) Karl Marx's Theory of Revolution, Volume 1: State and Bureaucracy. New York: Monthly Review Press, ISBN 10: 0853454612, ISBN 13: 9780853454618, New York 13. Metcalfe, L., Richards, S. (1991) Improving public management. 2nd. London, SAGE Publications, ISBN0803984006, 9780803984004, Thousand Oaks 14. Moldoveanu, G., Dobrin, C. (2003) Managementul calitii n sectorul public (Quality management in the public sector). Editura ASE, Colectia Management, ISBN 973-594-283-6, Bucureti (in Romanian)

30