Management i Marketing

LEADERSHIP

1. Eu sunt cel(cea) care faciliteaz procesul de comunicare ntre membrii echipei. 2. ncurajez gndirea creativa. 3. M asigur n permanen ca responsabilitile membrilor echipei si activitile pe realizarea crora se concentreaz echipa sunt n concordanta deplina cu obiectivele i scopurile propuse. 4. Sunt o persoana integra si dau dovada de seriozitate. 5. Dispun de abiliti de convingere si influenare deosebit de dezvoltate. 6. Evaluez contribuia fiecrui membru al echipei la obinerea performantelor acesteia, recompensarea urmnd a se realiza n funcie de acest aspect. 7. Facilitez si ncurajez participarea deintorilor de interese din cadrul echipei la luarea deciziilor si la conducere. 8. M asigur n permanen ca echipa i respecta angajamentele asumate. 9. Discut problemele mpreuna cu ceilali si ne concentram mpreuna pe rezolvarea constructiva a acestora. 10. Ofer angajailor o viziune clara si o direcie bine stabilita. 11. mi place sa comunic cu alte persoane 12. Stabilesc reguli referitoare la modul n care trebuie sa se comporte ceilali. 13. Noii angajai beneficiaz de sprijin din partea mea n ceea ce privete pregtirea la locul de munc. 14. mi asum responsabilitatea faptelor mele, iar atunci cnd este cazul recunosc ca am greit.
2

Test - rspundei cu DA sau NU

Test
15. Sunt o persoana curioasa din fire si atenta la tot ceea ce se ntmpla. 16. Stabilesc obiective clare i le ating cu ajutorul echipei mele. 17. Sunt respectuos(oasa) fata de ceilalti. 18. Stabilesc resursele necesare departamentului meu si m asigur ca organizaia le pune la dispoziie. 19. Sunt o persoana flexibila si toleranta. 20. tiu sa ascult. 21. Sunt loial organizaiei si persoanelor cu care lucrez. 22. Eu ntocmesc fisele de post ale angajailor cu care lucrez. . 23. Criticile pe care le aduc angajailor sunt constructive 24. mi place sa fiu organizat, sa alctuiesc planuri si sa le respect. 25. Cnd iau decizii in cont si de prerile celorlali. 26. mi place sa lucrez n echipa. 27. Acord mare atenie att nevoilor si caracteristicilor angajailor ct si situaiilor aprute 28. M comport la fel cu toi angajaii din departamentul meu. 29. mi conduc angajaii pe cea mai directa cale ctre atingerea obiectivelor propuse. 1- DA la ntrebrile: 1,2,4,5, 6,7,9,10,11,13,15, 17,19,20, 21,23,25,26 >12 puncte abiliti de lider <12 puncte caracteristici de manager

Conceptul de leader
procesul de a conduce nseamn n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma aceea direcie.
Dei exist persoane care din poziiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea s ndeplineasc anumite sarcini i obiective n cadrul organizaiei din care fac parte, aceast putere nu i face n mod automat lideri.

Liderul -cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup, influeneaz pe alii n funcie de ateptrile poziiilor ocupate i coordoneaz i direcioneaz grupul pentru atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)
liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz n timp printr-un proces continuu de studiu, educaie, instruire i experien.

Conceptul de leadership
primele studii n jurul anului 1920- pornesc de la premisa c un lider bun este nscut i nu format
Cercetrile s-au focalizat pe identificarea trsturilor necesare unui lider de succes
nu au dus la rezultate concludente

1930-1950 au fost analizate stilurile de conducere d.p.d.v. al comportamentului i al impactului acestora asupra productivitii angajailor 1960-1980 abordrile se ndreapt ctre identificarea tipologiei managerului i a elaborrii unor modele contextuale de leadership Dup 1980 apar noi abordri
Teoria rutei spre obiectiv Identificarea rolurilor unui lider n managementul modern dou abordri de baz:
Psihologic sunt vizai n principal liderii informali Cercetri care pornesc de la situaii concrete de management i de la aciunea liderilor n organizaii

Conceptul de leadership
Unii specialiti consider c leadership-ul este rezultatul carismei, alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamentelor care pot fi deprinse/nvate. Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:

Leadership-ul = procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea obiectivelor (S.C. Certo)

o mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor; mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.

n prezent se lucreaz cu noiunile de manager i lider

Vizeaz funciile de antrenare i coordonare Pune accent pe problemele comportamentale

preocuparea principal a unui manager este ca sarcinile s fie ndeplinite liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc sarcinile
are capacitatea de a influena aciunile gndirea i sentimentele altor persoane este o persoan care tie clar ce dorete s obin i de ce vrea acest lucru tie cum s comunice altora ceea ce dorete pentru a obine cooperarea i susinerea acestora inspir ncredere i are ncredere n el nsui i face pe oamenii s se simt mai puternici n preajma sa. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare
6

Caracteristicile definitorii ale managerului

Dubla profesionalizare implic pe lng cunotinele i calitile solicitate de competena profesional i cunotine caracteristice teoriei managementului Caracter accentuat creator al activitii desfurate (80% din situaiile cu care se confrunt sunt inedite) Suprasolicitare n desfurarea muncii de conducere determinat att de coninutul ct i de extinderea zilei de munc dincolo de timpul reglementat oficial Responsabilitate sporit prin preluarea integral asupra sa a consecinelor deciziilor sale Prestigiu n faa grupului , n condiiile suprapunerii autoritii formale peste cea profesional Exemplu n munc pentru grupul pe care l reprezint ndeplinirea unor obligaii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator i arbitru, consilier i susintor

Calitile principale ale liderilor caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea

Caracterul. Elemente eseniale:
Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata persoanele din organizaie n mod egal. Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile puncte tari, slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal . Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s ofere un rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei. Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee de la acetia dac e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc. Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste i eforturi continue.

Viziunea
Liderii au o viziune clar i complet despre ceea ce trebuie realizat i pot transpune aceast viziune n scopuri i obiective clare. Liderii sunt determinai s i ating viziunea i s ajute la identificarea i implementarea obiectivelor i aciunilor care converg spre acea viziune.
8

Calitile principale ale liderilor Comportament

Acioneaza pentru i urmresc continuu implementarea aciunilor propuse; creaz i creioneaza schimbrile i nu adopt un comportament pasiv,
refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut niciodat aa ceva";

valorific oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a construi pentru viitor; Se dezvolt ntr-un spaiu de munc liber, se focalizeaz pe rezultate, mereu contieni de faptul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana creditat pentru succes; evalueaz i utilizaeaz resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului gndesc pozitiv i caut toate oportunitile pentru a prevala asupra provocrilor care le stau n fa ; sunt ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse caut consensul i sunt tolerani cu alte puncte de vedere exprimate; comunic constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.

Incredere n sine (a nu se confunda cu arogana sau egoismul)

9

Manageri i lideri
liderul devine "vizibil" cnd apare o criz sau o problem de rezolvat a fi lider este un atribut dorit de fiecare manager n urma studiului efectuat asupra a 60 de manageri executivi, doi teoreticieni ai managementului i ai tiinelor comportamentale, scriau urmtoarele:
Obiectivul nostru a fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar manageri buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite.

n acelai sens, T. Peters i N. Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar n domeniul managementului:
Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att de crucial nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul management.

10

Grupuri formale, organizaie

Grupuri informale

Manageri - sunt numii - cu autoritate formal de a planifica, organiza i controla - pot recompensa i penaliza

Lideri -pot influena comportamentul i aciunile grupurilor informale - nu au autoritate pentru a planifica, organiza i controla

Caliti i modaliti de aciune ale managerilor

Caliti i modaliti de aciune ale liderilor

Manageri care sunt i lideri

Manageri

Lideri

11

Factori de influen a leadership-ului

Cultura organizaional Calitile i caracteristicile liderilor Instrumentele de motivare Poziia ierarhic Autonomia funcional i psihologic Grupurile de subordonai Sistemul informaional
relaii de intercondiionare sistem n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente

12

Instrumente de antrenare i motivare a personalului

Antrenarea prin constrngere managerul impune acceptarea obiectivelor i deciziilor sale de ctre subordonai, refuzul ducnd la sancionare Antrenarea prin "cumprare" acceptarea se realizeaz prin stimulente materiale Antrenarea prin adoptare individul servete organizaia, ader la obiectivele ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale Antrenarea prin identificare individul consider obiectivele organizaiei ca fiind mai presus de cele ale sale

Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii

Influeneaz stilul de conducere
Este mai uor de condus un grup atunci cnd liderul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare

13

Autonomia
Apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate exercita atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic
Depinde de:
structura psihic a acestuia (autonomie psihologic)
Perioada de timp n care liderul, situat pe o anumit poziie ierarhic este capabil s gndeasc i s acioneze n mod autonom, fr a avea sentimentul de insecuritate

poziia sa ierarhic (autonomie funcional)

este formalizat prin sistemul de organizare al firmei este n corelaie direct cu nivelul ierarhic

14

Poziia liderului n raport cu grupul i membrii grupului

Plasarea liderului influeneaz: tipul si natura relaiilor ce vor fi dezvoltate intre lider si subordonai intre componenii grupului accesul la informaii implicarea n procesul decizional instrumentele de motivare - nivelul 1: plasarea liderului n poziia de comand - nivelul 2: plasarea liderului n poziie central - nivelul 3: plasarea liderului n poziie central i tranziia spre parteneriat - nivelul 4: parteneriat - nivelul 5: transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

15

Nivelul 1 Plasarea liderului n poziie comand

Rolul liderului
Se situeaz ntre grup i posturile superioare de management n acord cu liniile ierarhice Are autoritate unic n adoptarea deciziilor Se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura organizaiei

Rolul subordonailor
Subordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite Lucreaz mai mult pentru lider dect colaboreaz ntre ei Au acces limitat la nivelurile superioare de management Comunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale transmiterii unor mesaje nedorite de lider

16

Nivelul 2 Plasarea liderului n poziie central

Rolul liderului
Este in poziie central din punct de vedere al comunicaiilor i al adoptrii deciziilor Direcioneaz activitatea fiecrui component al grupului Adopt o poziie a "uilor deschise" fiind uor accesibil pentru membrii grupului

Rolul subordonailor
Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor Canalele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider Merg la lider pentru ca acesta s ia decizii Se menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i subordonai , care pun n practic deciziile

17

Nivelul 3 Plasarea liderului n poziie central i tranziia spre parteneriat

Rolul liderului
Liderul transmite unele competene decizionale particulare ) n special cele viznd modul n care trebuie s acioneze ctre membrii grupului ncurajeaz aciunile independente ale membrilor grupului Promoveaz munca n echip, comunicarea i cooperarea ntre membrii grupului

Rolul subordonailor
Subordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor proprii Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai Unii membri ai grupului ncep s primeasc i responsabiliti care, n mod tradiional au aparinut liderului Crete gradul de colaborare ntre membrii grupului
18

Nivelul 4 Parteneriatul

Rolul liderului
Liderul devine partener cu membrii grupului Acioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de responsabiliti ct mai nalte Coordoneaz eforturile grupului transformndu-se dintr-un decident ntr-un "suporter" sau "antrenor"

Rolul subordonailor
Legturile ntre membrii grupului devin tot mai puternice Informaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri ai grupului Incep s lucreze i cu alii din afara grupului i asuma tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional aparineau liderului

19

Nivelul 5 Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Rolul liderului
Liderul sprijin membrii grupului i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de ansamblu ale grupului Este preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc la creterea gradului de implicare a membrilor grupului

Rolul subordonailor
Membrii grupului se autoconduc Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultate superioare

20