Managementul ca !

tiin"# s-a cristalizat relativ recent, ca urmare a eforturilor depuse de un

mare num#r de speciali!ti de pe ntreg mapamondul, datorit# necesit#"ilor impuse de avntul
economic !i social nregistrat de ntreaga lume. Managementul ntreprinderii este abordat !i definit
din multe puncte de vedere, care adesea se deosebesc substan"ial ntre ele; din examinarea mai
multor defini"ii, n ciuda diferen"elor care apar, elementele de baz# se men"in. Managementul
ntreprinderii rezid# n studierea procesului !i rela"iilor func"ionale din cadrul lor, n vederea
descoperirii legit#"ilor !i principiilor care le guverneaz#, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici !i modalit#"i de conducere de natur# s# asigure ridicarea eficien"ei.
6.1. Con!inutul managementului firmei de comer! cu produse destinate consumului
intermediar "i principalele aspecte cu care se confrunt# firmele romne"ti n
procesul trecerii la economia de pia!#.
Caracteristic !tiin"ei managementului ntreprinderii este situarea n centrul investiga"iilor
sale a omului n toat# complexitatea sa, ca obiect !i ca subiect al managementului, prin prisma
obiectivelor care i revin !i n strns# interdependen"# cu resursele !i mijloacele care i stau la
dispozi"ie
$
.
Ansamblul proceselor de munc# ce se desf#!oar# n cadrul unui sistem uman cum este
ntreprinderea, se pot diviza a!a cum reiese din toate lucr#rile de specialitate, n dou# categorii
principale: procese de execu"ie !i procese de management.
De!i cantitativ procesele manageriale reprezint# doar o pondere redus# n ansamblul
proceselor de munc#, totu!i datorit# con"inutului lor complex !i implica"iilor lor multiple, au adesea
un rol decisiv pentru eficien"a firmelor.
Introducerea economiei de pia"# n "ara noastr#, ca de altfel n toate "#rile est-europene, a
determinat apari"ia unor fenomene mai pu"in familiare managerilor firmelor de comer" cu produse
destinate consumului intermediar, date fiind n primul rnd urmatoarele aspecte:
- nivelul tot mai ridicat al concuren!ei: marea majoritate a managerilor a sesizat apari"ia
pericolului concuren"ei pentru pie"ele !i consumatorii produselor industriale dar foarte pu"ini au
reu!it s# se adapteze acestei situa"ii concuren"iale;
- o reducere substan!ial" a exporturilor produselor industriale, din cauza pierderii exportului
c#tre "#rile din CAER;
- nivelul ridicat al infla!iei: stabilindu-!i pre"ul n func"ie de cost, managerii firmelor de
comer" cu produse intermediare, dar nu numai ace!tia, au crescut pre"urile f#r# s# aib# n vedere
pre"urile importurilor concurente. Aceasta a f#cut ca n cadrul pie"elor locale, cererea pentru
produsele firmelor romne!ti s# scad#, n timp ce cererea pentru produsele din import s# creasc#
continuu; sc#derea nivelului cererii pentru produsele destinate consumului intermediar fabricate pe
plan intern, a condus inevitabil la sc#derea produc"iei unor astfel de produse, contribuind continuu
la degradarea unor ramuri industriale. Toate aceste aspecte au influen"at binen"eles !i activitatea
de comer" cu produsele destinate consumului intermediar, majoritatea distribuitorilor unor astfel de

$
O. Nicolescu - Management-Marketing, Supliment Tribuna Economic#, Bucure!ti, $99$;
STABILIREA COORDONATELOR
CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI
FIRMELOR DE COMER$ CU PRODUSE
DESTINATE CONSUMULUI INTERMEDIAR
6
produse pierzndu-!i o bun# parte din clien"ii obi!nui"i, care s-au orientat c#tre furnizorii unor
produse similare dar la pre"uri mult mai reduse;
- distribu!ia ineficient": desfiin"area fostelor baze de aprovizionare tehnico-material# !i
nedefinirea unui statut clar al distribuitorilor produselor destinate consumului intermediar, au
condus la situa"ia n care produc#torul industrial consider# c# este mai avantajos s# se ocupe de
distribu"ia propriilor produse. n aceste condi"ii, ns#, produc#torul fiind lipsit de preg#tirea de
specialitate necesar#, clientul s#u este pus n situa"ia de a nu g#si produsul dorit, n cantitatea !i
calitatea dorit#.
- trecerea de la conducerea centralizat" la autonomie n conducere, de la o situa"ie n care
predomina sistemul managerial excesiv sau ponderat autoritar, la un sistem managerial
consultativ, participativ;
- o alt# for"# a economiei de pia"#, care a ac"ionat asupra conduitei manageriale n cadrul
firmei de comer" cu produse industriale a fost !i aceea a necesit"!ii de a se trece la un
management care s" fie preocupat n primul rnd de satisfacerea necesit"!ilor consumatorului
industrial, n sensul de a-l informa tot timpul asupra noilor tipuri de produse ap#rute sau asupra
unor noi furnizori, de a-i ajuta s#-!i desf#!oare procesul de produc"ie n condi"ii de siguran"# din
punctul de vedere al cantit#"ii !i calit#"ii asigurate prin procesul de distribu"ie. Pe de alt# parte,
firmele respective trebuie s# informeze permanent produc#torul asupra modific#rilor care se impun
n procesul lor de produc"ie, datorate noilor necesit#"i ale clien"ilor produselor industriale, s# se
preocupe permanent de g#sirea unor noi oportunit#"i de pia"#, fie s# g#seasc# al"i clien"i industriali,
fie s# garanteze o nou# utilitate pentru produsele deja existente.
Unele firme de comer" cu produse destinate consumului intermediar au evoluat din vechile
baze de aprovizionare tehnico-material# pe care le-am men"ionat anterior, dar marea lor majoritate
sunt firme nou nfiin"ate, fie cu capital n totalitate romnesc, fie societ#"i mixte, rezultate n urma
p#trunderii pe pia"a romneasc# a capitalurilor str#ine.
Pentru firmele de comer" cu produse industriale cu capital privat, desf#!urarea activit#"ii
manageriale se face mai u!or, cei implica"i n acest tip de activitate fiind de obicei !i patronii
firmelor respective; ace!tia au o viziune diferit# de cea a managerilor din trecut, ei au o mai mare
flexibilitate, au orientare de pia"#, sunt rapizi !i au un sim" ntreprinz#tor mai dezvoltat, fiind
interesa"i n ob"inerea de profituri ridicate prin satisfacerea cerin"elor clien"ilor industriali. Mult mai
dificil este ns# pentru managerii firmelor de comer" de gros cu produse industriale, care au
cunoscut n trecut un management excesiv autoritar iar n prezent sunt puse n situa"ia de a
promova un management participativ !i confruntat cu probleme deosebit de dificile referitoare la
acumul#rile mari de stocuri de produse care nu mai sunt cerute pe pia"a industrial#, sc#derea
cererii pentru majoritatea acestor produse dat# fiind p#trunderea pe pia"a industrial# a "#rii noastre,
a unor produse industriale din import de o calitate mai bun# !i la un pre" mai sc#zut; concedierea
unei p#r"i importante din personal etc. n schimb, firmele de comer" cu produse destinate
consumului industrial !i anumite ntreprinderi industriale, ce practicau distribu"ia direct# !i, care
aveau n trecut o anumit# deschidere c#tre pie"ele vestice, !i-au putut m#ri aria pie"ei pe care o
de"ineau, !i-au m#rit gradul de r#spuns la nevoile consumatorilor diversificndu-!i pe ct posibil
produsele. Avantajul lor provenea binen"eles din faptul c# de"ineau o serie de informa"ii despre
pie"ele externe, despre oferta !i cererea care se manifestau n cadrul acestei pie"e, cuno!teau
standardele de calitate cerute !i astfel, prin vechile contacte pe care le de"ineau cu parteneri
externi, la care s-au ad#ugat al"ii noi, contacta"i ulterior, !i-au putut diversifica activitatea extern#
de pia"# prin intermediul unui management strategic gndit !i aplicat n func"ie de noile condi"ii
generate de noile mecanisme ale economiei de pia"#.
Cercet#rile efectuate n rndul managerilor mai multor firme de comer" cu produse
destinate consumului intermediar, atrag aten"ia asupra unor aspecte care prezint# interes pentru
orientarea, n continuare, a managementului firmelor romne!ti din domeniul respectiv
$
. ntre
acestea, mai importante apar: mbun"t"!irea calit"!ii produselor; o mai atent" orientare c"tre
cerin!ele manifestate n cadrul pie!ei industriale; mbun"t"!irea sistemului logistic; utilizarea unei
politici corespunz"toare de stabilire a pre!ului produselor industriale, astfel nct ele s# nu

$
S. Majaro - Managing ideas for profit, McGraw Hill International, Londra, $992;
dep#!easca pre"ul produselor de import dar nici s# se adopte decizia fabric#rii unor
subansambluri, a unor semiproduse, pentru care este mai rentabil s# fie importate.
n urma analizei acestor opinii manageriale n domeniul comer"ului de gros cu produse
industriale, o m#sur# important# care s-a adoptat a fost aceea de creare !i de dezvoltare a func"iei
de marketing n cadrul firmelor respective. Cunoscut# ca fiind un mijloc de cre!tere a vnzarilor,
aceast# func"ie necesit# ns# n prezent o aten"ie mai mare din partea speciali!tilor n ideea de a
se satisface necesit#"ile manifestate n cadrul pie"ei industriale dar !i de a contribui la m#rirea
cererii pentru produsele acestei pie"e.
Cu toate m#surile luate sau preconizate, n "ara noastr# se manifest#, nc#, unele tendin"e
de reticen"# att n ceea ce prive!te promovarea func"iei manageriale, ct !i a celei de marketing,
fiind vorba n primul rnd de o existen"# doar scriptic# a compartimentelor de marketing n cadrul
firmelor de comer" cu produse destinate consumului intermediar !i, n al doilea rnd, de lipsa, n
domeniu, a unui management comunicativ, transparent, autoritar, a unui sistem de planificare
corespunz#tor perioadei !i nu n ultimul rnd manifestarea unei mari lipse de disciplin#
$
.
n aceste condi"ii, se poate afirma c#, n perioada de trecere la economia de pia"#, firma de
comer" cu produse destinate consumului intermediar s-a caracterizat printr-o percep"ie relativ
gre!it# a mediului socio-economic, prin lipsa unor strategii !i a unei politici comerciale
corespunz#toare adapt#rii la un mediu concuren"ial, utilizarea nera"ional# a resurselor umane
disponibile, prin lipsa unor tehnici comerciale competitive, un nivel sc#zut al concuren"ei n
domeniu !i o n"elegere sau o aplicare gre!it# a metodelor !i tehnicilor manageriale, care au
condus la manifestarea unui dezacord ntre metodele de atingere a obiectivelor organiza"iei !i
valorile societ#"ii. Astfel se explic# diferen"ierea managementului din Europa, Japonia !i SUA fa"#
de cel din Romnia n aceast# etap# de tranzi"ie. Managementul din "#rile occidentale trebuie
"adaptat !i nu adoptat". Aceast# adaptare permanent# este legat# de valorile socio-umane
existente la noi, mult deformate n timp datorit# perceptelor vechii societ#"i - atitudinea fa"# de
munc#, disciplin#, punctualitate etc. -, ct !i de crearea unei culturi manageriale corespunz#toare.
6.2. Strategia "i politica firmei de comer! cu produse destinate consumului
intermediar
Dezvoltarea strategiilor de produs pornesc de la stabilirea politicilor de produs, stabilirea
obiectivelor de produs, modificarea produselor existente, asigurarea serviciilor !i asisten"ei tehnice
ante !i postvnzare, c#utarea unor noi produse ce pot fi incluse n nomenclator, nl#turarea
produselor nvechite !i men"inerea unui marketing mix adecvat. Pentru a se asigura c# planurile,
deciziile !i angajamentele luate de c#tre o firm# corespund ntocmai nevoilor n schimbare ale
pie"ei, firmele industriale necesit# ca managerii lor de produs s# de"in# o experien"# mai bun#
dect managerii bunurilor destinate consumului final. Unele firme adopt# un management dual
care din punct de vedere organiza"ional coincide cu existan"a managerului de produs !i a celui
comercial.
6.2.1. Diferen!e cu privire la managementul de produs
n timp ce managementul de produs n cadrul pie"elor industriale este, n multe feluri,
similar cu cel din cadrul pie"ei bunurilor destinate consumului final, studii recente au ar#tat unele
diferen"e interesante ntre ele. De exemplu, managerii produsului industrial au responsabilitate
pentru 50% mai multe produse dect managerii produselor destinate consumului final. Primii au de
asemeni o mai mare responsabilitate pentru previziunea vnz#rilor, pentru stabilirea obiectivelor
pe produs, a planific#rii !i a pre"ului pe produs !i sunt mult mai implica"i n planificarea produc"iei.
Ei sunt de asemeni responsabili pentru stabilirea pie"ei pe care va fi lansat produsul, pentru
controlul conceptualiz#rii produsului !i pentru stabilirea momentului n care produsul nu va mai fi
fabricat. n plus, a!a cum observ#m din tabelul 6.$, ei sunt mult mai experimenta"i (ajung pe
posturile lor din compartimentele tehnice sau comerciale), au vechime mai mare n firm#, au mai
pu"in# educa"ie formal# !i sunt mai n vrst# dect partenerii lor care se ocup# cu produsele

$
O. Nicolescu (coordonator) - Management, Editura Economica, Bucure!ti, $995;
destinate consumului final. Rezult# c# managerii produselor industriale au o responsabilitate de
natur# tehnic# mai mare dar mai pu"in# educa"ie formal#, deci este necesar# o experien"#
adi"ional#.
Tabelul 6.$.
Managerul produselor destinate consumului final
versus managerul produselor industriale
Managerul
produselor
destinate
consumului final
Managerul
produselor
industriale
Vrsta medie ani -
Durata medie n firm# ani -
Experien"a ca manager de
produs ani -
Media de produse de care s-a
ocupat
Media de educa"ie ani -
32,9
6,02
5,$4
6,20
$7,64
38,37
9,$5
4,65
8,6$
$6,46
Sursa: W.Th. Cummings, D.W. Jackson, L. L. Ostrom - Industrial Marketing Management, SUA,
$984, P.$7$-$80;
6.2.2. Managementul produsului "i managementul
comercial
Atunci cnd o companie are o gam# de produse diferite pe care le vinde pe o singur# pia"#
se apeleaz# de obicei la managerii de produs. Acest lucru permite managerilor s# se concentreze
pe luarea deciziei legate de produse. n schimb, atunci cnd un singur produs sau o linie de
produse similare sunt vndute pe mai multe pie"e, foarte diferite, se apeleaz# la managerii
comerciali, deoarece ei se pot concentra n a satisface nevoile diferitelor pie"e. Aceste dou#
categorii, produs contra pie"ei, permit managerilor s# se concentreze pe dou# zone unde
diferen"ele sunt puternice: produse !i pie"e.
Sistemele de management produs/pia"#. Atunci cnd o varietate de produse se vinde pe o
multitudine de pie"e, firma se confrunt# cu o dilem#. Dac# se apeleaz# la managerul de produs,
este mai mult probabil c# ei se vor concentra pe produsele existente mai mult dect pe problema
de a servi pie"ele mult mai eficient. Pe de alt# parte, apelarea la managerii comerciali poate
conduce la concentrarea eforturilor pe necesit#"ile respectivelor pie"e. Pentru a dep#!i aceast#
dilem#, un num#r tot mai mare de firme industriale apeleaz# la sistem organiza"ional produs/pia"#.
n cazul unei asemenea organiz#ri, managerii comerciali sunt responsabili cu n"elegerea nevoilor
pie"ei !i stabilesc felul n care firma poate fi mai responsabil# n timp ce managerii de produs !i
asum# responsabilit#"ile legate de liniile de produse.
Sistemele manageriale produs/pia"# conduc inevitabil la conflicte deoarece fiecare
manager dore!te cu orice pre" s#-!i ndeplineasc# responsabilit#"ile proprii. Managerii de produs
se concentreaz# pe vnzarea !i mbun#t#"irea produselor dar, acordnd o aten"ie insuficient#
particularit#"ilor diferitelor pie"e, prin intermediul managerilor comerciali pot fi informa"i c#,
concuren"a satisface mai bine nevoile fiec#rei pie"e luate individual. Managerii comerciali, pe de
alt# parte, concentrndu-se pe dorin"ele pie"elor individuale, pot aduce produsului modific#rile de
marketing care sunt benefice pentru pie"ele lor dar nu pentru produs n majoritatea pie"elor. Aceste
zone de concentrare diametral opuse ale celor dou# categorii de manageri vor conduce inevitabil
la conflict; conflictul poate fi rezolvat pozitiv dac# este administrat cum trebuie. Putem spune c#
directorul de marketing are n acest caz responsabilitatea de a se asigura c# acest conflict este
rezolvat cum trebuie.
Directorul de marketing trebuie s# defineasc# n mod clar rolurile celor dou# tipuri diferite
de manageri. Unii speciali!ti au concluzionat c# rolurile de baz# ale managerilor produselor !i
pie"elor industriale, care opereaz# prin prisma sistemului de management produs/pia"#, ar trebui
s# includ# activit#"i cum sunt cele date ca exemplu n tabelul 6.2. Din momentul n care rolurile au
fost stabilite, directorul de marketing trebuie s# se asigure c# managerii lucreaz# mpreun# ntr-o
manier# participativ#.
Tabelul 6.2.
Rolurile managerului de produs "i ale managerului comercial
Rolurile Managerului Comercial
$. Ajut# la n"elegerea modului de operare a beneficiarului !i
utilizatorului final, stabilind astfel cum poate fi mbun#t#"it modul
de prezentare a unui produs sau serviciu pentru a le asigura
competitivitatea pe pia"#.
2. Stabile!te care sunt produsele !i/sau serviciile care reprezint#
oportunit#"ile de ob"inere a profitului.
3. La intervale regulate, nsumeaz# pentru top manageri cele mai
atractive oportunit#"i din cadrul pie"ei !i recomand# strategia de
valorificare a acestora.
4. Creeaz# o reputa"ie printre clien"ii cheie !i grupurile de
utilizatori finali, pentru analizele industriale.
Rolurile Managerului de Produs
$. Protejeaz# integritatea pre"ului produselor !i verific# politicile !i
practicile financiare din cadrul unei pie"e pentru a nu pune n
pericol pozi"ia sau structura profitului firmei din cadrul altei pie"e.
2. Men"in pozi"ia de lider a produsului asigurndu-se c# toate
caracteristicile de design, de cost !i de performa"# ale produsului
nu corespund numai nevoilor clien"ilor de pe toate pie"ele dar n
acela!i timp nu se ncearc# satisfacerea nevoilor unei pie"e prin
sacrificarea unei bune pozi"ii a firmei n cadrul altei pie"e.
3. Se asigur# c# produsul satisface cerin"ele pie"ei, protejnd n
acela!i timp procesul de produc"ie de pericolul de a se ncuraja
loturile mici, comenzile speciale !i cele f#cute la cererea clientului.
4. Se asigur# c# programul !i capacitatea de produc"ie sunt
planificate cu grij# pentru a satisface cerin"ele actuale !i viitoare
din cadrul diferitelor pie"e.
5. Asigur# informa"ii n profunzime cu privire la procesul tehnic
!i/sau cele legate de produs pentru a sprijini eforturile de vnzare
n cadrul unor aplica"ii complexe !i de importan"# maxim#.
Sursa: Charles Ames Dilemma of Product/Market Management, Harvard Business Review,
Aprilie $97$, p.66-$43
Cel mai important lucru este ca directorul de marketing, care este investit cu
responsabilitatea de a sintetiza eforturile celor dou# categorii de manageri s# ob"in# de la ei ce
este mai bun pentru firm# n perspectiv#. Inten"ia unui astfel de sistem este de a inspira pe ace!ti
manageri s# lucreze mpreun# ntr-o manier# bun# pentru firm#, s# aleag# c#i de ac"iune care
sunt cele mai bune pentru firm# luate ca ntreg, fie c# aceste decizii subliniaz# un punct de vedere
legat de pia"# sau produs.
Majoritatea directorilor din cadrul societ#"ilor comerciale din "ara noastr# se confrunt# n
prezent cu problema aloc#ri resurselor de care dispun. Pentru a putea realiza obiectivele propuse
ei trebuie s# decid# cum s# mpart# resursele b#ne!ti pentru retribu"ii, reclam#, cercetarea pie"ei,
investi"ii n infrastructur# !i nu n ultimul rnd dividendele pentru ac"ionari.
Relansarea activit#"ii firmelor de gros cu produse industriale implic# n majoritatea cazurilor
o planificare riguroas#. Managerul unei astfel de firme trebuie s# ia n calcul blocajul financiar
existent n cadrul firmelor care apeleaz# la produsele industriale, s# ncerce s# evite pe ct posibil
apari"ia unor rupturi n aprovizionarea firmelor respective care ar putea cauza deregl#ri n
desf#!urarea procesului de produc"ie iar, pe de alt# parte, s# adopte o strategie corespunz#toare
de marketing, sensibil dependent# de natura !i distribu"ia produsului. Se constat# c#, n general,
secven"ele decizie-r#spuns pe care trebuie s# le adopte un manager nu se limiteaz# numai la
dou# etape, ci se deruleaz# ntr-o suit# de etape, anticiparea secven"elor posibile !i preg#tirea din
timp n vederea stabiliz#rii lor constituind elementele esen"iale ale unui proces corespunzator de
management
$
.
Orice societate comercial# nu poate exista la ntmplare. Dup# cum se !tie, ea depinde de
mediul nconjur#tor !i este parte component# a unui sistem mai mare, cum ar fi sistemul economic
c#ruia apar"in produc"ia !i societatea. Astfel, societatea comercial# primeste o serie de date de
intrare, care n acest caz se refer# la dorin"ele manifestate ale clien"ilor pentru produsele
industriale, le transform# ntr-o form# accesibil#, pentru ca n final s# se ob"in# o produc"ie
corespunz#toare necesit#"ilor manifestate ale clien"ilor industriali !i s# se poat# relua procesul de
produc"ie. Procesul de transformare poate fi v#zut din diferite unghiuri, n functie de tipul societ#"ii
comerciale implicate.
Stabilirea domeniului de activitate al firmelor de comer" cu produse industriale, a modului
de desf#!urare a acesteia n timp, sunt strns legate n practica economic#, de modul de
concepere a politicilor !i strategiilor firmelor respective, care accentueaz# func"ia de previziune !i
jaloneaz# dezvoltarea fiecarei unit#"i comerciale. De con"inutul acestora depinde modul n care
firma respectiv# se integreaz# n sistemul economic din care face parte, m#sura n care aceste
unit#"i !i men"in sau chiar !i amplific# segmentele de pia"# industrial# pe care le de"in.
Potrivit opiniei exprimate de majoritatea speciali!tilor, strategia unei firme desemneaz#
ansamblul obiectivelor majore ale acesteia, pe termen lung !i principalele modalit#"i de realizare a
acestora mpreun# cu resursele alocate n acest sens. ntr-un asemenea cadru de definire,
principalele elemente componente ale strategiei ce ar putea fi avut# n vedere pentru
conceptualizarea strategiei firmelor de comer" cu produse destinate consumului intemediar sunt
2
:
- obiectivele, care se refer# la ansamblul activit#"ilor ntreprinderii sau la componente
majore ale acestora !i au n vedere orizonturi ndelungate, de regul# 3-5 ani;
- modalit#"ile de realizare ale obiectivelor, care se refer# la abord#ri majore cu implica"ii
majore asupra con"inutului unor activit#"i ale firmelor comerciale, pe baza c#rora se stabile!te dac#
este posibil# sau nu ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre modalit#"ile strategice ale firmelor
de comer" cu produse industriale men"ion#m: asimilarea de produse noi n sortimentele
comercializate, p#trunderea pe noi segmente de pia"#, modernizarea organiz#rii, informatizarea
tuturor activit#"ilor etc.;
- resursele, care sunt prev#zute n mod global sau sub form# de fonduri de investi"ii,
precizndu-se n acela!i timp !i provenien"a lor, dat fiind caracterul lor destul de limitat !i
importan"a major# pe care o au n cadrul procesului decizional din cadrul sistemului managerial al
firmei;
- termenele care se refer# de fapt la data declan!#rii aplic#rii strategiei, termenele
intermediare ce marcheaz# evolu"ii semnificative n realizarea obiectivelor strategice, precum !i
termenul final cnd se prevede ncheierea implement#rii strategiei respective.
Strategiile astfel stabilite servesc n continuare la elaborarea politicilor ntreprinderilor de
comer" cu produse industriale. n esen"#, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen
mediu, ce se refer# fie la ansamblul activit#"ilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun#
cu volumul !i structura resurselor disponobile, ac"iunile principale de ntreprins, principalii
responsabili !i executan"i, sursele de finan"are, termenele finale !i intermediare, indicatorii de
eficien"# globali sau par"iali
3
. Din aceast# defini"ie rezult# c# politica firmei se deosebe!te de
strategia acesteia prin: orizont mai redus de timp !i grad de detaliere mai pronun"at, politica de
obicei concretizndu-se n programe sau planuri anuale ale ntreprinderii !i n programe speciale
pe anumite domenii - comercial, personal, marketing - prev#zute pe orizonturi scurte, de cteva
luni pn# la maximum doi ani.

$
J. McCarthy - A management aproach, Irwin, Londra, $987;
2
O. Nicolescu (coordonator) - Management, Editura Economica, Bucure!ti, $995;
3
R. Hodgetts - International Management, McGraw Hill International Editions, Londra, $99$;
De re"inut totu!i c# politicile nu reprezint# simple concretiz#ri ale strategiilor de dezvoltare,
ci n procesul elaborarii lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc !i elemente suplimentare,
neavute n vedere la definirea strategiei. Politicile se modific# astfel nct s# fie realiste !i
concomitent s# contribuie, etapizat, la realizarea strategiei de ansamblu, stabilit# pentru un anumit
orizont de timp.
6.3. Specificitatea sistemului decizional al firmei de comer! cu produse destinate
consumului intermediar
n condi"iile trecerii societ#"ii romne!ti la economia de pia"#, toate firmele, indiferent de
domeniul de activitate, trebuie s# se adapteze permanent la influen"ele unor factori interni !i
externi, adaptare care se realizeaz# prin intermediul activit#"ilor manageriale, printr-o nl#n"uire de
decizii interdependente. n procesul de organizare a rela"iilor de vnzare-cump#rare din cadrul
pie"elor industriale, adoptarea deciziilor de cump#rare de c#tre colectivele manageriale implicate n
aceast# activitate, cercetarea reac"iilor consumatorilor !i a motiva"iilor acestor reac"ii, trebuie s# se
bucure de o aten"ie deosebit#. Decizia adoptat# reprezint# un act de alocare a resurselor de care
dispune unitatea respectiv#, n cadrul c#reia intervin n primul rnd motiva"ii de ordin ra"ional,
economic, deoarece cump#r#torul industrial este n general bine informat !i motivat, iar n al doilea
rnd sunt motiva"ii de ordin emotiv-psihologic, care au o pondere mai redus# n cadrul deciziilor ce
s# iau n mediul industrial. Sistemul decizional la rndul sau este reprezentat de ansamblul
elementelor interdependente care determin# elaborarea !i fundamentarea deciziilor, aceste
elemente fiind n principiu acelea!i, diferen"a provenind doar din caracteristicile specifice
domeniului !i complexit#"ii activit#"ii firmei care o desf#!oar#.
6.3.1. Particularit#!i n desf#"urarea procesului decizional n cadrul firmei de comer!
cu produse destinate consumului intermediar
Elaborarea !i fundamentarea deciziilor, reprezint# un proces ce presupune mai multe etape
ce grupeaz# activit#"i specifice.
Decizia de cump#rare a unui consumator final este descris# de obicei ca fiind o serie de
stadii mentale care include recunoa!terea problemei, c#utarea de informa"ii, evaluarea
informa"iilor, luarea deciziei de cump#rare !i comportamentul postcump#rare
$
. Luarea unei decizii
de cump#rare n mediul industrial, pe de alt# parte, accentueaz# stadiile fizice !i observabile, care
contravin cu stadiile mentale anterioare, deoarece este vorba de cteva persoane care sunt
implicate n diferite moduri n fiecare faz# a procesului de luare a deciziei. Faza a treia, de
exemplu, o reprezint# descrierea caracteristicilor !i cantitatea de produs necesar# !i a!a cum
sus"ine Faris Robinson n lucrarea Industrial Buying and Creative Marketing
2
: Din moment ce
aceast# descriere devine baza de ac"iune pentru persoanele din interiorul !i exteriorul firmei
beneficiare, trebuie s# fie ct mai precis# !i ct mai detaliat#, pentru a facilita fazele ulterioare din
procesul de cump#rare.
Potrivit metodologiei de fundamentare !i elaborare a deciziilor, procesul respectiv cuprinde
n principal urm#toarele etape
3
: anticiparea sau recunoa!terea unei probleme (nevoi);
determinarea caracteristicilor !i cantit#"ii din produsul necesar; descrierea caracteristicilor !i
cantit#"ii din produsul necesar; c#utarea calificarea unei poten"iale surse; achizi"ionarea !i
analizarea propunerilor; evaluarea propunerilor !i selectarea furnizorilor; selectarea unei comenzi
de rutin# !i evaluarea performan"elor. Succesiunea acestor etape !i rela"ia lor de interdependen"#
sunt redate n cadrul figurii 6-$.
Faza nti - Anticiparea sau recunoa"terea unei probleme (nevoi). Luarea deciziei de
cump#rare este impulsionat# de recunoa!terea unei probleme, a unei nevoi sau a unei poten"iale

$
Ph. Kotler Principles of Marketing, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., $980, p.252-260;
2
F. Robinson Industrial Buying and Creative Marketing,

Allyn&Bacon, Inc., $976, Boston, p.3;
3
J. Jaccard, C. Wan Cross-Cultural Methods for the Study of Behavioral Decision Making, Journal of Cross-Cultural
Psychology, iunie $986, p.$23-$49 !i G.Brand The Industrial Buying Decision, New York: John Wiley&Sons, Inc., $972,
cap.9;
oportunit#"i. Aceast# recunoa!tere poate ap#rea n cadrul unei firme cump#r#toare, mai ales
atunci produsele devin perimate, cnd echipamentele sunt scoase din uz sau atunci cnd
materialele existente sunt nesatisf#c#toare din punctul de vedere al calit#"ii sau disponibilit#"ii. Dar,
n acela!i timp, ea poate avea loc !i n afara firmei, atunci cnd un comerciant recunoa!te !i
demonstreaz# oportunit#"i pentru apari"ia unor performan"e mbun#t#"ite. Comerciantul care
ini"iaz# sau se implic# n procesul de cump#rare n acest stadiu, va avea un avantaj distinct n
ceea ce prive!te influen"area deciziei finale !i astfel o mare probabilitate de a fi selectat ca furnizor.
De!i cercet#rile arat# c# ini"iativele legate de noile produse apar"in de obicei clien"ilor industriali,
cele mai noi descoperiri n ceea ce prive!te apari"ia !i recunoa!terea unor probleme !i nevoi arat#
de asemeni c#, n condi"iile unei concuren"e strnse, comercian"ii ofer# avantaje distincte.
Figura 6.1. Procesul de luare a deciziei de cump#rare n mediul industrial
n cazul unei situa"ii cu totul noi, oportunit#"ile de marketing depind de anticiparea,
recunoa!terea !i n"elegerea problemelor pe care le au clien"ii pentru a asigura informarea !i
asisten"a corespunz#toare la un moment optim. Acest lucru este dificil deaorece recunoa!terea
problemelor are mai mult o natur# intern# pentru firma cump#r#toare. Din aceast# cauz#,
comercian"ii trebuie s# apeleze la mediile publicitare adecvate !i la o for"# de vnzare creativ#
care s# avertizeze pe poten"ialii cump#r#tori de problemele care pot s# apar# !i s#-i conving# pe
ace!tia de capacitatea lor de a le rezolva problemele.
Deaorece o situa"ie de reachizi"ionare direct# este mai mult o rutin#, furnizorul intern (un
furnizor curent pentru firm#) ar trebui s# men"in# o rela"ie strns# cu firmele utilizatoare !i
personalul comercial din cadrul lor. Pentru a preveni sau minimiza situa"ia de reachizi"ionare
Stimuli externi
Stimuli interni
S#-l producem
sau s#-l
cump#r#m?
Identificarea
problemelor
existente
Probleme, solu"ii,
!anse,
alternative
Necesitatea unui
produs nou
Solu"ia aleas#:
achizi"ionarea
produsului
C#utarea unor
furnizori renumi"i
Furnizori
anteriori
Furnizori noi Care este
produsul?
Alegerea
furnizorilor
Colectarea
ofertelor
Contactul cu
furnizorii
poten"iali
Schimbul de
informa"ii
furnizor/cump#r#
tor
Evaluarea
ofertelor
Selectarea
furnizorului
Evaluarea
performan"elor
Lansarea unei
comenzi de
rutin#
Vizite la sediul
furnizorului
modificat#, ei trebuie s# asigure o calitate constant# !i servicii standard de calitate. Cercet#rile au
ar#tat c#, de obicei, clien"ii nesatisf#cu"i de furnizorii prezen"i reac"ioneaz# prin schimbarea
furnizorilor f#r# a le mai acorda primilor !ansa de a revizui gre!eala
$
.
Furnizorii externi (este vorba de furnizorii care nu sunt curen"i pentru firm#) trebuie s#-!i
dezvolte surse sistematice de informa"ii pentru a detecta !i a r#spunde rapid oric#rei tendin"e care
ar putea conduce la o reachizi"ionare modificat#. Atunci cnd ace!ti furnizori se a!teapt# s#
modifice o situa"ie de reachi"izionare cu vechi tradi"ii, ei se confrunt# cu o sarcin# de importan"#
major#. Cei care influen"eaz# procesul de cump#rare trebuie s# fie convin!i s# reexamineze
solu"iile alternative. Acest lucru necesit# timp, personal !i bani din partea clientului. Abilitatea
acestor furnizori de a crea o reachizi"ionare modificat# va depinde n mare parte de reputa"ia firmei
de a fi creativ#, obiectiv# !i demn# de ncredere.
Faza a doua - Determinarea caracteristicilor "i cantit#!ii produsului solicitat. Din
momentul n care a ap#rut problema men"ionat#, angaja"ii firmei trebuie s# stabileasc# modul n
care aceasta poate fi rezolvat#; aceasta nseamn# ca problema !i solu"iile alternative s# se
restrng# !i s# fie analizate cu aten"ie. Asftel, firma va c#uta r#spunsuri la ntreb#ri de genul:Ce
specifica"ii !i preforman"e trebuie c#utate?, Care sunt cerin"ele de utilizare?, Ce tipuri de m#rfuri
!i servicii trebuie luate n considerare? !i Ce cantit#"i sunt necesare?.
n cazul produselor tehnice specifica"iile de performan"# vor fi ntocmite de departamentul
care le folose!te sau de compartimentul tehnic. Atunci cnd este vorba de produse cu tehnicitate
sc#zut#, departamentele utilizatoare pot decide c# produsele aflate n mod curent pe pia"# pot
rezolva problema. Astfel problema !i alternativele se restrng la nivelul departamentului utilizator,
devenind o problem# intern# pentru acesta. n timp ce factorii de influen"# din afar# se pot folosi ca
surse de informa"ii adi"ionale, deciziile importante !i necesarul de informa"ii se leag# n special de
departamentul utilizator.
n aceast# etap# oportunit#"ile de marketing constau din furnizarea de informa"ii, de
asisten"# tehnic# !i din a sugera clientului direc"ia n care trebuie s# mearg# pentru a simplifica
solu"iile procesului de luare a deciziei. n cazul unei achizi"ii noi sau a unei situa"ii de recump#rare
modificat#, sarcina major# de marketing att pentru furnizorii interni ct !i pentru cei externi este
aceea de a ob"ine acceptul de participare la procesul de rezolvare a problemelor ap#rute. Acest
lucru depinde n mare parte de reputa"ia comerciantului. Furnizorii interni ar trebui s# aib# o
reputa"ie prestabilit#, fie prin eforturi sus"inute de marketing fie prin performan"ele actuale, pentru a
putea asigura asisten"a tehnic# necesar# firmei cump#r#toare. Furnizorii externi trebuie s# pun#
accent pe capacitatea lor, pe ncrederea care li se poate acorda !i pe cuno!tin"ele care le au n
vederea rezolv#rii problemei !i s# furnizeze orice informa"ie specific# cerut# de client.
Sarcina de marketing a furnizorilor n cazul unei situa"ii de reachizi"ionare direct# este
aceea de a asigura un flux continuu de informa"ii pentru a descuraja renun"area clientului la rutina
deja stabilit#, situa"ie ce ar putea conduce la o achizi"ionare modificat#.
Faza a treia - Descrierea caracteristicilor "i cantit#!ii produsului solicitat. Aceasta
reprezint# de obicei o faz# critic# pentru comerciant deoarece factorii de influen"# care preg#tesc
sau afecteaz# specifica"iile produselor, intervin acum n procesul de cump#rare. Pe parcursul
acestei etape, factorii de influen"# n ceea ce prive!te cump#rarea se pot schimba de la conducere
pn# la ingineri !i personal productiv. n aceast# etap#, cei care influen"eaz# cump#rarea ncep s#
priveasc# n afara firmei, n c#utare de furnizori !i informa"ii despre produs ct !i de asisten"#
pentru stabilirea specifica"iilor produselor.
Majoritatea furnizorilor nu con!tientizeaz# faptul c# o situa"ie de cump#rare se accentueaz#
atunci cnd firma ncepe s# caute informa"ii n afar#. Datorit# oportunit#"ii de a dezvolta o rela"ie
partenerial# cu factorii de influen"# din cadrul firmei, nainte ca ceilal"i competitori s# apar#, un
avantaj definitiv poate apar"ine comerciantului care declan!eaz# nevoia sau care sunt con!tien"i de
existen"a nevoii n acest stadiu.
n cazul unor situa"ii de reachizi"ionare modificat# sau o achizi"ie cu totul nou#, cei care iau
decizia sunt n primul rnd interesa"i n ofertele complete ale furnizorilor concuren"i !i n special n
informa"iile legate de produs !i serviciile asigurate. De aceea oportunit#"ile de marketing n

$
E. Von Hippel Successful Industrial Products from Customer Ideas, Journal of Industrial Marketing, nr.42/$978, p.39-
49;
aceast# etap# depind n primul rnd de asigurarea unor informa"ii detaliate despre produs,
produc"ie !i servicii. Aceast# etap# este cea mai oportun# pentru comerciant n a influen"a
preg#tirea specifica"iilor care ar putea favoriza n final propriile produse !i servicii. Pentru o situa"ie
de reachizi"ionare direct#, strategia de marketing este, n esen"#, aceea!i cu cea din faza a doua.
Pe parcursul primelor trei faze este foarte important pentru comerciant s# identifice
persoana care ia decizia. Punctul de interac"iune al procesului de vnzare cu cel de cump#rare
este n mod normal n cadrul compartimentului de aprovizionare. Acesta este locul asupra c#ruia
vnz#torul ar trebui s#-!i concentreze eforturile pentru a ob"ine o rela"ie de colaborare puternic#.
Din p#cate, compartimentul de aprovizionare are o implicare minim# n aceste prime etape atunci
cnd este vorba de o situa"ie nou# de cump#rare. Defapt cump#r#torul este ultimul care !tie c# au
fost luate n considerare schimb#ri majore. Managementul de mijloc !i cel superior, compartimentul
tehnic (n special n cadrul firmelor de nalt# tehnologie) !i compartimentele de produc"ie !i de
cercetare sunt cele mai probabile locuri unde se pot afla deciden"i !i factorii cei mai importan"i de
influen"# n cadrul etapelor de recunoa!tere a problemei !i de alegere a solu"iei. Problema se
complic# din cauz# c# distribu"ia actorilor nu este aceea!i de la o firm# la alta !i chiar nici de la o
situa"ie la alta n cadrul unei firme date.
Faza a patra - C#utarea unei surse poten!iale profesioniste. Odat# ce solu"ia a fost
identificat# !i descris# cu precizie, o firm# cump#r#toare ncepe s# caute poten"iali furnizori. Acest
lucru conduce la problema calific#rii furnizorilor. C#utarea calific#rii furnizorilor variaz# n func"ie de
firma cump#r#toare, de specificul situa"iei de cump#rare !i de factorii de influen"# implica"i. De
exemplu, o firm# ar fi putut s# ia decizia de cump#rare bazndu-se n primul rnd pe pre" iar
compartimentul financiar-contabil ac"ionnd ca un factor major de influen"#. Un rezultat important
al acestei etape este acela c# la sfr!itul ei cei care iau decizia au stabilit care furnizor va fi
considerat ca fiind poten"ial vnz#tor.
n situa"iile unei cump#r#ri noi sau a unei reachizi"ion#ri modificate, furnizorii externi trebuie
s#-!i demonstreze capacit#"ile de a rezolva problema. Dac# lu#m ca exemplu firma Ford, vedem
c# exper"ii tehnici pot fizita fabrica, pot examina echipamentul !i pot discuta cu personalul tehnic
din cadrul firmei. Cump#r#torii pot evalua abilit#"ile manageriale ale furnizorilor, reputa"ia n
domeniul afacerilor !i acoperirea financiar#. Sarcina de marketing pentru furnizorii externi n cazul
unei reachizi"ion#ri modificate este aceea de a convige poten"ialul client c# este posibil s# ob"in# o
nou# valoare printr-un mai bun control al calit#"ii, prin livr#ri mai rapide sau prin economii
semnificative de costuri. n cazul unei reachizi"ion#ri directe nemodificate, sarcina de baz# pentru
furnizor este aceea de a men"ine performa"ele !i fluxul de informa"ii pentru c#, n acest mod,
clientul nu va lua n considerare alternativa unui alt furnizor.
Faza a cincea - Colectarea "i analiza propunerilor. Din momentul n care s-au
identificat furnizorii califica"i, se vor face cereri de oferte. Fazele a patra !i a cincea se pot produse
simultan printr-o recump#rare direct# cump#r#torii ac"ionnd doar pentru a verifica un catalog
sau pentru a contacta furnizorii n ideea de a ob"ine informa"ii actualizate despre pre"uri !i termene
de livrare. n situa"ii mai complexe, cele dou# faze sunt separate !i distincte. Aceasta deoarece se
pot pierde multe luni pentru a se trimite oferte !i contraoferte. n asemenea situa"ii de cump#rare,
nevoia de informa"ii este de amploare !i este nevoie de mult timp pentru a analiza propunerile, a
compara produsele, serviciile !i costurile. Astfel, faza a cincea apare ca o component# distinct# a
procesului de cump#rare. Strategia de marketing n situa"ii de achizi"ie nou# sau reachizi"ionare
modificat# ar trebui s# fie direc"ionat# c#tre n"elegerea detaliilor specifice ale problemelor
clientului !i asigurarea asisten"ei tehnice. Acest lucru poate presupune implica"ii comune n
studierea costului !i n testarea !i evaluarea produsului. Pe parcursul acestei etape este de
asemeni foarte important pentru furnizor (n special n cazul unor achizi"ion#ri cu totul noi) s#
stabileasc# importan"a pe care o acord# clientul diferitelor detalii specifice. Aceste detalii se pot
ncadra n final n trei categorii de baz#:
$. Ce este esen"ial pentru a se rezolva problema (de exemplu un motor de un cal putere);
2. Ce este de dorit dar nu este esen"ial (de exemplu o greutate mai mic# de 25 de
kilograme);
3. Ce s-a ad#ugat numai pentru a clarifica lucrurile (de exemplu scrisori imprimate alb cu
negru).
n"elegnd aceste lucruri furnizorul poate pune mai mare accent pe acei factori care sunt
mai importan"i pentru client !i poate evita proiectarea unor caracteristici ale produsului care ar
duce la cre!terea costului dar f#r# a spori valoarea perceput# de c#tre client. De asemeni
furnizorul poate afla n acest fel care specifica"ii ale produsului conduc la cre!terea valorii reviziei
pe care acesta o necesit# (de exemplu, un motor de $ cal putere care cnt#re!te 30 de kg va
costa cu $5% mai pu"in dect un motor de aceea!i capacitate, care cnt#re!te 25 de kg dar care
necesit# un aliaj special de metal).
n cazul unei reachizi"ion#ri directe, furnizorii interni trebuie ca periodic s# fac# propuneri
de ofert# !i cota"ii de pre" n leg#tur# cu oferta. Scopul este, cum am mai men"ionat !i n etapele
anterioare, acela de a men"ine calitatea serviciilor pentru a preveni sau prentmpina trecerea la o
reachizi"ionare modificat#.
Faza a "asea - Evaluarea propunerilor "i selectarea furnizorilor. n aceast# etap# sunt
cnt#rite !i analizate propunerile primite de la diver!i furnizori. Dac# o firm# se confrunt# cu
decizia de a face sau a cump#ra un produs, propunerile sunt comparate prin prisma costurilor pe
care le implic# procesul de producere a produselor necesare n cadrul firmei cump#r#toare. Dac#
firma cump#r#toare decide s# produc# n condi"ii mai eficiente produsele necesare, procesul de
cump#rare s-a ncheiat. Dac# ns# firma nu poate face fa"# unei decizii de a face sau cump#ra,
atunci sunt acceptate ofertele primite de la furnizori concuren"i
$
. n continuare pot avea loc
negocieri cu privire la selectarea furnizorilor prin prisma pre"urilor, termenelor de livrare !i a altor
aspecte incluse n oferta furnizorilor.
Faza a "aptea - Selectarea comenzii de rutin#. Comenzile de rutin# sunt stabilite prin
transmiterea comenzilor c#tre vnz#tori !i a situa"iei c#tre departamentele care utilizeaz#
produsele respective !i prin stabilirea nivelului de inventar care va fi necesar pe diferite perioade
de timp. n timp ce aceast# faz# ncepe cu plasarea unei comenzi, procesul de cump#rare nu este
complet pn# cnd m#rfurile comandate nu sunt livrate !i acceptate. Departamentul care folose!te
produsele comandate, de unde s-a lansat necesarul de comandat, nu !i vede rezolvate
problemele pn# cnd produsele specifice nu au fost recep"ionate !i sunt gata de a fi utilizate. De
accea se apreciaz# c# eficien"a cu care furnizorii reu!esc s# dep#!easc# aceast# faz# este critic#.
Faza a opta - Evaluarea performan!elor. Faza final# n procesul de cump#rare const#
ntr-o imagine formal# sau informal# cu privire la performan"ele produselor ca !i cele ale
vnz#torului. Aceast# faz# implic# o determinare de c#tre departamentul care folose!te produsele
comandate referitor la faptul dac# m#rfurile achizi"ionate rezolv# problemele de baz#. Dac# acest
lucru nu se ntmpl#, se poate acorda aten"ie furnizorilor care au intrat n discu"ie dar nu au fost
ale!i. n aceast# etap#, membrii centrului de luare a deciziei de cump#rare pot s#-!i reexamineze
pozi"iile cu privire la alternativele precedente care au fost respinse !i care acum devin mai
favorabile
2
.
6.3.2. Metode "i modele de fundamentare a deciziilor n cadrul firmei de comer! cu
produse destinate consumului intermediar
Desf#!urarea activit#"ii manageriale n general, a activit#"ii de fundamentare a deciziilor n
special, n cadrul firmelor comerciale de care s-a discutat pn# n prezent, presupune ca n cadrul
fiec#rei etape a procesului decizional s# se foloseasc# metode adecvate situa"iei decizionale
concrete. Speciali!tii consider# c# metodele frecvent folosite n acest sens pot fi grupate n patru
categorii
3
: cercet#ri opera"ionale; metode de ra"ionalizare a procesului decizional n condi"ii de
certitudine; metode de ra"ionalizare a procesului decizional n condi"ii de risc; metode de
ra"ionalizare a procesului decizional n condi"ii de incertitudine.
n cadrul firmelor ce se ocup# de comer"ul cu produse industriale cea mai larg# utilizare
consider#m c# o pot avea cercet#rile opera!ionale, aceasta ca urmare a eterogenit#"ii
problemelor cu care se confrunt# !i, ndeosebi, a complexit#"ii respectivelor probleme.
n func"ie de specificul problematicii ce d# profilul preocup#rilor fiec#rei firme, metodele
cercetarii opera"ionale sunt !i ele grupate n mai multe categorii dintre care mai importante apar:

$
R. Haas Industrial Marketing Management, 2
nd
edition, Boston: Kent Publishing Co., $982, p.85;
2
D. Woodside, P. Michell Organizations Buying in New Task and Rebuy Situations, Industrial Marketing Management,
nr.8/$989, p.7-$$ !i Lambert & Dornoff The Industrial Buyer and the Postchoice Evaluation Process, Journal of
Marketing Research, mai $977, p.246-25$;
3
O. Nicolescu (coordonator) - Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic#, Bucure!ti, $994;
- programarea matematic#, care poate fi utilizat# pentru optimizarea prin maximizarea sau
minimizarea unei func"ii obiectiv, n domeniul aprovizion#rii cu m#rfuri, sub o serie de restric"ii prin
care se reprezint# diferitele condi"ii economice (de exemplu algoritmul SIMPLEX, algoritmul de
transport);
- teoria stocurilor, utilizat# n problemele de dimensionare optim# a acumul#rilor de resurse,
astfel nct cheltuielile de stocare !i cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s# fie minime;
- teoria grafelor, care pornind de la conceptul de graf, stabile!te o serie de concepte
derivate (drum, lan", arborescen"#, circuit), care se vor utiliza n rezolvarea unor probleme
decizionale legate de intervalele de aprovizionare sau de livrare (exemplu pot fi date metoda
drumului critic !i PERT cu variantele sale);
- teoria firelor de a!teptare, utilizabil# n situa"iile decizionale n care se dore!te reducerea
timpului total de a!teptare, att al sta"iilor de serviciu ct !i al clien"ilor care a!teapt# s# fie servi"i
(modelul cu o sta"ie sau cu mai multe sta"ii);
- teoria jocurilor, care este folosit# pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s# le adopte
fiecare participant ntr-o situa"ie conflictual# cu caracter de competi"ie, n cadrul c#reia rezultatul
ac"iunii fiec#rui participant depinde de ac"iunile celorlal"i participan"i;
- simularea decizional#, urm#re!te stabilirea tendin"elor de desf#!urare a anumitor procese
economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac
parte "jocurile de ntreprindere", prin care se simuleaza activitatea de conducere, fie cu scopul
preg#tirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendin"e n evolu"ia unor procese
specifice unit#"ii economice.
Pentru fundamentarea deciziilor referitoare la organizarea activit#"ii de depozitare, pot fi
utilizate metodele de ra!ionalizare a procesului decizional n condi!ii de certitudine. Aceasta,
deoarece au n vedere o singur# stare a condi"iilor obiective, ce se refer# la determinarea, pentru
fiecare variant# a unei singure consecin"e n cadrul fiec#rui criteriu de decizie. n condi"iile n care
se apeleaz# la mai multe criterii decizionale, deci la unele consecin"e care pot fi exprimate prin
unit#"i de m#sur# diferite, poate fi folosit# utilitatea ca m#sur# a gradului n care o variant# este
preferat# alteia. Se pune deci problema transform#rii tuturor consecin"elor n utilit#"i care s#
ierarhizeze corect variantele decizionale. n acest sens se folosesc metode ca: metoda utilit#"ii
globale, metoda ELECTRE, tabelul decizional, metoda Onicescu
$
.
%innd seama de mediul n care !i desf#!oar# activitatea firmelor de distribu"ie, deosebit
de utile le sunt metodele de ra"ionalizare a procesului decizional n condi"ii de risc, care sunt
folosite cu preponderen"# n actualele condi"ii ale economiei de pia"#. Aceasta, deoarece o
mul"ime de factori care determin# eficien"a activit#"ii ntreprinderii comerciale - pre"ul de vnzare a
produselor, nivelul cererii, cerin"ele consumatorilor, strategia concuren"ilor -, nu se afl# sub
controlul deciden"ilor, fenomen ce amplific# ponderea deciziilor n condi"iile de risc !i incertitudine,
iar ra"ionalizarea lor impune folosirea unor metode !i tehnici adecvate acestor condi"ii.
Datorit# faptului c# firmele de comer" !i desf#!oar# activitatea ntr-un mediu turbulent,
afectat de frecvente situa"ii conjuncturale, foarte importante apar !i tehnicile de ra"ionalizare a
deciziilor n condi"ii de incertitudine. Acestea au n vedere situa"iile n care decidentul se afl# ntr-o
stare de incertitudine !i nu dispune de informa"ii necesare stabilirii probabilit#"ilor de manifestare a
st#rilor !i condi"iilor obiective, iar variabilele sunt par"ial necontrolabile. n aceste condi"ii, alegerea
variantelor optime se poate face dup# mai multe reguli, precum !i prin folosirea gradelor de
apartenen"# la o anumit# varianta optim#. Dintre metodele folosite n acest sens amintim pe cele
mai importante !i mai reprezentative:
- metoda gradelor de apartenen!" la varianta optim", folosit# datorit# incertitudinii provenite
fie din imprecizia informa"iilor necesare fundament#rii deciziilor, fie din informarea incomplet# a
deciden"ilor. n aceste condi"ii se utilizeaz# cu preponderean"# experien"a !i intui"ia deciden"ilor iar
optimizarea deciziei se face prin metode bazate pe teoria probabilit#"ilor din cadrul c#rora face
parte !i metoda aceasta a gradelor de apartenen"# la varianta optim#.
- metoda de ra!ionalizare a deciziilor de grup, este de o deosebit# importan"# n mediul
industrial unde decizia se ia prin participarea mai multor persoane la acest proces, prin dezvoltarea
n aceste condi"ii a managementului participativ.

$
C. Russu -Management, Editura Expert, Bucure!ti, $993;
6.3.3. Procesul de perfec!ionare a sistemului decizional n cadrul firmei de comer! cu
produse destinate consumului intermediar
n actuala etap#, pe care o parcurge sistemul nostru de organizare a comer"ului cu produse
destinate consumului intermediar, o problem# deosebit# o constituie perfec"ionarea procesului
decizional !i adaptarea acestuia la condi"iile cerute de mecanismele pie"ei.
Preocup#rile privind perfec"ionarea sistemului decizional, ca o component# a procesului
managerial din cadrul firmelor de comer" cu produse destinate consumului intermediar, ar putea s#
se axeze n principal pe urm#toarele aspecte:
- mbun#t#!irea modului de prezentare n cadrul colectivelor de deciden!i, a
sistemului decizional al firmei respective, n scopul cuno!terii ansamblului de decizii
fundamentale de c#tre cadrele de conducere ale firmei ntr-o anumit# perioad# de timp. Aceast#
etap# din cadrul procesului de perfec"ionare ar presupune urm#toarele activit#"i: elaborarea listei
deciziilor adoptate n cadrul firmei, la diferite niveluri ierarhice ntr-o perioad# dat#; elaborarea,
pentru deciden"ii de grup, a fi!ei componen"ilor; precizarea atribu"iilor cadrelor de conducere de la
diferite niveluri ierarhice (centrelor de decizie); gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel
ierarhic
$
.
- Reanalizarea sistemului decizional al firmei, n scopul eviden"ierii mai clare a punctelor
slabe n domeniul elabor#rii !i fundament#rii deciziilor. &i aceast# etapa presupune o serie de
activit#"i specifice, ntre care mai importante apar
2
: analiza coresponden"ei ntre componen"a
organului de conducere participativ, din punctul de vedere al naturii !i nivelului de preg#tire !i
categoriile de decizii elaborate; analiza coresponden"ei ntre ponderea atribu"iilor managerilor de la
diferite niveluri ierarhice pe func"iuni, !i ponderea deciziilor elaborate n diferite domenii; analiza
deciziilor prin prisma respect#rii cerin"elor de ra"ionalizare a deciziilor. Aceasta poate fi sintetizat#
printr-un tabel n care s# fie stabilite drept elemente de analizat cerin"a de ra"ionalizare respectiv#
!i pentru fiecare dintre acestea s# se stabileasc# semnifica"ia, decizia care nu o respect# !i care ar
fi efectele unei asemenea nerespect#ri; restructurarea etapelor procesului decizional strategic,
astfel nct s# se poat# avea n vedere toate etapele unui proces decizional, pentru fiecare
stabilindu-se scopul urm#rit, decizia strategic# care nu a fost parcurs# !i efectul unei asemenea
abateri; reanalizarea modului de fundamantare a deciziilor prin prisma coresponden"ei metodelor
folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe. Rezultatele unor asemenea analize ar avea
menirea de a contribui la n"elegerea operativ# a unor puncte slabe din cadrul activit#"ii firmelor de
comer" cu produse industriale !i eviden"ierea cauzelor care le-au generat, permi"nd astfel luarea
unor decizii corecte n privin"a mbun#t#"irii aspectelor negative din cadrul firmei respective
3
.
- Reorganizarea sistemului decizional al firmei. n acest sens, avem n vedere c#,
pornind de la punctele slabe stabilite n etapa anterioar#, !i de la cauzele care le-au generat,
precum !i de la propunerile manageriale n acest sens, vor putea fi elaborate o serie de m#suri
privind perfec"ionarea sistemului. n acest sens se consider# necesare: unele m#suri de
perfec"ionare a sistemului decizional pentru fiecare decizie luat# sau vizat#, "indu-se cont de
cauza care a generat-o, stabilindu-se mijloacele necesare n acest sens !i binen"eles rezultatele
scontate; introducerea !i derularea unor activit#"i privind modificarea structurii organelor de
conducere participativ#, schimbarea unor manageri din cadrul firmei comerciale respective,
stabilirea de recomand#ri speciale pentru cadrele de conducere care r#mn n continuare n
structura managerial#, prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional stabilit,
exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici !i instrumente decizionale !i punerea n
func"iune a unor aplica"ii informatice pentru fundamentarea deciziilor care se vor lua n viitor.
- Stabilirea unui nou sistem de evaluare a efectelor economice privind m#surile de
perfec!ionare propuse. Un asemenea sistem, trebuie s# aib# capacitatea de a cuprinde att
efectele comensurabile, ct !i efectele necuantificabile.

$
R. Palmer - Brain Train, E&Fnspon, Londra, $992;
2
J. Curwin, R. Slater - Quantitative Methods for Business Decisions, 3
rd
edition, Chapman & Hall, $992;
3
M. Toma, M. Chivulescu - Ghid pentru diagnostic #i evaluare a ntreprinderii, Editat de corpul exper"ilor contabili !i
contabililor autoriza"i din Romnia, $994;
6.4. Managementul informa!iei din cadrul firmei
de comer! cu produse destinate consumului intermediar
6.4.1. Specificitatea managementului informa!iei
din cadrul firmei de comer! cu produse destinate consumului intermediar
Rolul !i locul informa"iei, ca resurs# productiv# n cadrul firmelor industriale, sunt insuficient
abordate n literatura de specialitate, neexistnd n general lucr#ri special dedicate gestiunii
informa"iei. Totu!i aceast# resurs# este foarte important#, n prezent chiar determinant# pentru
succesul !i performan"ele firmelor indiferent de domeniul n care ac"ioneaz#
$
.
%innd seama de importan"a unui asemenea aspect, n abordarea sa am "inut seama de
trei postulate ale literaturii de specialitate, ce pot fi dedicate !i managementului firmelor de comer"
cu produse destinate consumului intermediar
2
:
- firmele cu un bun !i dezvoltat management al informa"iei sunt cele mai performante !i
domin# concuren"ii din orice domeniu;
- firmele n cadrul c#rora managementul informa"iei este inexistent, nregistreaz# o slab#
dezvoltare a propriilor performan"e economico-financiare, f#r# s# realizeze cauzele care se afl# la
origine !i care, sunt n general dominate de proprii concuren"i;
- o ntreprindere !i poate ameliora propriile performan"e economico-financiare dac#
dezvolt# managementul privind informa"ia ntr-o orientare strategic#, respectiv n scopul ob"inerii
unui avantaj concuren"ial n raport cu concuren"ii s#i.
Pentru sus"inerea ideii potrivit c#reia informa"ia este din ce n ce mai important# pentru
performan"a economico-financiar# a angrosi!tilor din cadrul pie"ei industriale am apelat n
continuare la o serie de argumente specifice dintre care unele sunt foarte bine cunoscute
3
. ntre
acestea, n mod deosebit, se impun aten"iei, conceptele potrivit c#rora:
a. Informa!ia reprezint" baza deciziilor, n sensul c# ea este foarte important# !i trebuie s#
fie utilizat# pentru reducerea la minimum a incertitudinii n procesul de luare a deciziilor industriale;
b. Informa!ia a devenit un important factor de produc!ie, contribuind la conceperea !i
punerea pe pia"# a unor produse !i servicii cu o valoare ad#ugat# ridicat#, utilizndu-se n acest
scop ceea ce se nume!te "densitate de informa"ie" a unui produs sau serviciu. Explica"ia acestui
argument are n vedere faptul c#, cu ct un produs are o valoare ad#ugat# mai ridicat#, cu att el
va necesita informa"ii n toate stadiile de concepere, de realizare !i de lansare pe pia"#. Cercet#rile
documentare ntreprinse, au eviden"iat faptul c#, n practic#, unit#"ile economice cu o ridicat#
valoare ad#ugat#, sunt cele echipate cu mijloace de acces la informa"ii !i de prelucrare a acestor
informa"ii, toate reprezentnd un fel de verigi foarte informatizate ale lan"ului generator de valoare
ad#ugat#;
c. Informa!ia a devenit un factor de simultaneitate n armonizarea ac"iunii unit#"ilor
componente ale firmelor, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condi"ii a func"iilor !i obictivelor
sale de ansamblu. Aceast# constatare porne!te de la faptul verificabil, c# o ntreprindere
industrial# poate avea unele unit#"i performante, dar pe ansamblu ea ar putea fi slab performant#
deoarece a!a cum se !tie, o performan"# global# este condi"ionat# att de veriga cea mai slab#,
ct !i de calitatea leg#turilor !i rela"iilor dintre subunit#"ile care compun ntreprinderea respectiv#.
Ca urmare, aceste ntreprinderi trebuie s# fie foarte preocupate de modul n care activit#"ile lor
sunt coordonate !i de eficacitatea fluxurilor de informa"ie prin care se realizeaz# interdependen"ele
organiza"ionale;
d. Informa!ia reprezint" un element determinant al comportamentelor #i al atitudinilor,
semnificnd faptul c# respectiva informa"ie, n mediul social, are menirea de a influen"a
comportamentele indivizilor !i grupurilor, att n interiorul ct !i n exteriorul ntreprinderii. Astfel n
interiorul firmei, informa"ia are rolul de a influen"a comportamentul membrilor s#i pentru ca ace!tia
s# ac"ioneze n conformitate cu obiectivele stabilite, rolul s#u fiind deosebit de util pentru

$
R. Hodgetts - International Management, McGraw Hill International Editions, Londra, $99$;
2
V. Dan - Restructurarea organiz"rii #i conducerii firmei, Editura Economica, Bucure!ti, $993;
3
Ibidem;
multiplicarea eforturilor umane. n exteriorul firmei, informa"ia are drept obiectiv influen"area
comportamentului factorilor din mediul nconjur#tor, cum ar fi de exemplu clien"ii, furnizorii
materiilor prime, creditorii, organismele publice, ntr-un sens ct mai favorabil firmei respective,
activitatea sa n ansamblu reprezentnd !i din acest punct de vedere un vector strategic de cea
mai mare importan"#.
Toate cele patru argumente prezentate, conduc la concluzia c# informa"ia trebuie s# fac#
obiectul unui management foarte sus"inut !i la cel mai nalt nivel de responsabilitate al firmelor
care ac"ioneaz# n comer"ul cu bunuri destinate consumului intermediar.
Analiznd cu aten"ie aceste aspecte, ca !i avantajele multiple pe care le poate oferi un
management al informa"iei foarte bine pus la punct, este necesar a se sublinia c# esen"ialul const#
n a determina m#rirea preocup#rilor firmelor n promovarea managementului informa"iei, n a!a fel
nct s# se poat# concretiza n performan"e economico-financiare. O dificultate ce se poate
constata n practic# n ceea ce prive!te preocuparea firmelor de a dezvolta managementul
strategic al informa"iei n scopul ob"inerii unor avantaje concuren"iale, const# n aceea c#
informa"ia este perceput# ntr-un mod fragmentat, dispersat, ceea ce reduce posibilitatea
conduc#torului de ntreprindere de a vedea informa"ia ca pe o resurs# fundamental# a firmei pe
care o conduce. De unde concluzia c#, informa"ia, neavnd o viziune global#, nu va putea face
obiectul unei aten"ii la nivel strategic, ci va fi ncredin"at# unor a!a numi"i speciali!ti, fiind
totalmente neglijat# !i f#r# nici un responsabil efectiv pentru administrarea ei
$
.
Prezentarea ntr-un cadru conceptual util !i realizarea unei vizuni globale a informa"iei
necesare firmei de comer" cu produse destinate consumului intermediar, informa"ie susceptibil# de
a servi ca fundament al calit#"ii fluxurilor economice, ne-a determinat s# pornim de la cele trei mari
fluxuri de informa"ii: fluxul de informa"ii produse n exterior !i utilizate de ntreprindere, fluxul de
informa"ii produse de ntreprindere pentru propria utilizare n interiorul s#u !i fluxul de informa"ii
produse de ntreprindere !i cu destina"ie c#tre exterior. Am avut n vedere c# aceste trei fluxuri
prezint# dou# componente interdependente foarte importante pentru firmele de comer" analizate
2
:
informa"ii de activitate !i informa"ii conviavilitate, indispensabile pentru perenitatea !i evolu"ia unei
ntreprinderi n cadrul pie"ei. Prima categorie, informa"iile de activitate, n cea mai mare parte
formalizate, sunt deosebit de utile !i indispensabile firmei pentru a-!i asigura func"ionalitatea sa;
componenta respectiv# cuprinde informa"ii, cum ar fi de exemplu cele referitoare la comanda unui
client, un bon de ie!ire de materiale din magazia proprie, costul de fabrica"ie al unui produs finit
etc. Asemenea informa"ii sunt de obicei cantonate n diferite unit#"i componente ale ntreprinderii,
fiind considerate ca proprietatea lor, neexistnd sau neasigurnd o coeren"# ntre dou# unit#"i
componente sub form# de flux de informa"ii cu un responsabil precis al acestuia. Cea de a doua
categorie, informa"iile de conviavilitate, n cea mai mare parte informale, sunt indispensabile
existen"ei ntreprinderii, prin aceea c# permit convie"uirea membrilor s#i, dar !i n rela"ia cu mediul
nconjur#tor, influen"nd asupra comportamentului componen"ilor acestora; n aceast#
component# se nscriu informa"iile referitoare la ambele ac"iuni, cum ar fi de exemplu o !edin"# de
serviciu, not# raport privind impresiile formulate de un client, o ac"iune de publicitate, de
sponsorizare etc.
Examinarea fiec#rui flux de informa"ii care compun imaginea global# a informa"iei firmei
poate duce la construirea unui cadru eficace al tabloului de bord pentru managementul strategic al
informa"iei firmei de comer" cu produse destinate consumului intermediar.
6.4.2. Necesitatea "i utilitatea comunic#rii n cadrul firmei de comer! cu produse
destinate consumului intermediar
Att pentru stimularea ac"iunilor, competen"elor !i optimismului n cadrul realiz#rilor zilnice,
ct !i pentru nf#ptuire obiectivelor pe termen lung, comunicarea se impune ca unul din cele mai
importante elemente n mediul ambiant al unei firme. Cauza rezid# n faptul c# orice ac"iune pe
care o ntreprinde o anumit# firm#, n cadrul comunit#"ii sale, nu poate fi disociat# de strucutra
ansamblului !i de mersul nainte al ntregii colectivit#"i, la fel cum prezentul este strns legat de

$
Ph. de Woot - Strategie et Management, Dunod Economie, Paris, $978;
2
B. Marinescu - Sisteme informatice n economie, Editura Tehnic#, Bucure!ti, $99$;
trecut !i contribuie la modelarea viitorului
$
. De!i se poate afirma c# rolul speciali!tilor este acela
de a stimula comunicarea, schimbul de informa"ii !i de a valorifica rezultatele ob"inute,
transformndu-le n ini"iativ#, acest lucru nu nsemn# c#, n cadrul unei organiza"ii industriale,
comunicarea este rezervat# numai speciali!tilor. Spiritul de comunicare nu este cu adev#rat
c!tig#tor dect atunci cnd este n"eles !i preluat de fiecare salariat al ntreprinderii. Comunicarea
este necesar totu!i s# fie ini"iat# de un specialist, care i stabile!te strategia conform principiilor
recunoscute. n acest domeniu, trei aspecte atrag aten"ia n mod deosebit: asigurarea coeren"ei
comunica"iei, organizarea rela"iilor publice !i realizarea unui raport corespunz#tor ntre imagine !i
realitate.
Asigurarea coeren!ei comunica!iei. Intrarea n comunicare pentru o ntreprindere, nseamn#
pentru ea s# !i defineasc# propriul capital, adic# s# se doteze cu argumente ct mai puternice n
competi"ia pie"elor. Este necesar pentru ea s# comunice pentru a se putea diferen"ia, pentru a-!i
afirma propria personalitate, pentru a se ngriji de propria imagine. Este necesar, din acest motiv,
s# poat# fi st#pnite compexit#"ile ntreprinderii, s# fie recenzate !i s# fie cunoscute realit#"ile
pentru a le valorifica.
Comunicarea este strns legat# de coeren"a expresiei ei interne !i externe. Deci, cu ct o
ntreprindere este geografic sau structural - multipl#, cu att mai mult ea trebuie s# fac# eforturi
pentru a st#pni ac"iunile sale de informare !i de comunicare. Comunicarea r#spunde n general
voin"ei !efului ntreprinderii. De aceast# voin"#, de realizarea structurilor adecvate cum ar fi:
crearea unei direc"ii, instalarea de coresponden"i de comunicare n diferite servicii, dezvoltarea
unor instrumente de informare, ntlniri ntre servicii, valorificarea unei ini"iative, recunoa!terea
unei vie"i asociative interne, dar !i de crearea unor grupuri de reflexie, de instaurarea a unui climat
de dialog etc., depine apari"ia unei strategii de comunicare a ntreprinderii, o strategie acceptat#,
nscris# n timp !i a c#rei expresie extern# nu se deosebe!te de imaginea intern#
2
. De aceea, o
regul# important# care se impune n leg#tur# cu publicitatea direct# n mediul industrial este aceea
c# atunci cnd aceasta se desf#!oar# pe baz# de pliante, bro!uri, cataloage !i alte forme posibile
n mediul industrial, ele s# circule !i n interiorul ntreprinderii respective, deoarece nimic nu este
mai demoralizator pentru angaja"i dect s# afle informa"ii despre propria organiza"ie din afara
acesteia, din surse externe !i uneori chiar personale.
Organizarea rela!iilor publice. Tenta"ia n mediul industrial de a mediatiza imaginea firmei este
evident foarte mare. Imaginea proprie a firmei, risc# s# scape de sub propriul control dac# nu
exist# o atitudine clar#, o politic# coerent# !i perfect dominant# n domeniu. Aceasta, deoarece
comunicarea este cea care red# imaginea public# a ntreprinderii n mediul s#u ambiant. Cu alte
cuvinte, managerul firmei trebuie s# fie n primul rnd st#pnul acestei imagini, s# fie cel care
alege terenul !i momentul difuz#rii ei, s# selec"ioneze purt#torul de cuvnt !i s# se men"in# pe linia
unor ac"iuni !i mesaje bine definite. Mijlocul prin care se difuzeaz# informa"ia despre firm#, nu
trebuie gndit de la nceput prin prisma comercializ#rii unor produse cu un caracter mai special -
produse destinate consumului intermediar -, caz n care, mediile de difuzare se vor adresa unei
categorii de popula"ie deja selectat#. Pentru aceasta, trebuie ca managerul firmei sau cel care este
desemnat ca purt#tor de cuvnt, s# fie suficient de motivat, s# aibe ceva de spus, care s# justifice
apelarea la o consemnare jurnalistic# de exemplu. De asemeni, trebuie ca, pe ct posibil, s# fie
facilitat accesul la sensurile mesajului care se dore!te transmis. Acest lucru este cu att mai
important cu ct se !tie deja faptul c# prin intermediul mediilor de publicitate !i de comunicare
industrial# nu se apeleaz# la subcon!tienul unui cump#r#tor, ci la un client industrial foarte bine
motivat, ra"ional !i care aproape n toate cazurile manifest# o cerere pentru produse ncadrate n
anumite standarde tehnice, cunoscnd toate realiz#rile din ultimul timp n domeniu. Deci gusturile
lui nu vor fi modelate dect n foarte pu"ine cazuri, iar avantajele propuse pentru ca el s# ias# din
obi!nuit, s# apeleze la alte produse asem#n#toare sau la al"i furnizori, trebuie s# fie foarte mari.
Rela"iile cu presa !i campaniile de rela"ii publice, fac parte din strategia de comunicare, ca !i alte
ac"iuni specifice, de aceea, n toate cazurile, trebuie c#utat n prealabil a se determina subiectul !i

$
Ph. Lorino - Leconomiste et le manageur - elements de micro-economie pour une nouvelle gestion, Editions La
Decouverte, Paris, $989;
2
G. Szapiro Les $0 principes de la communication industrielle, Les Editions dOrganisation, Paris, $987, p. $30-$3$;
obiectivul interven"iei mediatice, pentru a se stabili care va fi mesajul, unde, cnd, cum !i de ce va
fi transmis !i nu n ultimul rnd prin cine.
Realizarea unui raport corespunz"tor ntre imagine #i realitate. Realitatea dovede!te c# pot
exista mari deosebiri ntre imaginea mediatizat# !i starea real# a lucrurilor din ntreprindere. De
aceea trebuie evitat# exprimarea unor idei n exterior, care nu sunt credibile n interiorul firmei sau
s# se vorbeasc# despre anumite lucruri care nu au fost nc# abordate n interiorul ntreprinderii.
Comunicarea cu exteriorul face parte, dup# p#rerea speciali!tilor, din patrimoniul unei ntreprinderi.
Dac# ea este un instrument de cucerire a pie"ei, atunci va avea n acela!i timp !i o puternic#
func"iune intern#. Coerent# !i valorizant#, ea devine o for"# suplimentar# de motiva"ie, care nu
trebuie neglijat#, este doar necesar s# fie comensurat# regulat pentru a r#mne un instrument
pertinent. Pentru a fi un instrument fiabil, imaginea trebuie s# fie rev#zut# n rndul cadrelor, al
personalului, al clien"ilor, al furnizorilor, n mediul social !i financiar. Notorietatea imaginii depinde
de calitatea sa, iar aceasta din urm# depinde de gradul de coeziune dintre mesajul mediatizat !i
realitate
$
.
O bun# comunicare deci, ntre"ine n public imaginea pe care o dezvolt# o ntreprindere, iar
prin intermediul respectivei imagini, comunicarea afirm# strategia ntreprinderii. Imaginea, a!a cum
se !tie se poate exprima pe mai multe suporturi !i n toate formele posibile, prin lu#ri de pozi"ie n
pres#, prin publicitate institu"ional#, prin alegerile f#cute n materie de sponsorizare, de ac"iuni
sociale sau umanitare.
n spatele unei imagini de ntreprindere puternic#, colectivul propriilor salaria"i se simte n
mod sigur mai solidar cu obiectivele ei. Cu o imagine bine st#pnit#, armonioas#, cu o comunicare
intern# !i extern# coerent#, comunitatea ntreprinderii se simte sus"inut# !i deci mai competitiv# !i
mai pu"in vulnerabil#. Cuvintele !i imaginea transmise de aceea!i voce hot#rt# !i optimist#,
traduc rezonabil capacitatea de a mobiliza !i de solidariza ansamblul n multitudinea de meserii, de
cuno!tin"e !i de responsabilit#"i
2
. Ea plaseaz# ntreprinderea n mijlocul aventurii economice,
financiare !i sociale mai apropiat# sau mai ndep#rtat#. Din aceast# cauz#, comunicarea trebuie
s# fie global# n receptarea constant# a celor care constituie ntreprinderea n sine, ca !i n
abordarea mediului n care ea trebuie s# se exprime !i s# lupte pentru a-!i nt#ri pozi"ia, att n
prezent ct !i pentru mai trziu.
6.4.3. C#i de perfec!ionare a sistemului informa!ional din cadrul managementului
firmei de comer!
cu produse destinate consumului intermediar
Abord#rile teoriei sistemelor n management fiind deosebit de fructuoase, au permis
diferen"ierea n orice societate comercial# a sistemului informa"ional de sistemele de conducere.
Totu!i aceast# distinc"ie fundamental# adus# de analiza sistemic#, sugereaz# o r#sturnare a
perspectivei de concepere !i utilizare a sistemelor informatice n cadrul firmelor de comer" cu
produse destinate consumului intermediar. n loc s# se for"eze sistemele informa"ionale s#
serveasc# decizii necunoscute !i deciden"ii schimb#tori, ar fi preferabil s# se pun# deciden"ii n
serviciul informa"iei care circul# n organiza"ie, f#r# a se ntreba, n prealabil, asupra utiliz#rilor !i
utilizatorilor poten"iali
3
. Esen"ial este de fapt a se administra toate resursele organiza"iei !i nu
numai informa"ia, iar n acest scop apare !i conceperea contabilit#"ii ca o baz# de date destinat#
tuturor utilizatorilor.
Proiectarea sistemelor sistematice astfel nct ele s# satisfac# apriori nevoile de informa"ii
ale deciden"ilor, este de fapt un scop irealist din mai multe puncte de vedere, a!a dup# cum afirm#
speciali!tii. n primul rnd este vorba de faptul c# trebuie "inut cont c# ntre momentul n care
necesitatea unei decizii este identificat# !i analizat# !i momentul cnd sistemul informa"ional
r#spunde nevoilor definite prin analiz#, intervine o modificare a mediului de decizie, se scurge o
perioad# de timp destul de mare, n care pot interveni schimb#ri importante ale acestui mediu. n al

$
R. Haywood - All about public relations - How to build business success on good comunications, McGraw Hill Book
Company Europe, $99$;
2
J. C. Levinson - Guerrilla Advertising, BusinessTech International Press S.R.L., Bucure!ti,$994;
3
O. Nicolescu - Nout"!i n managementul interna!ional, Editura Tehnic#, Bucure!ti, $993;
doilea rnd, dat fiind faptul c# o decizie este un act liber, imprevizibil al unui decident, intervin
particularit#"i generate de mecanismul intern al deciziei.
Firma considerat# ca sistem !i bazat# pe obiectivul gestiunii resurselor, face apel implicit la
informa"ii. Pentru a putea gestiona corespunz#tor resursele, ele trebuie m#surate, evaluate, iar
instrumentul aflat la dispozi"ie n vederea desf#!ur#rii acestor activit#"i este informa"ia. Deci, pentru
a putea identifica mai bine originea informa"iei, este necesar mai nti s# se identifice !i clasa
resursele !i mi!carea lor, care sunt reprezentate numai prin intermediul informa"iei. Este aici vorba
de meritul recunoscut al unui pionier al analizei sistemice, J.W. Forrester, care c#utnd s#
modeleze activitatea economic# sub forma unui sistem, a descoperit c# o asemenea reprezentare
trece prin !ase re"ele interconectate: deciziile, materialele, banii, personalul, echipamentele, toate
fiind interconectate prin intermediul informa"iei. Delimitarea f#cut# de Forrester este relativ#, lucru
pe care l-a recunoscut el personal dar este de o mare importan"# n analiza raportului informa"ie-
decizie !i, n final, pentru perfec"ionarea sistemului informa"ional.
O alt# cale de perfec"ionare, la care se poate recurge, o constituie modelul descris de Le
Moigne, numit !i modelul celor 4 fluxuri, model care are la baz# distinc"ia a dou# tipuri de variabile
ce caracterizeaz# sistemul n mediul s#u: variabile de activitate, cum ar fi bunurile !i serviciile,
banii, !i variabilele de structur# cum ar fi imobiliz#rile !i personalul. Distinc"ia respectiv# este mai
mult utilizat# n contabilitate !i este expus# n cele dou# documente de sintez# - cont de rezultate,
pentru activitate !i bilan" pentru stocuri.
La respectivele patru fluxuri, n procesul de perfec"ionare a sistemului, trebuie ad#ugat !i fluxul
ideilor, ca resurs# de obicei, mai rar# !i independent# de primele patru. Fluxul ideilor reprezint# o
resurs# suficient de abundent#, ceea ce face ca economi!tii din mediul industrial s# vorbeasc# n
mod frecvent de gestiunea ei
$
. Cea mai mare gre!eal# pe care managerii ntreprinderilor o pot
face const# n a confunda aceast# resurs# cu informa"ia formalizat#. Din acest punct de vedere,
sistemele integrate conduc la o confuzie periculoas#, l#snd oarecum s# se n"eleag# c#,
integrnd totul, ele cuprind !i fluxuri de idei. Totu!i o mare parte a manipul#rii fluxului de idei se
face f#r# a afecta delibrat sau nu, sistemul informa"ional formalizat al organiza"iei. Ceea ce n mod
obi!nuit se nume!te decizie, ntr-o anumit# firm# este susceptibil# a fi denumit# resurs# !i s# fie
inclus# n cmpul fluxului de idei.
Bazndu-se pe modelul fluxurilor de resurse ce traverseaz# firma, identificarea originii
informa"iei este destul de facil#. Orice intrare sau ie!ire a unei resurse, de tipul celor men"ionate,
ce traverseaz# sistemul organiza"iei, face obiectul unei tranzac"ii. Asemenea tranzac"ii nu sunt
ntotdeauna formalizate, dar fiind vorba de produse destinate consumului intermediar, cu valoare
foarte ridicat# !i importante pentru desf#!urarea procesului de produc"ie, tranzac"iile cu aceste
produse sunt analizate !i nregistrate. Ra"iunea de a nregistra tranzac"iile, mai provine !i din
nevoia de a suplini memoria uman#, ct !i din nencrederea istoric# care prezideaz# rela"iile
umane. Astfel, orice tranzac"ie, intrare sau ie!ire a unui flux de resurse, trecnd de la sistemul
organiza"iei la mediu !i reciproc, genereaz# o cantitate foarte mare de informa"ii, care au ca obiect
reprezentarea codificat# !i transferabil# n timp !i spa"iu, a acestei tranzac"ii
2
, fenomen cu o
deosebit# semnifica"ie pentru perfec"ionarea, att a sistemului informa"ional, ct !i a
managementului nsu!i din cadrul firmelor ce fac comer" cu bunuri destinate consumului
intermediar.
6.5. Metode "i tehnici specifice de management
pentru comer!ul cu produse destinate
consumului intermediar
Managerii din domeniul comer"ului cu produse destinate consumului intermediar au la
ndemn# o serie de metode !i tehnici de care s# le permit# cunoa!terea am#nun"it# a
respectivului proces !i, pe aceast# baz#, s# previzioneze efectele economice probabile ale
deciziilor din acest domeniu. Literatura de specialitate eviden"iaz# o serie de metode !i tehnici tot

$
Gh. B#!anu, D. Fund#tur# - Management-Marketing, Editura Diacon Coresi, Bucure!ti, $993;
2
Gh. B#!anu, D. Fund#tur# op. cit.;
mai sofisticate puse la ndemna managerului din domeniul comer"ului cu produse industriale.
Dintre acestea, dup# p#rearea noastr# re"in aten"ia: metodele Monte Carlo, jocurile de
ntreprindere !i tehnicile de simulare Forrester.
Metoda Monte Carlo este o metod# care ofer# posibilitatea model#rii variabilelor n scopul
determin#rii caracteristicilor reparti"iei lor
$
. Metoda este utilizat# pentru rezolvarea problemelor la
nivel microeconomic, atunci cnd din cauza complexit#"ii problemei, metodele analitice devin
inoperante. Astfel, n domeniul procesului de achizi"ionare cu produse destinate consumului
intermediar pentru clien"ii industriali, metoda Monte Carlo poate fi aplicat# n procesele de
aprovizionare-stocare complexe, la care ritmul de aprovizionare este aleator sau sezonier,
suprafa"a de depozitare este limitat# !i pot interveni anumite penaliz#ri pentru lipsa din stoc. Prin
utilizarea acestei metode se poate asigura o reparti"ie eficient# a parametrilor procesului de
aprovizionare !i stocare, chiar !i atunci cnd optimizarea nu mai este posibil# prin metodele
clasice din teoria stocurilor. Procesele de a!teptare pentru evenimente aflate n strns# leg#tur# n
cadrul procesului de aprovizionare, sunt de fapt alte momente posibile de aplicare a acestei
metode. Totodat# metoda prezint# avantajul c# ofer# posibilitatea aplic#rii ei !i asupra unor
procese chiar de c#tre managerul implicat n aceast# activitate, nefiind obligatorie constituirea unei
echipe multidisciplinare, care s# angajeze timp !i resurse financiare suplimentare.
Dezavantajele n aplicarea metodei Monte Carlo sunt legate de instrumentarul statistico-
matematic pe care se bazeaz#. Astfel, deoarece se estimeaz# valoarea medie a unei variabile
aleatoare (nivel stoc, perioad# de reaprovizionare), n func"ie de o eroare admisibil# !i o
probabilitate dat# (ceea ce este un experiment statistic !i ncearc# s# redea imaginea unui
proces), se impune ca variabila aleatoare s# fie estimat# cu o abatere minim# n probabilitate, n
raport cu datele reale. Acest fenomen oblig# construirea unor estimatoare de o calitate deosebit#
!i aplicarea unor teste de concordan"# (Kolmogorov, Smirnov, Pearson), care s# aprecieze
apropierea reparti"iei empirice de cea teoretic#
2
.
Jocurile de ntreprindere, reprezint# o alt# metod# utilizat# n managementul activit#"ii de
comer" cu produse destinate consumului intermediar, ea permi"nd o simulare dinamic# a unor
decizii secven"iale. Se pot astfel testa o serie de ipoteze asupra naturii deciziilor care vor fi
adoptate, cu identificarea efectelor probabile ale acestora. n cadrul activit#"ii de comer" !i de
asigurare cu resursele necesare desf#!ur#rii procesului de produc"ie n cadrul firmelor utilizatoare,
jocurile de ntreprindere dau posibilitatea fundament#rii unor decizii n cadrul serviciului de
aprovizionare - joc func"ional - cu privire la func"ia de performan"# economic# a unui sector,
influen"at# de proriile ac"iuni - joc independent -, n ncercarea de a dep#!i - joc concuren"ial - sau
de a ncheia conven"ii cu partenerii (parteneriatul !i subfurnizoratul n cadrul procesului de
aprovizionare) - joc cooperativ
3
. Jocurile de ntreprindere se constituie !i ca o form# de preg#tire a
managerilor, pentru a contura deprinderile n rezolvarea situa"iilor concrete !i dezvoltarea
aptitudinilor de abordare complex#, sistemic# a procesului simulat, ceea ce face ca ele s#
reprezinte, n acela!i timp, !i o metod# de autoinstruire. De!i ofer# posibilitatea acumul#rii unei
experien"e, nainte de desf#!urarea real# a proceselor, cu efecte psihologice deosebite asupra
participan"ilor, jocurile de ntreprindere prezint# dezavantajul, pentru firm#, c# sunt greoaie,
necesitnd o echip# multidisciplinar# de elaborare, concepere, modelare !i punere la punct, echip#
care este supus# unei solicit#ri foarte intense, ntruct algoritmul este complex cernd un
compromis ntre solu"ia euristic# suboptimal# !i resursele calculator. n plus, n structura jocului de
ntreprindere intervin rela"ii cantitative ntre evenimentele simulate !i mai pu"in aspectele calitative,
ceea ce nsemn# o mic!orare a capacit#"ii de instruire a jocului !i o orientare c#tre nl#turarea
rigidit#"ii acestuia.
Tehnicile de simulare Forrester, ca metod# managerial#, ofer# utilizatorilor o abordare
conversa"ional#, n care managerul de"ine un rol activ, evitnd rigiditatea altor metode. ntruct
dinamica industrial# este subordonat# analizelor !i interpret#rilor calitative se pot mbina astfel,
observa"iile calitative cu modelarea cantitativ#. Tehnicile Forrester dau posibilitatea construirii !i
clarific#rii schemei dinamice a sistemului, sintetiznd ntr-o viziune complet# observa"iile rezultate

$
O. Nicolescu - Metode de preg"tire a cadrelor de conducere,Editura Politic#, Bucure!ti, $982;
2
O. Nicolescu Op. cit.;
3
O. Nicolescu (coordonator) - Joc de conducere a ntreprinderii, A.S.E., Bucure!ti, $990;
din analiza calitativ# a sistemului. Avantajul esen"ial l reprezint# posibilitatea stabilirii evolu"iei
procesului analizat (de exemplu, activitatea de selectare a furnizorilor, de asigurare cu resurse
materiale), toate variabilele sistemului fiind func"ie de timp. Prin intermediul ecua"iilor de
interdepende"# ntre componentele sistemului, se studiaz# cantitativ interdependen"ele, rezultnd
concluzii pentru evolu"ia de perspectiv# !i conexiune reciproc#, respectiv g#sirea unor solu"ii
efective, opera"ionale, chiar pentru problemele de amploare. Dezavantajele aplic#rii tehnicilor
Forrester sunt legate de probabilitatea foarte mare de a comite erori inadmisibile n urma alegerii
unei unit#"i de m#sur# conven"ionale, n calitate de unitate comun# de m#sur# a nivelelor de
aprovizionare, stoc, vnz#ri sau pentru o sortimenta"ie diversificat#. De asemeni, durata de
preg#tire a datelor !i de calcul n unit#"i naturale sau natural conven"ionale, este relativ mare, iar
elaborarea modelelor solicit# un colectiv intertdisciplinar numeros, simularea putndu-se realiza cu
un grad de precizie satisf#c#tor doar pentru un orizont scurt. Totu!i, prin intermediul tehnicilor de
simulare, managerul activit#"ii de comer" cu produse destinate consumului intermediar !i
completeaz# instruc"ia !i abilitatea cu un instrument accesibil, performant !i fundamentat !tiin"ific,
care i d# posibilitatea s# se adapteze cu succes la cerin"ele activit#"ii n condi"ii de concuren"# !i
risc.
Pentru rezolvarea problemelor specifice care apar n domeniul unit#!ilor de comer! cu
produse industriale, n afara metodelor de simulare cu ajutorul calculatorului, se mai poate
folosi "i un grup de metode corespunz#toare anumitor func!ii ale conducerii n cadrul
respectivelor unit#!i. n acest sens pot fi men"ionate dou# grup#ri mai importante de metode !i
tehnici manageriale: n primul rnd, metodele !i tehnicile managementului previzional, dintre care
pentru firmele de comer" cu produse industriale se folosesc: extrapolarea, extrapolarea trendului
de dezvoltare, metoda Delphi !i tehnica ritmului mediu; n al doilea rnd, metodele !i tehnicile de
stimulare a creativit#"ii personalului, dintre care pentru mediul amintit anterior se folosesc:
brainstormingul, carnetul colectiv, sinectica, concasajul, tehnica Phillips 66, matricea
descoperirilor.
6.6. Cerin!e ale perfec!ion#rii managementului firmelor de comer! cu produse
destinate consumului intermediar, sub impactul progresului tehnic
"i al cre"terii nivelului de preg#tire a personalului
Progresele importante nregistrate n practica economic#, evolu"ia progresului tehnic !i
cre!terea nivelului de preg#tire a personalului utilizat n cadrul firmelor de comer", de pe pia"a
industrial#, genereaz# continuu noi exigen"e n ceea ce prive!te perfec"ionarea procesului
managerial promovat n cadrul firmelor respective.
Analizele efectuate n acest sens, au scos n eviden"# c#, problemele deosebite se vor
ridica n leg#tur# cu
$
: dezvoltarea unui pronun"at caracter previzional; imprimarea unei pregnante
dimensiuni inova"ionale; cre!terea flexibilit#"ii !i dinamismului managerial; informatizarea
managementului !i n acela!i timp a ntregii activit#"i desf#!urate n cadrul unit#"ilor de comer" cu
produse destinate consumului intermediar; intensificarea tuturor aspectelor metodologice !i
aplicative ale managementului n cadrul firmelor comerciale; profesionalizarea ampl# !i rapid# a
managementului.
n ansamblul preocup#rilor privind perfec"ionarea procesului managerial din cadrul
ntreprinderilor comerciale, n ultima perioad#, datorit# noilor condi"ii impuse de trecerea la
economia de pia"#, se impune aten"iei regndirea func!iei de previziune. Acest lucru !i g#se!te
explica"ia, pe de o parte, n faptul c# principalele variabile din interiorul firmei, varia"ia lor n timp !i
influen"a asupra proceselor manageriale !i economice, sunt deosebit de importante pentru
prentmpinarea unor aspecte nepl#cute ce pot s# apar# n practic# !i, pe de alt# parte, pentru
favorizarea acelora care ar conduce la rezultatele dorite.
Constituirea unor compartimente previzionale la nivelul ntreprinderii comerciale, care s#
asigure utilizarea a numeroase tehnici !i metode cu caracter previzional, precum !i a rezultatelor
ob"inute n urma unor studii aprofundate de marketing, care s# faciliteze elaborarea unor planuri

$
O. Nicolescu - Managementul ntreprinderii n condi!iile economiei de pia!", suplimentul revistei Tribuna Economic#,
Marketing-Management, vol.$, Bucure!ti, $99$;
aprofundate n diferite orizonturi de timp, conturarea unei mentalit#"i previzionale la nivelul
managementului din cadrul ntreprinderii comerciale, sunt unele din multiplele aspecte care
urmeaz# s# materializeze dimensiunile func"iei previzionale a managementului. Cel mai indicat
mod de a anticipa viitorul, n noile condi"ii, rezid# n n"elegerea temeinic# a prezentului, iar n
ansamblul proceselor de previziune, cele referitoare la calitate !i sortiment, tind s# de"in# o pozitie
mai important# dect productivitatea.
Dintre multiplele consecin"e pozitive ale accentu#rii func"iei de previziune la nivelul firmei
comerciale, men"ion#m cre!terea capacit#"ii de a sesiza !i utiliza, n func"ie de propriile interese,
de c#tre cadrele de conducere, a tuturor evolu"iilor petrecute n mediul ncojurator, ceea ce
conduce la prentmpinarea apari"iei !i nl#turarea cauzelor produse de uzura moral# a produselor
pe care aceasta le comercializeaz#.
alta problem# important#, care trebuie rezolvat# n cadrul managementului ntreprinderilor
moderne de comer" cu produse destinate consumului intermediar, este determinat# de
accentuarea revolu"iei !tiin"ifico-tehnice !i de intensificarea f#r# precedent a concuren"ei la nivelul
produselor industriale. Asemenea fenomene determin# necesitatea intensific#rii dimensiunii
inova!ionale a managementului comercial. Asigurarea introducerii rezultatelor progresului tehnic
pe m#sura producerii lor, att n desf#!urarea activit#"ii de comer", ct !i n sortimentul m#rfurilor
comercializate, trebuie s# constituie principala preocupare a managementului din respectivele
unit#"i. Fenomenul apare !i ca rezultat al implement#rii tehnopolurilor !i n "ara noastr#, ceea ce a
dus la concentrarea industriilor de nalt# tehnologie n afara aglomera"iilor urbane, a unor centre de
cercetare. Aceste centre, prin colaborare, genereaz# continuu noi inova"ii, care apoi sunt introduse
n practica economic# prin canalele cunoscute.
Dezvoltarea la un mare num#r de cadre de conducere a unor abord#ri !i comportamente
cu pronun"at caracter inova"ional, caracterizate prin puternic spirit creator, receptivitate la nou !i
prin insisten"a n implementarea inova"iilor de orice natur#, precum !i utilizarea pe o scar# tot mai
mare a unor metode !i tehnici de stimulare !i amplificare a creativit#"ii, cum ar fi de exemplu
brainstormingul, tehnica Delphi !i matricea descoperirilor, constituie unele dintre formele pe care le
poate mbr#ca, caracterul inova"ional al managementului n domeniul comer"ului cu produse
destinate consumului intermediar.
Dintre avantajele oferite de acest pronun"at caracter inova"ional al managementului,
men"ion#m contribu"ia sensibil# la modernizarea sistemelor de management precum !i men"inerea
!i chiar dezvoltarea poten"ialului competi"ional al firmelor respective, care, de fapt, constituie o
condi"ie necesar# pentru a supravie"ui perioadei de tranzi"ie n care ne afl#m.
Factorii limitativi ai acestui proces, sunt constitui"i din pasivitatea !i chiar rezisten"a unei
p#r"i apreciabile din personalul ntreprinderii, inclusiv manageri, fa"# de inova"iile n domeniul
conducerii, determinate de insuficienta n"elegere a con"inutului schimb#rilor iar pe de alt# parte de
ritmul rapid al inova"iei n domeniul tehnicii, care este dificil de corelat cu cel din domeniul
managerial
$
. Chiar !i cu ace!ti factori limitativi !i datorit# celorlalte aspecte pozitive abordate,
perioada urm#toare va marca f#r# ndoial# o intensificare a caracterului inova"ional al conducerii,
marile muta"ii tehnice !i tehnologice care sunt n curs de realizare n viitorul apropiat -
informatizarea, cibernetizarea, robotizarea - vor fi nso"ite de muta"ii corespunz#toare !i n
domeniul managementului.
alt# necesitate important# n perfec"ionarea managementului ntreprinderilor comerciale n
urm#torii ani, se refer# la accentuarea dinamismului "i a flexibilit#!ii acestuia, deoarece
managementul firmei se num#r# printre domeniile care !i-au orientat prioritar ac"iunile n jurul
conceptului de schimbare
2
. Acest lucru este cerut, n primul rnd, de ritmul accelerat privind
nnoirea produselor industriale, a tehnologiilor !i a cuno!tin"elor n domeniu !i, n al doilea rnd, de
rolul tot mai mare pe care trebuie s#-l aib#, n cadrul ntreprinderii, informatica, datorit# punerii la
dispozi"ia factorilor de decizie a unei game diverificate de calculatoare electronice, a organiz#rii
unei b#nci de date !i a elaborarii unor programe care s# permit# respectivelor cadre de conducere
un acces rapid !i eficient la un volum ct mai mare de informa"ii. De asemeni dintre cauzele care
genereaz# asemenea muta"ii, n domeniul managementului firmelor de comer" cu produse

$
R. Hodgetts - International Management, McGraw Hill International Editions, Londra, $99$;
2
S. Majaro - Managing ideas for profit, McGraw Hill International, Londra, $992;
industriale, se nscriu !i evolu"iile contextuale ale respectivelor firme, care sunt complexe, rapide !i
inegale. n condi"iile n care ntreprinderea dobnde!te caracteristicile unui sistem deschis,
inova"ional, fire!te c# parametrii s#i se vor modifica n pas cu evolu"iile contextuale. Orientarea tot
mai pronun"at# a managementului unit#"ilor economice spre flexibilitate !i dinamism, se justific# !i
prin modul de dimensionare a aparatului de conducere. Aceasta deoarece, n ciuda cre!terii
m#rimii medii a ntreprinderilor, echipele manageriale tind s# aib# dimensiuni mai reduse, datorit#
avantajelor unor reduceri: sesizarea mai rapid# a elementelor de noutate !i difuzarea lor operativ#
la nivelul aparatului de management propriu, ob"inerea mai rapid# a accept#rii !i promov#rii noilor
idei datorit# num#rului redus de persoane care alc#tuiesc aparatul de conducere.
Un alt element strns legat de precedentul, care poate contribui la cre!terea flexibilit#"ii
manageriale, l constiuie dezvoltarea n cadrul structurilor organizatorice a unor compartimente cu
caracter func"ional, care s# contribuie la proiectarea !i implementarea schimb#rilor n cadrul
ntreprinderii comerciale
$
. Acest lucru face ca, totu!i, pe fondul dezvolt#rii informaticii !i a reducerii
relative de personal de conducere, s# aib# loc dezvoltarea unor puternice compartimente de
pragramare, marketing !i organizare, care, prin variantele decizionale adoptate, asigur# valen"ele
de flexibilitate !i de dinamism, indispensabile unei ntreprinderi comerciale competitive.
alt# dimensiune primordial# a managementului n condi"iile actuale o constituie informatizarea
sa, care prin utilizarea mijloacelor moderne de culegere !i tratare a informa"iei, determin#
transform#ri radicale la nivelul tuturor activit#"ilor desf#!urate n cadrul firmelor comerciale n
discu"ie.
Informatizarea managementului
2
se poate realiza prin mai multe forme. Noi avem n
vedere: folosirea unei game variate de calculatoare, care s# asigure tratarea !i interpretarea
volumului necesar de informa"ii fiec#rei ntreprinderi; transformarea informaticienilor n colaboratori
ai conducerii !i, care, prin diverse sarcini !i responsabilit#"i pot contribui la exercitarea procesului
de management, att pe ansamblul firmei ct !i la nivelul componentelor sale; modificarea stilului
de management al conduc#torilor, ca urmare a schimb#rii par"iale a con"inutului !i modalit#"ilor de
realizare a propriilor sarcini n condi"iile unei trat#ri automate a datelor, care au fost nregistrate.
Prin aceasta, se asigur# att valorificarea superioar# a poten"ialului sistemelor automate de calcul,
ct !i aportul direct al conduc#torului special preg#tit n acest sens, sau prin contribu"ia
subordona"ilor acestuia.
Informatizarea crescnd# a managementului n cadrul ntreprinderilor ce au drept obiect de
activitate comer"ul cu produse destinate consumului intermediar, se justific# prin marile avantaje
pe care le prezint# pentru conducator !i pentru executant n acela!i timp. Este vorba de cre!terea
substan"ial# a operativit#"ii n tratarea informa"iilor de care se dispune, cu privire la tranzac"iile
comerciale, diminundu-se la minimum efortul depus de personalul antrenat n aceasta activitate !i
realizndu-se chiar o tratare n timp real a respectivelor informa"ii. Se asigur# n continuare o
precizie ridicat# a prelucr#rii, o solu"ionare corespunz#toare !i eficient# a problemelor care apar,
unele implicnd un num#r foarte mare de variabile cu caracteristici complexe !i dinamice, imposibil
de solu"ionat cu mijloace manuale sau mecanizate
3
.
Una dintre cele mai importante cerin"e ale managementului, propriu domeniului comer"ului cu
produse industriale, se refer# la trecerea ct mai rapid# la o abordare metodologico-
aplicativ#
4
. O asemenea cerin"# este generat# de proliferarea, pe o scar# foarte larg#, a
mijloacelor automatizate de tratare a informa"iilor !i cre!terea profesionalismului managerilor n
domeniu, datorit# unor programe adecvate de formare !i perfec"ionare att a speciali!tilor, ct !i a
conduc#torilor.
ntre multiplele probleme privind trecerea de la un management al firmei prioritar enun"iativ-
descriptiv la o conducere predominant metodologico-aplicativ#
5
, dou#, dup# p#rerea noastr#,

$
C. B#rbulescu (coordonator) - Economia #i gestiunea ntreprinderii, Editura Economica, $995;
2
M. Zaharia - Management, teorie #i aplica!ii, Editura Tehnic#, Bucure!ti, $993;
3
B. Marinescu - Sisteme informatice n economie, Editura Tehnic#, Bucure!ti, $99$;
4
W.M. Pride, R.J. Hughes - Business, 3
rd
edition, Houghton Mifflin Company Boston, U.S.A.,$99$;
5
S. Majaro - Managing ideas for profit, McGraw Hill International, Londra, $992;
prezint# un interes deosebit. n primul rnd avem n vedere c# aspectele cu caracter metodologic
devin preponderente n cadrul sistemului de management, pentru fiecare component# a acestuia
(structura organizatoric#, sistemul informa"ional, sistemul decizional), ca !i pentru ansamblul s#u,
trebuind s# fie elaborate metode !i metodologii utilizabile n managementul ntreprinderilor
comerciale, cum ar fi de exemplu analiza morfologic#, brainstormingul, diagnosticarea, precum !i
alte metode cerute de condi"iile specifice fiec#rei firme. n al doilea rnd "inem seama de faptul c#
este necesar#, n mod permanent, elaborarea unor programe de preg#tire !i perfec"ionare
managerial#, care s# se bazeze pe aspectele metodologico-aplicative, pentru nsu!irea c#rora se
folosesc diverse metode cum ar fi simul#rile, jocurile manageriale sau bateriile de teste !.a.
Apreciem c# imprimarea unui puternic caracter metodologico-aplicativ practicii
managementului n cadrul firmelor comerciale din "ara noastr# conduce !i la o mai bun# conturare
a profesiunii de manager !i desprinderea acesteia de celelalte profesiuni precum !i la implicarea
unui num#r crescnd de speciali!ti (informaticieni, organizatori, psihologi), n solu"ionarea
problemelor managementului !i n cre!terea profesionalismului n domeniul managerial respectiv.
Muta"iile intervenite n cadrul managementului firmei comerciale, trebuie s# se reflecte, n mod
sintetic, n tendin!a tot mai pronun!at# de trecere de la o conducere bazat# pe talent, intui!ie
"i experien!#, la un management de tip profesionist.
Expresia cea mai pregnant# a managementului profesionist o constituie n primul rnd
cristalizarea profesiunii de manager, deoarece cadrele de conducere din ntreprinderile moderne
trebuie s# corespund# unor criterii stabilite de speciali!ti: ansamblu de cuno!tin"e bine conturat,
aplicarea competent# a cuno!tin"elor specifice, asigurarea unor responsabilit#"i sociale,
autocontrolul !i recunoa!terea de c#tre societate a importan"ei !i aportului ocupa"iei respective.
n esen"#, munca managerilor profesioni!ti presupune exercitarea previziunii, organiz#rii,
coordon#rii, antren#rii !i controlului, a ansamblului procesului de management la nivelul
colectivit#"ii, utiliznd n acest scop metode !i tehnici specifice. Principalul instrument al
managementului este decizia, n care se reflect# cel mai sintetic capacitatea sa de a culege,
analiza !i interpreta informa"ia, n vederea realiz#rii anumitor obiective. Pe de alt# parte, profesia
de manager presupune !i o serie de calit#"i native precum !i o anume inteligen"#, spirit de
discern#mnt, capacitatea de memorare, abilitatea rela"iilor umane, caracter, prestan"#
$
, calit#"i pe
care trebuie s# le posede ntr-o propor"ie mai mare dect profesioni!tii din alte domenii avnd n
vedere complexitatea, responsabilit#"ile !i importan"a muncii desf#!urate de c#tre ace!tia.
Sesizarea impactului puternic pe care profesionalizarea managementului o are asupra
eficien"ei activit#"ii de comer" cu produse destinate consumului intermediar, trebuie coroborat# cu
n"elegerea complexei sale evolu"ii, datorit# dependen"ei sale de un num#r foarte mare de
variabile, variabile foarte eterogene din punctul de vedere al naturii, intensit#"ii !i evolu"iei
2
. De
fapt, realizarea marilor progrese pe care practica economic# !i social# le a!teapt# de la
management, depind n ultim# instan"# de capacitatea de a identifica !i a evalua multiplele
interdependen"e dintre aceste variabile !i munca de conducere !i de modelare, "inndu-se cont
ns# de obiectivul major al ntreprinderii !i anume - realizarea unei eficien"e ridicate pe termen
lung, cu consecin"e favorabile asupra ntregii societ#"i.

$
C. Russu, M. Voicu - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Ia!i, $993;
2
Ph. Kotler Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucure!ti, $997, p.297-3$7;