INDEX

1. Managementul Cunoaterii
1.1INTRODUCERE
1.2 CE ESTE CUNOATEREA?
1.2.1 DATE
1.2.2 INFORMAIE
1.2.3 CUNOATERE
1.3 CUNOATERE I AFACERI
1.3.1 CUNOATEREA ESTE UN BUN DE VALOARE
1.3.2 DE CE TIP DE CUNOATERE AVEM NEVOIE?
1.4 MANAGEMENTUL CUNOATERII: NUMAI IN COMPANIILE MARI? NICI VORBA!

2. Tehnologia Informaiei
2.1 INTRODUCERE
2.2 FOCALIZARE TEORETICA ASUPRA MODULUI N CARE TIC POATE SPORI MC
2.3 SOLUIA POTRIVIT PENTRU DIFERITE SITUAII DIN CADRUL IMM-URILOR
2.4 CRITERII I INFORMAII PENTRU ALEGEREA FURNIZORULUI

3. Supraveghere Tehnologic i Inteligen Economic

3.1 OBIECTIVELE DE NVARE ALE MODULELOR DE TRAINING
3.2 INTRODUCERE
3.3 PREMISE INIIALE
3.4 OBIECTUL SUPRAVEGHERII
3.5 TEHNICI, ASPECTE ORGANIZAIONALE I FOCALIZRI AVANSATE

4. Managementul cunoaterii informaiei n supraveghere: supraveghere i

inteligen economic.
4.1 ORGANIZAREA SUPRAVEGHERII NTR-O AFACERE
4.2 ALTE CI DE COOPERARE N AFACERI: CLUSTERE REGIONALE, REELE DE INTERNET I DE EXCELEN
4.3 CUNOATEREA MANAGEMENTULUI - O CHEIE A COMPETITIVITII.

1. Managementul cunoaterii
1.1 Introducere
Companiile mai mari i-au dat natere, iar acum este mai mult sau mai puin o necesitate:
managementul cunoaterii. i s fim sinceri: sun grozav sa poi spune Sunt manager al
cunoaterii. Dar ce este managementul cunoaterii? Este intr-adevr o noiune nou?
Orict de interesant ar prea, cunoaterea i managementul cunoaterii nu sunt noiuni
recente. Motivul pentru care a devenit att de popular este acela c cunoaterea reprezint
un bun de valoare. Ceea ce oamenii sunt capabili s fac, bazndu-se pe abilitile lor, poate
fi de mare nsemntate pentru o companie. i dac angajaii pleac, odat cu acetia se
pierd i abilitile lor. i aceasta poate produce o mare pierdere.
Exist i un alt motiv pentru a investi n cunoatere. Cunoaterea care nu a fost transferat,
care nu a devenit disponibil pentru companie este precum un capital la care nu ai acces sau
nu l poi folosi. De fapt: cunoaterea util care nu a devenit disponibil este un capital
irosit.
Din aceste motive managerii trebuie s tie c cunoaterea:
1
-este necesar pentru ndeplinirea sarcinilor n cadrul unei organizaii;
2
-este disponibil;
3
-trebuie s fie dobndit.
4
ncepem acest capitol prin a v explica cuvntul cunoatere iar apoi vom discuta despre
managementul cunoaterii.
1.2 Ce este cunoaterea?
Cunoaterea nseamn mai mult dect doar a ti anumite lucruri. tim o mulime de lucruri,
dar nu tot ceea ce tim nseamn cunoatere. Facem distincia ntre date, informaii i
cunoatere.
n urmtoarele trei paragrafe semnificaia noiunii de date, informaii i cunoatere va fi
explicat un pic mai detaliat.
1.2.1 Date
La nivelul cel mai de baz vom gsi noiunea de date.
Date = fapte sau reprezentri nestructurate
Datele reprezint o simpl stocare, nestructurat, a tuturor faptelor i reprezentrilor pe
care le cunoatem; le avem undeva la dispoziia noastr.

1.2.2 Informaiile
Urmtorul nivel este cel al informaiilor.
Informaii = date structurate.
Urmrind exemplul anterior, acest lucru ar putea nsemna c facem o combinaie de date i
fapte istorice. Aceasta ne ofer date structurate, numite informaii.
1.2.3 Cunoaterea
Nivelul cel mai nalt este cel al cunoaterii.
Cunoatere = utilizarea cu sens a informaiei.
Aici utilizm informaia ntr-un anumit context. Ne putem juca cu informaia. Cutm i
gsim relaii ntre structuri. i, cel mai important, prin folosirea cunoaterii crem o nou
cunoatere.
S ilustrm acest lucru printr-un exemplu; este vorba de un film pe care l-am vzut acum
vreo 15 ani. Se numete Cunoaterea i este vorba de ase tineri care vor s devin oferi
de taxi n Londra. Pe lng permisul de conducere era necesar de asemenea s tie toate
strzile i obstacolele din Londra. Astfel nct au studiat toi harta Londrei, au condus prin
ora i prin suburbii iar n final au dat examen.. Pe durata acelui examen oral ei trebuiau s
transporte un pasager imaginar din locul A n locul B. Trebuiau s tie care este cel mai
scurt itinerar, dar li se cerea de asemenea s evite obinuitele aglomerri din trafic, blocrile
temporare ale strzilor etc. n acest timp examinatorul se poart oarecum ciudat ca s nu
spunem absolut ridicol. Din cnd n cnd el adaug cteva noi elemente de dificultate cu
ar fi Nu poti s o iei pe acolo, a avut loc un accident. Candidatul trebuie s rabde toate
acestea n timp ce se concentreaz asupra ntregii rute, lund pe loc decizii asupra rutelor
ocolitoare, etc.
Aceasta nseamn cunoatere: a face efectiv uz de informaii (= date structurate), a obine
noi date pe durata desfurrii acestui proces, a transforma aceste date noi n informaii i a
le face pe acestea din urm s fie parte din cunoatere.
1.3 Cunoatere i afaceri
1.3.1 Cunoaterea este un bun de valoare
S ai cunotine despre cunoatere este bine, dar unde este beneficiul? Cu alte cuvinte: de
ce trebuie compania mea s i bata capul cu aa ceva? Ei bine, ca s fim cinstii, deja i
bai capul cu acest lucru. Persoanele din organizaia ta s-au gndit cum s i ndeplineasc
sarcinile de servici. Aceasta este cunoatere. i consumi timpul pentru a-i perfeciona, ei i
consum timpul pentru a nva. Timpul nseamn bani. Aadat este clar: cunoaterea este un
bun de valoare.

Dac este s vorbim despre bunuri n general putem spune urmtoarele:

1.

bunurile se achiziioneaz la un anumit pre;

2.

bunurile se folosesc pentru a ndeplini sarcini predefinite;

3.

bunurile necesit ntreinere.

Acum s transferm aceste aspecte la cunoatere.

A Cunoatere achiziionat la un anumit pre
Nici o activitate de perfecionare /instruire nu este gratuit; chiar i perfecionarea la locul
de munc necesit bani. Angajaii cu experien trebuie s se pun la dispoziie. Dac noii
angajai primesc aceast pregtire n afara companiei, vor fi necesare costuri suplimentare.
B Cunoaterea se folosete pentru a ndeplini sarcini predefinite
Nu nvei i pregteti pe oricine n toate domeniile. Abilitile sunt necesare la
ndeplinirea unei anumite sarcini. La fel ca i cu mainile: mai nti definim sarcina pe
care o are de ndeplinit; apoi selectm soluia. n acest caz: vom defini cunotinele
necesare.
C Cunoaterea necesit ntreinere
Era o vreme cnd un set de abiliti era tot ce aveai nevoie pentru a ndeplini o sarcin pe o
lung perioad de timp. Acele zile s-au dus. Cu o mbuntire constant a instrumentelor
pe care le folosim, abilitile s-au schimbat i ele.
1.3.2 De ce tip de cunoatere avem nevoie?
Nu pleci pur i simplu spunnd S cumprm nite bunuri Achiziionezi un bun numai
dac ai nevoie de el. Deci ntrebarea este: Cum tim ce de bun avem nevoie? i de aici viaa
ni se complic. Tu, ca manager, trebuie s faci nite alegeri. Acest lucru nu se face
aruncnd zarurile. Aceste alegeri se fac n urma unei lungi perioade de gndire i de
discuii. Dar de unde s ncepem aceast gndire i discuie? Pentru a fi sigur c
achiziionezi bunurile potrivite, trebuie s ai (mai mult sau mai puin) o viziune exact
asupra a ceea ce se ntmpl n organizaia ta. i de aici intr n rol managementul
procesului. Managementul procesului este combinaia a trei pai: Pasul 1 Analiza
procesului; Pasul 2 Identificarea riscului; Pasul 3 Alocarea controalelor.
Pentru a o spune fr ocoliuri: Managementul cunoaterii fr managementul procesului
este o pierdere de energie, timp i bani.
Urmtorul capitol ne ofer o viziune de ansamblu asupra istoriei managementului
procesului. n capitolul 3 vom dezvolta conceptual de analiz a procesului. n capitolul 4
vom discuta despre identificarea riscului, iar tema alocrii controalelor o vom trata n
capitolul 5.
1.4 Managementul Cunoaterii: numai n companiile mari? Nici vorb!

Managementul cunoaterii este important pentru aproape orice organizaie. Nu conteaz

mrimea acesteia. Ce tip de management al cunoaterii este necesar depinde mult mai mult
de complexitatea sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite.
Exist multe organizaii mari unde majoritatea angajailor ndeplinesc sarcini simple.
Gndii-v la orice unitate potal. Majoritatea brbailor i femeilor care distribuie
corespondena ndeplinesc o sarcin important, dei destul de simpl. Aceast sarcin
necesit n mic msur cunotine de managementul cunoaterii.Dac toi potaii ar
nceta lucrul ntr-o zi, nlocuitorii lor ar fi, dup doar o zi, gata s-i preia slujbele.
Gndii-v acum la o companie cu apte angajai care se ocup cu producerea de mobilier
de stejar realizat manual. Puine din cunotine i abiliti sunt scrise n manuale. Oamenii
nva lucrurile de baz la coal, dar adevrata nvare se face pe durata muncii
respective. Pregtirea la locul de munc este o chestiune important. Ce ar deveni o astfel
de mic afacere dac mna de lucru calificat ar disprea? O astfel de companie probabil c
nu ar supravieui dac cunoaterea nu s-ar fi impus ntr-un fel sau altul.
Managementul cunoaterii, dac este de cea mai mare importan pentru activitile
comerciale:
unde se ndeplinesc sarcini complexe;
unde competena i abilitile angajailor reprezint o investiie important.
i putem aduga de asemenea:

activitile comerciale mici de obicei nu au capacitatea de a gsi nlocuitori din

interior i sunt prin urmare mi vulnerabili dect companiile mari.

(astfel)scurgerea de cunotine este o ameninare mai mare pentru companiile mai

mici.
Toate acestea fiind spuse, ajungem la urmtoarea ntrebare. De ce companiile mai mari
investesc mai mult timp i bani n managementul cunoaterii dect companiile mai mici?

2. Tehnologia informaiei
2.1 Introducere
Un sistem de managementul cunoaterii prin utilizarea TIC ar trebui s ajute n crearea
afacerii i s asigure distribuirea informaiei. Este utilizat n mod specific ntr-o afacere
unde angajaii (experii externi de asemenea) pot crea noi sfere de cunoatere ce pot fi
mprtite celorlalte persoane din cadrul organizaiei pentru a se crea noi oportuniti
interne sau externe. Acest sistem trebuie s permit o eficient clasificare i distribuie a
cunoaterii. De exemplu, cunoaterea n sine poate fi coninut n documente, fie de lucru,
prezentri, imagini video, pagini de internet sau n orice alt form. Pentru a distribui sau a
genera cunoatere, acest sistem se bazeaz pe utilizarea unor sisteme de cooperare n grup
cum ar fi intranetul sau extranetul. Anumii termeni cheie sunt utili pentru a nelege rolul
TIC n managementul cunoaterii.

2.2 Focalizare teoretic asupra modului n care TIC poate spori MC

a) Cadrul TIC n MC
Un cadru la care majoritatea managerilor se pot cu uurin raporta este acela care
reprezint diverse instrumente TIC n funcie de procesul de cunoatere pe care acestea l
intensific. Citind despre Reorganizarea proceselor de activitate, muli dintre ei sunt acum
bine orientai ctre perspectiva procesului de activitate a firmei. Figura 1 prezint un cadru
schematic al procesului de cunoatere (similar unui lan al valorii), care evideniaz cele
dou fire ale managementului cunoaterii identificarea cunoaterii existente i crearea
unei cunoateri noi.
Capcana TIC n care pot cdea organizaiile este atunci cnd managementul cunoaterii este
introdus numai n baza argumentelor aduse de TIC sau mai degrab dect n baza
argumentelor aduse de problemele prezente sau viitoare.
Organizaiile care folosesc conceptul de management al cunoaterii n scopul de a controla
i monitoriza cunoaterea n cadrul organizaiei au mai multe probleme n implementarea
acestuia dect organizaiile care folosesc acest concept direcionndu-se asupra problemelor
reale. Managementul cunoaterii va nregistra un mai mare succes atunci cnd este
direcionat spre situaiile i problemele existente dect atunci cnd este vzut ca o
oportunitate a unei schimbri organizaionale. Pachetele, modelele sau ideile standard
privind managementul cunoaterii au dezavantajul net al unei posibile nepotriviri cu nevoia
real de schimbare a cunoaterii. Unul dintre motive este adus de TIC: managementul

cunoaterii este adesea legat de susinerea cunoaterii prin intermediul TIC. Odat cu
creterea posibilitilor tehnologice pe care TIC le poate oferi, i mai ales odat cu
dezvoltarea intranetului, s-au deschis noi drumuri pentru organizaiile care doresc s i
alctuiasc propriile procese de cunoatere. Problema n cazul unei introduceri a
managementului cunoaterii antrenat de TIC este totui c acesta ar putea s nu corespund
nevoilor reale de schimbare a cunoaterii. De asemenea, s-ar putea ca organizaiile s nu
aib capacitatea de a absorbi mecanismele inovative oferite de TIC. Organizaiile care au
introdus managementul cunoaterii numai n baza argumentelor aduse de TIC au probleme
n instituionalizarea acestuia, sau va rmne n faza conceptual a introducerii.
2.3 Soluia potrivit pentru diferite situaii din cadrul IMM-urilor
Selectarea mecanismului ideal de management al cunoaterii nu este o sarcin uoar
pentru IMM-uri. Acesta este un mediu foarte dinamic cu noi furnizori, uniuni i domenii de
aplicaie fiind anunate n fiecare zi. MC n sine este un domeniu foarte extins acoperind
un numr sectoare distincte cum ar fi managementul documentelor, asigurare de suport
tehnic, inteligen economic, managementul relaiilor, analizarea bazelor mari de date,
spaii de lucru colaborative, nvmnt la distan.... Un cadru conceptual n scopul
nelegerii i aprecierii mecanismelor MC ar fi de mare ajutor pentru recomandarea sau
selectarea unui produs din acest segment de pia. Exist un numr de chestiuni care
influeneaz selectarea i armonizarea mecanismelor MC. IMM-urile trebuie s dispun de
timp pentru a aprecia exact ce nseamn cunoaterea pentru ele i s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Ce funcionalitate de procesare a cunoaterii dintre cele ce au stabilit o ierarhie este cu
adevrat necesar astfel nct s se armonizeze cel mai bine cu nevoile strategice ale
firmei?
Ce sisteme exist deja i pot fi acestea integrate uor?
Ce linii de producie sunt suportate de furnizorii deja existeni (i de ncredere?)?
Cum v vei descurca cu vechea baza de date?
Care v sunt constrngerile (de ordin cultural, financiar, de timp, pregtire...)?
O abordare clasic ar putea fi aceasta:
- coordonarea unei cercetri / unui exerciiu de cartografiere. Aceasta va veni n sprijinul
consultantului i va scoate n eviden constrngerile (integrare, timp, costuri, pregtire,
cultur) i va acorda ceva timp pentru implementarea n etape succesive a procesului de
schimbare.
- selectarea unui numr (3-5?) de furnizori folosind eliminarea bazat pe constrngeri,
istoric, nivele de relaii / comfort sau colaborri cu o ter parte.
- solicitarea unei versiuni demonstrative pe site folosind datele societii, aceasta ajut la
vnzarea soluiei, demonstreaz integrare i compatibilitate, ofer o ans detaamentului s
n observe pe furnizor n aciune.
- facei alegerea final innd cont de pre, stabilii termene limit i semnai un contract.
2.4 Criterii i informaii pentru alegerea furnizorului
Din punct de vedere al unui IMM, caracteristicile unei alegeri ideale n selectarea unui
furnizor n legtur cu instrumentul sau reeaua TIC n managementul cunoaterii ar putea
fi urmtoarele:

Viteza Este evident c un IMM dorete s-i rezolve problemele de reea n momentul n
care acestea apar. Dac trebuie s atepte zile, ore sau chiar minute pentru a obine o
informaie sau anumite cunotine, de exemplu un raport, se pierde timp preios i se creaz
o mulime de ocazii favorabile distragerii ateniei. Un bun instrument MC trebuie s fie apt
s afieze orice vrea utilizatorul s vizualizeze n cteva secunde. Ca bonus suplimentar,
viteza i permite IMM-ului s analizeze diferite idei pe baza metodei de ncercare i eroare.
Flexibilitate la utilizare cnd IMM-urile ncep s urmreasc reeaua prin intermediul
unui instrument, nu are nici cea mai mic idee n legtur cu tipul de informaie pe care o
va primi ntr-un stadiu ulterior. n majoritatea cazurilor acestea vor trebui s analizeze
informaia la un nivel foarte detaliat. Exist mii sau milioane de posibile combinaii de
informaii utile i nu ar fi practic s le extrag, s le stocheze i s le distribuie pe toate. n
schimb instrumentul MC ar trebui s fie destul de flexibil pentru a-i permite utilizatorului
s creeze pe loc i cu uurin orice tip de raport util de care are nevoie.
Flexibilitate a surselor de date Instrumentul trebuie s aib un model de date accesibil i
flexibil, care s fie capabil nu numai s dirijeze sursele de date existente, ci s fie apt de
asemenea s integreze viitoare surse a cror configuraie nu o tim n mod obligatoriu astzi
i s aib capacitatea de a administra rapoarte ad-hoc ample i uor de utilizat.

3. Supraveghere tehnologic i inteligen economic

3.1 Obiectivele de nvare ale modulelor de training
Noile modele economice au promovat o serie de shimbri n managementul afacerilor att
la nivel intern ct i la nivel extern. n actuala Societate a cunoaterii descioperim c
tendinele n management se ndreapt n dou ditecii: Management al cunoaterii intern i
Management al cunoaterii extern. Prezentul modul ncearc s ilustreze un principiu de
baz al Managementului cunoaterii extern: supravegherea tehnologic.
Glosar
a) Supraveghere:
Supravegherea este o metod selectiv, permanent i organizat de a culege informaia din
exterior, de a o analiza i de a o transforma n cunoatere n scopul de a putea lua decizii cu
un pericol redus de risc i de a fi capabil s anticipezi schimbrile.
Mai precis, supravegherea este un efort sistematic i organizat al unei companii de a
observa, primi, analiza, difuza punctual i riguros i recupera informaii despre anumite
evenimente din mediul economic, tehnologic, social sau de afaceri, informaii care sunt
importante fiindc pot implica o oportunitate sau o ameninare pentru aceasta. Aceasta
necesit o atitudine de atenie sau contientizare individual. Combinarea organizat a
acestor abordri aduce cu sine funcionarea supravegherii n afaceri. n linii mari,
supravegherea filtreaz, interpreteaz i evalueaz informaia n scopul de a veni n ajutorul
utilizatorilor si pentru a lua decizii i a aciona mai eficient.
Supravegherea face posibil dezvoltarea i ndeplinirea rolului pe care l are inteligena,
printr-o adecvat i precis distribuie i comunicare a informaiei n cadrul unei firme.
Utilizarea informaiei i a cunoaterii n luarea deciziilor este domeniul inteligenei
competitive sau de afaceri.
b) Supravegherea Relaii de strategie.
Pentru Porter (Porter M. 1996) strategie nseamn crearea unei poziii unice i valoroase,
care s acopere un grup variat de activiti. Potrivit autorului esena poziionrii strategice
rezid n alegerea unor activiti care sunt diferite de acelea ale concurentului. O strategie
presupune, pentru a fi sustenabil, o combinaie unic de compromisuri n scopul
dezvioltrii unei activiti. Astfel de compromisuri se ntlnesc atunci cnd activitile sunt
incompatibile i, n consecin, se creaz nevoia de a face o alegere.
Aceast nevoie de a adopta decizii cu un anumit grad de incertitudine leag sreategia de
sarcina de supraveghere. Acesta devine, prin urmare, un factor care reduce riscul n
definirea i dezvoltarea unei strategii.
c) Tipologia supravegherii:

Plecnd de la modelul lui Michael Porter despre fore care caracterizeaz poziia
compettitv a unei afaceri, Martinet, P, i Ribault, J, (1989) vorbesc despre patru tipuri de
supraveghere:
a) tehnologic sau a pailor mici, aceea de a fi la curent cu progresele tehnice i mai ales cu
tehnologia i cu oportunitile i ameninrile generate de aceasta.
b) competitiv care implic o analiz i o urmrire atent a actualilor i potenialilor
competitori i a acelora cu produse substitutive.
c) comercial, n care atenia este focalizat pe clieni i furnizori.
d) de poziie, n care observaia este concentrat asupra grupului de aspecte sociale,
juridice, de mediu i culturale, care alctuiesc cadrul competiional.
d) Relaia supraveghere/urmrirea reperelor
Urmrirea reperelor, dei pus n relaie cu supravegherea, nu este nici echivalent i nici
nu trebuie confundat cu aceasta. Prima este focalizat pe un aspect sau o operaie i
pentru o perioad limitat de timp. Este ndeosebi orientat spre efortul de a obine o
mbuntire sporit, n multe cazuri n cadrul politicii de calitate a companiei, n timp ce
supravegherea este o sarcin continu i este puternic conectat la aspectele sale strategice.
Aceast relaie nu exclude existena anumitor aspecte complementare cum ar fi capacitatea
supravegherii de a detecta care afacere dezvolt modele care merit s le ntreci. Exist de
asemenea o caracteristic comun amndurora, procesul de studiu industrial i culegere de
informaii.
Urmrirea reperelor consist ntr-o evaluare sau un proiect compartiv n vederea
identificrii celor care sunt buni pe pia din punctul de vedere al anumitor caracteristici sau
aspecte, pentru a stabili exact ct de valoroi sunt i pentru a face efortul de a se apropia de
parametrii lor de performan. O analiz de plan sau de referin n urmrirea reperelor
reprezint o activitate special care are loc pe o perioad limitat de timp.
Dac
firma
dorete
s
mbunteasc
una
dintre
operaiunile
sale
(management/administraie, producie, logistic, inteligen economic, marketing, etc)
aceasta poate iniia un studio de urmrire a reperelor n urmtoarele etape:
1) Identificarea i cuantificarea parametrilor care definesc funcionarea operaiilor care se
vor mbuntite.
2) Identificarea afacerilor i modelelor care vor face obiectul urmririi reperelor. O astfel
de afacere poate fi n cadrul sau n afara sectorului acestuia
3) Strngerea de informaii privind aceste afaceri n principal prin studierea operaiei, i
dac este posibil, cuantificarea produciei acestei afaceri conform parametrilor particulari
care au fost identificai n 1) i modul n care i putem obine. Pentru a facilita strngerea
de date un contract cu compania de referin devine inevitabil. Experiena ne arat c este
o practic uzual cea de a permite celeilalte companii s studieze un sector al propriei
afaceri a cuiva, cnd interesul ar putea s fie reciproc.
4) ntocmirea unui plan pentru a obine nivelele de performan msurate n afacerea de
referin.
e) Supraveghere tehnologic competitiv:
Nu este de ajuns s urmreti pur i simplu apectele strict tiinifice sau tehnologice ale
semnalului primit. Cunoaterea dimensiunii pieii, viziunea potenialei afaceri, cadrul

social i legal, structura i fora pieei. Pe scurt nu numai cunoaterea concurenei, ci i a

mediului concurenial este necesar.
Supravegherea nseamn monitorizarea, observarea, verificarea i inerea la zi a evoluiilor,
de obicei pe zone de interes bine definite, pentru urmrirea unui anumit scop. Aceasta
nseamn cercetarea atent a mediului potrivit n cutarea de informaii pertinente. Aceste
informaii pot aparine unei anumite tehnologii, caz n care istoria dezvoltrii lui, informaii
asupra stadiului su actual i asupra perspectivelor sale viitoare sunt de asemenea necesare.
Oricum aceast viziune nu este n mod normal suficient pentru a face posibil activitatea de
nelegere realizat de supraveghere. Din acest motiv, dintr-o alt perspectiv,
supravegherea poate s ia n calcul contextul care reprezint mediul ambiental al susmenionatei tecnologii. Acest lucru este cunoscut de unii autori ca suprveghere contextual.
Aceast pabordare pornete de la presupunerea c schimbarea tehnologic este precedat de
schimbri n alte tehnologii i / sau n sectorul socio-economic. Aceasta face posibil
detectarea de semnale n aceste sectoare ceea ce face ca funcia preventive de supraveghere
posibil i o ajut s reacioneze la timp.
f) Supravegherea tehnologiei n perspectiv.
Dac supravegherea este capabil s anticipeze, aceasta va reduce riscul n luarea deciziilor.
Potrivit diverilor autori, supravegherea este de perspectiv sau nu este supraveghere. Prin
urmare, supravegherea este un concept clar dar cu restricii drastice, deoarece trebuie s
ating trei obiective:
S raporteze la timp, iar aceasta este raiunea naturii sale permanente. Nu poate ti cineva
a priori ct de repede poate evolua un sector.
S defineasc aria de atenie i investigaie. Nu se poate cuprinde totul.
S evalueze riscurile inovaiei, cu alte cuvinte s vad care este potenialul su impact.
Aceast caracteristic a supravegherii de a fi n mod necesar de perspectiv accentueaz
rolul acesteia de a fi un sprijin n identificarea rspunsurilor pozitive i anticipatorii pentru
o afacere care se confrunt cu noi tehnolgii, mai curnd dect s fie doar un furnizor care
acioneaz defensiv.
Aceast dimensiune a perspectivei va intra n joc prin evaluarea faptelor n contextul lor i
prin evaluarea potenialului impact pentru strategia afacerii bazate pe tehnici de prevedere.
De asemenea abordarea orizontal i operaional a zonei de aciune i nu numai abordrile
transversale i verticale sunt importante.
Rezumnd ceea ce am prezentat aici n linii generale, pentru ca o firm s obin un
management care s anticipeze schimbrile, ceea ce l face s aib un avans fa de att de
multe ocazii ct este posibil sau cel puin s "reacioneze la timp ", este necesar s fac
evaluri i s ia decizii, ntr-un proces dinamic, "exact la timpul potrivit", atunci cnd se
confrunt cu continua provocare pe care i-o ridic mediul competiional. Acest lucru
necesit echiparea unei companii cu mecanisme de supraveghere adecvate.
Este clar c n ziua de azi realitatea complex a mediului de afaceri cere ca supravegherea
tehnologic s acopere ambele dimensiuni, cu alte cuvinte, att cea a competiiei ct i cea
a perspectivei.
3.2 Introducere

Este foarte puin probabil ca afacerile fr o strategie sau intenie de a conduce s considere
supravegherea tehnologic i inteligena economic ca fiind o prioritate. n plus, dei
supravegherea tehnologic i tiinific au avut n mod tradiional o abordare fundamental
documentar Vreau s fiu informat asupra..... Vreau s am date la zi despre....,
afacerile n ziua de azi solicit tot mai mult elementele necesare pentru a lua decizii. Nu
vorbim despre o reeditare a activitilor documentare atunci cnd vorbim de supravegherea
tehnologic i inteligena economic.
Pentru a se menine competitiv n mediile actuale complexe i n schimbare rapid, o
afacere trebuie s aib capacitatea /abilitatea de a percepe semnele de avertizare ale
schimbrilor de mediu importante, pentru a controla, zi de zi, activitile celor care joac un
rol important n interiorul i n afara sectorului public. Scopul pentru toate acestea este de a
avea capacitatea de a reaciona la timp i la momentul oportun. Potrivit celor spuse de
Grant, R (1996) activitile realizate pentru a ti poziia i de a decide asupra unei strategii
apelnd din ce n ce mai puin la analiza economic i de marketing analysis i din ce n ce
mai mult la sistemele preventive de supraveghere.
n literatura de specialitate despre strategie competitiv, marketing, supraveghere i
inteligen economic, este descris adesea utilizarea sarcinii de supraveghere i inteligena
competitiv ca un sistem de avertizare din vreme, care funcioneaz ca un radar care
folosete n mod constant un sistem cuprinztor de urmrire, sau care localizeaz i
organizeaz n mod colectiv toate eforturile individuale n legtur cu evenimente care ar
putea fi relevante pentru companie.
3.3 Premise iniiale
1) Cultura informaional, acordnd atenie poziiei, fcnd s circule informaia prin
reele i utiliznd-o n luarea deciziilor, formeaz elementul fundamental al supravegherii.
2) Supravegherea tehnologic i inteligena competitiv ntr-o afacere au ca barier
necesitatea de a face o investiie anume de la nceput pentru nite beneficii care sunt mai
greu de perceput pe termen mediu i lung.
3) Analiza empiric coincide n vreme ce supravegherea mbuntete competitivitatea
unei afaceri prin impactul su asupra a trei factori:
a) Calitatea unui produs comparative cu produsele competitorilor.
b) Cunoaterea pieei
c) Planificare strategic.
4. De asemenea i s-a recunoscut efectul pozitiv asupra asumrii culturii organizaionale i
abilitatea sa de a fructifica proiectele de cercetare i proiectele de dezvoltare.
5. Inteligena tehnologic trebuie s alctuiasc un sistem organizat i integrat n activitile
obinuite ale afacerii.

6. Implementarea unui sistem organizat de TWI (supraveghere tehnologic i inteligen

economic) necesit adaptarea acestuia la mediul i cultura organizaional.
7. Supravegherea necesit o abordare orizontal i multidisciplinar. Ameninrile i
oportunitile care prind o afacere pe neateptate, majoritatea avnd un impact puternic
asupra afacerii, vin de obicei din sectoarele colaterale.
8. n prezent supravegherea tehnologic i inteligena economic nu mai sunt un patrimoniu
al marilor corporaii industriale i devin din ce n ce mai mult, din cauza costurilor i a
indiferenei organizaionale i tehnice, accesibile unui numr mai mare de mici
ntreprinderi. Condiia principal pentru realizarea acestei operaii este existena unei
strategii i intenia de a conduce precum i utilizarea tehnologiei ca mijloc de generare a
avantajelor competitive.
9. Acele IMM-uri (ntreprinderi mici i mijlocii) care ndeplinesc condiiile / cerinele
precedente pot de asemenea s obin un beneficiu din supravegherea tehnologic. Ele pot
s obin avantaj dintr-o serie de msuri i instrumente de baz, s obin sprijin prin
centrele tehnologice care consider TWI (supravegherea tehnologic i inteligena
economic) ca fiind o prioritate i s se bucure de mecanisme specifice, cum ar fi explorare
tehnolgic preliminar sau inginerie invers, prin cooperarea cu alte firme.
n plus:
10. Implicarea directorilor firmei este indispensabil nu numai prin susinerea msurilor dar
pe lng aceasta prin formularea direciei i participarea la definirea nevoilor de informare,
alocarea sarcinilor, utilizarea rezultatelor. i s nu uitm nici evaluarea evoluiei politicii
menionate n conformitate cu obiectivele i indicatorii i evaluarea rezultatelor pe durata
unei perioade iniiale de doi pn la trei ani.
11. TWI necesit pentru optimizare o organizaie flexibil, i s fie operaional ntr-o reea.
12. TWI trebuie s fie integrat n sistemul de calitate al firmei.
13. Sarcina animatorului - coordonator al TWI n cadrul firmei trebuie s fie apropiat de
management i avnd deplin acces la acesta, fiindc funcioneaz mai bine ntr-o
organizaie flexibil i ntr-o reea dect ntr-o structur centralizat specific.
14. TWI/TI necesit cunoatere i motivare din partea ntregului personal i n mod special
atitudinea i competena corespunztoare din partea acelora care particip n cadrul
sistemului de supraveghere. Profitabilitatea acestuia va depinde n parte de capacitatea
firmei de a decide, de a-i clarifica prioritile strategice i de a-i defini n mod explicit
opiunile i obiectivele. Stabilirea de stimulente, prime i premii n funcie de cultura
existent va ncuraja participarea.
15. Utilizarea TWI trebuie s respecte n orice moment: legislaia n vigoare i etica unei
concurene corecte.
Not: Datorit globalizrii creia trebuie s i se conformeze toate companiile din lume, o
companie nu trebuie s i limiteze domeniul de analiz a sistemului industrial- tehnologic-

tiinific la msurile pariale ale conducerii din regiunea fiecrei comiuniti autonome, ci
mai degrab trebuie s aib o viziune mai larg.
3.4 Obiectul supravegherii
Aspecte de baz: Cum ar trebui s fie supravegherea?

Ce i cum s urmreti sunt dou ntrebri cheie la demararea oricriu proiect de

supraveghere. Mecanismele de strategie tehnologic ne vor ajuta s decidem ce trebuie i ce
nu trebuie s monitorizm.
Din perspectiva nevoii de a rspunde la aceste dou ntrebri, tehnici speciale cum ar fi
analiza brevetelor, monitorizarea tehnologiei disruptive, scientometrie, explorare
tehnologic preliminar i altele ne vor ajuta s le abordm.
Cum ar trebui s fie supravegherea:
Supravegherea trebuie s fie focalizat, ceea ce este, concentrat pe anumite aspecte ale
unei afaceri i mediului acesteia, din considerente de cost i dedicare a timpului. Nici o
afacere nu poate s se dedice studierii i / sau s externalizeze toate aspectele. Ca i n cazul
resurselor, o companie trebuie s monitorizeze conform obiectivelor sale strategice.
Supravegherea trebuie s se sistematizeze printr-o metod care s permit o funcionare i o
monitorizare cu caracter regulat, att a evenimentelor care pot afecta afacerea ct i a
operrii funciei de supraveghere n sine. Toate firmele studiaz mediul n care acioneaz,
dar aici vorbim de aplicarea unei metode care face ca afacerea s fie apt s obin
rezultate mai bune din aceasta, definete i contureaz corect funciile supravegherii i i
garanteaz calitatea, regularitatea i omogenitatea.
Supravegherea trebuie s i organizeze structura ce va fi susinut ntr-o organizaie
intern, descentralizat, bazat pe crearea i utilizarea att a reelelor fizice ct i a celor
virtuale, i cu luarea deciziilor la multiple nivele. Faeta menionat la urm reprezint unul
dintre motivele pentru care sistemele de informaii interne din economia japonez lucreaz
att de eficient, precum i sistemele de calitate n care sugestiile personalului sunt parte din
proces.
Mai nainte de a ncepe orice activitate de supraveghere trebuie s meditm asupra
aspectelor de baz ale abordrii pentru o supraveghere tehnologic de perspectiv:
1. Care este obiectul supravegherii? Ce trebuie s supraveghem?
2. Ce tip de informaie trebuie s cutm?
3. Unde o putem gsi?
4. Cum ar trebui s o comunicm?
5. Ctre cine o vom direciona?
6. Ce mijloace vom folosi?
Ce s supraveghem

Povestea ciobanului: un bun exemplu despre ct de important este s cunoti

faptele

Un cioban i conducea turma pe un cmp, cnd o main sport nou a oprit brusc cu un
scrit pe drumul din apropiere ntr-un nor de praf. oferul, un tnr cu haine scumpe de
firm i ochelari de soare, se apleac pe fereastr i strig la cioban, "Dac i spun exact
cte oi ai aici, pot s iau una?"
Ciobanul i ridic ncet i tacticos privirea ctre tnr, apoi se uit i la turma care ptea
llinitit i rspunde calm "Sigur, de ce nu?"
Tnrul coboar din main avnd n mn un calculator Palmtop PDA,de nalt
tehnologie, cu care ncepe s se conecteze la o serie de site-uri, mai nti apelnd sistemul
de navigare prin satelit pentru a stabili locaia, apoi dnd click pe locaie pentru a genera o
imagine de o rezoluie ultra-nalt a cmpului. Dup ce a transmis imaginea pe e-mail
ctre un sistem de procesare, datele procesate i sunt trimise napoi i el le ncarc ntr-o
baz de date online, apoi introduce parametrii pentru a primi un raport. Dup alte cteva
secunde o miniimprimant din main scoate un raport color avnd cteva pagini de
analize i rezultate. Tnrul studiaz datele din raport timp de cteva secunde i se
ntoarce ctre cioban.
"Ai exact o mie cinci sute optzeci i ase de oi, dintre care trei berbeci i apte sute
douzeci i doi de miei."
"Aa este", spune ciobanul nu foarte impresionat. "Ei bine, asta cred c nseamn c poi
s iei una din oile mele."
Tnrul face alegerea i duce animalul pe locul din spate a mainii, cnd deodat
ciobanul spune, ca i cum i-ar fi venit deodat o idee, "Hei, tu de colo, dac i spun ce
meserie ai, mi dai oaia napoi?"
Tnrul, simindu-se sigur de sine, accept.
"Eti consultant," spune ciobanul
"Extraordinar, aa este," exclam tnrul, uimit, "Cum ai ghicit?"
"Nu a fost nevoie s ghicesc," rspunse ciobanul, answers the shepherd, "Ai aprut aici
dei nimeni nu te-a chemat. Ai luat un onorariu ca s-mi dai un rspuns pe care deja l
tiam, la o ntrebare pe care nu i-am pus-o, i nu tii nimic despre ocupaia mea. Acum
d-mi cinele napoi."

Poropunem ca o prim abordare monitorizarea urmtoarelor aspecte:

a) Tehnologic

Progrese tiinifice i tehnologice, rodul investigaiei fundamental i aplicate.

Produse i servicii.
Procese de producie.
Materiale, procesul transformrii acestora.
Sisteme tehnologice i de informaii.

O firm care funcioneaz ntr-un mediu de afaceri internaional trebuie s tie la ce i cu

cine, oameni din centre tehnice, universiti i laboratoare avnd legtur cu aria lor de
competen, lucreaz. n analiza tehnologiilor i produselor substitutive observatorul
trebuie s cunoasc rolul ndeplinit de acel produs, procesele de transformare suferite,
proiectarea lor, clasificarea produselor cu care au legtur i / sau complementare, etc.
Investiia fcut n C - D de ctre competitorii lor i afacerile din lanul valoric, numrul de
ingineri i oameni de tiin, publicaiile tehnice i tiinifice, precum i brevetele.

b) Competitiv
O analiz i o monitorizare a actualilor i potenialilor concureni. Alocarea investiiilor,
produsele, circuitele de distribuie, timpul de ateptare, tipul clienilor i nivelul de
satisfacie, tipul de organizaie, capacitatea financiar, etc.
Lanul valoric al acestui sector. n tot acest ansamblu, situaia unei afaceri i fora sa n
lanul valoric.
c) Comercial

Piaa
Clienii, evoluia nevoilor acestora, solvabilitatea, etc.
Furnizorii, lansarea de ctre acetia a unei noi strategii de producie.
Fora de munc n acest sector i n lanul valoric.

d) Poziia
Legislaie i reglementri, beriere netarifare, etc.
Mediul i evoluia n grija fa de acesta
Cultura: n spatele fiecrei decizii sunt oameni. Politici, sociologie etc.
Schem tehnologic, strategie i vnzare / produse.
O abordate simpl i eficient pentru o companie este aceea de a aduna informaii
pornind de la sectoarele sus-menionate, comparndu-le cu cele trei axe ale bunurilor
unei companii: bunuri tehnologice, bunuri comerciale i produse i, mai ales, strategia
afacerii, aa cum se poate observa n schema de mai jos. (Degoul,P, Ferrari,T, i
Werner,E, 1992)

Schema de mai sus ne permite s urmrim felul n care fiecare nivel l influeneaz pe
urmtorul. Primul rnd de triunghiuri este inerent afacerii. Reprezint strategia i
activitatea sa. Este de dorit s se fac un inventar i o documentaie cu susmenionatele caracteristici, ntruct acestea vor defini activitatea de supraveghere. Se va
face o organizare ierarhic a inventarului de tehnologii din punct de vedere al strategiei
i poziiile acestora din punct de vedere al situaiei lor de art status, tehnologiile care
vor fi monitorizate sunt definite, adic acelea care vor face s se dezvolte i, mai mult,
acelea care pot influena negativ afacerea ntr-u anumit fel. De asemenea el definete
aspectele comercial - economice care trebuiesc monitorizate (vnzrile). Informaiile
strnse n legtur cu aceste aspecte sunt analizate, distribuite i utilizate de companie.
Informaiile obinute i utilizarea lor condiioneaz deciziile unei companii i prin
urmare strategia acesteia, realimentnd n acest fel circuitul.
Reinei vacarmul dar i linitea absolut.

Aceasta este numai o mic parte a tuturor aspectelor pe care le poate ntlni o companie
pe durate derulrii activitii sale, i totui, a fi la zi n acest domeniu, ntr-un mod
organizat care s permit recuperarea datelor n momentul n care se cere efectuarea
unei analize sau luarea unei decizii presupune un efort important i costisitor.
Problema esenial nu este acumularea de informaii ci obinerea de rezultate din
acestea. Nu este suficient s caui pur i simplu informaiile, ci s le i studiezi i s
le foloseti la luarea deciziilor. Supraabundena de informaii este un motiv pentru
care, dei eti atent la multe aspecte, indicii cheie pentru anticiparea viitorului i a
schimbrilor sale vor fi trecute cu vederea. n acest sens un studiu n M.I.T. (Goshal i
Kim, 1986, citat de Martinet (op cit)) definete nevoia de informaie a unei afaceri i a
factorilor decizionali n urmtoarea diagram.
n aceast diagram (ptratele 1, 2 i 3 sunt proporionale cu cantitatea de informaie care
circul), compania nu este satisfcut cu informaia pe care o primete, deoarece o parte
din aceasta nu vine n ntmpinarea cerinelor lui, parte din ceea ce ce i este necesar nu
primete i chiar mai ru nu tie de existena unei combinaii de informaii i cunotine
care pot s i afecteze afacerea (tcere profund) i prin urmare nici nu o caut.
Focalizarea factorilor decisivi ai supravegherii, CFS.
Jakobiak, contient de resursele limitate ale unei afaceri i de supraabundena de
informaii, a propus o abordare mai selectiv, bazat pe o alegere iniial a aspectelor
sau sectoarelor ce vor fi monitorizate, pornind de la factorii decisivi de success, definii
de J. F. Rockart. (1982). Aceti factori sunt acele elemente care sunt fundamentale n
funcionarea i supravieuirea unei afaceri. Este o necesitate imperioas s fii bine

Insatisfacie personal

Zgomot

informat asupra unor astfel de factori i acetia vor fi numii de acum ncolo factori
decidivi ai supravegherii (CFS). CFS sunt caracteristici ale sectorului de activitate, ale
unei anumite strategii ntr-o afacere i variaz n timp.
Tcere profund
Informaie util

1. Informaia primit
2. Informaia pe care o doreti sau o
caui
3. Informaia necesar

n marile companii CFS au un caracter ierarhic sau arborescent care integreaz fiecare
aspect minor al unui sector sau departament ntr-unul superior, pn se ating obiectivele
generale ale firmei.
Dei reprezint factori caracteristici ai fiecrui sector, n alegerea CFS nu trebuie s ne
limitm la o viziune sectorial.ARBORE
PrincipaleleTEHNOLOGIC
ameninri i oportuniti pentru un sector
au venit adesea de la alte sectoare. Din acest motiv trebuie meninut o abordare
orizontal i mai presus de toate funcional.
Rolul mecanismelor de management tehnologic
Mecanismele folosite n managementul tehnologic sunt deosebit de utile n
supravegherea tehnologic deoarece cunoaterea i utilizarea lor ne permite pe de-o
parte s mbuntim eficiena supravegherii unei anumite tehnlogii prin o mai bun
cunoatere a contextului, nivelului de dezvoltare, posibilei evoluii, etc. Pe de alt parte
mecanismele de management tehnologic cum ar fi arborii tehnologici (Giget, 1984),
abordarea competenelor eseniale ( Prahalad & Hamel,1989), sau sedii tehnlogice, ne
permit s evalum sensul fiecrei micri sau dezvoltri tehnologice a concurenilor
notri.

Arborii tehnologici ai lui Giget ( Les bonzais de L`industrie japonaise, 1984) fac
posibil stabilirea unei legturi ntre activitatea oamenilor de tiin i tiin (surse care
nu sunt deloc greu de urmrit) cu posibilele viitoare linii de producie i tendinele lor
ntr-un grup de afaceri. Acest mod de a face o legtur ntre competiia de baz i
produse a fost conceput de Giget n timp ce analiza industria japonez creia cu o att
de mare categorie de produse i era greu s afle care sunt strategiile sale tehnologice
i / sau competiia de baz.
Cum se face monitorizarea?

Mecanismele angajate n managementul tehnologic ne orienteaz n legtur cu

aspectele pe care s le supraveghem, n timp ce sursele i tehnicile managementului
informaional, stabilite mai jos, aparin unui grup care ne arat cum s obinem
informaia i cum s o analizm. Printre altele:
a) Brevetele

n fiecare zi un numr tot mai mare de companii fac uz de informaii prin intermediul
ideilor brevetate pentru a vedea ce produse i sisteme mai apar n sectorul respectiv i
se ntmpl c 70 % din literatura de specialitate despre tehnologie pornete numai de la
brevete. Totui monitorizarea acestei informaii nu este att de evident dac lum ca punct
de referin faptele publicate de Comisia the European, unde se estimeaz c pierderile n
C - D sunt de mai mult de 20.000 de millioane de ECU pe an, din cauza duplicitii muncii.
Prin urmare pentru acele afaceri i organizaii care nu au la dispoziie personal specializat
este recomandabil s externalizeze acest tip de informaie.
Fcnd o comparaie ntre brevetele solicitate n Uniunea European i cele nregistrate
n SUA obinem o mulime de indicaii, tendine, etc. despre activitatea tehnologic la
scar internaional. USPTO, oficiul naional de brevete din SUA, distribuie pe
internet, (www.uspto.gov), gratuit, rezumate despre brevetele acordate n ar,
solicitani, i chiar brevete menionate i pe aceia care le menioneaz, aspecte care sunt
foarte importante.
Oficiul European de Brevete a urmat aceast iniiativ cu un server ce conine
informaii despre brevete (www.european-patentoffice.org), i, din aprilie 1998, cel
japonez ( www.jpo-miti.go.jp). n Spania, Oficiul Spaniol de Brevete, OEPM, public
anumite buletine referitoare la supravegherea tehnologic, n care sunt strnse la un loc
brevetele solicitate sau n care Spania este menionat n patru sectoare tehnice:
alimentaie i agricultur, mediu, microelectronic i biotehnologie.
Dac din studierea informaiei referitoare la brevete observm c o mare parte din
afacerile active ntr-un anumit sector au sistat brevetarea, putem concluziona c acel
domeniu de activitate se afl la stadiul n care este deja matur.
Totui, nu trebuie s uitm c brevetele nu furnizeaz informaii despre posibilul impact
pe pia al vreunui produs sau tehnologii, i c trebuie s lum n considerare faptul c
tehnologia este, mai presus de toate, cunoatere i c o parte a acestei materializri este
o main sau un sstem, care este nregistrat printr-un brevet. Prin urmare brevetele
reprezint numai un mijloc indirect de a msura tehnologia.
n final trebuie s reinem c valoarea brevetelor ca surs de informaii depinde de
gradul n care sunt utilizate i de importana lor pentru o strategie dintr-un anumit
sector.
b) Supravegherea tehnologiilor disruptive.
Exist numeroase cazuri n care monitorizarea unei tehnologii, a evoluiei sale i a
evoluiei aplicaiilor, a dezvoltrii sale i a scopului furnizrii sale, etc, sunt n mod clar
insuficiente, putnd duce la decizii eronate i prin aceasta s provoace dispariia unei
afaceri sau chiar a unui sector. Contribuia lui Bauer J i Christensen C (1995) la
supravegherea tehnologiilor disruptive aprute pe neateptate este fundamental n acest
sens.
Faptul remarcabil este c, n ciuda monitorizrii performanelor produselor altor
competitori i n ciuda integrrii tuturor progreselor care ajut la satisfacerea clienilor

de pe actualele piee, apar noi abordri care satisfac o alt combinaie de nevoi. Astfel
de nevoi nu sunt ntr-o mare msur apreciate de actualii lor clieni i, din acest motiv,
firmele subestimeaz n principiu o astfel de abordare. Dar cnd noile abordri au un
nivel acceptabil de performan, este deja prea trziu pentru a te introduce pe aa
numita " nou pia ".
Modalitatea de a monitoriza astfel de tehnologii duisruptive, tehnologii cu performan
mai redus dect cele curente dar care includ alte proprieti care n final sunt preuite
de actuala pia, ca i obinerea de informaii legate de tehnologie necesit urmtoarele:
n loc s efectuai o comparaie sau urmrirea reperelor pentru atributele actuale sau
cele mai appreciate de ctre actualii clieni, ar trebui s se monitorizeze felul n care
nevoile actualelor i / sau posibilelor piee evolueaz.
Cum tehnologiile disruptive nu au fost iniial appreciate de cea mai mare parte din
clieni, ntruct beneficiile sunt inferioare acelora a tehnologiilor actuale sau
complementare, este necesar s ntrebai personalul din cunoaterea tehnologic despre
percepia lor asupra posibilitilor de evoluie a tehnologiilor disruptive. Care este
capacitatea lor de a-i spori valoarea?
Cu aceste dou tendine, cea a consumatorilor sau utilizatorilor i capacitatea probabil
a tehnologiilor de a-i spori valoarea, putem vedea dac tehnologia este disruptiv sau
nu i, prin urmare, dac este important pentru afacerea noastr. Dac evoluia
caracteristicilor noii tehnologii progreseaz mai rapid dect nevoile pieei, atunci va fi
disruptiv.
c) bibliometria/scientometria
Aceast disciplin mparte cu scientometria sau tehnometria utilizarea statistic a
faptelor tiinifice sau tehnologice, care sunt utile pentru supraveghrerea tehnologic.
Aa cum esti capabil s analizezi impactul pe care anumit disciplin tehnologic l are
asupra muncii comunitii tiinifice i n consecin resursele destinate a priori sau
numrul de brevete publicate pentru o o anumit ramur i ce afaceri sunt n spatele
acestei munci, bibliometria face posibil detectarea relaiilor dintre diferite linii de
producie sau dintre centrele tehnice i afaceri. Fiecare articol tiinific, brevet etc,
reprezint o asociere momentan de probleme, tehnologii i oameni, organizat
conform unei logici investigative sau de lucru. Fiecare articol este o surs
multidimensional de date cu care se poate lucra.
Klavans(1997) face o scurt analiz pentru a identifica profilul cercettorilor n funcie
de tipul de publicaii pe care le realizeaz ntr-o anumit perioad:
Dac sunt cercettori focalizai pe tiin (stimulai de tiin) vor include rapid noi
descoperiri n lucrarea lor i blibliografia lor de cercetare conine mai mult referine la
cercetrile recente.
Dac sunt focalizai pe tehnologie (stimuai de tehnologie) vor folosi o bibliografie
foarte bogat. Vor descrie noua tehnologie, testnd-o i fcnd comparaie cu cele

anterioare, de exemplu noi msurtori care au fost fcute utiliznd tehnologiile

anterioare.
n mod normal un mare numr de lucrri actuale sunt publicate cnd cercetarea este
focalizat pe profitul imediat (stimulai de bani).
Cum bibliometria, ca analiz de brevete, este o tehnic ce necesit precizie, compania
poate externaliza aceste analize ctre anumite centre universitare i ctre servicii
specializate. Exist diverse softuri, de exemplu leximappe pentru procesarea datelor
extrase n principal din baze de date internaionale, dei disponibilitatea sa comercial
este mic. Tendina actual a calculatoarelor de a analiza bazele mari de date va duce
probabil la dezvoltarea performanelor sale i la ptrunderea n sfera informaiilor
tehnico-tiinifice, fcnd acesibil companiilor posibilitatea de a obine tendine i alte
aspecte strategice, pornind de la informaia extras din baza de date. n acest sens, IBM
n departamentul su de analiz a bazelor mari de date, a dezvoltat un soft,
supravegherea tehnologic oferind analiza bibliometric aplicabil la toate tipurile de
referine, inclusiv brevete.
d) Explorarea tehnologic preliminar
Aceasta este o alt modalitate, dei de o valoare superioar, de a obine i a difuza
informaia i cunoaterea. Asemenea exploratorilor, explorarea tehnologic preliminar
cartografiaz tehnologiile i pieele acestora i chiar evoluiile tiinifice din care se
nasc, mai trziu, aceste tehnici i tehnologii.
n funcie de afacere, explorarea preliminar poate s fie parte a afacerii sau poate s fie
externalizat. n primul caz, una sau dou persoane pot ndeplini aceast funcie, atta
timp ct au acces la executivul care ia deciziile, fie directorul fie persoana aflat la
conducerea C-D.
n cazurile cele mai notabile explorarea tehnologic preliminar merge mai departe
dect simpla cutare de informaii i transmiterea acestora ctre factorul decizional,
fiind implicat n transferul de tehnologie i n recomandarea activitilor de ndeplinit.
n ciuda faptului c externalizarea explorrii tehnologice preliminare are inconvenieele
ei, atta timp ct aceasta implic operaiunile care sunt cel mai aproape de deciziile
firmei, totui ofer o alternativ IMM-urilor, care pot s difuzeze n cazul unor subsectoare una sau dou explorri tehnologice preliminare.
e) Ingineria invers
n final, Finally, nu trebuie s uitm ingineria invers ca un instrument de monitorizare
a tehnologiilor concurenilor. n realitate este o tehnic de analiz, efectuat n multe
ocazii plecnd de la rezultatele unei munci prealabile de supraveghere, care a identificat
produsul sau produsele de analizat. Rezultatele analizei pot realimenta obiective pentru
sistemul de supraveghere. Echipamentul sau produsele pe care le examineaz n
profunzime pentru a extrage secretele concurenei sunt produse care se afl deja pe
pia. Are legtur cu fapte verificabile pe care noi nu am putut s le anticipm.
Ingineria invers va fi util acelor firme care nu se afl printer liderii dintr-un anumit

sector sau n cazul produselor complexe cum ar fi mainile, vehiculele, sistemele

electronice etc. De asemenea va permite afacerilor care se afl n vrf s obin un
avans sporit (design, performan sporit, etc) pentru diverse pri ale produsului, care
de obicei nu este brevetat de concuren dar este incorporat dde aceasta.
Aplicaie a mecanismelor i a tehnicilor de baz n IMM-urile inovative.
Mai jos sunt stabilite o serie de combinaii instrumente i elemente mai mult sau mai
puin bine-cunoscute prezentate n funcie de facilitatea aplicrii lor de ctre firme
importante sau mai puin importante pentru supraveghere tehnologic i management
tehnologic.
Aceast serie de instrumente i tehnici de supraveghere sunt prezentate n urmtorul
grafic i sunt nfiate n funcie de costurile acestora mai joase (soft) sau mai ridicate
(hard) i / sau de complexitatea aplicrii acestora, n axa x. i de asemenea n funcie
de gradul lor se specificitate pentru supravegherea tehnologic (specific), n axa y. Prin
urmare o tehnic poziionat n ptratul din stnga sus (zona haurat) implic o
aplicare uoar chiar i pentru un IMM i calitatea de a corespunde utilizrii n
supravegherea tehnologic. Tehnologiile i sursele informaionle care devin din ce n ce
mai accesibile n fiecare zi, asigurnd informaia pentru un IMM, fac ca instrumentele
s se deplaseze de la dreapta la stnga. Astfel nct instrumentele i tehnologiile
exclusiviste ale marilor corporaii devin mai puin exclusiviste ceea ce permite aplicarea
lor i de ctre IMM-uri.

TEHNICI I ASPECTE ORGANIZAIONALE DE BAZ

Implicare de baz n comunitatea tiinific i tehnologic (1+2+3,...)

Fiiere distribuite reciproc ale experilor i din domeniul cunoaterii. Reea
Fiiere commune de colectare de date privind semnale de alarm.
Tehnici manageriale ale experilor (mini delphi, comunicri, ntreinere... )
Stabilire i supraveghere a CFS (factori decidivi ai supravegherii)
Reea a supraveghetorilor
Coordonator T.W. i inteligen econmic
Externalizare brevet i examinare analiz
3.5 Tehnici, aspecte organizaionale i focalizri avansate:
Analiz i valorificare intern a brevetelor
Acces la informaia electronic ( Internet:Web, tiri, liste )
Acces la BdD on line Literatur tiinific i tehnologic de specialitate, afaceri...)
Implicare n comunitatea tiinific i tehnologic internaional ( 3 + 9)
Analiz opiuni multiple: scenarii, simulri, itinerarii tehnologice,...
Analiz a tendinelor: extrapolri, analiz de regresie
Explorare tehnologic preliminar
Not:
Exclusiv n scopul prezentrii au fost folosite n prezentare sgei dei utilizarea de
zone ar fi mult mai adecvat.
Etapele ce trebuiesc examinate ntr-un plan ablon pentru implementarea supravegherii.
Pentru a concluziona: enumerm etapele ce trebuiesc examinate de un plan ablon pentru

implementarea supravegherii ntr-o afacere.

Pornind de la o situaie n care o firm a efectuat deja un inventar al bunurilor sale
tehnologice, strategia i obiectivele corespunztoare, urmtoarea etap va consta n:

Experiena ne arat cum trebuie s avem un organism executiv la cel mai nalte nivele care
i asum responsabilitatea pentru abordarea i / sau sprijinul extern a unui analist de
specialitate, n faza de concepie i pentru instruirea personalului.

4 Managementul cunoaterii informaiei n supraveghere: supraveghere

i inteligen economic.
Evaluarea informaiei.

Baza cultural cerut de supravegherea tehnologic i inteligena competitiv const n

strngerea, asimilarea, i distribuirea de informaii ceea ce semnific cultura informaiei
(Cornella, 1997). Cu toate acestea, nu chiar orice informaie, fiindc este esenial ca
informaia care circul s aib o semnificaie pentru cei care o primesc, mai ales pentru
aceia care iau deciziile. Proprietatea esenial, atunci cnd informaia este util i are
semnificaie, i prin urmare ndeplinete scopul supravegherii, este valorificarea acesteia.
Efortul colectiv i organizat de obinere, administrarea i difuzarea informaiei, ceea ce face
de fapt obiectul supravegherii, este justificat numai din optica afacerii, dac este
direcionat ctre transformarea sa imediat n valoare, n aa msur nct s poat satisfac
ateptrile i criteriile factorilor de decizie. n acest caz putem vorbi de funcia inteligenei,
n sensul anglo-saxon al acesteia (Palop, F, et al, 1993).
O firm de consultan din Marea Britanie a propus n 1994 un model de vizualizare a
naturii informaiei, ca ciclu de transformare a datelor cu caracter informativ printr-un
proces de evaluare prezentat n graficul de mai jos. Aceste ncepe cnd datele generate n
lumea real capt o structur i definiie special, devenind informaii cu un neles
obinuit. Din aceast informaie numai o parte care dobndete un neles special n funcie
de criteriile i ateptrile personale ale celui care o primete i va permite acestuia s ia
deciziii. Dac transferm acest ciclu la o afacere, vom observa cum primete aceasta
diferite elemente de informaie n diferite forme, de la informaia verbal i / sau vizual
despre anumite evenimente de pe pia la informaii care este tratat ca un studiu al
tendinelor, etc. Aceast combinaie va fi aplicabil numai cnd contextualizeaz cu
afacerea i cu necesitile de interes ale factorilor de decizie.

Rolul inteligenei economice.

Rolul inteligenei economice, definit ca accesarea, n timp util, a cunotinelor i

informaiilor relevante n diferitele faze ale procesului de luare a deciziei, a fost studiat (B.
Gilad, 1992) n baza monitorizrii informaiei de care are nevoie un manager n luarea
deciziilor. O proprietate caracteristic preferate de ctre management ntr-o analiz a lui
Gilad, este bogia sa specific de elemente, neelaborate astfel nct s permit o
sistematizare mental a fiecruia i recunoaterea originii sursei. Aceste caracteristici sunt
de preferin parte a tipului verbal de informaii care nu sunt foarte elaborate i vin de la
oamenii care se afl n apropierea factorului de decizie. n cuvintele lui B. Gilad (op.cit.) n
era transferului electronic al informaiei nc nu se poate nlocui un expert care i vorbete
directorului n mod direct.
Rolul inteligenei economice (rolul nr. 1) este utilizat mai mult n fazele finale ale
procesului de luare a deciziilor, dei accesul mai facil ar extinde utilizarea lui la alte nivele
de luare a deciziei.

Rolul 1, dac este elaborat, at trebui s completeze i nu s desvreasc canalele de

informare ale factorilor de decizie, numai n acest caz va crete utilizarea sa.
Acceptarea rolului 1 va crete dac are sprijinul de echipele de lucru.
Eficacitatea rolului 1 crete dac va utiliza surse interne informate pentru a completa
sursele externe, folosind canale relevante (e.g. fa-n-fa).
Factorul de decizie va utiliza acest rol mai mult dac are sprijinul surselor avnd un
prestigiu recunoscut n companiesources.
Planul managerului asupra gradului de interes i cunoatere adus de informaie.
Dup cum am menionat deja mai devreme, supravegherea i informaia i cunoaterea pe
care aceasta le genereaz trebuie, iniial, s fie adaptate nevoilor utilizatorilor dei, dup
cum s-a sugerat deja, utilizatorii nu ntotdeauna tiu care este nevoia lor de informaie:
aceia care la un nivel mai nalt sau mai mic contribuie pentru a-i ghida aplic i dezvolt
strategia economic. Infoxicarea (Cornella op.cit), cu alte cuvinte o saturare de informaii i
zgomotul informaional primit, i mpiedic pe majoritatea profesionitilor ntr-o afacere si defineasc adecvat nevoile. Tabelul de mai jos ne d o noiune iniial asupra nivelelor i
tipurilor de informaie de care personalul unei firme are n mod normal nevoie.
Profilul nevoilor, a gradului de interes i cunoatere adus de informaie pentru un
manager este cunoscut ca planul managerului. Acest concept trebuie s fie cunoscut i
definit cu precizie de ctre efii supravegherii dintr-o organizaie.

Se poate observa c evaluarea informaiei, utilizarea sa i prin urmare buna funcionare a

supravegherii trebuie s in cont de interesele factorilor de decizie, de instinctele lor
strategice , de modul lor de a lua decizii i de obinuinele lor de a se informa. Specialistul
n supraveghere va trebui s se adapteze la toate acestea.
Pentru a rezuma, planul managerului n ceea ce privete supravegherea unei tendine sau
tehnologii trebuie s fie similar cu ceea ce este reflectat n diagram:
ABLONUL MANAGERULUI
Care sunt implicaiile acestei tendine asupra afacerii dvs.? Dar asupra sectorului afacerii?
Ct de repede avanseaz aceast tendin pe diferite piee.
Ce tehnologii sprijin sau vor sprijini aceast tendin?
Ce tehnologii au fost alese de competitori pentru a urma aceast tendin?
Care sunt strategiile lor de investiii?
Cine are cel mai mult de ctigat i / sau de pierdut?
n ce fel ar putea face aceast tendin s varieze nevoile i cererile clienilor?

n urmtorul tabel sunt prezentate rezultatele studiului fcut de ctre institutul Batelle
asupra evalurii pe care companiile din Statele Unite au efectuat-o n legtur cu diferite
surse de informare care se pot fiolosi n supraveghere.

Dei diversele surse evaluate au un caracter complementar n organizarea supravegherii.

Dup cum se poate observa, firmele acord o apreciere important utilizrii experilor ca
surs de informare n supraveghere. Contribuia experilor este fundamental n evaluarea
informaiei i n consecin pentru supraveghere. Un management corespunztor al unei
reele de experi aflai la dispoziia sistemului de supraveghere dintr-o firm este o tehnic
care poate fi sistematizat i trebuie s figureze n manualul de supraveghere al tuturor
companiilor.

Lanul valoric al informaiilor economice

Prima verig este alctuit din datele strnse prima dat, adic materialul brut,
documentele originale care include att literatura alb ct i literatura cenuie. Aceast
materie cenuie se refer la contribuia experilor a cror informaie este mai puin
elaborat dar care n acelai timp adaug mult ca valoare.
Urmtoarea verig consist n transformarea sau procesarea materialului brut.
O prim transformare este numit informaie organizat i include dosare tematice, o list
cu brevete adaptate nevoilor firmei, distribuirea selectiv a informaiei. Acesta ar fi primul
nivel care ar putea produce un departament de documentaie ntr-o mare companie, i
desigur ar fi complet incorporat n sistemul de supraveghere. Pentru un IMM acesta ar fi
nivelul de valoare adugat minim i externalizarea ar fi recomandabil.
Urmtoarea etap, aceste informaii fiind analizate n prealabil, implic elaborarea
tendinelor, situaiei tehnologiilor de vrf, etc. Astfel de informaie alctuiete o parte din
tipul de rezultat oferit de supraveghere dup o analiz a informaiilor care au legtur cu
afacerea. Informaia analizat include deja ntr.-o anumit msur contribuia experilor
care pot fi att din interiorul ct i din afara companiei. IMM-ul poate obine accesul la
rezultatele supravegherii multi-client.
A treia verig are o valoare adugat mai ridicat, unde informaiei dezvoltate i se
stabilete locul. Este gradul de elaborare la care operaia de supraveghere trebuie s aspire,
n momentul n care o folosete n luarea deciziilor.
Nu este nivelul lucrului care necesit aceast elaborare, ci mai degrab bogia sa de
argumente pentru luarea deciziei definete informaia dezvoltat:
Din acest motiv aceste informaii strang laolalt numrul maxim de contribuii ale
experilor n legtur cu tendinele sau oportunitatea n anumite circumstane ce sunt
caracteristice afacerii sau executivului care trebuie s ia deciziile. Rezultatele informaiei
dezvoltate sunt produsele informaiei. Definim acest produs ca fiind un pachet inteligent de
elemente tangibile i ale cunoaterii care poate include o sintez a propunerilor i
recomandrilor, fundamentele sale, experi i contracte pentru a fi comparate i mbogite,
eantioane dac este cazul, legislaia i regulamentele care se aplic. Pe scurt, ntregul
context necesar pentru a se uura luarea deciziei (Palop et al, 1993).
n final, n urmtorul grafic putem observa complexitatea diferitelor surse de informare care
se afl n vecintatea oricrei afaceri, i prelucrarea lor adecvat ar trebui s constituie o
resurs n vederea ndeplinirii sarcinii de supraveghere.

4.1 Organizarea supraveghrerii ntr-o afacere

Structurarea supravegherii necesit nu numai o focalizare pe prioriti i a fi metodic i
constant, ci de asemenea un efort organizaional.
Operaiunile de baz inerente supravegherii i care permit combinarea metodei i
instrumentelor cu resursele umane sunt:
Observarea: caut, strange i distribuie.
Analizarea: prelucreaz, analizeaz i valideaz.
Utilizarea: utilizeaz rezultatele.
Aceste operaii sunt distribuite potrivit urmtorului grafic, i definesc lanul transformrii
de care am vorbit, de la informaia extern, trensformnd-o n informaie cu valoare
adugat i ulterior n cunoatere n momentul n care este asimilat de ctre factorul de
decizie i utilizat pentru luarea unei decizii.
Funcia de operare inteligent, punctual culminant i aplicaia rezultatelor supravegherii,
este integrat n funcia sau etapele supravegherii de perspectiv.

Actorii supravegherii

Reele ale cunoaterii

Cnd am vorbit de structur am menionat deja avantajul operrii pe net. Experiena ne
arat c multe afaceri, care au un departament de documentare sau au ncredinat anumitor
oameni organizarea documentaiei, doresc s elaboreze o activitate de supraveghere i
economie inteligent alocnd sau limitnd responsabilitatea unui departament / unei
persoane stabilite. Adesea centralizarea spre o singur persoan / departament duce la
crearea de activiti paralele. Nevoia de a justifica noua activitate sau entuziasmul iniial i
duce pe utilizatorii informaiei la primirea mai multor informaii sau mai frecvent dect ar
avea nevoie. Mai mult, atenia acordat de management noii funcii fac ca utilizatorii s fie
suspicioi n comunicarea de informaii valabile care ar putea nsemna un profit pentru ei
dac le-ar comunica efului. Asta nseamn c feedback-ul utilizatorilor este sczut i c
persoana care are n sarcin supravegherea pierde contactul cu beneficiarii. Rolul
supravegherii este distorsionat i ncep activitile paralele: persoana nsrcinat cu
conducerea supravegherii caut informaii i utilizatorii de asemenea caut informaii n
contul lor.
O cale de a rezolva aceast problem este, conform experienei deja menionate de M.
Brenna (op.cit) concentrarea pe clieni, lucrul n scopul i pentru clieni. Asta nseamn c
persoana nsrcinat cu conducerea supravegherii studiaz nevoile potenialilor si
beneficiari i ncearc s se asigure c informaiile satisfac nevoile acestora, fiind
profitabil pentru ei, si nu pentru sine. Cnd informaiile le permit utilizatorilor s ia o
decizie sau s sugereze o oportunitate managementului, utilizatorul personal este cel care
beneficiaz de asta i afacerea n ntregul ei. Sarcina supravegherii ncepe s fie uor

recognoscibil de ctre utilizatori. Nu este niciodat o ameninare pentru poziia lor. Prin
utilizarea ctorva fie pe care utilizatorul va scrie care este profitul pe care l genereaz
informaia sau activitatea ulterioar pe care o promoveaz se poate justifica
managementului utilitatea acestei funcii.
n acest sens, v recomandm ca iniiatorul TWI, s nceap prin a contribui cu informaii
operaionale utile fr s ncerce s extind viziunea afacerii i acordnd prioritate acelora
care furnizeaz informaia. Este important s cultivai loialitatea, mai trziu va fi timp s
informai managementul general. Dac existena reelelor este relevant acestea nu vor
trebui reduse la tehnologii informaionale. Aspectul esenial este coninutul mai mult
dect infrastructura, prin urmare pentru ca informaia s circule i s fie incorporat
n procesul de luare a deciziei, este necesar o reea de specialiti. Acest reea va fi, n
mod ideal, alctuit din oameni care sunt convini de necesitatea dev a lucra mpreun, s
coopereze, etc. Este evident c tehnologiile informaionale i va ajuta pe astfel de specialiti
atta timp ct sunt numii potrivit solicitrilor lor. Ochii, urechile i creierul afacerii sunt
resursele umane care contribuie din interior sau din exterior la mersul i la supraviruirea ei.
n acest fel o reea care funcioneaz bine l ajut pe fiecare lucrtor s devin un
deposit de informaie i de cunoatere, avnd canale prin care s se asigure c totul
este pus n circulaie i converge potrivit intereselor planificate de ctre strategie.
n cadrul reelei de specialiti, distingem o reea intern, ca reea sau reele integrate de
personalul afacerii i / sau legat prin colaborare strns, etc. Reeaua extern sunt toi
ceilali care formeaz partea cercului professional a reelei interne. n cadrul reelelor
sarcina de supraveghere definit anterior condiioneaz rolurile actorilor. n acest sens,
putem distinge n cadrul reelei interne: observatori, analiti i factori de decizie. Totui,
dei este o dei este o deosebire ntre ei, lucrul logic n cadrul unui IMM este c aceste
roluri sunt interconectate.
Reele interne
a. Observatorii:
Sarcinile principale a acestora constau n cercetarea, strngerea i difuzarea informaiilor.
n funcie de poziia n cadrul afacerii, ei vor analiza ce are legtur cu documentele (IB)
sau informaia informal (11). Prin urmare, un documentarist va extrage i va face s
circule informaiile obinute din baza de date, buletine, reviste de tehnic, etc. Afacerea
care i asum un sistem de supraveghere va avea parte de date, zvonuri i impresii adunate
din exterior. Este de dorit ca acestor factori s li se dea o form, fie cu ajutorul altui
observator (e.g. documentarist), sau cu ajutorul standardelor sau a unui sistem prietenos de
calculator al unui utilizator, insistndu-se asupra raiunii supravegherii descentralizate i
fcnd ca ntreaga firm s participe la asta. Aceia care pot juca un rol ca observatori sunt
vnztorii, departamentul de achiziii, departamentul
post-vnzare, transporturile,
documentaritii, lectori / cercettori, etc. n definitiv, oricine este n contact cu mediul
afacerii. n cazul IMM-urilor ei pot recurge la utilizarea serviciilor externe de informare
care pot analiza informaia, mai ales literatur de specialitate publicat i rapoarte dintr-un
anume sector, orientai n funcie de nevoile firmei. Totui, cea mai mare parte din
informaia relevant vine din surse informaionale, care sunt patrimoniul unei experiene n
afaceri i prin urmare suport o mai mic externalizare.

Este interesant faptul c serviciile externe contribuie la definirea factorilor monitorizai n

cadrul afacerii cum ar fi procedurile i metodele pentru circulaia intern a informaiilor
furnizate.
n faa inovaiilor i a mbuntirilor aduse continuu, este important ca observatorul s
fie capabil de asemenea de a detecta i a introduce informaiile i cunoaterea nscute
din experiena manifestrilor acestora.
b. Analitii
Principala lor sarcin este de prelucrare, analiz i evaluare a informaiilor strnse de
reelele de obsrvatori. Aceasta include o sintez i evaluare a informaiilor n funcie de
impactul pe care l pot avea asupra afacerii, utilizatrea tehnicilor analitice, mbogirea cu
informaii informale, cerine specifice. Caracteristic acestei sarcini este traducerea
informaiilor strnse pentru cerinele stabilite n procesul de luare a deciziei al factorului de
decizie sau n afacere n general.

c. Factorii de decizie

Este cea mai puin structurat din reele. Dac conducerea executiv cere pentru sectorul
su informaii structurate, complete i validate, (dezvoltate), n cazul managerului general
tipul verbal de informaie contionu s fie o component important dup cum s-a mai spus.
d. Animatorii
Desi am menionat asta deja, existena unui animator al TWI este fundamental pentru
funcionarea focalizrii TWI. Animatorul trebuie s se afle aproape de factorii de decizie,
i dac este posibil de cel mai nalt factor de decizie din companie, astfel nct s
asigure implicarea. Animatorul joac un rol special, ncercnd s ncurajeze o abordare
colectiv a strngerii de informaii, promovnd circulaia informaiei i pornind o activitate
de contientizare n organizaii i departamente n legtur cu avantajele i posibilitile de
adaptare n faa schimbrilor pe care le ofer un sistem TWI. Un alt rol important al
animatorului este acela de a pune persoanele care se ocup cu strngerea informaiei n
contact cu utilizatorii sau factorii de decizie astfel nct cei dintr-al doilea grup s le explice
primilor cum utilizeaz informaia n munca lor.
Caracteristicile animatorului pe care le putem meniona sunt printre altele:
Organizator: transmite "nvtura" spre proiecte i operaional
Specialist, cunoate compania: trebuie s fie generalist, n supravegherea
proiectelor sau a calitii, i nu comercial nici pur tehnic
Cu mai mult sau mai puin responsabilitate n procesul de luare a deciziilor
Disponibilitate i rol de dispecer (curios, bun comunicator i bun receptor al
informaiilor)
Orientare: relaii publice i contactul cu publicul
4.2 Alte ci de cooperare n afaceri: clustere regionale, reele de internet i de
excelen
CLUSTERE REGIONALE
Introducere
n prezent, este un fapt general acceptat comform cruia competitivitatea reprezint un
factor cheie al supravieuirii garantate ntr-un mediu globalizat. n acest context,
supravieuirea pare s fie interzis sau foarte puin pus n chestiune pentru un numr
important de ntreprinderi mici i mijlocii, care nu sunt destul de importante pentu a
funciona pe astfel de piee globale.
Cu toate acestea, rezultatul anumitor studii i succesul anumitor practici au redat IMMurilor locul privilegiat printe organizaiile capabile s concureze cu success pe piaa
global, chiar dac trebuie s lum n considerare faptul c, pentru a obine asta, este
esenial pentru ele s fie n primul plan al tehnologiei competitive, s obin noi i
importante creteri de producie i s investeasc sufficient n resurse umane i, mai presus
de toate, s accepte schimbrile structurale alerte.
Puse n faa acestei situaii, "coopereaz pentru a concura " a devenit un plan fundamental
pentru succesul IMM-urilor. Esena acestui fenomen se afl n transformrile prin care a
trecut scenariul economic internaional n ultimii ani, fapt care a activate apariia unui

mediu de afaceri care devine tot mai liber i mai competitiv zi dup zi, i care afecteaz
capacitatea IMM.urilor de a-i menine avantajele comparative. A fost necesar s realizeze
o adaptare urgent a modelelor competitive tradiionale nvechite spre un alt model care
este mai adecvat pentru actualul factor determinant.
n acest sens, observarea noilor modele puse n practic la scar internaional au continuat
s confirme c IMM-urile cele mai dinamice implicate n diverse activiti economice apar
i se dezvolt n zone care constau n anumite tipuri de condiiii favorabile.
Studii efectuate asupra acestui subiect au demonstrat c aceste condiii specifice sunt de
obicei urmtoarele:
Condiiile de factor: utilarea factorilor de producie pe care i are un teritoriu i
mobilizarea efectiv a acestora poate fi un prim motiv de ncurajare pentru IMMuri, fiindc ajut la dezvoltarea acelor activiti care i folosesc intensiv.
Condiiile de cerere: existena unei largi piee interne este n mod normal un factor
care ofer un salt iniial, asigurnd IMM-urilor un prag minim de profitabilitate i
ajutndu-le s obin avantajul economiilor de scar. Mai mult, existena
cumprtorilor bunurilor de mare valoare sau de capacitate tehnologic mai mare
vor reprezenta un factor stimulativ pentru inovare n anumite companii din sector.
Strategia, organizara i competiia ntr-o afacere: eficiena cu care afacerile sunt
conduse i administrate (legat de nivelul de pregtire, poziiile managementului...)
ne arat clar diferenele n funcie de anumite ri. Pe de alt parte, existena unui
anumit nivel de concuren intern, mpreun cu anumite obiceiuri de cooperare de
obicei intensific aciunile orientate spre inovare i mbuntire a calitii i
productivitii.
Sectoare nrudite i sectoare de sprijin: existena unui sistem productiv n care un
numr considerabil de IMM-uri funcioneaz eficient nseamn un mediu favorabil
pentru dezvoltarea de noi mrci individuale, care vor gsi furniori mai uor precum
i poteniali colaboratori cu care se pot stabili legturi de producie.

Politica public: Dei inflena acesteia discutabil, aciunile guvernului pot de

asemenea s ntreasc sau s slbeasc efectul factorilor sus-menionai.

Dup cum se poate verifica, puterea aciunilor directe ale IMM-urilor asupra unui mare
numr din aceti factori este destul de limitat, n special n cazul utilrii factorilor de
producie, cererea intern i politica public. Cu toate acestea, exist o cale suficient de
clar care este la dispoziia agenilor celor mai dinamici care vor s o foloseasc, de a
influena actualele metode de competiie obinnd avantajul altor doi factori: nivelul de
concuren intern /cooperare i sectoare nrudite i sectoare de sprijin, prin ceea ce este
cunoscut sub denumirea de cluster.

Ce este un cluster?
Un cluster poate fi definit ca o combinaie sau un grup de afaceri ce aparin de diferite
sectoare, interconecteaz reciproc n sens vertical, orizontal i colateral, n ceea ce privete
anumite piee, tehnologii i capital productiv, care constituie nucleele dinamice ale
sectorului industrial, formnd in sistem interactiv n care afacerile pot s i mbunteasc
competitivitatea.
Astfel, n timp ce sectorul este un agregat de afaceri care n majoritatea cazurilor nu au
nimic n comun, clusterul este un system cruia i aparin afaceri i ramuri, i care de obicei
stabilete legturi de interdependen funcional, pentru dezvoltarea procesului de
producie i obinerea de anumite produse. Clusterul este, mai presus de toate, un sistem
organizat de relaii care sunt instituite n jurul unei activiti sau produs care stabilete
nucleul su central.
Ce poate face un cluster pentru o afacere. Obiectivele clusterului.
Clusterele au o influen direct asupra competitivitii unei afaceri n trei moduri:
- crete productivitatea afacerii.
- conduce i promveaz inovarea.
- stimuleaz crearea de noi afaceri.
Pentru IMM-uri este important nu numai s i mreasc capacitatea intern, ci i s fie apte
s conteze ntr-un mediu al calitii. n medii cu un mare numr de IMM-uri exist
posibilitatea ca acestea s funcioneze pe piee imperfecte cu un flux i un schimb srac de
cunoatere. Aceasta poate fi adevrat n special n zonele mai puin favorizate, din acest
motiv fiind necesar ca o afacere s aib servicii care s o asiste n gsirea de surse i resurse
suplimentare. Pentru a profita la maximum de oportuniti au nevoie de mai mult dect de o
politic de subvenii, reducere de taxe, etc. n timpurile moderne dezavantajul de a fi izolat
poate fi un mare handicap pentru un IMM. Afacerile interpreteaz ntr-un concert
internaional, chiar fr s se atepte, astfel nct abilitatea de a reaciona rapid n faa
oportunitilor sau a competiiei reprezint o calitate sau un avantaj competitiv n sine.
Inovaia este cheia, dar n cazul IMM-urilor inovaia n multe ocazii este interpretat mai
mult n sensul unei schimbri dect n sens tehnologic. n acest sens inovaia implic
cercetare, dezvoltare, tehnologie, deprindere de noi abiliti, logistic i administrarea
tuturor acestor aspecte ntr-un ntreg logic. ntr-o mare msur aceste abiliti se gsesc, n
cazul IMM-urilor, n afara structurii sale interne.
Din acest motiv, competitivitatea unui IMM va depinde, ntr-o mare msur, de calitatea
sistemului instituional care susine inovaia. Lundvall (1992) definete sistemul de
inovaie ca un sistem social, alctuit din subsisteme care interacioneaz: un subsistem
pentru aplicarea i exploatarea cunoaterii i un subsistem pentru generare i distribuire.
Interaciunea care are loc ntre subsisteme i entiti va duce la progresul unei regiuni sau a
unei ri printr-un flux de nvare. Acestea ofer avantaje prin crearea de bunstare
durabil prin promovarea canalelor de nvare i crearea de inovaii.

Aa cum am putut s nelegem, obiectivul cnd se formeaz un cluster este mbuntirea

competitivitii IMM-urilor care i desfoar activitatea n ramurile sectorului de
activitate i n acest scop ele doresc s formeze un cluster (de exemplu, sectoare verticale
cum ar fi ornamental piatr, mecanic - metal, sau mobil - lemn, sau chiar sectoare
transversale cum ar fi mbuteliere ambalare), utiliznd elaborarea unui plan comun pentru
a mbunti competitivitatea i formarea n consecin a unei entiti structurale de cluster
care s garanteze implementarea acestui plan.
ndeplinirea ntocmai a acestui plan nseamn, de asemenea, luarea n consideraie a
urmtoarelor obiective intermediare sau colaterale:
Creterea contientizrii, integrrii i angajamentului printre oamenii de afaceri, cei
din executiv i tehnicienii din IMM-urile din perimetrul acestor ramuri de activitate
n legtur cu importana co-operrii ca mecanism de cretere a competitivitii.
Generarea unui instrument de coordonare i colaborare ntre firme, care face ca cea
mai mare parte din sinergia grupului s planifice i s aplice msuri specifice n
sectoare cheie de interes comun, fapt ce le permite s creasc nivelul de
competitivitate global a clusterului.
Crearea unei asociaii responsabile cu aprarea intereselor generale a IMM-urilor
care constituie perimetrul clusterului.
S ofere sprijin unei asociaii care vine n ajutorul lor n minimizarea problemelor
legate de lipsa unei adecvate dimensiuni de business din partea IMM-urilor.
S se asigure c aceste platforme sunt active, auto-critice, cu un permanent rol i
viziune n perspectiv, deschise ctre pieele internaionale i c implic membrii n
strategia schimbrii i a perfecionrii continue.
S garanteze caracterul durabil al iniiativei n timp, n aa fel nct afacerile n sine
i vor asuma un angajament iniial n ceea ce privete resursele economice, tehnice
sau umane cu intenia de a pune n practic activitile stabilite n planul de grup de
cretere a competitivitii.
Asigurarea caracterului trans-regional a iniiativei prin directa participare a
reprezentanilor din afara propriei regiuni, att n intenia de a realiza un schimb de
experien logic ct i pentru a a identifica anumite zone, sau programe n vederea
unor colaborri viitoare.
Cu alte cuvinte, odat clusterul stabilit formal, caracteristica trans-regional poate de
asemenea s continue printr-un portal Internet (reele virtuale de clusteri sau clusteri
virtuali) i multiplele sale funcii i utiliti.
n acelai mod, dei vorbim nc din punct de vedere operativ, aceste scopuri trebuie atinse
prin ndeplinirea urmtoarelor obiective instrumentale i metodologice:

Planificarea, comunicarea, creterea i coordonarea diferitelor activiti care se

desfoar, ca i pe cele a diverilor ageni care particip.
Dezvoltarea sarcinilor de comunicare i difuzarea rezultatelor acestora. Aceast
activitate va include organizarea de prezentri publice, ca i elaborarea
comunicatelor de pres destinate mass-mediei sau generarea proprie a coninutului
pentru o platform Web asupra iniiativei.
Realizarea studiilor necesare i a diagnosticelor sectoriale n legtur cu ramurile de
activitate selectate pentru aceast iniiativ.
Organizarea instituirii unui grup de lucru, n cadrul clusterului, pentru a se realiza
definirea planurilor de grup de cretere a competitivitii.
Planificarea unei formule de management ct mai potrivite pentru dezvoltarea i
realizarea planurilor de grup de cretere a competitivitii (definirea corpului
administrativ)
Care sunt caracteristicile ce trebuiesc ndeplinite pentru acoperirea nevoii de
cunoatere? Cum trebuie s fie un cluster nct s funcioneze ntr-adevr?
Chiar atunci cnd obiectivul iniiativei rmne perfect definit potrivit celor indicate mai
sus, s-a considerat adecvat s se scoat n relief anumii factori ce sunt considerai a fi
deosebit de importani i care, n cadrul planului de lucru ce va fi descries mai jos, se vor
bucura de o atenie special.. Astfel, aspectele cele mai generale sunt:
Aplicarea transregional i de cooperare: iniiativa nu trebuie s omit contextual
naional i internaional n care de desfoar. Din acest motiv trebuie s obin
consensul diverilor ageni sectoriali. (att n ceea ce privete procesul ct i n ceea
ce privete rezultatul acesteia) i s se afle concordan cu tendinele economice
globale i cu nevoia de colaborare ntre IMM-uri, n scopul de a-i spori eficiena i
de a fi apt s obin maximum de performan din reele i din instrumentele
existente.
Focalizare de jos n sus: Acest principiu nseamn luarea celor mai lipsii de
experien i cunoatere dintre ageni care se afl cel mai aproape i cunosc cel mai
bine contextul, astfel nct sunt capabili s identifice problemele, soluiile i nevoile
la nivel sectorial.
Focalizare strategic-operativ: aceast focalizare trebuie aplicat innd cont de
planificarea tactico-operativ pe termen scurt i mediu a afacerile active care s se
armonizeze cu obiectivele i prioritile pe termen lung stabilite de sectoarele
acestora.
Abordare integrat: eforturile sectorului public i a celui privat trebuie focalizate pe
obiectivele comune de cretere a productivitii i a competitivitii. Are legtur cu

ncercarea de a maximiza impactul economic al activitilor regionale, de stat i a

fondurilor infrastructurale din perspectiv public i privat.
Dintr-un punct de vedere care privete iniiativa mai ndeaproape, urmtoarele aspecte
cheie sunt subliniate:
O viziune clar a panoramei sectorului ce trebuie s fie susinut i a posibilei sale evoluii
pentru stabilirea oportunitilor de afaceri prezente sau viitoare.
Analiza detaliat a clusterului i modelarea lui: o bun cunoatere a clusterului este o
condiie indispensabil pentru ca planurile s fie concepute n mod adecvat. Din acest
motiv, o atenie special trebuie acordat desfurrii urmtoarelor sarcini:
Identificarea diverselor colective care fac parte din cluster i clasificarea lor.
Definirea schemelor relaionale ntre aceste colective.
Identificarea agenilor care au o capacitate mai mare de atragere i de a face clusterul s fie
mai dinamic.
Analiza coincidenelor i a conflictelor de interes ca i a sinergiilor existente sau poteniale.
Analiza mecanismelor pantru a face un sector mai dinanic.
Analiz a coerenei: cnd analiza sectorului este ncheiat, cineva trebuie s realizeze o
analiz a coerenei n legtur cu poziionarea competitiva, strategiile propuse i aciunile
de prioritate , pentru a detecta posibile propuneri de performan care fie nu sunt viabile,
fie, mai degrab, sunt vzute ca fiind ineficace.
Alctuirea grupului de lucru: funcionarea grupului de lucru i calitatea concluziilor
acestora va depinde de componentele acestuia, ceea ce se refer indirect la profilele
personale i la competenele individuale, la caracteristicile afacerii pe care o reprezint i la
nivelele lor de de responsabilitate n cadrul acesteia. n acest sens, i observnd c
incorporarea n grupul de lucru este voluntar, vom ncerca s ne asigurm c diverii
ageni sunt reprezentai i c acele organizaii care sunt considerate a fi mai potrivite, sau la
care profilul reprezentanilor este cel mai adecvat, vor participa.
Managementul implicrii agenilor principali: dat fiind c rezultatul va depinde de gradul
de angajare n aceast iniiativ a acelor organizaii care, dei mici din punct de vedere
numeric, au o mare capacitate de a face totul s devin mai dinamic, se va ncerca s se
gestioneze cu ele nu numai sprijinul acestora pentru activitile prioritare dar chiar vor fi
ncurajate s i asume un rol de conducere astfel nct s le pun n practic.
Infrastructuri i servicii de baz pentru sprijinirea activitii clusterului: expansiunea
clusterului necesit apariia, n mediul su, a anumitor servicii sau infrastructuri de servicii
care s ajute activitatea economic. Ca o consecin a acestui fapt, va fi necesar s se
analizeze dac exist o disponibilitate suficient pentru aceste tipuri de resurse sau este

necesar s se caute soluii pentru a se acoperi lipsa existent (organisme care s identifice
oportunitile comerciale, servicii de finanare a proiectului, susinerea perfecionrii i
dezvoltarea resurselor umane, sau infrastructuri i proiecte pentru dezvoltare tehnologic,
organizaii avnd capacitatea de a concentra ofertele, aliane strategice....).
Ajuni n acest punct este decisiv s punem accent pe importana i avantajul de a putea s
ne bazm pe munca unui consultant n desfurarea afacerii, care are de ndeplinit o serie de
sarcini, dintre care vom sublinia urmtoarele:
De a susine permanent departamentul de management n coordonarea global a
exerciiului, n particular, relativ la methodologie, la munca de analiz i de
cercetare sau n legtur cu activitile ce sunt necesare pentru dezvoltarea
proiectului.
De a asigura sprijin i asisten metodologic n munca de analiz, contribuind cu
informaiile despre diverse experiene regionale n materie, ajutnd la stabilirea unui
consens.
Realizarea muncii organizaionale i de logistic pentru seminare i grupuri de
lucru.
De a participa activ la elaborarea studiilor sectoriale i a planurilor de grup de
cretere a competitivitii. Tocmai pentru c acest tip de munc asigur ca relaiile
de munc s fie stabilite ntr-un plan complet de colaborare cu departamentul de
management, va fi propus integrarea consultantului n desfurarea afacerii. In
acest fel, departamentul de management va fi principalul punct de contact i n plus,
va menine o relaie permanent cu restul agenilor implicai, cu reprezentanii din
alte regiuni, cu guvernul central sau alte clustere identificate ca fiind de referin i
prezentnd interes pentru cazul anume la care lucreaz cineva.
4.3 Cunoaterea managementului o cheie a competitivitii.
Cunoaterea managementului este un flux continuu ntre teorie i practic, una o urmeaz
pe cealalt nencetat. Directorii de companii examineaz n mod constant ce este eficient,
astfel nct s aplice i ei n munca lor zilnic. De multe ori ceea ce este eficient vine din
diverse surse i este greu s identifici o singur influence. Tot astfel, multe dintre teoriile
bune de management s-au nscut din conceptualizarea realizat de lumea academic,
probabil practici extrase din afaceri care au avut rezultate excelente, n general, ntr-o
anumit activitate.
Astfel se spune frecvent c nu exist practic mai bun dect o bun teorie i, firete, nu
exist teorie mai bun dect o bun practic.
n dinamica transmiterii cunoaterii managementului, un aparat instituional joac un rol,
specialist, afacere, partener sau cultural, care constituie sistemul de perfecionare n
cunoaterea managementului dintr-o arie geografic. O educaie formal, cursuri de
repregtire, cri, consultani, conferine, reviste de specialitate, etc, sunt, printre altele,

mijloace de popularizare a noilor idei de mamagement. n final, aplicarea ideilor de

management are loc ntr-un anume context n care ideea este legitimizat sau, ceea ce este
cam tot pe acolo, convingerea general este c idea este corect i c funcioneaz.
In acest sens, cunoaterea managementului nu este neutr, ci are un coninut ideologic n
sensul c Geertz (1973) l indic drept punct de referin al problemelor i al realitii
sociale i al modului n care le putem ntmpina. Contextul influeneaz ntr-un mod
decisiv i modelele de management sunt adaptate la circumstanele fiecrei culturi, chiar
pierzndu-i, ntr-o mare msur, coninutil lor original. Guillen(1994)
Reele externe: reele formale i virtuale. Rolul internet-ului.
nc de la prima utilizare a sistemului de informaii n managementul unei afaceri, cunoscut
ca EIS (sisteme de informaii executive), care permitea nivelului de conducere al marilor
afaceri s fie n contact cu numeroase nivele ierarhice, i cu evenimentele economice care
aveau loc, reelele de calculatoare au susinut i chiar au condiionat organizarea i
conmunicarea n miezul afacerii, pn n ziua de azi (Davenport 1997).
Tendina spre declin a organizaiilor i contiina major asupra importanei vitale a
managementului informaiei i cunoaterii, ca avantaj competitiv, precum i a importanei
de a se adapta schimbrii, au fost cauzele i n acelai timp consecinele schimbrii
instrumentelor disponibile, la tehnologiile informaionale. Reelele actuale, de exemplu
tipuri de internet i intranet, ne permit s utilizm o simpl interfa de tip web, protocol
TCP/ IP, pentru a accesa toate informaiile interne i externe ale unei afaceri. Reelele de
tip web ofer deja soluii pentru lucrul n echip, grupuri de lucru care dezvolt programme
comune, automatizarea derulrii operaiunilor, cunoaterea managemetului, etc.
(Computerworld 1997) aspecte care fr nici un dubiu contribuie la ndeplinirea
obiectivului supravegherii: de a anticipa oportunitile i ameninrile i s reacioneze
(Cronin 1996).
Reelele telematice au fost de asemenea importante pentru accesul la bazele de date din
toat lumea. Nu trebuie s pierdem din vedere gradul de mrime al informaiei pe care o
administreaz bazele. Dac numrul total de pagini pe internet este estimat la vreo 100 de
milioane de documente, o gazd ca Dialog adpostete n baza sa de date aproape 6000 de
milioane de documente. Dup cum s-a repetat insistent ntotdeauna, tehnologiile informaiei
nu nlocuiesc rolul inteligenei economice i nici pe cel al supravegherii. Reelele umane
furnizeaz coninutul i dup cum s-a specificat la reeaua de factori de decizie, acetia sunt
interfaa cea mai utilizat pentru a contribui cu informaia final pentru luarea deciziei.
Toate reelele contactelor profesionale care se afl n exteriorul afacerii i contribuie ntr-o
msur mai mare sau mai mic la sarcina de examinare i analiz sunt considerate reele
externe. ntreinerea i /sau dezvoltarea lor necesit un tratament similar n ceea ce privete
motivaia i / sau recompens ca i reelele interne. Tehnicile de management specializat
sunt valabilen acest caz.
Cnd un inginer din sectorul apometriei al Schlumberger ntmpin o problem electronic,
el ia legtura cu secia de supraveghere numit colectivul de supraveghere tehnic. Secia,

nfiinat n 1995 pentru ntreaga corporaie, utilizeaz un intranet la care au accea 29.000
din cei 57.000 de angajai. Personalul tiinific cel mai experimentat trebuie s i dedice
10% din timpul su pentru a supraveghea i a introduce pe net sinteze ale analizelor i
observaiilor lor; Cei 3.500 de oameni de tiin i ingineri care sunt direct implicai n
urmrirea tehnologiilor dinn sectorul lor au un avantaj din folosirea intranetului.
Fte.Industries and Techniques 1997.
Internetul nu a creat reelele, dar a asigurat sprijinul necesar pentru dezvoltarea lor. Mary J.
Cronin (1994) culege opinia lui Leo Shroyer, vicepreedinte i omul aflat la conducerea al
departamentului de informaii la Motorola, pentru care internetul reprezint unul dintre cele
mai puternice mijloace media, aflat la dispoziia tuturor pentru a avea un rol n comunitatea
tehnic, pentru a fin legtur cu colegii i cu noile evoluii tiinifice. Pentru meseria lui,
mijloacele de comunicare cum ar fi forumurile i grupurile de tiri de pe internet indic
faptul c n ciuda mediului concurenial al cercetrii tehnologice la nivel nalt, colaborarea
face parte din via. Apelurile n care se solicit ajutorul n rezolvarea unei anumite
probleme dau natere la rspunsuri i sfaturi de diminea pn seara de la oameni avnd
diverse afaceri. n opinia lui Shroyer, internetul contribuie la rezolvarea problemelor i la
caracterul colaborativ al industriei. Oamenii colaboreaz i n acelai timp se afl n
competiie. Pe de alt parte Randy Buchholz, cel care conduce operaiunile globale n
cadrul aceleiai afaceri, a recunoscut n opera citat c afacerea sa are nevoie s acceseze
informaia folosind internetul pentru a se ine la current cu noile evoluii. Aceast opinie
este mprtit n planul tehnic de ctre Frank Lopez, documentarist, la Centrul de C-D
din Chevron, California. El consider internertul de o valoare inestimabil pentru
comunicarea cu colegii, supravegherea evoluiilor actuale i a cercetrilor din chimie i
geologie i pentru a gsi surse pe care ar fi greu s le dobndeasc prin alte metode.
Reelele au devenit metoda preferat de comunicare pentru schimbul de date tiinifice i
pentru realizarea de proiecte n colaborare.
Internetul susine categoric n acest fel distribuirea cunoaterii i interaciunea profesional.
Utilizarea internetului de ctre Motorola ajut n primul rnd la activitatea noastr de C-D,
mai degrab dect la aplicaiile comerciale, constituind un important flux printre furnizorii,
distribuitorii i clienii notri. (Leo Shroyer, Motorola in M.J Cronin (1994)).