Sunteți pe pagina 1din 6

TEMA nr. 9

6. CONSTRUIREA ÎNCREDERII - ESENŢA LEADESHIP-ULUI

În perioada contemporană, eficienţa acţiunilor managerilor şi/sau ale liderilor depinde în bună măsură de capacitatea de a câştiga încrederea susţinătorilor. În perioade nesigure şi în condiţii de incertitudine, oamenii apelează la relaţiile personale pentru stabilitate, ori calitatea acestor relaţii depinde în principal de nivelul de încredere. Încrederea nu este o calitate înnăscută, ea nu poate fi cumpărată, împrumutată de la nimeni şi trebuie dezvoltată în timp, consolidată continuu. Încrederea este un sentiment de siguranţă faţă de cinstea, buna credinţă sau sinceritatea cuiva. Câştigarea încrederii susţinătorilor depinde de descoperirea valorilor, motivaţiilor, aşteptărilor lor şi de răspunsurile oferite. Încrederea este rezultanta comportamentelor liderului faţă de cei din jurul său. Ea se manifestă prin loialitate, acceptare a vizunii liderului şi valorilor acestuia, convingerea că el are capacitatea de a schimba şi dinamiza organizaţia, de o repoziţiona pe piaţă.

6.1. Dimensiuni ale conceptului de încredere

Încrederea este o aşteptare pozitivă că o altă persoană nu va acţiona oportunist, prin fapte, vorbe sau decizii, într-un anumit moment. Printre cele mai importante caracteristici ale încrederii se numără familiaritatea şi riscul. Familiaritatea reprezintă de fapt, o aşteptare pozitivă având ca premisă faptul că părţile se cunosc una pe cealaltă. Evident, procesul de câştigare a încrederii este unul de durată. După ce relaţia cu o persoană ajunge la un anumit stadiu, putem avea aşteptări pozitive din partea persoanei respective. Cuvântul „oportunist”, prezent în definiţie, se referă la riscul şi vulnerabilitatea inerente oricărei relaţii umane. Încrederea implică şi riscul de a fi dezamăgit sau de a profita cineva de tine. Dar încrederea nu înseamnă asumarea unui risc, ci mai degrabă disponibilitatea de a risca în relaţie cu cineva. Încrederea este pe bună dreptate considerată un atribut foarte important al leadership-ului. O parte din responsabilităţile unui lider o reprezintă lucrul cu oamenii şi găsirea unor soluţii unor probleme tot mai complexe şi mai puţin structurate. Măsura în care liderul beneficiază de energiile creatoare şi de cunoştinţele colaboratorilor săi depinde de gradul de încredere pe care aceştia îl au în el. Atunci când oamenii urmează un lider, ei sunt dispuşi să

se expună, să devină vulnerabili la acţiunile acestuia, cu convingerea că drepturile şi interesele lor vor fi apărate.

Cele cinci dimensiuni esenţiale ale conceptului de încredere între două persoane sunt:

integritatea se referă la onestitate faţă de cealaltă parte, conştiinţă de sine şi sinceritate; fără o percepţie a caracterului moral al celuilalt, celelalte dimensiuni ale încrederii nu au însemnătate; onestitatea este foarte importantă pentru un lider, această caracteristică fiind deseori indicată ca printre cele mai admirate la un lider; oamenii vor să se asigure că liderul merită încrederea lor;

competenţa cuprinde cunoştinţele tehnice şi interpersonale ale unei persoane, măsura în care aceasta „ştie despre ce vorbeşte”; este foarte puţin probabil ca diferite persoane să asculte sau să accepte să depindă (evident, atunci când au de ales) de cineva ale cărui abilităţi nu le respectă; pentru a avea încredere în lider trebuie să existe convingerea că posedă cunoştinţele şi calităţile necesare pentru a îndeplini anumite sarcini;

congruenţa dintre vorbă şi faptă; se referă la predictibilitatea, buna judecată şi gradul în care o persoană consideră că se poate baza pe altcineva; inconsistenţele dintre ceea ce spune o persoană şi acţiuni sale reduc drastic nivelul încrederii; această dimensiune este deosebit de relevantă pentru manageri; în cele mai multe cazuri, liderul îşi consolidează credibilitatea prin exemplul personal, prin implicarea sa într-un efort susţinut de dezvoltare şi implementare a viziunii personale;

loialitatea reflectă disponibilitatea cuiva de a proteja şi de a se sacrifica pentru o altă persoană sau grup de persoane; încrederea înseamnă că te poţi baza pe cealaltă persoană să nu acţioneze doar conform propriului interes (oportunist);

deschiderea; se manifestă prin capacitatea unei persoane de a le arăta

celorlalţi grijă, de a comunica deschis, empatic cu aceştia; gradul de deschidere tinde să condiţioneze semnificativ nivelul de credibilitate a liderului. În opinia unor autori ( 1 ), un lider îşi poate consolida încrederea în ochii subordonaţilor săi prin demonstrarea a trei calităţi: competenţă, coordonare şi caracter. Un leadership larg recunoscut are ca temelie un caracter profund

(puternic). Încrederea şi implicarea susţinătorilor evoluează în paralel cu

1 Maxwell, J.: Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii; Ed. Amaltea; Bucureşti; 2005, p.40

nivelul caracterului liderului. Încrederea se pierde uşor şi se recâştigă extrem de greu. Dacă erorile involuntare pot fi trecute cu vederea de către susţinători pornind de la calităţile liderului şi dorinţa sa de perfecţionare, lipsa de caracter devine impardonabilă. Caracterul puternic transmite de consecvenţă şi respect. Când caracterul unui lider este puternic, oamenii au încredere în el şi în capacitatea sa de a le descătuşa potenţialul. Acest lucru le oferă angajaţilor nu numai speranţa în viitor ci şi încrederea în forţele proprii şi în organizaţia lor. Încrederea nu se poate clădi pe „vorbe goale”, ci se bazează pe rezultate concrete, pe integritate şi pe respectul manifestat faţă de colaboratori. Trecutul liderului (cu succesele şi eşecurile sale) reprezintă o variabilă care contribuie hotărâtor la amplificarea sau erodarea credibilităţii lui. Recunoaşterea deschisă a greşelilor poate uneori semnifica recâştigarea încrederii susţinătorilor, mult mai dispuşi să treacă cu vederea greşelile neintenţionate. Sinceritatea este valorizată în detrimentul ascunderii adevărului. Încrederea în lideri variază şi funcţie de performanţele atinse de organizaţie şi de modul în care acestea se răsfrâng asupra membrilor săi. O perioadă înfloritoare, caracterizată de resurse abundente este de regulă, asociată cu creşterea încrederii în lider şi în forţele proprii. Perioadele de declin ale organizaţiei conduc, de obicei, la deteriorarea rapidă a încrederii în lider, în cei din jur şi chiar în propria persoană. Lipsa de transparenţă în managementul organizaţiei poate însă induce neîncrederea.

6.2. Tipuri de încredere

Specialiştii au identificat trei tipuri de încredere în cadrul relaţiilor organizaţionale, respectiv cele bazate: pe frică; pe cunoaştere; pe identificare.

Tipul de încredere bazat pe frică. Cele mai fragile relaţii de încredere se bazează pe frică. O neconcordanţă cu cealaltă parte poate distruge relaţia. Această formă se bazează în principal pe teama de represalii în cazul în care încrederea managerului este înşelată. Oamenii care acţionează în spiritul unui astfel de tip de încredere îşi fac datoria în principal prezumând pedepsele ce ar putea urma în cazul în care nu şi-ar îndeplini sarcinile. Pentru a putea susţine acest tip de încredere, potenţiala pierdere a interacţiunii cu partenerul trebuie să fie mai mare decât profitul pe care l-ar aduce înşelarea aşteptărilor. Cele mai multe relaţii noi încep pe aceste baze.

Un exemplu este acela al relaţiei manager nou - angajat. Ca subordonat, ai încredere în noul şef deşi nu o poţi baza pe o istorie a interacţiunii cu acesta. Legătura creată astfel are ca fundament autoritatea formală deţinută de manager şi faptul că acesta are puterea de a sancţiona o eventuală neîndeplinire a obligaţiilor legate de muncă.

Tipul de încredere bazat pe cunoaştere. Încrederea bazată pe cunoaştere este cel mai întâlnit caz în relaţiile organizaţionale, ea fiind bazată pe predictibilitatea comportamentului din urma unei interacţiuni mai lungi între părţi. Ea se sprijină mai degrabă pe informaţii decât pe frică, astfel încât penalizările şi ordinea ierarhică sunt într-o mai mare măsură înlocuite de cunoaşterea mai profundă a celeilalte părţi. Cu cât cunoşti mai bine pe cineva, cu atât mai precis îi vei putea anticipa acţiunile. Chiar dacă una dintre părţi este recunoscută ca nefiind de încredere, interacţiunea îndelungată poate duce la cunoaşterea modului în care aceasta ne va înşela încrederea. Cu cât comunicarea şi interacţiunea cu o altă persoană este mai intensă şi regulată, cu atât încrederea poate fi dezvoltată, devenind un punct de sprijin. De remarcat că, la acest tip bazat pe cunoaştere, încrederea nu este neapărat compromisă în urma unui comportament neadecvat. Daca partea înşelată crede că i se poate explica sau va înţelege în mod adecvat aparenta încălcare a regulilor, atunci relaţia de încredere între părţi va continua. Într-un context administrativ, majoritatea relaţiilor angajat - manager sunt bazate pe cunoaştere. Ambele părţi au destulă experienţă lucrând una cu cealaltă astfel încât ştiu la ce să se aştepte. O perioadă lungă de interacţiuni oneste şi deschise este puţin probabil să fie definitiv distrusă doar de o încălcare a regulilor.

Tipul de încredere bazat pe identificare este întâlnit cel mai des în organizaţiile în cadrul cărora oamenii au lucrat împreună perioade foarte lungi de timp, având parte de o multitudine de experienţe împreună. Acest tip de încredere este cel mai căutat de către manageri în cadrul companiilor. Membrii echipei au îndeajuns de multă experienţă şi încredere unii în alţii încât să poată acţiona în lipsa celorlalţi. Cel mai înalt nivel de încredere este atins atunci când există o legătură emoţională între cele două părţi. Acest lucru permite ca una dintre părţi să acţioneze ca un agent pentru cealaltă şi eventual pentru a-i ţine locul în tranzacţii interpersonale. Încrederea există deoarece persoanele îţi înţeleg unele altora intenţiile şi apreciază dorinţele şi aspiraţiile. Aceasta înţelegere comună este dezvoltată până în punctul în care fiecare poate acţiona eficient

pentru celălalt. Controlul este minim la acest nivel. Acea persoană nu mai trebuie practic supravegheată deoarece loialitatea sa este indiscutabilă. Încrederea în lider se concretizează sub diferite forme:

intensificarea muncii în echipă,

manifestarea creativităţii, iniţiativei,

orientarea subordonaţilor către performanţă,

dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv concomitent cu

reducerea factorilor de stres.

Încrederea, sau lipsa ei, este un domeniu de dezbatere tot mai important în cadrul organizaţiilor moderne. Acţiunile necinstite ale unor lideri de notorietate în plan intern sau internaţional au dus la o scădere considerabilă a încrederii în manageri, care sunt tot mai frecvent percepuţi ca fiind avizi de putere şi de bani. Erodarea încrederii între manageri şi subordonaţi poate conduce, în final, la o veritabilă spirală a neîncrederii (Figura nr. 9), cu efecte negative asupra climatului organizaţional şi a productivităţii.

Figura nr. 8 – Spirala neîncrederii

„Noi”„Noi”„Noi”„Noi” Nevoia de împotriva „lor” control Senzaţie de Decizii alienare
„Noi”„Noi”„Noi”„Noi”
Nevoia de
împotriva „lor”
control
Senzaţie de
Decizii
alienare
unilaterale
Sentiment de
neputinţă

Un manager care nu are încredere în angajaţi va simţi nevoia de a-i controla mai intens, de a limita comunicarea, pe cât posibil, doar la transmiterea de decizii unilaterale cu caracter imperativ. Chiar şi atunci când este nevoit să delege unele sarcini, managerul va furniza subordonatului strict informaţiile de care acesta are nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor şi-l va supraveghea

îndeaproape. Eventualele iniţiative vor fi respinse, adesea chiar în condiţiile în care ar fi benefice. Lipsa de încredere, a managerilor concretizată în interferenţa puternică cu aria de competenţă a subordonaţilor, va fi percepută de aceştia ca o critică, va eroda ideea apartenenţei membrilor la grup/ organizaţie generând frustrare şi sentimente de neputinţă şi inutilitate, care în timp, conduc la senzaţia de alienare. Neîncrederea se poate răspândi cu uşurinţă atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Se pot crea tabere („noi” versus „ei”), care se vor studia şi suspecta reciproc. Criticile aspre, acuzele adâncesc şi mai mult „prăpastia” între părţi. Pe de o parte, managerii consideră că subalternii sunt incapabili, lipsiţi de iniţiativă, trebuind să fie constrânşi să-şi îndeplinească sarcinile, pe de lată parte, subordonaţii ajung să-şi considere şefii ca dominaţi de dorinţa de putere, de plăcerea de a se pune în evidenţă cu preţul muncii lor nerecunoscute. Într-un asemenea mediu organizaţional ostil, neîncrederea „naşte” neîncredere şi spirala se reia, punând în pericol atingerea obiectivelor. Lipsa de încredere subminează funcţionalitatea unui grup care riscă să se destrame datorită tensiunilor acumulate şi a conflictelor distructive.