TEMA nr.

9

6. CONSTRUIREA NCREDERII - ESENA LEADESHIP-ULUI

n perioada contemporan, eficiena aciunilor managerilor i/sau ale
liderilor depinde n bun msur de capacitatea de a ctiga ncrederea
susintorilor. n perioade nesigure i n condiii de incertitudine, oamenii
apeleaz la relaiile personale pentru stabilitate, ori calitatea acestor relaii
depinde n principal de nivelul de ncredere.
ncrederea nu este o calitate nnscut, ea nu poate fi cumprat,
mprumutat de la nimeni i trebuie dezvoltat n timp, consolidat continuu.
ncrederea este un sentiment de siguran fa de cinstea, buna credin sau
sinceritatea cuiva.
Ctigarea ncrederii susintorilor depinde de descoperirea valorilor,
motivaiilor, ateptrilor lor i de rspunsurile oferite.
ncrederea este rezultanta comportamentelor liderului fa de cei din
jurul su. Ea se manifest prin loialitate, acceptare a vizunii liderului i
valorilor acestuia, convingerea c el are capacitatea de a schimba i
dinamiza organizaia, de o repoziiona pe pia.

6.1. Dimensiuni ale conceptului de ncredere

ncrederea este o ateptare pozitiv c o alt persoan nu va aciona
oportunist, prin fapte, vorbe sau decizii, ntr-un anumit moment.
Printre cele mai importante caracteristici ale ncrederii se numr
familiaritatea i riscul. Familiaritatea reprezint de fapt, o ateptare pozitiv
avnd ca premis faptul c prile se cunosc una pe cealalt.
Evident, procesul de ctigare a ncrederii este unul de durat. Dup
ce relaia cu o persoan ajunge la un anumit stadiu, putem avea ateptri
pozitive din partea persoanei respective. Cuvntul oportunist, prezent n
definiie, se refer la riscul i vulnerabilitatea inerente oricrei relaii umane.
ncrederea implic i riscul de a fi dezamgit sau de a profita cineva de tine.
Dar ncrederea nu nseamn asumarea unui risc, ci mai degrab
disponibilitatea de a risca n relaie cu cineva.
ncrederea este pe bun dreptate considerat un atribut foarte important al
leadership-ului. O parte din responsabilitile unui lider o reprezint lucrul
cu oamenii i gsirea unor soluii unor probleme tot mai complexe i mai
puin structurate. Msura n care liderul beneficiaz de energiile creatoare i
de cunotinele colaboratorilor si depinde de gradul de ncredere pe care
acetia l au n el. Atunci cnd oamenii urmeaz un lider, ei sunt dispui s
se expun, s devin vulnerabili la aciunile acestuia, cu convingerea c
drepturile i interesele lor vor fi aprate.

Cele cinci dimensiuni eseniale ale conceptului de ncredere ntre dou
persoane sunt:
integritatea se refer la onestitate fa de cealalt parte, contiin de
sine i sinceritate; fr o percepie a caracterului moral al celuilalt,
celelalte dimensiuni ale ncrederii nu au nsemntate; onestitatea este
foarte important pentru un lider, aceast caracteristic fiind deseori
indicat ca printre cele mai admirate la un lider; oamenii vor s se
asigure c liderul merit ncrederea lor;
competena cuprinde cunotinele tehnice i interpersonale ale unei
persoane, msura n care aceasta tie despre ce vorbete; este foarte
puin probabil ca diferite persoane s asculte sau s accepte s depind
(evident, atunci cnd au de ales) de cineva ale crui abiliti nu le
respect; pentru a avea ncredere n lider trebuie s existe convingerea
c posed cunotinele i calitile necesare pentru a ndeplini anumite
sarcini;
congruena dintre vorb i fapt; se refer la predictibilitatea, buna
judecat i gradul n care o persoan consider c se poate baza pe
altcineva; inconsistenele dintre ceea ce spune o persoan i aciuni
sale reduc drastic nivelul ncrederii; aceast dimensiune este deosebit
de relevant pentru manageri; n cele mai multe cazuri, liderul i
consolideaz credibilitatea prin exemplul personal, prin implicarea sa
ntr-un efort susinut de dezvoltare i implementare a viziunii
personale;
loialitatea reflect disponibilitatea cuiva de a proteja i de a se
sacrifica pentru o alt persoan sau grup de persoane; ncrederea
nseamn c te poi baza pe cealalt persoan s nu acioneze doar
conform propriului interes (oportunist);
deschiderea; se manifest prin capacitatea unei persoane de a le arta
celorlali grij, de a comunica deschis, empatic cu acetia; gradul de
deschidere tinde s condiioneze semnificativ nivelul de credibilitate a
liderului.
n opinia unor autori (
1
), un lider i poate consolida ncrederea n ochii
subordonailor si prin demonstrarea a trei caliti: competen, coordonare
i caracter. Un leadership larg recunoscut are ca temelie un caracter profund
(puternic). ncrederea i implicarea susintorilor evolueaz n paralel cu

1
Maxwell, J.: Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii; Ed. Amaltea; Bucureti; 2005, p.40
nivelul caracterului liderului. ncrederea se pierde uor i se rectig extrem
de greu. Dac erorile involuntare pot fi trecute cu vederea de ctre
susintori pornind de la calitile liderului i dorina sa de perfecionare,
lipsa de caracter devine impardonabil. Caracterul puternic transmite de
consecven i respect. Cnd caracterul unui lider este puternic, oamenii au
ncredere n el i n capacitatea sa de a le desctua potenialul. Acest lucru
le ofer angajailor nu numai sperana n viitor ci i ncrederea n forele
proprii i n organizaia lor. ncrederea nu se poate cldi pe vorbe goale, ci
se bazeaz pe rezultate concrete, pe integritate i pe respectul manifestat fa
de colaboratori.
Trecutul liderului (cu succesele i eecurile sale) reprezint o variabil
care contribuie hotrtor la amplificarea sau erodarea credibilitii lui.
Recunoaterea deschis a greelilor poate uneori semnifica rectigarea
ncrederii susintorilor, mult mai dispui s treac cu vederea greelile
neintenionate. Sinceritatea este valorizat n detrimentul ascunderii
adevrului.
ncrederea n lideri variaz i funcie de performanele atinse de
organizaie i de modul n care acestea se rsfrng asupra membrilor si. O
perioad nfloritoare, caracterizat de resurse abundente este de regul,
asociat cu creterea ncrederii n lider i n forele proprii. Perioadele de
declin ale organizaiei conduc, de obicei, la deteriorarea rapid a ncrederii
n lider, n cei din jur i chiar n propria persoan.
Lipsa de transparen n managementul organizaiei poate ns induce
nencrederea.

6.2. Tipuri de ncredere

Specialitii au identificat trei tipuri de ncredere n cadrul relaiilor
organizaionale, respectiv cele bazate: pe fric; pe cunoatere; pe
identificare.

Tipul de ncredere bazat pe fric. Cele mai fragile relaii de ncredere
se bazeaz pe fric. O neconcordan cu cealalt parte poate distruge relaia.
Aceast form se bazeaz n principal pe teama de represalii n cazul n care
ncrederea managerului este nelat. Oamenii care acioneaz n spiritul
unui astfel de tip de ncredere i fac datoria n principal prezumnd
pedepsele ce ar putea urma n cazul n care nu i-ar ndeplini sarcinile.
Pentru a putea susine acest tip de ncredere, poteniala pierdere a
interaciunii cu partenerul trebuie s fie mai mare dect profitul pe care l-ar
aduce nelarea ateptrilor. Cele mai multe relaii noi ncep pe aceste baze.
Un exemplu este acela al relaiei manager nou - angajat. Ca subordonat, ai
ncredere n noul ef dei nu o poi baza pe o istorie a interaciunii cu acesta.
Legtura creat astfel are ca fundament autoritatea formal deinut de
manager i faptul c acesta are puterea de a sanciona o eventual
nendeplinire a obligaiilor legate de munc.

Tipul de ncredere bazat pe cunoatere. ncrederea bazat pe
cunoatere este cel mai ntlnit caz n relaiile organizaionale, ea fiind
bazat pe predictibilitatea comportamentului din urma unei interaciuni mai
lungi ntre pri. Ea se sprijin mai degrab pe informaii dect pe fric,
astfel nct penalizrile i ordinea ierarhic sunt ntr-o mai mare msur
nlocuite de cunoaterea mai profund a celeilalte pri.
Cu ct cunoti mai bine pe cineva, cu att mai precis i vei putea anticipa
aciunile. Chiar dac una dintre pri este recunoscut ca nefiind de ncredere,
interaciunea ndelungat poate duce la cunoaterea modului n care aceasta
ne va nela ncrederea. Cu ct comunicarea i interaciunea cu o alt
persoan este mai intens i regulat, cu att ncrederea poate fi dezvoltat,
devenind un punct de sprijin.
De remarcat c, la acest tip bazat pe cunoatere, ncrederea nu este neaprat
compromis n urma unui comportament neadecvat. Daca partea nelat
crede c i se poate explica sau va nelege n mod adecvat aparenta nclcare
a regulilor, atunci relaia de ncredere ntre pri va continua.
ntr-un context administrativ, majoritatea relaiilor angajat - manager
sunt bazate pe cunoatere. Ambele pri au destul experien lucrnd una cu
cealalt astfel nct tiu la ce s se atepte. O perioad lung de interaciuni
oneste i deschise este puin probabil s fie definitiv distrus doar de o
nclcare a regulilor.

Tipul de ncredere bazat pe identificare este ntlnit cel mai des n
organizaiile n cadrul crora oamenii au lucrat mpreun perioade foarte
lungi de timp, avnd parte de o multitudine de experiene mpreun. Acest
tip de ncredere este cel mai cutat de ctre manageri n cadrul companiilor.
Membrii echipei au ndeajuns de mult experien i ncredere unii n alii
nct s poat aciona n lipsa celorlali.
Cel mai nalt nivel de ncredere este atins atunci cnd exist o legtur
emoional ntre cele dou pri. Acest lucru permite ca una dintre pri s
acioneze ca un agent pentru cealalt i eventual pentru a-i ine locul n
tranzacii interpersonale. ncrederea exist deoarece persoanele i neleg
unele altora inteniile i apreciaz dorinele i aspiraiile. Aceasta nelegere
comun este dezvoltat pn n punctul n care fiecare poate aciona eficient
pentru cellalt. Controlul este minim la acest nivel. Acea persoan nu mai
trebuie practic supravegheat deoarece loialitatea sa este indiscutabil.
ncrederea n lider se concretizeaz sub diferite forme:
intensificarea muncii n echip,
manifestarea creativitii, iniiativei,
orientarea subordonailor ctre performan,
dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv concomitent cu
reducerea factorilor de stres.

ncrederea, sau lipsa ei, este un domeniu de dezbatere tot mai
important n cadrul organizaiilor moderne. Aciunile necinstite ale unor
lideri de notorietate n plan intern sau internaional au dus la o scdere
considerabil a ncrederii n manageri, care sunt tot mai frecvent percepui
ca fiind avizi de putere i de bani.
Erodarea ncrederii ntre manageri i subordonai poate conduce, n
final, la o veritabil spiral a nencrederii (Figura nr. 9), cu efecte negative
asupra climatului organizaional i a productivitii.

Figura nr. 8 Spirala nencrederii


















Un manager care nu are ncredere n angajai va simi nevoia de a-i controla
mai intens, de a limita comunicarea, pe ct posibil, doar la transmiterea de
decizii unilaterale cu caracter imperativ. Chiar i atunci cnd este nevoit s
delege unele sarcini, managerul va furniza subordonatului strict informaiile
de care acesta are nevoie pentru ndeplinirea sarcinilor i-l va supraveghea
Noi Noi Noi Noi
mpotriva lor

Nevoia de
control
Decizii
unilaterale
Sentiment de
neputin
Senzaie de
alienare
ndeaproape. Eventualele iniiative vor fi respinse, adesea chiar n condiiile
n care ar fi benefice.
Lipsa de ncredere, a managerilor concretizat n interferena puternic cu
aria de competen a subordonailor, va fi perceput de acetia ca o critic,
va eroda ideea apartenenei membrilor la grup/ organizaie genernd
frustrare i sentimente de neputin i inutilitate, care n timp, conduc la
senzaia de alienare. Nencrederea se poate rspndi cu uurin att n
interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Se pot crea tabere (noi versus
ei), care se vor studia i suspecta reciproc. Criticile aspre, acuzele
adncesc i mai mult prpastia ntre pri. Pe de o parte, managerii
consider c subalternii sunt incapabili, lipsii de iniiativ, trebuind s fie
constrni s-i ndeplineasc sarcinile, pe de lat parte, subordonaii ajung
s-i considere efii ca dominai de dorina de putere, de plcerea de a se
pune n eviden cu preul muncii lor nerecunoscute. ntr-un asemenea
mediu organizaional ostil, nencrederea nate nencredere i spirala se reia,
punnd n pericol atingerea obiectivelor. Lipsa de ncredere submineaz
funcionalitatea unui grup care risc s se destrame datorit tensiunilor
acumulate i a conflictelor distructive.