1

Student: Balaita Ana Maria

Anul II
Marketing ID



Strategii de recrutare si selectie in cadrul organizatiei
S.C. Easy Travel SRL



Punctele eseniale ale strategiei de recrutare i selecie sunt:
Mediul organizaional
Bugetul alocat
Publicul int, adic pe cine angajez, potenialii angajai pe care se focuseaz mesajele
de recrutare i cutrile,
Necesarul de resurse umane (ct angajez)
Metodologia de recrutare i selecie (cum angajez, adic mediul de recrutare, metodele
de recrutare, metodele de selecie i tipul abordrii).

Mediul organizaional:
Debutul oricrui proiect de recrutare trebuie s coincid cu o percepie profund a
companiei i a culturii organizaionale, a punctelor sale forte (exemple: mediu plcut, locaie
bun, proiecte/ clieni de anvergur etc) sau slabe (exemplu: pachet salarial mai mic
comparativ cu piaa). De asemenea fiecare departament de recrutare trebuie s tie cu
exactitate care este concurena direct i cea indirect la nivelul proceselor de atragere a
noilor angajai.

2

Bugetul alocat:
Recrutarea este un proces costisitor. Publicitatea anunurilor de job, participarea la diverse
evenimente, ageniile de recrutare, toate acestea cer eforturi financiare. De asemenea,
fiecare angajare n sine presupune o serie de costuri directe i indirecte. Este foarte
important ca recrutarea i selecia s aib un buget alocat, preferabil ntr-un mod realist.

Publicul int:
Publicul int reprezint acea mas de poteniali candidai care au un sistem de valori
apropiat sau compatibil cu cel al companiei angajatoare. Stabilirea corect a publicului int
v ajut s v formulai n mod eficient mesajele de recrutare i s selectai corespunztor
potenialii candidai.

Necesarul de resurse umane:
Dac publicul int reiese din valorile companiei, necesarul de resurse umane va fi reflectat
de business-plan-ul aferent fiecrui an calendaristic. n funcie de previziunile de dezvoltare
sau de nchidere a unor linii de business, baza de date de candidai a companiei va trebui s
fie actualizat, adaptat.

Metodologia de recrutare i selecie:
Mesajul ce conteaz a fi transmis potenialilor candidai i cile de comunicare. Dac vorbim
de o companie cu nivel mare de formalitate, mesajul va fi riguros, formal. Dac vorbim
despre o companie cu un mediu relaxat, mesajul va reflecta acest lucru.

Metodele de recrutare. Putei stabili ponderea recrutrii interne vs cea extern, cea a
recrutrii online (site-uri specializate, site-uri de ni, etc) vs cea clasic (ziare de
specialitate) sau chiar ci neconvenionale de atragere a potenialilor candidai.
Metodele de selecie. Trebuie specificate metodele i ponderea fiecreia n rezultatul final-
interviul de selecie, testri ale cunotinelor profesionale, centre de evaluare - precum i
numrul evaluatorilor, statutul lor profesional, ponderea fiecrei evaluri n decizia de
angajare.

3

Pornind de la specificul organizaional i de la cel al industriei, strategia n cauz poate
cuprinde i alte elemente sau detalii considerate semnificative. Se pot seta obiective
cantitative i calitative, perioade de timp estimate sau chiar metode de optimizare ale unor
aciuni a cror eficien a fost sczut n trecut.
In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentiaza in
doua tipuri:
Recrutarea generala, se realizeaza prin metode simple, uzuale: anunturi in presa,
radio, in televiziune. Acest tip de recrutare se utilizeaza in special pentru recrutarea
personalului calificat pentru activitati mai putin complexe cat si pentru recrutarea
personalului pentru munci necalificate;
Recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalui cu inalta calificare sau
pentru functiile de conducere. Ea necesita o perioada de cautare mai indelungata si o atentie
maxima; de aceea, de regula, se deruleaza sub indrumarea conducerii de varf a organizatiei.
Sursele de recrutare investigate pot fi: intreprinderi cu traditie care recurg la reduceri de
personal, universitati, alte insitutii de invatamant.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv n vederea
realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd
organizatia si propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe
de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care
necesita o atentie deosebita n ceea ce priveste consecintele organizationale interne si
externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, n cadrul
functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-
statatoare.
Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva
etape:
A- identificarea nevoii de recrutare;
B- analiza solicitarii de recrutare
C- definirea postului
D- specificarea cerintelor pentru ocuparea postului
E- prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa

4


A- IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE
Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din structura
organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta
unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii
volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat
sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.
O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lung si pe termen
scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta., dar
temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia
dispare.
Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceasta sa fie o problema din ce in ce
mai frecventa. In mod traditional, posturile erau considerate ca fiind pozitii care vor ramane
in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a detinatorilor lor.
Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei structuri
de putere. Este de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si siguranta
pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca managerii sa anticipeze
presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta intr-
un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de cate ori
se fac angajari. In particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat trebuie sa ne
intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze la schimbarile radicale si
foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca in unele cazuri, se considera
ca unele probleme imediate au prioritatea si ca dificultatile ulterioare datorate incapacitatii
de a face fata noului pot fi rezolvate prin redundanta . O minima prudenta recomandata
insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facila.
B-ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE
Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul
impreuna cu serviciul de resurse umane din ntreprindere; aceasta analiza are ca scop
stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica daca s-a tinut cont de
sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate provizionat justifica
existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei
postului, trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu
program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc.

5

C- DEFINIREA POSTULUI
O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o
cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie
intotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul ca postul exista nu
inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea de
a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-l
pastram vacant pana cand se schimba circumstantele.
Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca
cerintele s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.
Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut la
nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar putea fi
atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a postului. Pe de
alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat de el s-ar putea sa nu fie
precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui sa faca. De
aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el si ceilalti
S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post s-a
finalizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fost chiar
scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea intregii proceduri. In aceste cazuri
consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului real al postului
nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului.
D-SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI
O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt
si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata
indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile persoanei
adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri.
Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea
ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a fost
necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua
atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele
diferite.
O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam,
prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de
perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o
asemenea persoana sunt mici.
Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze
pretentioase, vagi si fara sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare",
6

"excelent om de echipa", "entuziast si angajat". Ele sunt mai degraba epitete fara valoare.
Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta
parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea profilului personal, introducand criterii
nejustificat de restrictive.
Cele mai nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma
de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrare referitoare
la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degraba calitativa decat
cantitativa.
Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil,
este bine sa urmarim masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau posturi similare
intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerare atat postul, cat si
solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne
pierde in detalii.
E-PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE
Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa interna si
sursa externa:
Sursa interna - de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate
salariatiilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe
organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante.
Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din sursa
externa atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru
posturile vacante.
De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii,
urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au
stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor
candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca
anunturi externe pentru posturile libere.
Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.
In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de
forta de munca, iar in mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media(
anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).Pnetru a fi eficace,
publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie sa
fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane.
Daca decidem sa dam un anunt, formularea acestuia prezinta o importanta decisiva.
Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati nepotriviti. Pe de alta parte,
formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni. In plus,
7

majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-si prezenta organizatia
intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat de atragatoare, incat realitatea, odata
descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare. Anuntul ideal va atrage un numar destul
de mic de candidati adecvati. Realizarea acestui lucru nu este deloc usoara: managerii pot
apela la sprijinul unui profesionist . Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se
adreseaza si sa provoace un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta,
textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.

Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala
a personalului la agentia de turism "SC. EASY TRAVEL SRL"
Scurt istoric al agentiei de turism "SC. EASY TRAVEL SRL"

Societatea Comerciala SC. EASY TRAVEL S.R.L, a luat fiinta in baza Legii 31 /1990, prin
sentinta civila a Judecatoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997,este nmatriculata la Oficiul
Registrului Comertului de pe lnga Camera de Comert si Industrie a judetului Cluj sub nr.
J/12/2553/30.10.1992.
S.C. EASY TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast,structurat pe departamente de
profil, gestiune si conducere proprie, fiind o agentie tour-operatoare.
Capitalul social al societatii este de 82 milioane lei.
Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei.
n anul 2000, S.C. EASY TRAVEL a obtinut locul II pe judetul Cluj n rndul societatilor
prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comert Industriei si Turism.
Agentia specializata in turism "EASY TRAVEL" are o gama larga de tipuri de turism: cultural,
profesional, educativ, de relaxare si odihna, de tratament, in grup sau individual, pe distante
mici sau mari, realizate intotdeauna cu responsabilitate si profesionalism. Pentru
satisfacerea nevoii de noi agenti de turism, societatea apeleaza la mass-media locala. Ca un
aspect preliminar, viitori agenti de turism trebuie sa ndeplineasca o serie de o serie de
conditii, care sa fie in acord cu specificul activitatii in turism. Astfel, se impune un anumit
nivel de pregatire, recomandate de la ultimul loc de munca si vrsta minima 21 ani.
Un anunt publicitar ar avea urmatoarea structura:
8

"Agentia de turism "EASY TRAVEL" angajeaza persoane, barbati si femei, , cu vrsta
minima 21 ani, in vederea ocuparii posturilor libere ca agenti in turism. Cunoasterea minima
a 2 limbi straine constituie un avantaj.
Viitorii candidati, se prezinta la firma, iau legatura cu directorul agentiei, in sensul demararii
demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si
urmareste interesul solicitantului pentru postul de agent in turism, salariul urmarit de
acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in conditii variate de temperatura si mediu
precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu
statutul de agent de turism. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.
Cei care promoveaza testarea psihologica, ncep sa-si faca dosarul. Acesta trebuie sa contina:
- fisa medicala - 2 exemplare
- caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare
- cerere de angajare -2 exemplare
- Test, psihologie - 2 exemple
- carte de munca originala
- C.V.
xerocopii dupa:
- acte de studiu - 2 exemple
- C.I.( buletin ) - 2 exemple
- certificat de nastere
- certificat de casatorie
- certificat de nastere copii
Strategii de personal folosite de "EASY TRAVEL" privesc pregatirea si dezvoltarea
profesionala a angajatilor, recompensarea acestora si relatiile cu angajatii. Ca sursa de
recrutare, se foloseste recrutarea externa, prin metoda informala. Ca si formatie
intelectuala, de obicei persoanele interesante de aceasta activitate,au o pregatire superioara
in domeniu. Majoritatea viitorilor agenti au o calificare si au ajuns n postura de candidat la o
firma de turism, n urma unor disponibilitati. Dar sunt si cazuri de studenti care si cauta un
loc de munca temporal, programul fiind relativ flexibil.
n concluzie, la "S.C. COOL TRAVEL", selectia de personal se face la mai multe nivele. La
nceput este interviul cu directorul executiv al agentiei, apoi urmeaza si testarea psihologica,
cu organele autorizate n ntocmirea dosarului si verificarea lui.
9



CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict
confidentiale.Va multumim pentru colaborare.
Solicitare pentru postul:.....................
Nume..........................
Prenume: .........................
Data nasterii:...... Cetatenia:...............
Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)
Copii:..........................
Varstele copiilor:.......................
Adresa:..........................
Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):.........
Starea sanatatii
Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Sunteti de acord ca, inainte de angajare, sa va consulte un medic?
Da/ Nu
Serviciul militar/civil
Chemarea in armata: poate fi posibila/nu mai este cazul.
Statutul juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din cauza................
Sunteti implicat, in prezent, intr-un proces penal?
10

Nu/Da, din cauza......................
4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant
absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si
eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant
voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer :...................
.................................
.................................
5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta:
Limbi straine: In ce limba puteti sa:
cititi corespondati vorbiti traduceti
b)Calculator: Ce programme.................
c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ...........
d)Carnet de conducere: Ce categorie?.............
e)Alte cunostinte:.....................

Informatii referitoare la relatia de munca anterioara
Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti
Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de ........
Exista o clauza de concurenta? Da/Nu ...............
Ultimul salariu brut:Lei.....................
Numarul salariilor lunare:...................
Prima de Craciun : Lei ....................
Alte prime/Comisioane:Lei..................
Alte informatii pentru angajare
Salariul dorit(brut/luna): Lei...................
Pregatire suplimentara dorita:.................
Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului
11

Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu
Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce post?...................
Aveti prieteni de familie sau rude
Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu
Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate:........
Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?..........
Ce functii onorifice va intereseaza?...............
Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu
Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu
Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT
Stimate domnule / doamna..................
Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost
incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati
cu institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada
tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra
nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in
banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa
corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.
Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult
succes in obtinerea locului de munca dorit.
Cu sinceritate,
---------------------------
( Semnatura)
---------------------------
(Nume si prenume)
12

Manager Resurse Umane

Relatiile dintre analiza postului , planificarea necesarului, recrutarea si selectia

Factorii de influenta ai procesului de recrutare

13


Fazele procesului de selectie

14

Procesul de elaborare al strategiei de personal