SELECTIA

UMANE

SI

RECRUTAREA

DE

RESURSE

DIN TURISM
CAPITOLUL I - RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.1 DEFINIREA RECRUTARII
Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea oamenilor potriviti pentru munci in
cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate
fi un dezastru.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere
in timp util a unor cadidati ce ideplinesc conditiile necesare pentru posturile existente sau pentru cele de perspective
S-ar putea spune ca Managmentul Resurselor Umane nu reprezinta un lucru nou pentru organizatiile de toate
tipurile din Romania. Privita ca o consecinta directa a unei duble tendinte, tematica abordata de problematica resurselor
umane devine din ce in ce mai complexa si mai diversificata.
In momentul angajarii intr-o organizatie, fiecare persoana dobandeste o pozitie in interiorul acesteaia,
adica un statut.Aceasta secventa este una deosebit de importanta in economia modului in care persoana respectiva se
va integra la noul loc de munca, si implicit, vizeaza eficienta sa in postul respectiv.
Privind in ansamblu, managmentul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel putem spune ca
acesta " incepe" si se "sfarseste" pentru a "reincepe" cu fiecare dintre componentele sale.
Pentru a putea porni insa de undeva in procesul de cunoastere a fiecarei dimensiuni continute de managementul
resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane inseamna "inceputul"; este vorba
despre procesele de recrutare si de selectie a resurselor umane, aceste activitati fiind vazute drept una dintre cheile
succesului organizational.
Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor
potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, n cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere in timp util a unor candidati ce
indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiva.
Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie se infinteaza posturi noi, cand, cele existente devin
vacante, sau cand exista perspectiva ca unele posturi sa devina vacante. Eforturile de recrutare sunt

dependente de conditiile mediului intern

al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii
resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de baza.
In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare a
posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti.

Importanta informatiilor oferite de analiza postului este si mai mare atunci cand planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului, ca
si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informatii
are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare).
Experienta precedenta a organizatiei n domeniul recrutarii poate oferi,de asemenea, informatii importante.
Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respective ce
candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfasurat efectiv programul de recrutare
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile n general si
firmele n special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor
posturilor nou create sau vacante;

identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de
recrutare;

respectarea legislatiei n domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor

discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentiaza in doua tipuri:

Recrutarea generala, se realizeaza prin metode simple, uzuale: anunturi in presa, radio, in televiziune. Acest
tip de recrutare se utilizeaza in special pentru recrutarea personalului calificat pentru activitati mai putin
complexe cat si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate;

Recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalui cu inalta calificare sau pentru functiile de
conducere. Ea necesita o perioada de cautare mai indelungata si o atentie maxima; de aceea, de regula, se
deruleaza sub indrumarea conducerii de varf a organizatiei.

Sursele de recrutare investigate pot fi: intreprinderi cu traditie care recurg la reduceri de personal, universitati, alte
insitutii de invatamant.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne
si externe necesare asigurarii cu personal competitiv n vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea
poate fi un proces activ mai ales cnd organizatia si propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu
sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita
n ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si
viitoare. De aceea, n cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sinestatatoare.

Recrutarea personalului este considerata de numerosi

specialisti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind ct mai multe
metode sau surse posibile de recrutare.
Fig. 1.1 Sistemul "om - solicitari"

5
1.2 RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE
ASIGURARE CU PERSONAL
Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau
integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri,
promovari, recalificari, rencadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de
exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii.
Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu
personal, precum si primul pas n procesul de selectie al acestuia.
Obiectivul activitatii de recrutare consta n identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel nct cei
care ndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului
sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului
ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune
ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului,
ct si la calitatile viitorului detinator al acestuia.
Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a
resurselor umane, permite desfasurarea n bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a
personalului.
Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea
performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel,
candidatii cu pregatire corespunzatoare au n general performante mai bune, iar existenta n cadrul organizatiei a unor
preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati ct mai competitivi.
n esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma
caruia solicitantii sunt selectati n urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate
succesiv.
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei
organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia
personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea
personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari,
verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.

1.3 PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva etape:

A-

identificarea nevoii de recrutare;

B-

analiza solicitarii de recrutare

C-

definirea postului

D-

specificarea cerintelor pentru ocuparea postului

E-

prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa

A- IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE

Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din structura organizatorica a intreprinderii.
Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi
posturi, datorita sporirii volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului
ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.
O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lung si pe termen scurt ale postului. O
persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta., dar temporara: problema care poate sa apara ulterior
este ce sa facem cu persoana cand nevoia dispare.
Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceasta sa fie o problema din ce in ce mai frecventa. In mod
traditional, posturile erau considerate ca fiind pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a
detinatorilor lor.
Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei structuri de putere. Este de asteptat
ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si siguranta pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca
este necesar ca managerii sa anticipeze presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a se
dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de cate ori se fac angajari. In particular,
ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat trebuie sa ne intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se
adapteze la schimbarile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca in unele cazuri, se
considera ca unele probleme imediate au prioritatea si ca dificultatile ulterioare datorate incapacitatii de a face fata
noului pot fi rezolvate prin redundanta . O minima prudenta recomandata insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si
calificare ce face adaptarea mai facila.
B-ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE
Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul impreuna cu serviciul de
resurse umane din ntreprindere; aceasta analiza are ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest
sens , se verifica daca s-a tinut cont de sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate
provizionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului,
trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe
durata determinata etc.

C- DEFINIREA POSTULUI
O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si in acest fel vom avea
mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest
post?". Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem
posibilitatea de a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-l pastram
vacant pana cand se schimba circumstantele.
Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar putea sa nu mai
corespunda unor circumstante diferite.
Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct
de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o
descriere actualizata a postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat de el s-ar
putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui sa faca. De aceea,
managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el si ceilalti

S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post s-a finalizat abia dupa ce
candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea
intregii proceduri. In aceste cazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului real al
postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului.
D-SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI
O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmator
este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului,
adica sa scitam caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri.
Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului,
cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa.
Trebuie sa evitam aceste doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si
ele diferite.
O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model
perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului
incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sunt mici.
Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara
sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare",
"excelent om de echipa", "entuziast si angajat". Ele sunt mai degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in
ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in
descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive.
Cele mai nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma de discriminare la fel de
nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrare referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta
este mai degraba calitativa decat cantitativa.
Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil, este bine sa urmarim
masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit.
Trebuie sa luam in considerare atat postul, cat si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca
personalitate fara a ne pierde in detalii.
8
E-PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE
Aceasta actiune

cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa interna si sursa externa:

Sursa interna - de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariatiilor intreprinderii,
urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri
de anuntare interna a posturilor vacante.

Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci cand nu
reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.

De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a
posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru
a demonstra tuturor candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca anunturi
externe pentru posturile libere.
Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.
In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de forta de munca, iar in mod
indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media( anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio
sau televiziune).Pnetru a fi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul
trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane. Daca decidem sa
dam un anunt, formularea acestuia prezinta o importanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi
candidati nepotriviti. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni. In
plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-si prezenta organizatia intr-o imagine cat mai
favorabila si in culori atat de atragatoare, incat realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare.

Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic de candidati adecvati. Realizarea acestui lucru nu este deloc usoara:
managerii pot apela la sprijinul unui profesionist . Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si
sa provoace un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.
1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII
Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o
activitate publica. n aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor
de recrutare si practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau
de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile n timp ale acesteia au o
influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari
relevante n situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau
de vrsta naintata;

capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele

educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
9

atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si
discriminarile de orice natura;

sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale
contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau
posturi;

obiective organizationale;

cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;

politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

criteriile politice, etnice sau de alta natura;

cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le ndeplineasca solicitantii posturilor vacante;

situatia economico-financiara a organizatiei;

alti factori care pot face ca n procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de
realizare a acestei activitati de personal.
n concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva,
ndeparta potentialii candidati competitivi.
Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales in ce priveste posturile de raspundere.
Costurile directe vor include anunturi publicitare, onorariile agentiilor de consultanta si cheltuielile de managerii si
consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste si erorile in munca ale persoanei nou incadrate pe durata"
curbei de invatare"; diminuarea gradului de satisfactie a clientilor si scaderea moralului echipei.
1.5 ACTIVITATEA UMANA

Munca e o manifestare constienta de adaptare la mediu, desfasurata de organismul uman prin care se urmareste
realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesionala are doua aspecte: una biologica, legata de
organismul si functiile sale, si alta sociala, determinata de relatiile de productie. n componenta biologica sunt cuprinse
toate reactiile, structurile organice, care, n succesiunea cronologica si n proportii diferite pentru fiecare forma de
munca, nlocuiesc activitatile segmentelor corpului, n vederea obtinerii unor rezultate bine definite: produsul
muncii. Componenta sociala implica elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca
profesionala e o manifestare a adaptarii la mediul social.
Notiunea de activitate are doua acceptiuni. Una foarte larga, n cadrul careia activitatea e un raport, relatie ntre
organism si mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiva. n istoria psihologiei au existat tendinte
de reducere a activitatii, fie la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspectionismul),
Fie numai la relatia externa, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai
conexiunea dintre exterior si interior poate exprima corect ceea ce e esenta activitatii umane.

10

Cea de-a doua acceptiune, ne prezinta activitatea ca totalitatea manifestarilor de conduita exterioara sau mintala,
care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitatii psihice implica efectuarea concreta, n timp ce alte forme au
componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor veriga aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorita prezentei
acestor actiuni psihice interiorizate, omul poate depasi simpla reproducere a realitatii, transformnd-o pe plan mintal.
Specificul activitatii umane consta tocmai n faptul ca dispune de constiinta scopului, ca e profund motivata, ca opereaza
cu instrumente construite construite de om si ca e perfectibila si creativa.
Deoarece activitatea e att cauza si efect ale dezvoltarii bio - psiho - sociale a omului, ea e resimtita de aceasta ca
o adevarata nevoie, ca o cerinta imperioasa a integrarii fiintei lui. Functionarea diferitelor elemente ale activitatii fac sa
ca apara n forme diferite, care pot fi clasificate dupa mai multe criterii:

dupa natura procesului, activitatea poate fi: predominant materiala sau spirituala.

dupa procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiva, afectiva, volitiva.

dupa locul ocupat n sistemul relatiilor individului, poate fi principala sau secundara.

dupa evolutia autogenetica poate fi: joc, nvatare cognitiva, munca productiva si creare.

dupa gradul de constientizare, poate fi n ntregime constienta (ia forma vointei), sau cu
componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se afla n stare "pura", ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitatii se
ntrepatrund armonios. Astfel, jocul contine momente de nvatare, munca are elemente de creatie, iar creatia fara a se
identifica cu munca, e n mare masura munca. Omul nvata de fiecare data altceva si de fiecare data altfel. Activitatea e
o manifestare plenara a ntregii personalitati umane, factor determinant, dar si rezultanta a dezvoltarii fiintei umane.
1.6 METODE DE RECRUTARE
1.6.1. PUBLICITATEA- - este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor. Atunci cnd se face uz de aceasta
metoda, trebuie sa se ia n considerare trei criterii: cost, viteza si probabilitatea gasirii de candidati buni.
Obiectivele publicitatii sunt:

Atragerea atentiei - trebuie sa concureze pentru atentia potentialilor angajati cu alti angajatori.

Crearea si mentinerea interesului - trebuie sa comunice ntr-o maniera atractiva si interesanta,

informatii despre post, companie si calificarile necesare.

Stimularea actiunii - mesajul publicitar trebuie emis de asa maniera, nct sa atraga privirea si
sa-i ncurajeze pe potentialii candidati sa citeasca pna la sfrsit mesajul.

nti se stabileste numarul posturilor ce trebuie ocupate, si pna la ce data. Apoi se trece la descrierea postului
si la specificarea persoanei pentru a se obtine informatii despre calificarile si experienta si responsabilitatile, precum si
orice alte date necesare alcatuirii mesajului publicitar.
11
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidatii, firmele, institutiile educationale si locul unde
se afla acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste
informatii n mesajul promotional, precum si ceea ce ar putea sa-i respinga, de exemplu localizarea postului.

Atunci cnd dam un anunt, trebuie tinut cont de o serie de factori: Numarul si locul - unde se afla
potentialii candidati.

Costul publicitatii trebuie si el luat n considerare; pentru ca publicitatea sa fie eficienta, aceasta trebuie sa
atraga un numar suficient de candidati si care sa aiba pregatirea necesara, la un cost ct mai mic.

Frecventa cu care organizatia vrea sa publice anunturi este importanta n alegerea publicatiei n care va
aparea.

Tematica si aria de circulatie a publicatiei; o publicatie economica va fi citita de cei ce cauta de lucru n
acest domeniu, pe cnd publicatiile de interes general vor atrage candidati mai multi dar mai putin
pregatiti.

2.6.1. ANUNTUL- Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentru secretariat si birou. Ele
lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca
cerintele sunt chiar ntelese.
De exemplu n Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii:

Centre de locuri de munca - acestea ofera gratuit consultanta att pentru cei care cauta un loc
de munca ct si pentru organizatii.

Agentiile de recrutare, variaza enorm n ceea ce priveste calitatea, pretul si serviciile oferite.
Unele s-au specializat pe functii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe
cnd alte sunt specializate n consilierea angajatilor. Tariful variaza ntre 20%-50% din salariu
plus cheltuieli.

3.6.1 CAUTAREA PERSOANEI- Aceasta metoda este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este
recomandata pentru posturile de conducere si posturile ce necesita un grad mare de specializare. Metoda consta att n
localizarea si identificarea persoanelor cu calitati si eficiente cerute ct si motivarea acestora. Unii ntreprinzatori atunci
cnd recruteaza un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si conditii
de munca foarte atragatoare.

Fisierul cu potentiali candidati. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi.
Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un grad mare de operativitate.

Activitati de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior
poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele sa fie
atractive pentru cei interesati.

12
1.7 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST
Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agentii
de consultanta n vederea recrutarii. Astfel, consultantul va discuta organizatiei descrierea postului si specificarea
persoanei recomandnd ce metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii.

Aceasta metoda poate include anunturi n publicatii locale sau nationale de specialitate. Persoanele interesate vor
primii din partea agentiei detalii despre post si formulare de nscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor
oferindu-se organizatiei o lista de potentiali candidati.
Pentru trierea candidatilor, agentia i cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile, verifica recomandarile. De aici este
de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de
selectie.
n cazul recrutarii unui asistent de birou "part - time" se poate apela de asemenea la ajutorul unei agentii
specializate n recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se poate ca si ajutorul biroului local de plasament
sau se poate da un anunt n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:

Agentia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului si despre specificarea persoanei, precum a se
pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea daca exista cineva care sa se potriveasca
profilului cerut de angajator. Decizia finala apartine angajatorului. Daca nu exista persoane compatibile
profilului cerut de angajator, se vor pune anunturi n ziare

n final candidatii obtinuti vor fi testati de catre agentie iar cei potriviti, vor fi propusi angajatorului pentru selectia
finala.

Biroul local de plasament si ofera serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament
vor centraliza datele dar nu vor filtra si testa angajatii si nu vor da sugestii privitor la eventualele modalitati de
publicare a anunturilor.

n aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce ia mult.

Publicarea anunturilor n ziare este cea mai folosita metoda astfel se impune o strategie de formulare
a anunturilor(.)

Recrutarea absolventilor pentru un program de "traning" managerial implica multa munca. Acesta este
considerata o investitie care va trebui sa de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursa de nlocuire a actualilor
manageri.

n aceste conditii recrutarea trebuie sa se concentreze asupra persoanelor cu potential nu a celor ce detin
cunostinte.
Abilitatea de a lucra n echipa , motivatia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui
interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

13

CAPITOLUL II - SELECTIA PERSONALULUI

2.1 DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE
Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii viitorilor subalterni decat sa
indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-a angajat. In plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si
costuri considerabile pentru a pregati si perfectiona personalul incadrat daca acesta are experienta, aptitudinile si
pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent in decizii de angajare, este
important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fie capabili sa recunoasca o recomandare de angajare
inadecvata si sa o elimine.
Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, si
aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circuscrise cerintelor anumitor
posturi. Cu alte cuvinte, selectia presupune alegerea, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni pentru
ocuparea unui post.
Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua directii:

Selectia profesioanala in scopul incadrarii de personal;

Selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie de cerintele
unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in
orientarea profesionala.

2.2 MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE

Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si caracteristicile individuale( aptitudini,
calificare, trasaturi de personalitate) ale persoanelor care solicita postul respectiv. Selectia personalului se poate realiza
in doua modalitati: empirica si stiintifica.
Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane si se bazeaza pe
examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomadari si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie,
conversatie, exprimare etc ; toate acestea creand " prima impresie" pe baza careia se poate stabili daca persoana
corespunde cerintelor postului solicitat.
Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile postului si posibilitatile
de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta persoana.
In practica se utilizeaza , mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

Selectia filtraj, care consta in a retine din numarul de candidati a celor care au trecut probleme de selectie.Se
face o departajare clara intre cei admisi si cei respinsi, in ordinea reusitei la examenul de selectie, prin care se
acopera numarul de locuri disponibile
14

Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea, a unui numar mare de solicitanti
pentru a fi incadrati in ntreprindere, urmand apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca
pentru care au aptitudini.

Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi, cat si pentru
clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare factorilor de decizie in vederea
repartizarii celor reusiti la diferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatiile
ulterioare ale productiei

Selectia multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca, ci pentru mai multe, urmand
ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functie de aptitudinile lor.

2.3 PROCESUL DE SELECTIE

Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe etape prin care se realizeaza
aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor si compararea acestora cu cerintele specifice
postului respectiv.
Etapele procesului de selectie sunt:

Studierea dosarului candidatului

Verificarea referintelor despre candidat

Intervievarea

Testarea

Examenul medical

Adoptarea deciziei de incadrare

Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor si trierea
candidatilor in raport cu exigentele postului ( pregatire, experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt
eliminati multi candidati( in unele cazuri 65-85% din solicitanti).Documentele necesare cuprinse in dosarul candidatului
sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa candidatului.

Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului compartimentului de resurse
umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anuntat

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind un mijloc de triere preliminara a
candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat

Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie sa pregateasca
terenul pentru un interviu in vederea angajarii.El un trebuie sa fie lung ( cel mult doua pagini), ilizibil sau confuz, intrucat
exista riscul de a nu fi citit. Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date este realizat prin prisma
criteriilor pe care le adopta fiecare societate. Un CV trebuie pregatit dupa o analiza bine aprofundata a trecutului
profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V.
echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. C.V.-ul trebuie
sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate,
specific postului, posturile detinute anterior.
15
Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, unei sau mai multor limbi straine, utilizarea
calculatorului, detinerea unui permis de conducere.

Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa ofere posibilitatea formarii
undei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind masura in care el corespunde cerintelor postului
vacant.Potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul poate sa nu raspunda la unele intrebari solicitate
daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele
privesc viata sa particulara.

Verificarea referintelor despre candidat- se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in
curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30%
din curriculum vitae contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care
organizatiile se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat.
Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa inmanata de un patron
unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei
respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a
face afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse in scrisoare pot si pe deplin
meritate.
Referintele se comunica direct patronului potential, sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de persoana
care face obiectul lor.
In evaluarea unei referinte, trebuie sa ne amintim sa informatia primita se refera la performantele unei persoane intrun post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaza.
Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleasi organizatii, exista suficient de multe informatii mai
ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar de ani; in acest caz, principalul scop al intervieva candidatilor
interni poate fi obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si
celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante decat cele stabilite la
interviu.
Unii specialisti tind sa minimalizeze importanta referintelor in procesul selectiei candidatilor, considerand ca este
necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la interviurile exploratorii de selectionare.Aceasta opinie ia in
considerare faptul ca rapoartele sefilor directi pot fi adesea subiective si ca o mai mare obiectivitate va fi obtinuta de o

comisie de selectie care actioneaza fara subiectivitate, deoarece pune un set de intrebari identice fiecarui candidat. In
mod evident, trebuie sa fim atenti sa ne asiguram ca toti candidatii sunt tratati la fel.
Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe surse si sa aprecieze valoarea
acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord.
Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze respectivele rapoarte la un loc cu
celelalte informatii disponibile; acestea trebuie sa includa referinte de la alte organizatii, referinte care in principiu, sunt
similare cu aprecierile interne.
Intervievarea - dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati, persoanele considerate
necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor parcurge urmatoarea etapa a procesului de selectie:
intervievarea
Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim
prea putin. Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care
stim prea putin.
16

Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce, avand un dublu scop:

Sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant si cerintele acestuia

Obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul lor profesional si aspiratiile in
perspectiva

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de a face ca decizia de
angajare sa fie luata. Chiar daca un patron ar renunta la interviu, el tot va trebui sa gasesca o modalitate de a furniza
candidatilor informatii si de a raspunde la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca accepta sau nu
postul vacant.
Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea informatia culeasa la
interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care intreaba nu a indentificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar
daca acest aspect a fost lamurit, este nevoie de mai multa abilitate pentru a obtine informatii relevante.
Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum un interviu de calitate poate
determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cresterea aportului
intervievarii la reusita selectiei poate fi asigurata prin respectarea unor cerinte esentiale menite sa asigure eficacitatea
interviului de selectie.
Cerintele interviului de selectie eficace

O buna pregatire in prealabil

Un studiu meticulos al dosarului candidatului

Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea salii, mobilei si amenajarilor interioare

Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa sigure conditiile relaxarii comunicarii cu candidatul

Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si intocmirea unui chestionar
biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experienta, aspiratii

Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari

Luarea de notite in timpul interviului

Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii

Evaluarea metodica post-interviu.

Dupa cum se poate observa, prima etapa a unui interviu este, in mod firesc, pregatirea lui. Persoanele care
intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintelor pentru ocuparea postului ci sa si studieze cu atentie
dosarul candidatului pentru a culege informatii relevante inaintea inceperii interviului.
Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atat pentru intervievat, cat si
pentru cel care intervieveaza.
Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe parcursul interviului de la candidati cat
si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informatii .
Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se spune. De aceea,
este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva, menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa
stabilim si o structura a interviului si o derulare care sa permita un dialog relaxant si cat mai eficace posibil. Daca
observam ca unii candidati sunt prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca cat mai devreme posibil; s-ar
putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarba informatiile importante.

17
O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta
presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii are; ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce
posturi a ocupat; ce experienta a acumulat; ce aspiratii are etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ce are de
facut, incepe sa se simta in largul lui, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de
interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a
completa informatiile.
Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte structura interviului, sa formulam cu
claritate informatiile transmise candidatului si sa ne formam obisnuinta de a lua notite in timpul intervievarii. Aceste
precautii au menirea de a evita situatiile in care se pun intrebarile la intamplare, sau in care se abordeaza fara nici o
pregatire intrebari delicate. In plus, pregatirea atenta a interviului ii poate da celui care pune intrebarile o siguranta
sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si eficace.
Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei: tehnica intrebarii si tehnica
ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista motive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit
post; pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incat sa nu desconspire ceea ce urmareste.
Pentru a realiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna acest procedeu reuseste.
De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astefle incat candidatul sa capete incredere si sa
vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste mai mult, cu atat mai mult are de aflat cel care intreaba. Rolul celui care
intreaba este sa orienteze interviul cu discretzie, sa caute indicii care trebuie urmarite, sa incerce sa descopere
sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconseventa din raspunsurile candidatului.
Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea acestor obiective. Una din cele
mai frecvente erori pe percursul interviului este ca examinatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce
poate fi obtinuta de la candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca intervievatorul
sa nu vorbeasca mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atenta solicita mai multa autodisciplina si
concentrare decat vorbitul. Daca raspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle;
dar este nevoie intr-adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna candidatul.
Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si de obtinerea unui feedback referitor la
performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o
evaluare metodica post-interviu utilizand un chestionar de autoevaluare .
Neajunsuri ce trebuie evitate in timpul interviului: Multora le place sa creada ca pot alege cel mai bun candidat din
instinct, insa rezultatele cercetarilor in acest domeniu demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi
imbunatatite pana la un punct prin respectarea cerintelor; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evite
greselile ce pot aparea in timpul interviului.

Blocaul intrebare-raspuns: una din principalele probleme care pot aparea in interviurile pentru selectie este
aceea ca atat cel care intreaba cat si cel intrebat se pot "bloca" intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste
foarte mult aria informatiilor pe care candidatului le poate oferi.

18

Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului sa fi avut un
defect personal. Persoanele raspunzatoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in
alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect.

Alegerea unor persoane asemanatoare: trebuie evitata alegerea persoanelor croite dupa acelasi sablon:
organizatia are nevoie de oameni diferiti, cu personalitati distincte, cu o larga gama de opinii.

Abundenta verbala: una din greselile cele mai simple si des intalnite la cei care selecteaza este ca vorbesc
prea mult. Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru, sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa
raspunda la intrebarile de interes pentru candidat.

Judecatile premature: o alta greseala, frecventa mai ales la intervievatorii neexperimentati este judecata
prematura. Ei isi formeaza de la inceput o parere despre candidat ( dupa felul cum intra in sala, dupa aspectul
fizic, vestimentatie etc. ). In consecinta vor fi selectivi in ascultarea candidatului si pur si simplu nu vor auzi
raspunsurile care nu se potrivesc cu "prima impresie" pe care si-au facut-o.

Zgomotul cultural: unii candidati sunt insotiti de o oarecare faima apusa ( realizari in domenii profesionale,
culturale sau artistice etc.). Cel care ia interviul poate scapa de "rumoarea" culturala prin ignorarea ei cu tact
si prin concentrarea asupra informatiilor relevante despre candidat.

Efectul de halou: este ca o eroare care se manifesta atunci cand intervievatorului este puternic impresionant
de un raspus al candidatului sau de o informatie despre acesta. In continuare, el nu va mai auzi decat lucrurile
legate de acest fapt.

Discriminarea: din pacate, discriminarea este destul de des intalnita.Discriminarea rasiala si sexuala sunt
ilegale. Este cunoscut ca este foarte greu, aproape imposibil, sa apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost
coleg sau prieten, membru al aceluiasi club sau partid politic, cu care ai in comun experiente sau apiratii. In
mod evident, intervievatorul, decident al selectiei, trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile
inclinatii sau preferinte de care tijne seama cand ia hotararea alegerii candidatului potrivit pentru postul
respectiv.

Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie capabil sa evalueze continutul
raspunsurilor date, cunostintele, pregatirea si experienta candidatului si corespondenta acestora cu cerintele postului
vacant, calitatile si comportamentul candidatului.
Pentru sistematizarea informatiilor culese in vederea deprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate
folosi ca instrument de lucru.
Testarea- Candidatii care au fost acceptati in urma interviului pot fi supusi la anumite teste, urarindu-se un dubu scop:
sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului, care pot construi restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv si
sa stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.
Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practica meseria sau functia
respectiva. Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in procesul de selectiedaca sunt administrate corect .

19
Cele mai folosite teste n selectia de personal sunt:
. testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de
activitati, intr-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales n cazul angajarii persoanelor tinere, fara
experienta, dar si a cadrelor de conducere;
. testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice,
senzoriale, muzicale , necesare n desfasurarea unor activitati anume;
. testele de cunostinte - sunt folosite atunci cand este necesara o triere "masiva" a candidatilor, iar
informatiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand este

necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul selectiei
unor manageri; in aceasta categorie intra si probele de lucru;
. testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intro anumita activitate; ele include ntrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere
despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona n diferite situatii;
. testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a
evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si de analiza si
contributia la generarea comportamentului de grup;
. testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de
periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente); ele se impun in special acolo unde postul
cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta
- si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.
Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor si caracteristicilor personale. Acest
lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor
acestora. Diferentele de scor reprezinta diferentele ntre abilitatile si calitatile diferitelor persoane. Cu alte cuvinte, testul
fiind o proba definita, implica o sarcinap unica de executat, pentru toti candidatii. Este un instrument specializat ce
implica multe conditii de alicare si interpretare. Specialisti afirma ca textele speciale pot fi de un mare folos n procesul
de selectie, daca sunt administrate corect. Multe organizatii au cabinete specializate unde se aplica aceste texte, intr-o
gama variata.
Examenul medical - Vizeaza, in primul rand, testarea starii de sanatate, dar are importanta si asupra altor decizii
ulterioare procesului de selectie. Inainte de angajare, este necesara efectuarea unui examen medical pentru a preveni
angajarea persoanelor cu probleme de sanatate si pentru a certifica faptul ca persoana poate indeplini fizic si psihic
activitatea specifica postului incredintat. Rezultatul controlului medical influenteaza decisiv angajarea
candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea unei functii, n cadrul unei organizatii.
Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea generala de sanatate,ct si pentru anumite
capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop
obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal.
Angajarea oricarei persoane sa se faca n acord cu legislatie n vigoare n acest domeniu. ntre organizatie si angajat
se ncheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a
conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului n termen de o luna.
20
Angajatul trebuie sa primeasca o nstiintare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc.
organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei n vigoare privind nivelul noxelor,
ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.
Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a
acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii
sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca att informatii cu privire la
obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si
informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele,
responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va
colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care sa recunoasca toate informatiile
utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct si n cadrul relational cu
colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragndu-si adversitatea celorlalti.
Intr-o oarecare masura, evaluarea procedurilor de selectie va fi intodeauna speculativa. Indiferent ce ar putea releva
investigatiile ulterioare asupra performantelor celor atrasi in organizatie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care
nu au fost selectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil, cea mai buna din
lotul de candidati.
Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercita testele indica dorinta de a gasi o
metoda infailibila de predictie a performantei, insa acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor
pentru a vedea daca individul pe care l-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va implica in organizatie
sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i revin. In cel mai bun caz, testarea poate
limita probabilitatea erorilor. In majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale
candidatului este evaluarea sistematica a realizarilor sale.

21
CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ

Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala

a personalului la agentia de turism "SC. COOL TRAVEL SRL"
Scurt istoric al agentiei de turism "SC. COOL TRAVEL SRL"
Societatea Comerciala SC. COOL TRAVEL S.R.L, a luat fiinta in baza Legii 31 /1990, prin sentinta civila a
Judecatoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997,este nmatriculata la Oficiul Registrului Comertului de pe lnga Camera de
Comert si Industrie a judetului Cluj sub nr. J/12/2553/30.10.1992.
S.C. COOL TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast,structurat pe departamente de profil, gestiune si
conducere proprie, fiind o agentie tour-operatoare.
Capitalul social al societatii este de 82 milioane lei.
Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei.
n anul 2000, S.C. COOL TRAVEL a obtinut locul II pe judetul Cluj n rndul societatilor prestatoare de servicii,
conform statisticii Camerei de Comert Industriei si Turism.
Agentia specializata in turism "COOL TRAVEL" are o gama larga de tipuri de turism: cultural, profesional,
educativ, de relaxare si odihna, de tratament, in grup sau individual, pe distante mici sau mari, realizate intotdeauna cu
responsabilitate si profesionalism. Pentru satisfacerea nevoii de noi agenti de turism, societatea apeleaza la massmedia locala. Ca un aspect preliminar, viitori agenti de turism trebuie sa ndeplineasca o serie de o serie de conditii, care
sa fie in acord cu specificul activitatii in turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregatire, recomandate de la ultimul
loc de munca si vrsta minima 21 ani.
Un anunt publicitar ar avea urmatoarea structura:
"Agentia de turism "COOL TRAVEL" angajeaza persoane, barbati si femei, , cu vrsta minima 21 ani, in
vederea ocuparii posturilor libere ca agenti in turism. Cunoasterea minima a 2 limbi straine constituie un avantaj.
Viitorii candidati, se prezinta la firma, iau legatura cu directorul agentiei, in sensul demararii demersurilor pentru
angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmareste interesul solicitantului pentru postul de
agent in turism, salariul urmarit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in conditii variate de temperatura si
mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de
turism. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.
22
Cei care promoveaza testarea psihologica, ncep sa-si faca dosarul. Acesta trebuie sa contina:
- fisa medicala - 2 exemplare
- caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare
- cerere de angajare -2 exemplare
- Test, psihologie - 2 exemple
- carte de munca originala

- C.V.
xerocopii dupa:
- acte de studiu - 2 exemple
- C.I.( buletin ) - 2 exemple
- certificat de nastere
- certificat de casatorie
- certificat de nastere copii
Strategii de personal folosite de "COOL TRAVEL" privesc pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor,
recompensarea acestora si relatiile cu angajatii. Ca sursa de recrutare, se foloseste recrutarea externa, prin metoda
informala. Ca si formatie intelectuala, de obicei persoanele interesante de aceasta activitate,au o pregatire superioara in
domeniu. Majoritatea viitorilor agenti au o calificare si au ajuns n postura de candidat la o firma de turism, n urma unor
disponibilitati. Dar sunt si cazuri de studenti care si cauta un loc de munca temporal, programul fiind relativ flexibil.
n concluzie, la "S.C. COOL TRAVEL", selectia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul
cu directorul executiv al agentiei, apoi urmeaza si testarea psihologica, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului si
verificarea lui.

23

ANEXE
Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va multumim pentru
colaborare.
Solicitare pentru postul:.....................
Nume..........................
Prenume: .........................
Data nasterii:...... Cetatenia:...............
Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)
Copii:..........................
Varstele copiilor:.......................
Adresa:..........................
Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):.........

Starea sanatatii
Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Sunteti de acord ca, inainte de angajare, sa va consulte un medic?
Da/ Nu
Serviciul militar/civil
Chemarea in armata: poate fi posibila/nu mai este cazul.
Statutul juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din cauza................
Sunteti implicat, in prezent, intr-un proces penal?
Nu/Da, din cauza......................
4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant absolvite (inclusiv cursuri
postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile
pe care le-ati desfasurat ca practicant voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer :...................
.................................
.................................
5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta:
Limbi straine: In ce limba puteti sa:

cititi

corespondati

vorbiti

b)Calculator: Ce programme.................
c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ...........
d)Carnet de conducere: Ce categorie?.............
e)Alte cunostinte:.....................

24
Informatii referitoare la relatia de munca anterioara
Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti

traduceti

Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de ........

Exista o clauza de concurenta? Da/Nu ...............
Ultimul salariu brut:Lei.....................
Numarul salariilor lunare:...................
Prima de Craciun : Lei ....................
Alte prime/Comisioane:Lei..................
Alte informatii pentru angajare
Salariul

dorit(brut/luna): Lei...................

Pregatire suplimentara dorita:.................

Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului
Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu
Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce post?...................
Aveti prieteni de familie sau rude
Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu
Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate:........
Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?..........
Ce functii onorifice va intereseaza?...............
Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu
Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu
Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu
25
Anexa nr. 2
SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna..................

Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost incantati sa aflam din
scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a
experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre,
vom pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un
post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.

Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de
munca dorit.
Cu sinceritate,
--------------------------( Semnatura)
--------------------------(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane
26
Anexa nr. 3
Relatiile dintre analiza postului , planificarea necesarului, recrutarea si selectia

Factorii de inluenta ai procesului re recrutare

27
Fazele procesului de selectie

28
Anexa nr. 4
Procesul de elaborare al strategiei de personal

Ce anume conine o strategie de recrutare?

Punctele eseniale ale strategiei de recrutare i selecie sunt:
Mediul organizaional
Bugetul alocat
Publicul int, adic pe cine angajez, potenialii angajai pe care se focuseaz mesajele de
recrutare i cutrile,
Necesarul de resurse umane (ct angajez)
Metodologia de recrutare i selecie (cum angajez, adic mediul de recrutare, metodele de
recrutare, metodele de selecie i tipul abordrii).

Mediul organizaional:
Debutul oricrui proiect de recrutare trebuie s coincid cu o percepie profund a companiei i a
culturii organizaionale, a punctelor sale forte (exemple: mediu plcut, locaie bun, proiecte/ clieni de
anvergur etc) sau slabe (exemplu: pachet salarial mai mic comparativ cu piaa). De asemenea
fiecare departament de recrutare trebuie s tie cu exactitate care este concurena direct i cea
indirect la nivelul proceselor de atragere a noilor angajai.

Bugetul alocat:
Recrutarea este un proces costisitor. Publicitatea anunurilor de job, participarea la diverse
evenimente, ageniile de recrutare, toate acestea cer eforturi financiare. De asemenea, fiecare
angajare n sine presupune o serie de costuri directe i indirecte. Este foarte important ca recrutarea i
selecia s aib un buget alocat, preferabil ntr-un mod realist.

Publicul int:
Publicul int reprezint acea mas de poteniali candidai care au un sistem de valori apropiat sau
compatibil cu cel al companiei angajatoare. Stabilirea corect a publicului int v ajut s v formulai
n mod eficient mesajele de recrutare i s selectai corespunztor potenialii candidai.

Necesarul de resurse umane:

Dac publicul int reiese din valorile companiei, necesarul de resurse umane va fi reflectat de
business-plan-ul aferent fiecrui an calendaristic. n funcie de previziunile de dezvoltare sau de
nchidere a unor linii de business, baza de date de candidai a companiei va trebui s fie actualizat,
adaptat.

Metodologia de recrutare i selecie:

A include la acest capitol:
Mesajul ce conteaz a fi transmis potenialilor candidai i cile de comunicare. Dac vorbim de o
companie cu nivel mare de formalitate, mesajul va fi riguros, formal. Dac vorbim despre o companie
cu un mediu relaxat, mesajul va reflecta acest lucru.

Metodele de recrutare. Putei stabili ponderea recrutrii interne vs cea extern, cea a recrutrii online
(site-uri specializate, site-uri de ni, etc) vs cea clasic (ziare de specialitate) sau chiar ci
neconvenionale de atragere a potenialilor candidai.
Metodele de selecie. Trebuie specificate metodele i ponderea fiecreia n rezultatul final- interviul de

selecie, testri ale cunotinelor profesionale, centre de evaluare - precum i numrul evaluatorilor,
statutul lor profesional, ponderea fiecrei evaluri n decizia de angajare.

Pornind de la specificul organizaional i de la cel al industriei, strategia n cauz poate cuprinde i alte
elemente sau detalii considerate semnificative. Se pot seta obiective cantitative i calitative, perioade
de timp estimate sau chiar metode de optimizare ale unor aciuni a cror eficien a fost sczut n
trecut.

Nu uitai: nici chiar criza economic att de invocat, nu v scutete de a gndi strategic! Poate c
masa de candidai se va echilibra, dar se vor arta curnd noile provocri.