Activitatea si rolurile managerului in organizatie

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de management
indeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cateva
trsturi i anume:
are o dubl profesionalizare;
dispune de autoritate i rspundere;
influeneaz comportamentul salariailor;
dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;
suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.
Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i poziiei
ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul
poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur
managerial etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un
manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.
ezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s!a efectuat ca urmare a acestei evolutii.
Structura organizatiei cu un manager
"n acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. aca firma are success, managerul tinde
sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de
complexa, incat nu mai poate face fata singur. #oate recurge la incredintarea muncii de supervizare a
subordonatilor altor manageri.
Structura cu manageri specializati
$tructura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si orizontale. in
punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista % categorii de manageri
Piramida manageriala
Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi
manager. &ei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de sectie,
maistru, sef birou, etc. $ubordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili
sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. "n cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest
nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu
planurile primate de la superiori. 'i sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii
lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. #rima linie manageriala formeaza conducerea
operativa a organizatiei.
"n ma(oritatea organizatiilor, managerii nivelului ) sunt cunoscuti sub numele de manageri de
department, manageri uzinali sau directori de operatii. 'i planifica, organizeaza, comanda si
controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. 'i
formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.
*a nivelul % se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si
vicepresedintii. 'i sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata
proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se
indeplinesc obiectivele organizatiei. 'i formeaza conducerea strategica, cea care decide in probleme
mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate,
penetrarea de noi piete, etc.
Aceasta desemnare in managementul de varf, de mi(loc i operativ clasifica managerii pe verticala, pe
niveluri ierarhice. #e acelai nivel, insa, se grupeaza dupa acelai profil, astfel ca managerul devine un
manager funcional +al unei anumite funcii,. "n cazul specializarii orizontale, managerul funcional
raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producie, cercetare!dezvoltare, mar-eting, finane, personal.
.uncia arata, astfel, de ce fel de activitai raspunde un manager, ca rezultat al specializarii orizontale a
procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care
dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale a procesului managerial.
/n manager poate fi pe primul nivel in producie, iar altul poate fi pe nivelul de mi(loc in finane.
Functiile managerului
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea
'ste funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a deciziilor. $e
stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cai +strategii, pentru atingerea lor. &elelalte funcii deriva din
aceasta i conduc la indeplinirea obiectivelor. 0ezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de
activitate.
#lanificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. #rin planurile lor, acetia schieaza
ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. &hiar daca planurile au obiective diferite, toate
sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa!l atinga intr!un timp mai scurt sau mai
lung.
#lanificarea este aceea care decide ! in avans ! ce se va face, cum se va face, cand se va face i cine o va
face. 'a este puternic implicata in introducerea ,,noului1 in organizaie. #rin planurile elaborate, managerii
ofera primele ,,unelte1 care a(uta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s!ar impune de catre
mediul in care ii desfaoara activitatea.
Organizarea
2data stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa proiecteze sau sa
reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este sa creeze o
structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa cuprinda relaiile ierarhice necesare.
"n cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii i le repartizeaza
indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot indeplini. e asemenea, ei
stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura aplicarea lui. $intetizand, se poate spuna ca, in
cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaza:
determinarea activitailor ce reclama indeplinirea obiectivelor;
gruparea acestor activitai i repartizarea lor pe departamente sau secii;
delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;
pregatirea coordonarii activitailor, autoritaii i informarea orizontala i verticala in structura
organizaionala.
$copul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat mai multor
performane. $tructura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa proiecteze
regulile relaiilor umane. eterminarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc uoara, pentru
management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitai ce trebuie sa se desfaoare precum i
personalul care sa le poata face cat mai bine.
Comanda
upa ce s!au fixat obiectivele, s!a proiectat structura organizatorica i s!a definitivat personalul,
organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de comanda ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi cat mai performani in strategia aleasa
pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul; dorinele i
atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare pentru ca
oamenii sa poata fi indrumai i a(utai sa execute cat mai bine sarcinile. &omanda manageriala implica
motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare in organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea1 intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. "ndiferent de tipul organizaiei +de producie, comerciala, financiara etc.,, fiecare individ
interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie intervine in ,,aducerea la acelai
numitor1 a interpretarilor respective, plasandu!le pe direcia atingerii obiectivelor de baza ale organizaiei.
Controlul
"n final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu cea
planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:
stabilirea standardului +limitei, pragului, performanei;
informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;
aciunea pentru a corecta abaterile care apar.
$copul controlului este sa menina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. 3rebuie facuta
precizarea ca procesul de management nu inseamna patru!cinci funcii separate ca activitai izolate. "n
realitate ele nu se desfaoara decat cel mult la infiinarea unei organizaii. e regula, exista o multitudine
de combinaii in desfaurarea lor.&u ani in urma, unii autori adaugau managementului functia de personal
+staffing,.
.uncia de personal presupune ,,umplerea1 i pastrarea in continuare a structurii proiectate de catre funcia
organizatorica. 'a precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea
candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcie a devenit o specializare a managementului sub
denumirea de managementul resurselor umane. &a atare, fiecare funcie manageriala contribuie intr!o
anumita masura la conducere.
Abilitaile managerului
Managerul ii indeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitaile sale. &ele mai
importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.
Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile in vederea
realizarii cu succes a muncii. $e impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sa le aplice
zilnic in rezolvarea problemelor. &alitaile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la
managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.
Calitatea analitica . #resupune utilizarea abordarilor tiinifice i tehnice in rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie sa identifice factorii!cheie i sa ineleaga relaiile de interdependena dintre ei, sa aiba
capacitatea de a diagnostica i evalua. #entru aceasta trebuie inelese problemele i gasite soluiile pentru
rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. 3oi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe
aceea care sa duca la o eficiena maxima. Aceasta insuire este influenata direct de calitatea de analist:
daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. &el mai des, calitatea aceasta
implica hotarare i capacitate de risc.
Calitatea ,,computeriala1. Managerii care dispun de aceasta calitate au ineles i tiu sa foloseasca
computerul i soft4are!ul necesar muncii pe care o desfaoara.
/n studiu efectuat asupra a 566 de manageri ai unor firme prestigioase din $/A a aratat ca 768 din ei
considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, eseniala pentru dezvoltarea managementului.
.olosirea calculatorului conduce la creterea productivitaii managerului. &onfruntat cu o mare varietate
de soluii, decidentului i!ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii
sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind, astfel, un instrument
deosebit de util in luarea deciziilor. *ucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante,
a(utand decidentul sa!i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a!i inelege,
este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al
managementului, o relaie onesta i bazata pe inelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariai i
conducatori.
Calitatea de comunicare .#entru obinerea performanei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai
de comunicare cu alii, astfel incat sa fie ineles i ascultat.
Calitatea conceptuala . &onsta in abilitatea de a vedea organizaia in toata complexitatea ei, in a sesiza
care pari din organizaie sunt in stransa legatura i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe termen
lung pe care o fac.
!olurile managerului
$e tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul
managerului9 &e face el pe nivelul sau ierarhic9 /n studiu efecuat de :enr; Mintzberg precizeaza 56
roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura unele cu altele:
roluri interpersonale;
roluri informaionale;
roluri decizionale.
!olurile interpersonale
0ezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.
!olul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai
pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa o
aciune +de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc.,.
!olul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor +anga(are,
promovare, concediere,.
!olul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. e exemplu, managerul de
producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul mar-etingului i cu alii, pentru ca impreuna sa
contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. e multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din
timpul unui manager.
!olurile informaionale
#laseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. #rimele trei roluri au
permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il a(uta in culegerea i receptarea
informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator cat i ca un ,,purtator de cuvant1.
!olul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor, schimburilor,
oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. &ontactele formale i informale dezvoltate in rolul
de legatura sunt folosite deseori aici.
!olul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
!olul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:
din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic superior;
in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita preblema.
!oluri decizionale
0olurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrari in
procesul de luarea deciziilor.
!olul de intreprinzator este acela de a cauta noul ! idei, metode, tehnici i a!l introduce in organizaie cu
scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.
!olul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care,
datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabila. "ntr!o astfel de
situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in (oc intrand ,,viteza de reacie1 i gasirea optimului in
influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat mai rapida a stabilitaii.
!olul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i cat din
aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape intotdeauna nu exista
suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii.
istribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
!olul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari1 cui sa ofere avanta(ele unei
afaceri. <egocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare i orice altceva poate
influena in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea
resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei.
Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. "ndiferent de sferele de activitate, munca
managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti
rolurile conducatorului.
upa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite
institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste unele roluri care nu
depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al acestor roluri,
nu si continutul. $unt evidentiate "# roluri ale managerului care sunt grupate in % categorii:
&A3'=20"A 02*/0" '$&0"'0'
5. "nterpersonale a. reprezentare
Managementul participa la ceremonii, are obligatii
(uridice de legalizare a documentelor oficiale.
'ste un simbol al organizatiei
b. lider 'ste responsabil de motivarea si activitatea subalternilor,
de selectarea, aprecierea si remunerarea lor
c. agent de legatura Asigura legatura informationala in interiorul si exteriorul
organizatiei, prelucreaza informatia, participa la
consfatuire, sedinte, consilii
). "nformationale a. observator &ulegerea informatiei externe si interne
b. desimenator 3ransmiterea informatiilor subdiviziunilor
c. purtator de cuvant "nformarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii,
rapoarte
%. ecizorii a. intreprinzator &auta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si
strategii
b. pompier Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si
conflictelor
c. repartizator al resurselor Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor,
elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de
activitate
d. negociator #articipa la tratative, negocieri, incheierea contractelor,
reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.
Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate
determina capacitatea si profilul managerului. 2 parte din insusirile omului depind de temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune, a
pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
Adaptabilitea > spiritual organizatoric
e conducere
e a fixa prioritatile
e a comunica
"nteligenta
Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. 'le sunt niste pozitii fata de diferite
fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. #rin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului
fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt:
0esponsabilitatea
?unavointa
$inceritatea
3oleranta
Amabilitatea
Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi.
Abiliti strategice > faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la
mediu:
viziunea asupra afacerii
orientarea spre client
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
Abiliti organizaionale > faciliteaz dezvoltarea capacitii anga(ailor i buna @nelegere dintre acetia:
comunicare
lucru @n echip i conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaionare
Abiliti de eficacitate personal > faciliteaz conducerea propriei persoane @ntr!o manier eficace:
autocunoatere
iniiativ
motivaiei
@nvare
autocontrol
autocritic
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stresului
gestiunea emoiilor +inteligena emoional,
Managerul perfect
"ndiferent de domeniul @n care @i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura creia @i
aparin, toi managerii de succes din lume par s aib @n comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de
fapt, de nite caliti: ele fac dintr!o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit Aaer de
familieB, atenu@nd diferenele inerente i creionCnd astfel un portret$robot al managerului perfect. /nii
descoper aceste caliti intuitiv, alii prin instruire sau luCnd exemplul celor din (ur, dar, oricum, cu toii
au @n comun urmtoarele:
Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes sunt @n
primul rCnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care @l aplic @n egal msur
pentru ei @nii, pentru cei din (ur i pentru firm. Dn plus, sunt dornici i dispui s!i @mprteasc
experienele cu cei din (ur. .ie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de stabilirea unor standarde
ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei @ntotdeauna se gCndesc mai @ntCi cum i!ar putea @mbunti
propria prestaie i abia apoi pe a celorlali;
Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . $unt capabili s identifice corect calitile,
cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un anga(at pentru a funciona eficient @n cadrul
organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste caliti necesare. $unt grbii
s!i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cCnd este vorba de a(utorul acordat salariailor. 2dat ce au
reuit s creeze un nucleu care @nelege exact care sunt scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a
tuturor @n acest sens. $copul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s!i ating
nivelul maxim al propriului potenial;
%i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni de
@ncura(are, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate @n scopul de a!i a(uta pe ceilali s
reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai @n creterea performanelor i a(utarea
oamenilor pe care @i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
&rmresc performana' av(nd standarde bine stabilite. #rin aceste standarde msoar i evalueaz
gradul de reuit al fiecrui proiect. 'senial este stabilirea cu exactitate a ceea ce @nseamn succesul i
care sunt factorii de risc pentru fiecare anga(at @n parte. Aceste standarde reflect planul de dezvoltare
individual al fiecrui membru al echipei. 'i stabilesc responsabiliti i cer socoteal pentru modul @n care
acestea sunt folosite.
Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre cei din
(ur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori manageri, oferindu!le
oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dCndu!le ansa de a!i pregti la rCndul lor pe
alii. e fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor
@n formarea noilor generaii de anga(ai.
)ntroduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l!au atins la un
moment dat, nedorindu!i s devin lideri. #entru un bun
manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. e aceea ei permanent
ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali @n domeniul
@mbuntirii performanelor. 'i consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o
cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie.
Sunt oameni persevereni. "ndiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. $ingura cale de atingere
i meninere a unui nivel @nalt o reprezint perseverena @n @ncercarea de a fi mai bun azi decCt ieri, fr de
care celelalte ase secrete rmCn doar bune intenii.
&a ma(oritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun!sim. $unt chestiuni
uor de @neles, dar greu de pus @n practic. Ei tocmai modul cum sunt aplicate reprezint principalul secret
al unui adevrat manager de succes.