CAPITOLUL X

EVOLUIA ADMINISTRAIEI
PUBLICE. PARADIGME
1. Evoluia admi!"#ai$i
%u&li'$
1.1. Di(o"omia %oli"i') *
admii!"#ai$
1.+. P#i'i%iil$ admii!"#ai$i
%u&li'$
1.,. Admii!"#aia %u&li')
%#$'um -"ii) %oli"i')
1... Admii!"#aia %u&li')
%#$'um maa/$m$"
1
1.0. Admii!"#aia %u&li')
%#$'um admii!"ai$ %u&li')
+. Pa#adi/m$
+.1. Pa#adi/m$ %#i'i%al$
+.1.1.
Comui"a#i!m1idividuali!m
+.1.+.
C$"#ali2a#$1d$!'$"#ali2a#$
+.+. Al"$ %a#adi/m$
+.+.1. P#o3i"1!$#vi'ii
+.+.+. E3i'i$)1$3i'a'i"a"$
+.+.,. Co"#ol1a/a4am$"
+.+... S'(im&a#$1!"a&ili"a"$
+.+.0. E'(i"a"$1$3i'i$)
+.+.5.
Maa/$#iali!m1%#o3$!ioali!m
2
,. L$ad$#!(i%6ul * o !olui$
,.1. A&o#d)#i
,.+. L$ad$#!(i%6ul VS
Maa/$m$"
,.,. L$ad$#!(i%6ul !"#a"$/i' -i
'$l !u&i$'"iv
Co'lu2ii
OBIECTIVE
S"udiul a'$!"ui 'a%i"ol a!i/u#)7
nelegerea evoluiei
administraiei publice n cinci
pai, i anume: dihotomia
politic-administraie, principiile
administraiei publice,
3
administraia public ca tiin
politic, administraia public
precum management i
administraia public precum
administraie public;
capacitatea de analiz ca
paradigm din domeniul
administraiei publice
1. Evoluia admii!"#ai$i
%u&li'$
!odelele generale n domeniul
administraiei publice, potrivit
demersului din statele evoluate, au
parcurs urmtoarele etape:
"
1 dihotomia politic -
administraie;
2 #ormularea principiilor
administraiei;
3 administraie public precum
tiin politic;
" administraie public precum
management;
$ administraia public precum
administraie public
1.1. Di(o"omia %oli"i') *
admii!"#ai$, ca prim model, este
alimentat de separaia puterilor n
cadrul unui sistem statal %st#el,
politica se coreleaz imediat cu
ramura legislativ, #iind o e&presie
$
a voinei statului, iar administraia,
cu e&ecuia solicitrilor n mod
imparial
1.+. P#i'i%iil$ admii!"#ai$i
%u&li'$ s-au conturat pe baza
#unciilor procesului managerial,
#iind #ormulate de precursorii
managementului tiini#ic i de#inite
de 'ulic( i )r*ic( ast#el:
plani#icare, organizare, coordonare,
comand +antrenare,, raportare i
bugetare
1.,. Admii!"#aia %u&li')
%#$'um -"ii) %oli"i') este
urmarea #azei de restabilire a
legturilor dintre concepia
-
domeniului analizat i tiina
politic, ultima av.nd rolul
primordial %st#el, se consider
tiina politic drept printele
administraiei publice
1... Admii!"#aia %u&li')
%#$'um maa/$m$" +a se vedea
capitolul 22, este impus deoarece
utilizeaz cu prioritate tehnici ca:
leadership, motivarea, comunicarea,
managementul sistemelor
in#ormaionale, auditing, mar(eting
etc
1.0. Admii!"#aia %u&li')
%#$'um admii!"#ai$ %u&li') se
poate de#ini ca o activitate
/
e&ecutiv, la inter#a cu politica
normativ, al crei arbore motor
este un sistem managerial e#icace i
e#icient, cu un #undal cultural,
#iloso#ic, psihologic, sociologic, n
cadrul unui sistem statal dat
0arcurgerea celor cinci pai a
necesitat apro&imativ un veac
vizavi de acest demers, ce se poate
propune1 )n sistem de
management public e#icace
%ceast opiune se #undamenteaz
pe asemnrile dintre actul
managerial din unitile lucrative i
cel din organizaiile publice, cum ar
#i trsturile nclinate spre aciuni,
rspunsul la cerinele
2
consumatorilor, autonomie,
productivitate, valori directe etc
3e asemenea, alegerea se
bazeaz pe comple&itatea muncii de
introducere a noului etos, unde nu
se ntreprind aciuni sistemice
4n s#.rit, noul management
public permite noi scimbri
#avorabile n aciuni de #inanare,
tehnologizare, implicare
guvernamental etc 3emersul
poate #i abordat la nivelul #unciilor
managementului sau pe pachete de
probleme de#inite prin subsisteme
cum ar #i: subsistemul
organizatoric, subsistemul
in#ormaional, subsistemul
5
decizional i subsistemul
metodologic
4n ambele variante, problematica
clasic se completeaz cu abordri
de tipul: mediul organizaional,
cultura organizaional,
diagnosticul, schimbare
organizaional, putere i con#lict,
leadership, motivare, management
#inanciar etc
+. Pa#adi/m$
+.1. Pa#adi/m$ %#i'i%al$
3erularea practic a
mangementului public i6sau a
administraiei publice, precum i
17
viitorul democratic al acestor
domenii, prezint conturarea unui
grup speci#ic de paradigme, dintre
care cele mai importante sunt:
211
comunitarism6individualism;
212
centralizare6descentralizare;
+.+. Al"$ %a#adi/m$
221 0ro#it6servicii
222 8#icien6e#icacitate
223 9ontrol6anga:ament
22" ;chimbare6stabilitate
22$ 8chitate6e#icien
22-
!anagerialism6pro#esionalism
11
+.1.1.
Comui"a#i!m1idividuali!m
%ceast paradigm se re#er la
intensitatea relaiilor dintre indivizii
unei colectiviti <umea se
caracterizeaz prin comunitarism,
#r a elimina valorile individuale,
locale, naionale 3ar ma:oritatea
mani#estrilor actuale arat un
s#.rit al consensului direct,
imediat %ceast stare este
alimentat de constr.ngerile
economice, care se accentueaz
datorit puternicei competiii
interne i, n special, e&terne
9omunitarismul, ca pol opus al
individualismului, presupune o
12
armonizare a e#orturilor particulare
n timp i spaiu ;pre
e&empli#icare, n domeniul
locuinelor, transportului n comun,
asistenei medicale etc, se
mani#est tendine de
individualism 4n acest sens,
subliniem reducerea cheltuielilor
bugetare n domeniile enumerate 4n
schimb, n alte domenii ca educaie,
nvm.nt, securitate social
e#ortul comun este n cretere
8chilibrul dintre cele dou
componente +comunitarism i
individualism,, care poate #i i ntre
obiectivele colective i cele
individuale, se realizeaz prin
pltitorii de ta&e +=ig 171,
13
8i/. 19.1. %rmonizare
comunitarism > individualism
3e remarcat c echilibrul i
e#icacitatea sistemului se menin
prin determinarea punctelor %, ?,
9, 3
0otrivit unor studii, rile cu cel
mai pronunat individualism sunt
cele mai dezvoltate din lume, iar
cele caracterizate prin comunitarism
A
D
B
C
: ; : ;
9omunitarism
@ndividualism
0ltitori
de
ta&e
6 ; 6 ;
1"
#ac parte din grupa celor n curs de
dezvoltare
8&tensia dintre ,,comunitarismA
+sau n alte lucrri din literatura de
specialitate de#init ,,colectivismA, i
individualism se poate #ace i la
nivelul societii
0rima dimensiune accentueaz
interdependena i loialitatea #a de
,,clanA, cea de-a doua,
independena, iniiativa individual
i intimitatea
0oziionarea societilor din zone
di#erite ale lumii se #ace i n raport
de orientrile pe termene lungi sau
scurte, de opiunile culturale etc
+=ig 172,
1$
1-
Di3$#$) mi') d$
%u"$#$
Idividuali!m !')2u"
Di3$#$) mi') d$
%u"$#$
Idividuali!m !')2u"
Di3$#$) ma#$ d$
%u"$#$
Idividuali!m <al"
Di3$#$) ma#$ d$
%u"$#$
Idividuali!m <al"
Ra2) mi') d$ a'iu$ a
%u"$#ii
Idividuali!m <al"
Ra2) mi') d$ a'iu$ a
%u"$#ii
Idividuali!m <al"
Ra2) ma#$ d$ a'iu$
a %u"$#ii
Idividuali!m m$diu
!%#$ <al"
Ra2) ma#$ d$ a'iu$
a %u"$#ii
Idividuali!m m$diu
!%#$ <al"
DIFEREN DE PUTERE
INDIVIDUALISM
Costa Rica
Guatemala Pakista Colum!ia
Vee"uela Tai#a Si$a%o&e
Co&ea 'e Su' A(&ica 'e Vest
Cile )o$ *o$ Iu$osla+ia
A(&ica 'e Est Me,ic G&ecia
Fili%ie Tu&cia -amaica .&ile
A&a!e /&a"ilia -a%oia I'ia
Is&ael Aust&ia Fila'a
Ge&maia No&+e$ia I&la'a
Sue'ia Daema&ca Noua
0eela'. Caa'a Ma&ea /&itaie
SUA Aust&alia
S%aia F&a1a /el$ia Italia
DIFEREN DE PUTERE
1/
12
8i/. 19.+. Balori ale di#erenei de
putere i ale individualismului
pentru di#erite ri i regiuni
;ursa: %daptare dup Co#stede, '
+152", The cultural reativity of the
quality of life concept.
4n concepia sa, Co#stede
contureaz un sistem cultural, n
raport de patru dimensiuni, i
anume:
1 raza de aciune a puterii;
2 evitarea incertitudinii;
3 individualism;
" masculinitate
15
Ra2a d$ a'iu$ a %u"$#ii
e&prim gradul n care cultura
ncura:eaz liderii s-i e&ercite
puterea 4n cultura cu raz de
aciune mare, inegalitatea se
accept ca ,,un loc pentru #iecare i
#iecare la locul suA %nga:aii nu
i mani#est dezacordul #a de
,,e#iA i lucreaz pentru acetia
4n cultura cu raz de aciune a
puterii sczut, superiorii i
anga:aii ,,sunt colegiA,
dezacordurile dintre cele dou pri
sunt #recvent posibile
Evi"a#$a i'$#"i"udiii este dat
de cerina cu care cultura #ace #a
noului <a un grad ridicat de evitare
27
a incertitudinii, salariaii au nevoie
de claritate i ordine ;ituaiile sunt
adevrate ameninri, stri de
an&ietate i stres
Idividuali!mul este msura n
care cultura in#lueneaz
problemele individuale, n opoziie
cu cele colective, de grup 4n aceste
condiii, accentul cade pe iniiativa,
realizarea personal
0rin opoziie, cultura colectivist
se caracterizeaz prin cadrul social
reglementat strict %ccentul cade, n
acest caz, pe apartene, iar elul
este s #ii un bun membru al
colectivitii
Ma!'ulii"a"$a sau culturile
masculine se caracterizeaz prin
21
ambiie, care este #ora motrice,
ceea ce conteaz #iind per#ormana
3e asemenea, banii, standardele
materiale sunt importante 0rin
contrast, n culturile #eminine ceea
ce conteaz este calitatea vieii,
oamenii i mediul #iind importani
Drsturile enumerate potrivit
concepiei lui Co#stede
caracterizeaz mentalitatea de
munc ;e poate e&empli#ica
aceast abordare prin metoda
managerial managementul prin
obiective +!?E, aa cum a #ost
recomandat de 0eter 3ruc(er
%plicarea acestei metode are
succes n organizaiile din ;tatele
)nite n cazurile n care rezultatele
22
managementului pot #i evaluate cu
obiectivitate 8&plicaia const n
#aptul c !?E cere ca:
- subordonaii s #ie su#icient de
independeni, ca s poat trata
semni#icativ cu superiorii +raz
mic de aciune a puterii,;
- toi i asum riscuri, superiorii
n delegarea puterii, subordonaii n
acceptarea responsabilitii +grad
sczut de evitare a incertitudinii,,
- subordonaii doresc ,,m.n
liberA pentru a demonstra ce pot
+grad crescut de individualism,;
- ambele pri consider
per#ormana, rezultatele importante
+grad ridicat de masculinizare,
23
3ac se analizeaz alte culturi
organizaionale din 8uropa, cum ar
#i cele din 'ermania, =rana etc,
dimensiunile acestora nu permit
operaionalizarea !?E i, cu at.t
mai mult, n organizaiile din
Fom.nia
+.1.+.
C$"#ali2a#$1d$!'$"#ali2a#$
9entralizarea este o surs n care
puterea decizional este localizat
ntr-o anumit zon a organizaiei
0uterea decizional a organizaiei
poate #i concentrat n zona unui
singur individ sau la polul opus,
dispersat pe circuitul ierarhic
2"
Faportul dintre centralizare i
descentralizare are un caracter
relativ, stabil i dinamic %naliza
acestui raport se #undamenteaz pe
#actori de in#luen cum ar #i:
- comple&itatea mediului;
- dinamismul mediului;
- ,,ameninrileA asupra
sistemului;
- inovaia i schimbarea;
- riscul;
- accesul i consensul etc
%st#el, comple&itatea nalt a
mediului presupune descentralizare,
dup cum una redus presupune
centralizare
E puternic ameninare a
sistemului din partea #actorilor de
2$
mediu presupune centralizare, iar
#actorii de mediu stabili i
neperturbabili presupun
descentralizare 3orina pentru
inovare constructiv, munca
nestandardizat cere
descentralizare, dup cum riscul
nalt, asociat cu pierderi, conduce la
un proces de centralizare
3e asemenea, din punct de
vedere al actului managerial,
centralizarea asigur coordonarea
sistemului decizional i control
direct al #unciunilor organizaiei
3escentralizarea #ace posibil
delegarea i motivarea n condiiile
unei largi arii de probleme 4n acest
scop se impune eliminarea
2-
organismelor inutile i redundante
0ractica n domeniul administraiei
publice arat c descentralizarea
creaz o emulaie ntre stat i
colectivitile locale, ntre
#uncionarii publici din teritoriu 3e
asemenea, descentralizarea
acioneaz asupra apariiei i
dezvoltrii ,,cercurilorA private care
acioneaz ntr-un c.mp
concurenial
4n acelai conte&t,
descentralizarea asigur un climat
de creativitate i inovaie
4ntr-o organizaie cu puternice
accente de descentralizare,
managerii sau administratorii
2/
,,localiA sunt aproape de
consumatori, clieni
9a urmare, numai analiza
conte&tual poate genera opiunea
temporal i spaial asupra
centralizrii sau descentralizrii
;ublinieri n literatur arat c
dinamica raportului este asigurat
de sistemul decizional care
utilizeaz metode de management
bazate pe obiecte +!?E, sau
managementul prin interese
+!?@,, tabelul 3, precum i
managementul prin bugete
+!??,
E situaie sintetic a raportului
centralizare6descentralizare, n
22
raport de abordrile de mai sus, se
prezint n #ig 173
25
9entralizare 9entralizare
3escentralizare
3escentralizare
;tudii i analize e#ecte
!?E i !?? decizii
,,!ainaA birocraiei
8i/. 19.,. %rmonizare centralizare
> descentralizare
Aali2a 'om%a#a"iv) a M.O.B. -i
M.B.I.
Ta&$lul ,
==M.B.O.>
Maa/$m$"ul
==M.B.I.>
Maa/$m$"u
37
%#i o&i$'"iv$ l %#i i"$#$!$
9 1
1 <uarea
deciziilor ntr-o
structur
ierarhizat pe
autoritate i
responsabilitate
1 <uarea
deciziilor ntr-
o reea
#le&ibil de
cone&iuni
personale i
interorganizato
rice
2 4ntegrarea
prin linii
verticale de
comunicare
i6sau
centralizare n
procesul de
luare a
2 @ntegrare
prin
comunicare
intensiv n
cadrul reelei
n sensuri
multiple
31
deciziilor cheie
3 ;e aplic n
cazul
problemelor
clar de#inite,
pentru care se
presupune c
e&ist soluii
3 ;e aplic
pentru
probleme
parial de#inite,
pentru care se
inventeaz
soluii
" 0olitici
derivate dintr-o
analiz
comprehensiv
i diri:at ctre
o soluie
,,optimA
" 0olitici
derivate dintr-o
analiz parial
i diri:at ctre
o soluie
e#icient
,,acceptabilA
pentru
interesele celor
implicai
32
$ Felaii de
munc
determinate de
poziia n
ierarhia
birocratic
$ Felaii de
munc
determinate de
interesul
pentru a
rezolva
- 9omunicare
i evaluare dup
proceduri
normative i
mi:loace #inite
de realizare
9omunicare i
evaluare n
cadrul unui
sistem deschis,
evolutiv, cu
puine mi:loace
de#inite de
realizare
+.+. Al"$ %a#adi/m$
+.+.1. P#o3i"1!$#vi'ii
33
0ro#itul i serviciile publice pot #i
considerate, n su#iciente cazuri,
dou e&treme %mbele elemente
sunt descendente din #ondurile
alocate, care au, ca orice surs, un
caracter limitat +=ig 17",
3imensionarea #ondului se
coreleaz cu pre#erinele i
aspiraiile celor care le utilizeaz;
pentru cetean, volumul i calitatea
serviciului public sunt eseniale,
ceea ce impune mrimi apreciabile
ale e#ortului
4n unele cazuri, cheltuielile
publice se bazeaz pe ideea
reducerii sau schimbarea
3"
procentului n e#ortul general, ceea
ce nu creeaz bunstare
Fezult c nivelul cheltuielilor
publice constituie un e&erciiu
curent ntr-o a#acere, peste aciunile
care asigur un pro#it #acil sau
suprapro#it, n alte cazuri 4n unele
servicii publice, pro#itul curent
poate #i zero, dar cel de impact este
apreciabil i uneori nemsurabil 4n
plus, serviciile publice trebuie
de#inite i proiectate n detaliu cu
utilizatorul lor, nu numai de
manageri i #r pro#esioniti
3esigur, se stabilesc limite, iar
dialogul stabilete standardele
Dot acest demers presupune ca
toate resursele i utilizarea acestora
3$
s se re#lecte sub aspect contabil
!surarea per#ormanelor,
compararea acestora cu standardele
constituie baza per#ecionrilor
4n general, n administraia
public, care are trsturi speci#ice
#a de organizaiile lucrative, se
pot produce servicii de calitate prin
#ora organizaiei, ca sistem, i
raportul dintre bani i pro#it, ca
valori individuale +=ig 17",
3-
?ani
0ro#it
;ervicii
publice
;ervicii publice
#ora valorilor organizaiei
V
a
l
o
#
i
I

d
i
v
i
d
u
a
l
$
8i/.19... 9orelaia pro#it +bani, > servicii publice
+.+.+. E3i'i$)1$3i'a'i"a"$
3/
4n administraia public, e#iciena
este important, dar e#icacitatea este
primordial precum, n general, n
procesele manageriale %lt#el spus,
prima problem este concentrat la
nivelul costurilor, iar cea de-a doua,
n atingerea scopurilor, a misiunii, a
obiectivelor, ceea ce este esenial,
aa cum se prezint n capitolul 11
+.+.,. Co"#ol1a/a4am$"
9ontrolul rezult din
incertitudine, din dorina de a atinge
scopurile %st#el, controlul se poate
#ormula ca un element de securitate
%nga:amentul urmrete
standardul, dar se poate i abate de
32
la nivelul acestuia, de unde rezult
i riscul Biitorul #iind, de cele mai
multe ori, imprevizibil, genereaz
nelinite 4n aceste condiii, rezult
instituii de prognoz care ncearc
s aduc securitate n plan
tehnologic, :uridic, religios etc
<a nivelul organizaiei, controlul
este o #uncie managerial, dar dou
dezvoltri contemporane l pot
de#ini
0rima #ocalizeaz #aptul c
controlul poate crea insatis#acie i
reduce per#ormanele % doua este
competiia, n sensul c avanta:ul
competitiv, per#ormanele nalte
necesit un grad corespunztor de
anga:ament
35
!unca n echip asigur, de cele
mai multe ori, corelaia dintre cele
dou elemente, c.nd noile idei,
anga:amentul se pot armoniza
+.+... S'(im&a#$1!"a&ili"a"$
4ntr-o lume a schimbrilor, orice
organizaie trebuie s se schimbe
pentru a supravieui i prospera +a
se vedea capitolul 5,
Dotui, o ntrebare are un caracter
constant: ,,orice lucru trebuie
schimbat1A !ulimea schimbrilor
dintr-o organizaie care produce
bunuri, servicii se coreleaz cu
e#icacitatea i e#ortul
"7
+.+.0. E'(i"a"$1$3i'i$)
9onceptul de echitate este, n
unele cazuri, n discordan cu cel
de e#icien, deoarece dorina de a
slu:i ceteanul, de a da mai mult
echitate, presupune sacri#icarea
unei cantiti mai mari +sau mai
mici, de e#icien %ceast stare se
prezint n #igura 17$
"1
8i/. 19.0. Felaia echitate >
e#icien
<ista paradigmelor este
e&empli#icativ, i nu e&haustiv
0roblema principal este calea de
armonizare a unor laturi aparent
contradictorii %ceasta este cea a
leadership-ului
4n conte&tul paradigmelor
prezentate, paradigma general, n
"2
E'(i"a"$
E3i'i$)
domeniul administraiei publice
actuale, are ca a& principal, un
sistem de trsturi, dintre care se
enumer:
a, orientarea ctre client,
consumator, cetean;
b, g.ndire i aciune economic,
e#icien i e#icacitate, etic;
c, msurarea randamentelor;
d, libertate sporit n #olosirea
resurselor umane;
e, descentralizare,
instituionalizarea obiectivelor
n cadrul ,,centrelor de
responsabilitateA;
#, investiii n resurse tehnologice
i umane
"3
+.+.5.
Maa/$#iali!m1%#o3$!ioali!m
<ipsa unui sistem de instruire
specializat i instituionalizat
pentru totalitatea managerilor din
organizaii conduce la de#ecte
ne#avorabile n plan individual i
social, care se pot dimensiona prin
raportul dintre managerialism i
pro#esionalism 8&emple tipice n
acest sens apar n domenii cum ar #i
nvm.nt, sntate etc
3eparta:area celor dou roluri, de
manageri i specialiti, constituie
calea principal de eliminare a
pierderilor i de atingere a
obiectivelor
""
!ulte dis#uncionaliti din
administraia public apar ca
urmare a contradiciei dintre
manageri i pro#esioniti, cu
implicaii asupra ceteanului
%rmonizarea acestora, n special
n s#era serviciilor publice, asigur
bunstare contribuabililor
,. L$ad$#!(i%6ul * o !olui$
;oluia paradigmelor
organizaionale, derularea
schimbrilor i rezolvarea
con#lictelor organizaionale,
introducerea unor culturi puternice
n #iecare din zonele de activitate
ale sectorului privat i cel public,
"$
impun nsuirea i practicarea
leadership-ului
,.1. A&o#d)#i
0rin procesul de orientare a unui
grup sau grupuri de persoane, n
principal prin mi:loace necoercitive,
ntr-o direcie care corespunde cu
interesele acestora pe termen lung,
leadership-ul constituie o constant
n cadrul tuturor organizaiilor
%ceasta are n primul r.nd un
caracter 'o"$?"ual= !i"uaioal=
dat de relaia #avorabil dintre lider
"-
cu putere #ormal i membrii
grupurilor
3erularea unui leadership e#icace
i e#icient #ocalizeaz #u"$l$ spre
obiective ntr-un conte&t al
scopurilor di#uze, care prezint
interes pentru subordonai %st#el se
creaz disponibilitatea la e#ort i
satis#acia pro#esional
3e asemenea, leadership-ul, n
conte&tul #ormulat are un puternic
caracter "#a!3o#maioal deoarece
pune la dispoziia subordonailor a
unei noi viziuni care s determine o
real anga:are
Eperaionalizarea teoriilor
situaionale, rutei spre obiectiv,
trans#ormaionale, despre
"/
leadership, poate asigura o reducere
a du#a"$lo# de atingere a
obiectivelor i n egal msur
di#$'i$ !"#a"$/i'), elemente
eseniale n perioada de tranziie din
Fom.nia
3in mulimea strategiilor
procesului de leadership se impune
pe baza literaturii de specialitate
utilizarea cu prioritate a celor
re#eritoare la a"#a/$#$a=
'ovi/$#$a -i %#$/)"i#$a
m$m&#ilo# o#/ai2ai$i i
diminuare a celor re#eritoare la
recursul la autoritate, mpingerea
sau chiar prevenirea #enomenelor i
proceselor %st#el rspunsurile
umane asupra leadership-ului devin
"2
#avorabile i se ampli#ic 4n plus
motivarea subordonailor sporete,
ceea ce constituie cheia aciunilor
spre succes
,.+. L$ad$#!(i%6ul v!
maa/$m$"
L$ad$#!(i%6ul are un /$
%#o?im mai la#/ dec.t
managementul i se practic la
nivelul individului, grupului sau
organizaiei !ecanismele
leadership-ului au ca #inalitate
atingerea !'o%u#ilo# ceea ce,
e&plic #aptul c acesta apare n
orice caz n care o persoan i
propune s in#lueneze
"5
comportamentul altui individ sau
grup indi#erent de motiv
Maa/$m$"ul este practicat n
cadrul organizaiilor i prin
des#urarea #unciilor sale asigur
atingerea n condiii de e#icacitate i
e#icien a o&i$'"iv$lo#
#undamentale i derivate
3ar, cele dou concepte i
special aciuni coe&ist i sunt
'ov$#/$"$, ceea ce conduce la
a#irmaia potrivit creia atingerea
obiectivelor organizaiei prin
intermediul leadership-ului poate
de#ini managementul %nchetele
din cadrul unor companii americane
au stabilit ca leadership-ul este
$7
principala abilitate managerial
+tabelul 171,
Ta&$lul 19.1
<eadership "/G
9omunicare6ab
iliti
interpersonale
3$G
;iprit de echip 5G
!anagement
Erganizaional
$G
Cotr.re "G
177G
Sursa: RHI Management
Resources, Menlo Par, !", #$$%
$1
4ntre leadership i management
sunt i di#erene %st#el, prin
leadership, practicat de lideri,
situaiile se cuceresc n timp ce
managerii se supun strilor i
des#oar aciuni impuse de
acestea <iderii inoveaz n timp ce
managerii administreaz 0rimii se
concentreaz asupra domeniilor
organizaionale
Uiv$#!i"a"$a l$ad$#!(i%6ului.
<eadership-ul este speci#ic
tuturor organizaiilor, at.t celor din
sectorul privat c.t i a celor din
sectorul public, la #el de puternic i
$2
necesar n ambele #orme de
activitate
Dotui se pot remarca unele
particulariti la nivelul celor dou
sectoare +tabelul 172,
Ta&$lul 19.+
El$m$"
'om%a#
a"
S$'"o#ul
%#iva"
S$'"o#ul
%u&li'
9apacita
tea de
inovare
Fidicat,
ritm
rapid de
inovare
Fedus,
ritm lent de
inovare
rezultat din
modelul
birocratic
;tabilita
tea
Fedus,
rezultat
Fidicat,
rezultat din
$3
personal
ului
din
sensibilit
atea
mare #a
de
mediu
sensibilitate
a redus
#a de
mediu
0uterea
organiza
ional
Fezult
din
contradic
ia unui
numr
relativ
redus de
#actori
Fezult din
corelaia
unui numr
relativ mare
de #actori,
deprinderi,
in#luene
care #ac
viitorul
incert
Dipologi
a
;pontan 0articipativ,
cu
$"
leadersh
ip-ului
implicarea
subordonail
or n luarea
deciziilor
;ursa Eportuni
tate i
amenin
rile
mediului
%meninril
e i
oportunitil
e mediului
0racticarea unui leadership
e#icace i e#icient n multe
organizaii publice impune de#inirea
clar a misiunii i obiectivelor
instituiilor prestatoare de servicii
!ulte instituii publice din
Fom.nia se concentreaz pe
probleme i proiecte care sunt
$$
numai mi:loace pentru atingerea
obiectivelor !a:oritatea
organizaiilor publice din Fom.nia,
precum i unele organizaii private
acioneaz prin identi#icarea unor
ameninri i nu n primul r.nd pe
baza oportunitilor %desea eecul
unor aciuni rezultat din obiectivele
#ormulate incorect nu conduce la
re#ormularea n timp real a
scopurilor din cadrul organizaiilor
,.,. L$ad$#!(i%6ul !"#a"$/i' -i
'$l !u&i$'"iv
%naliza leadership-ului conduce
la structurarea acestuia n dou
categorii:
$-
a, partea strategic a leadership-
ului;
b, partea subiectiv +uman, a
leadership-ului
0rima categorie are un caracter
obiectiv i se compune din
activitile lucrative i6sau
administrative care #ormeaz
economia i strategia organizaiei,
care prezint modul n care se poate
supravieui ntr-o lume real
%bordarea acestei pri a
leadership-ului presupune precizie,
analiz detaliat, rigoare etc
9ea de-a doua categorie are un
caracter subiectiv, personal i se
$/
#ormuleaz pe baza culturii
organizaionale i a spiritului
individual 4n realitate nu se poate
vorbi de o cultur organizaional
dec.t dac un numr de indivizi
g.ndesc i acioneaz mpreun ca
lideri, dac e&ist ntr-o organizaie
su#icient de multe persoane cu o
mentalitate de lider veritabil
;pecialitii sunt de prere c
#actorul cheie al succesului const
n spiritul de leadership al
componenilor organizaiilor
9ultura i spiritul individual de
leadership, domenii subiective,
presupun loialitate, moral,
sacri#iciu, entuziasm, energie, cura:
etc
$2
4ntre cele dou categorii de
leadership e&ist legturile
prezentate n #igura 17-
9hiar dac strategia este unul din
domeniile importante ale unui lider
autentic, acesta nu trebuie s se
mulumeasc numai cu o analiz
raional, abstract mai ales sub
#orma #inanciar ntruc.t succesul
depinde de aspectul uman, personal
al liderului care provine din
aspiraii, din atenia acordat altora,
destinelor oamenilor
4n general, o activitate demareaz
cu un nalt grad de leadership i cu
o strategie discutabil @mediat
managerii se in#ormeaz i adopt o
strategie mai bun, uneori de la o
$5
companie de consulting, anga:.nd
un e&pert n plani#icare strategic
3ar ncerc.nd s mbunteasc
strategia se uit #oarte uor de
partea uman, personal a
leadership-ului 0e msur ce se
progreseaz n domeniul strategiilor
n detrimentul laturii umane
organizaia descoper c noile
strategii nu sunt potrivite cu cultura
organizaional %pare un consum
ne:usti#icat de munc, semn c
birocraia s-a instalat @eirea dintr-o
ast#el de situaie este di#icil
4n #uncie de accentul pus pe una
din cele dou laturi ale leadership-
ului organizaiile se pot structura ca
n #igura 17/
-7
-1
A!%$'"ul strategic
al
l$ad$#!(i%ului
A!%$'"ul personal
(subiectiv) al
l$ad$#!(i%ului
-2
ECONOMIA
ORGANI@AIEI
Sistemul 'e %&ocesa&e 2i
i(&ast&uctu&a
Cultu&a
o&$ai"a1ioal.
-3
St&ate$ia
o&$ai"a1iei
S%i&itul i'i+i'ual al
lea'e&s3i%ului
8i/. 19.5. @mplicaii ale leadership-
ului strategic i personal
-"
4&$ai"a1ia
cu u &elati+
succes
4&$ai"a1ia
5 (alimet
4&$ai"a1ia
+iito&ului
4&$ai"a1ia
cu s%i&it
5t&e%&i".to&
L
a
"
u
#
a

%
$
#
!
o

a
l
)

A
u
m
a

)
B

a

l
$
a
d
$
#
!
(
i
%
u
l
u
i
#
$
d
u
!
)
<

a
l
"
)
La"u#a !"#a"$/i') a l$ad$#!(i%ului
<al") #$du!)
-$
8i/. 19.C. 9orelarea laturilor
strategice i personale ale
leadership-ului
4n mod sintetic relaiile dintre
latura strategic i cea personal
transpuse ntr-un sistem linear ca n
#igura 17/
--
-/
La"u#a
!"#a"$/i')
Ao&i$'"iv)B
a
l$ad$#!(i%ului
La"u#a
%$#!oal)
a
l$ad$#!(i%ului
8i/. 19.D. 9orelaia celor dou
laturi ale leadership-ului
4mbuntirea relaiilor dintre
cele dou componente este o cale
de cretere a competitivitii
organizaiilor 9a atare, tot mai
multe activiti necesit o
modi#icare a managementului n
sensul practicrii unui leadership
e#icace %cesta este de tip
conte&tual i se #ormuleaz pe toat
-2
pla:a care are ca e&treme
sensibilitate, consideraie #a de
salariai, pe de o parte i
managementul cu ,,o m.n de #ierA,
unde sarcinile sunt prioritare #a de
oameni, pe de alt parte 3e
asemenea, aceste orientri sunt n
raport de termenelor scurte sau
lungi ale misiunii i obiectivelor
organizaiilor
4n Fom.nia, n perioada de
tranziie, n care trebuie impus un
comportament competitiv,
leadership-ul e#icace este bazat pe
control, comand i stimularea
sensibilitii #a de salariai
%ceast cerin este rezultatul lipsei
-5
unei culturi organizaionale
puternice n multe companii, care s
susin strategia acestora 0e
msura trans#ormrilor,
dezvoltrilor organizaionale se pot
aplica noi strategii de tipul atragerii
salariailor
Co'lu2ii
<eadership-ul este un vector al
dezvoltrii n conte&tul abordrii
con#igurative a organizaiilor i
rolul acestuia nu trebuie redus, nici
supralicitat
Bariatele, modelele i e&plicaiile
leadership-ului, de la tradiionala
preocupare privitoare la manageri i
/7
subordonaii lor, la o recent
abordare care sugereaz c
leadership-ul trebuie s #ie mult mai
lmuritor i s permit indivizilor s
i dezvolte propriile abiliti de
manageri
%st#el, dac am compila lista de
veri#icare a leadership-ului, aceasta
ar cuprinde urmtoarele:
1 E perspectiv integrat
2 4nva s delegi sarcini i
obligaii
3 9unoate personalul
" %:ut i permite indivizilor s
se dezvolte
$ =urnizeaz in#ormaii
- =i constructiv i pozitiv i nu
distructiv i negativ
/1
/ %i ncredere i credin n
personal
2 Drateaz personalul cu respect
i apreciaz abilitile lor
1 !odelul tradiional al
leadership-ului
/2
B@H@)I@
;9E0)F@
<@38F
;)?EF3EI%J@
8K8!0<
)
<@38F ;)?EF3EI%J@

=ig 172 - 0rescripiile lui
;te*ard n privina liderilor
n ,,Iaionala Cealth ;erviceA
ndeamn:
s nu-i #ie #ric s te g.ndeti
la tine ca la un lider;
/3
4I9F838F
8
%I'%L%!8I
D
ai puternic ncredere n ceea
ce trebuie #cut;
#i dispus s comunici viziunea
celorlali;
arat entuziasm i anga:ament
n a urmri realizarea viziunii;
arat pasiune pentru
per#eciune;
arat o atitudine pozitiv la
eecuri;
ncura:eaz-i pe alii i nu-i
arta dezamgirea
4n #inal, trebuie de asemenea s
localizm conceptul modern despre
leadership n:
/"
a, politica mediului n care
organizaia opereaz i de aici
se #ocalizeaz obiectivele
politicii;
b, structura e&istent a
organizaiei;
c, ,,legturaA dintre structura
sectorului public al
organizaiilor i stilul de
leadership pre#erat;
Iu este bine s spri:inim mai
multe stiluri de leadership dac
organizaia este dominat de o
structur birocratic
/$
B@H@)I8
8!0%D@
=ig 1717 !odel recent unde
indivizii sunt vzui ca egali n
interiorul organizaiei
M

M M
/-
<@38F <@38F
F8;089D
38HBE<D%F8 @I3@B@3)%<N
Co'$%"$ '($i$
8voluie, dihotomie politic >
administraie, principiul
administrativ, corelaie tiin
politic > administraie, corelaia
management > administraie,
paradigm, comunitarism,
individualism, centralizare,
descentralizare, managerialism,
pro#esionalism, pro#it, servicii,
e#icien, e#icacitate, control,
anga:ament, schimbare, stabilitate,
echitate, leadership
E"#$&)#i %$"#u au"o$valua#$
//
1 0entru actualul nivel
economico-social de dezvoltare a
Fom.niei, ce model general al
administraiei publice propunei1
2 9e model general al
administraiei publice se utilizeaz
n prezent1
3 9are sunt paradigmele
evidente din administraia public
rom.neasc1
" 3e ce constituie ,,leadership-
ulA o soluie pentru sistemul de
paradigme din administraia
public1
Ca2 %$"#u d$2&a"$#$
/2
L$ad$# !au
maa/$#1admii!"#a"o#F
)n administrator general al unei
organizaii publice dorete
recrutarea unui manager cu
puternice caliti de leader, pentru
un proiect de importan
9ompartimentul de resurse
umane contacteaz un psiholog de
renume, care lanseaz un chestionar
ce poate contura comportamentul
celui care va #i
managerul6administratorul de
proiect
4ntrebrile i rspunsurile din care
candidaii pot alege sunt:
/5
Ta&$lul #. 19.,
9oninutul Fspunsul
1 2
4n derularea
aciunilor v
vei concretiza
asupra
0rezentului Biitorului
0reocuprile
dumneavoastr
n cadrul
organizaiei
vor asigura
;tabilitatea ;chimbarea
%ciunile
dumneavoastr
#ocalizeaz
termene
;curte !edii
27
%tingerea
obiectivelor se
va #ace
recurg.nd la
@nstruciuni @nspiraie
;copurile
dumneavoastr
n cadrul
organizaiei se
bazeaz pe
Iecesitatea
imediat
Ateatrul
interiorA
4n
des#urarea
aciunilor v
vei ntreba de
cele mai multe
ori
9um1 3e ce1
0oziia n
21
managementul
activitilor se
va baza pe
%utoritate1 9arism1
4n relaiile cu
subalternii vei
avea tendina
de a-i
9ontrola1 4mputernici1
9omunicarea
cu subalternii
va #i n
principiu
9omple&1 ;impl1
0regtirea i
luarea
deciziilor se va
baza pe
<ogic @ntuiie
22
4n toate
aciunile vei
#ocaliza
Erganizaia
Felaiile
sociale i
organizaia
<a departamentul de resurse
umane se discut rspunsurile a doi
candidai, din care primul a ales
coloana 1, iar cel de-al doilea
coloana 2 9a urmare ambii
candidai au #ost respini
&ntreb'ri:
1 3e ce sunt necorespunztori
cei doi candidai1
23
2 9um ar #i trebuit s rspund
un candidat cu un pro#il
comportamental potrivit noului
proiect1
tabelul a #ost adoptat dup !an#red
Oers de Bries > <eadership P%rta i
miestria de a conduce 3e la
parodigma clinic la pragmatismul
schimbriiA; 8d 9odecs ?uc 2773
3 4n raport de cazul prezentat
interpretai urmtorul tabel 2Q2
Ta&$lul #. 19..
2"
2$