CAPITOLUL V

COORDONARE I
CONTROL
ORGANIZATIONAL
5.1. Imperativul
cr!"#rii. $tructura
r%a"i&a'i"al# (i tipl%ia
rela'iilr
5.). Tipuri !e *tructuri
r%a"i&a'i"ale
1
5.+. ,et!e !e cr!"are
a activit#'ilr
5.-. R#*pu"*ul uma"
a*upra *tructurii
r%a"i&a'i"ale
5.5. Teria .c"ti"%e"c/0
(i teria c"1i%urativ#
5.2. C"trlul
r%a"i&a'i"al
5.6.1. Ce e*te
c"trlul3
5.2.). Tipl%ia
c"trlului 4" ca!rul
2
r%a"i&a'iilr
5.2.+. 5ucla !e c"trl
5.2.-. $tiluri !e c"trl
3
Ace*t capitl a*i%ur# cu"(ti"'e pe"tru6
nelegerea relaiilor i structurilor organizaionale;
analiza comparativ a teoriilor contingency i configurativ;
definirea controlului organizaional;
adaptarea controlului influenelor contetuale;
parcurgerea pailor oricrui control organizaional.
O5IECTIVE
5.1. Imperativul
cr!"#rii. $tructura
r%a"i&atric# (i tipl%ia
rela'iilr
!oordonarea" constituie
organizare" n dinamic" prin
care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului
organizaiei. #rganizarea" ca
$az a procesului de
coordonare" desemneaz
%
ansam$lul proceselor
manageriale&administrative
prin intermediul crora se
sta$ilesc i se delimiteaz
procesele de munc i
componentele acestora"
gruparea lor pe posturi"
formaii" compartimente"
potrivit unor criterii
economice" te'nice" sociale n
vederea realizrii o$iectivelor.
!ele dou funcii manageriale
se pot operaionaliza prin
intermediul structurii
funcionale" care pe plan
organizatoric caracterizeaz i
desemneaz gruparea n
5
servicii" $irouri sau alte
compartimente a personalului
economic" te'nic sau de alt
specialitate" care asigur
coordonarea de ansam$lu a
organizaiei.
(n amontele structurii
funcionale se identific
sistemul ierar'ic al
managementului de top )unde
poziii importante sunt ocupate
de managerul eecutiv i cel
operaional * care au
responsa$ilitile n strategia
organizaional ca un ntreg+"
iar n aval" managerii care au
responsa$iliti directe asupra
6
producerii $unurilor i
serviciilor.
(n principal coordonarea
presupune dou tipuri de
relaii,
a+ relaii n plan vertical"
ntre nivele ierar'ice care
asigur controlul;
$+ relaii n plan orizontal"
ntre grupuri care faciliteaz
coordonarea.
-
coordonare
fragmentare
control
rezisten
7i%. 5.1. .ipuri de relaii
/erularea practic a
funciilor
manageriale&administrative i
n primul r0nd a celor de
coordonare i control" are ca
1
suport" ca mi2loc" structura
organizaional cu toate
componentele acesteia.
3
!ele dou funcii
manageriale" care sunt
focalizate n acest capitol" sunt
n corelaie cu dimensiunile i
tipologia structurilor
organizaionale.
4/imensiunile5 structurii
organizaionale care
influeneaz procesul
managerial&administrativ sunt,
a+ formalizarea;
$+ centralizarea;
c+ compleitatea.
6rincipalele direcii de
influen sunt prezentate n
ta$elul urmtor,
.a$elul 5.1.
17
/imensiuni 8nfluene
formalizare
nalt
nalt specializare
delegare de
autoritate
departamente
funcionale
4arie5 larg de
control
centralizare
nalt
specializare nalt
autoritate
centralizat
departamente
funcionale
4arie5 larg de
control
compleitat
nalt specializare
11
e nalt
delegarea
autoritii
4teritorializarea5
clienilor &
departamentalizar
ea pe produse
4arie5 ngust a
controlului
/e asemenea" structurile
organizaionale" influeneaz n
mod direct comportamentul
indivizilor i grupurilor. (n
plan individual structurile pot
genera satisfacie sau stres"
disfuncionaliti psi'ologice"
prietenie sau competiie etc. (n
12
planul grupurilor" structurile
pot genera coeziune nalt sau
redus" comunicare intens sau
limitat.
5.). Tipuri !e *tructuri
r%a"i&a'i"ale
5.).1. $tructuri cla*ice
8meca"ici*te9
6e $aza analizei relaiilor n
plan vertical i orizontal pot fi
luate n considerare patru tipuri
de structuri" i anume, 4line5"
staff )de stat ma2or+"
funcional i de comitet. (n
13
multe cazuri aceste tipuri de
structuri sunt confundate" cel
puin din punct de vedere
terminologic.
#9:;<8=;9>; ?8<>
const n relaii verticale
directe" conect0nd poziiile de
la fiecare nivel cu cele
superioare sau cele inferioare.
;ceste relaii line sunt canalele
prin care se transmit deciziile
de la surs la destinaie.
9elaiile line )sau relaiile
directe sau eecutive+ sunt cele
care eist ntre un manager i
su$ordonaii si la toate
nivelurile de decizie.
1%
8nteraciunile dintr@o astfel de
organizare tre$uie ndeplinite.
(n organizaiile de mici
dimensiuni" c0nd managerii sau
administratorii pot diri2a"
controla efectiv" se adopt
acest tip de organizare. .oate
funciile manageriale i
funciunile organizaiei sunt
realizate sau supervizate de
proprietar.
#9:;<8=;9>; A.;BB
apare c0nd organizaia se
dezvolt" deciziile fiind
preluate de specialiti.
Atructura staff apare su$ dou
forme, asistent staff i
15
specialist. ;sistentul i
realizeaz o$iectivele cu
apro$area superiorului" care
nu are autoritatea formal de a
coordona aciunile celorlali" i
acioneaz n numele
superiorului su. Apecialitii
sunt o modificare a structurii
line. /e remarcat c un
manager dintr@o structur line
nu poate ignora reprezentanii
staff@ului. Bunciunea de
resurse umane este organizat"
n cele mai multe cazuri" ca
stat ma2or. /e asemenea" se
poate arta c" n practic"
departamentul de relaii
16
industriale a preluat adesea
responsa$ilitatea anga2rilor"
concedierilor" negocierilor cu
sindicatele i rezolvarea
4pl0ngerilorC.
#9:;<8=;9>;
BD<!E8#<;?F este o
metod de conectare a
specialitilor la structura line.
(n practic" este necesar s se
asigure coerena su$unitilor
specializate de la diferite
niveluri" fr a su$ordona
controlul managerilor line de
la alte niveluri. /e eemplu"
managerul de resurse umane
dintr@o filial a organizaiei
1-
raporteaz direct managerului
general" ns n pro$leme de
resurse umane este supervizat
i de managerul general de
resurse umane. >ste
important distincia dintre
rolurile i scopul celor doi
supervizori.
#rganizarea funcional este
adesea aplicat sistemelor n
care managerii funcionali sunt
responsa$ili pentru activiti
distincte clare" pentru care au
o autoritate eecutiv.
!ompartimentele funcionale
pot" cu autorizarea
managerului general" s
11
ela$oreze programe i
standarde crora
compartimentele operative
tre$uie s li se supun.
9elaiile funcionale apar
c0nd un specialist face un
serviciu managerilor line" care
reprezint eecutivul
organizaiei. ;cest specialist"
denumit funcionar" are i
responsa$ilitatea ca activitatea
de care se ocup s fie
ndeplinit n ntreaga
organizaie. >l este
responsa$il de asistarea
managerilor line. /e
asemenea" el poate avea i un
13
staff propriu pentru care d
sfaturi i directive" dar
aciunile postului funcional
tre$uie s interfereze cu
deciziile managerului operativ.
<ici unul dintre tipurile
structurale prezentate nu eist
n form pur. !el mai
rsp0ndit este tipul n care
activitile operaionale
principale sunt n line" dar
eist activiti specializate
pentru care este responsa$il un
manager" iar staff@ul acestuia
are relaii line cu cel care
asigur coordonarea.
#9:;<8=;9>; .86
27
!#G8.>. constituie un
mecanism controversat al
organizaiei. !omitetele sunt
grupuri de persoane care
preiau anumite ndatoriri.
Dnele preiau funciile
managerului" cum ar fi
ela$orarea politicilor" altele
nu" cum ar fi comitetele
operaionale. Dnele iau
decizii" unele au autoritate de
a face recomandri unui
superior" altele sunt formate
numai pentru a primi
informaii fr a recomanda
sau decide. Gulte comitete
sunt temporare i iau natere
21
pentru un anume scop.
!omitetele formale sunt cele
incluse n structura
organizatoric.
;vanta2ele comitetelor se
concretizeaz n dezvoltarea
gradului de integrare"
dezvoltarea comunicrii
organizaionale" mprirea
responsa$ilitilor etc.
/ezavanta2ele sunt, pierderea
de timp sau resurse"
4ascunderea5 eecutivului n
spatele deciziilor comitetului
etc.
/e menionat faptul c
ma2oritatea structurilor
22
mecaniciste sunt 4svelte5 sau
4ascuite5. (n acest contet"
pro$lemele sunt rezolvate n
mod succesiv" deciziile de la
nivelul de top" trec prin toat
reeaua de management pentru
a a2unge la o$iectul condus.
.impul pentru transmiterea
deciziilor i a rapoartelor cu
privire la ndeplinirea acestora
este ndelungat. /urata
sc'im$rilor este n multe
cazuri mai mare dec0t cea a
rspunsului la sc'im$are.
Ganagementul cu multe
nivele ierar'ice nu asigur un
control eficient" de ctre
23
4v0rf5" mai ales n situaiile n
continu sc'im$are. /e
asemenea" managementul
multinivel creeaz $ariere
ntre su$dividziunile
structurale i o relativ
independen a acestora"
minimizeaz fluurile
informaionale orizontale care
asigur armonizarea
aciunilor.
!oncluzia este c" n
condiiile unui tip de
diagnosticare limitat i a
nedeterminrii date de
tur$ulena mediului" decizia
de management tre$uie
2%
localizat la nivele inferioare"
c0t mai 2os.
5.).). $tructurile
matriceale
!om$inarea avanta2elor
specifice diferitelor forme
structurale genereaz structuri
matriceale )Big. 5.2+.
25
26
Gunca
managerilorHH
6 uniti manageri )DG+ cu
responsa$iliti pentru 6 produse
)activiti+ specifice
HHIef
proces
te'nologic
HHIef
calitate
HHIef
servicii
management
HHIef
personal
J% 2uniori pt.
proces te'nologic
J3 2uniori pt.
asigurare calitate
J2 2uniori
specialiti
J2 specialiti n
pro$leme
4personal5
1DGH2DGH3DGH%DGH5DGH6DGH
7i%. 5.). >emplu tipic de
organizare matriceal
$ur*a6 4;nalysing
#rganizationsC p.l 12 @
/aKson A.
H Biecare 'v 4manager
unitate5 rspunde )are n
ierar'ia sa+ un produs sau
activitate.
J Biecare specialist este
2-
dedicat unuia sau mai multor
tipuri de produse.
HH Gem$rii comitetului
managerial al organizaiei.
/in modelul prezentat
rezult c" ntr@o structur
matriceal" nu predomin un
produs )activitate+ sau altul;
n aceeai situaie se afl i
funciunile sau activitile
organizaiei. /ar" la nivelul
fiecrui produs )activitate+ se
identific specialiti din
funciuni diferite" n acest scop
declan0ndu@se un sistem
formal de 4relations'ip5.
21
>periena anilor L57 i L67
sugereaz avanta2ele acestor
structuri. !oordonarea poate fi
fcut din topul ierar'iei"
asigur0ndu@se n acelai timp
un drum li$er de manifestare
pentru specialiti. .otui" pot
fi enumerate i unele limite
cum ar fi timpul c'eltuit n
cadrul nt0lnirilor" sortarea
prioritilor i a 4relations'ip5.
6rivindu@se mai puin ctre
teorie" n practic" n unele
cazuri" relaiile din structurile
matriceale sunt nalt
formalizate i $irocratice i
li$ertatea su$liniat de
23
creatorii structurii nu mai e o
trstur dominant.
37
Atructura matriceal este de
tip organic" categoric"
manifest0ndu@se tot mai mult
n cadrul actualelor
organizaii. Atructurile
organice se caracterizeaz prin
aplatizare" descentralizare"
specializare i formalizare
reduse.
Blei$ilitatea i
comunicarea informal sunt
preferate controlului ierar'ic
strict i rigiditii. ;cest tip de
structuri concord cu cele
rezultate din concepia care
focalizeaz n primul r0nd
relaiile umane.
31
6rin contrast" structurile
mecaniciste sunt caracterizate
prin nlime" specializare"
centralizare i formalizare.
6rin analogie" organizaia este
structurat ca un instrument
mecanic" ceea ce conduce la
aprecierea c structurile
funcionale sunt apropiate de
cele mecaniciste.
!ele dou tipuri de
structuri" organice i
mecaniciste" cu trsturile lor
specifice" sunt" n esen"
creaii" n primul r0nd"
teoretice. (n practic"
structurile organizaionale se
32
amplaseaz ntre cele dou
etreme. ; alege un loc n
spectrul structural nseamn a
preciza o$iectivele" produsele
sau serviciile" sistemul de
procesare" cultura
organizaional" sc'im$area
etc. ;prioric" nici o form nu
este cea mai $un.
5.+. ,et!e !e cr!"are
a activit#'ilr !i*tri:uite pe
cmpartime"te
/up ce sarcinile care susin
realizarea o$iectivelor au fost
33
distri$uite ntre indivizi i
compartimente" ndeplinirea
lor tre$uie coordonat p0n la
realizarea o$iectivelor. (n
acest scop" se pot identifica
mai multe metode care asigur
sincronizarea" comunicarea i
feed@$acM@ul derulrii
activitilor.
AD69;N>:O>9>;
/89>!.F. >ste forma
tradiional de coordonare"
care acioneaz prin circuitul
ierar'ic. (n condiiile acestei
metode" managerii"
administratorii au i rolul de
supraveg'etori. >ercitarea
3%
rolului de supraveg'etor" n
condiii eficiente" se face pe
$aza unui autentic leaders'ip.
A.;</;9/8=;9>;
69#!>A>?#9 /> GD<!F.
Getoda este recomandat
pentru activiti de rutin"
pentru care nsi te'nologia
ofer o modalitate de
coordonare" la care se adaug
un proces discret de
supraveg'ere. /e asemenea"
standardizarea se poate asigura
i prin rutina riguroas n
procesele de mare simplitate.
A.;</;9/8=;9>;
9>=D?.;.>?#9. Ae
35
recomand n cazul n care
primele dou metode de
coordonare au o aplicare
limitat. ;ccentul n
coordonare" n aceste condiii"
este pus pe ndeplinirea unor
standarde fizice sau
economice. Ganagementul
prin $ugete poate fi considerat
o metod de coordonare prin
standardizarea rezultatelor n
procesele economice.
A.;</;9/8=;9>;
;P8?8.FE8?#9
6>9A#<;?>. Ae propune
aceast metod n cazul
te'nicienilor" specialitilor"
36
care" ntr@o aciune comun"
pot s@i coordoneze
activitile prin comunicare
minim" graie gradului nalt
de cunoatere a domeniului
celuilalt. >emplul tipic este
conlucrarea medicilor
c'irurgi" ariesteziti"
asistentelor etc. ntr@o operaie.
;/;6.;9>;
9>!869#!F. ;daptarea
reciproc se $azez pe
comunicarea informal. Ae
utilizeaz" n mod paradoal"
pentru cele mai simple i
complee diviziuni ale muncii"
c0nd standardizarea este
3-
imposi$il.
(n figura 5.3. cele cinci
metode sunt ordonate dup
criterul puterii discrete. /ac
se aplic strict supraveg'erea"
se las puin loc puterii
discrete. !unoaterea mai
multor tipuri de organizaii ne
permite s le plasm pe
aceast a. Getodele de
coordonare au un caracter
contetual. Ac'im$area lor
este posi$il n timp" c'iar n
cazul aceleiai organizaii sau
la nivelul su$unitilor
structurale.
31
7i%. 5.+. Getode de coordonare
ca un continuum de putere
discret a lucrtorului
Aursa, Gintz$erg O.
)13-1+ @ .'e structuring of
33
organization
5.-. R#*pu"*ul uma"
a*upra *tructurii
r%a"i&a'i"ale
!aracteristicile structurale
au" cu siguran" un impact
puternic asupra reaciilor
anga2ailor dintr@o organizaie.
;socierea dintre
nlimea&aplatizarea
structurilor i satisfacerea
anga2ailor nu este simpl.
Atructurile plate aduc o mai
mare mulumire organizaiilor
%7
de dimensiuni mai mici" nivel
dat n ma2oritatea cazurilor de
numrul de salariai. ;ceast
apreciere conduce la ideea c
organizaiile cu structuri
nalte" unde managerii au
puine oportuniti" pot
conduce la insatisfacii.
Bormalizarea aduce adesea
insatisfacii n munc" cu
ecepia indivizilor care se
simt $ine la um$ra regulilor i
sigurana dat de acestea.
8mpactul formalizrii este
etrem de puternic pentru
salariaii cu 4rol de interfa5
care trateaz direct cu
%1
persoanele din afara
organizaiei" cum ar fi agenii
comerciali" lucrtorii sociali i
grefierii din tri$unale. .oi
acetia respect reguli i
$ariere" care pot duna
relaiilor cu clienii i crora le
pot provoca deziluzii.
!ontrolul organizaional are
corelaii directe cu satisfacia
sau insatisfacia lucrtorilor.
/omenii etrem de nguste de
control reduc autonomia
salariailor i le provoac
insatisfacie" n special
personalului instruit i
eperimentat.
%2
!entralizarea
organizaional i satisfacia
profesional se pot corela" de
asemenea" n mod nemediat"
dei relaia nu este simpl i
liniar" pentru c su$unitile
structurale pot avea grade
etrem de diferite de
centralizare.
9spunsul uman asupra
structurii organizaionale poate
fi cel dorit dac se analizeaz
modalitatea de proiectare a
postului" modul de divizare i
coordonare a muncii.
/ivizarea etrem reduce
varietatea sarcinilor din
%3
fiecare post i genereaz
insatisfacii. !oordonarea
muncii divizate" pri'tr@o
formalizare puternic" are ca
efect reducerea autonomiei i
genereaz insatisfacie.
5.5. Teria .c"ti"%e"c/; (i
teria c"1i%urativ#
Teria .c"ti"%e"c/;
Gediul organizaional i
te'nologia utilizat au dou
caracteristici cu influene
puternice asupra organizaiei,
incertitudinea i compleitatea.
%%
Dn contet cu mai mult
incertitudine i compleitate
presupune structuri organice"
flei$ile" fluuri
informaionale verticale ntre
niveluri ierar'ice i fluuri
orizontale ntre funciuni.
(n contrast cu aceast
situaie" mai mult certitudine
i mai puin compleitate
necesit structuri mecaniciste
cu pronunate ierar'ii" reguli"
standarde" proceduri.
N0rsta organizaiei i
mrimea acesteia sunt
considerate factori
4contingency5" acetia fiind
%5
mai puin asociai cu
structurile mecaniciste.
.eoria contingency"
sintetizat de Gintz$erg" este
$azat pe concepia sa asupra
organizaiei" din termenii a
cinci pri de $az.
# prim parte este "ucleul
pera'i"al< unde operatorii
ndeplinesc munca de $az a
organizaiei. ;ici se include
suportul sarcinilor de
producere a $unurilor i
serviciilor )operatorii
mainilor" cei care asam$leaz
componentele+" intrrile
)agenii de aprovizionare+"
%6
ieirile )cei care fac v0nzarea
i distri$uirea produselor+.
;ceast parte este
supervizat de oameni de la un
nivel superior" care sunt
identificai cu li"ia !e mi=lc<
care i include pe supervizori"
managerii operaionali"
marMetingului i distri$uiei.
/up acest grup" sunt
oamenii din culmea
*trate%ic#< ce urmresc ca
drumul efectiv al organizaiei
s serveasc misiunii acesteia.
;ici se include 4consiliul de
administraie5 i asociaii lor
imediai.
%-
# alt parte este
te>"cra'ia< care menine
controlul te'nologic i
administrativ" prin standarde
i activiti specifice )aici se
includ inginerii" analitii de
$ugete" planificatorii"
specialitii etc.+.
# ultim component o
constituie .per*"alul !e
*uprt;< care are datoria s
fac organizaia mai puin
dependent de serviciul din
afara acesteia
)compartimentele relaii
industriale" pot@telefoane
etc.+.
%1
Biecare dintre aceste pri
ale organizaiei reprezint o
cale de 4atragere5. ;stfel"
nucleul de operare reprezint o
atragere ctre profesionalizare"
linia de mi2loc @ atragere ctre
putere" te'nocraia @ atragere
ctre standardizare" culmea
strategiei @ atragere ctre
centralizare" iar personalul de
suport @ ctre cola$orare.
.oate prile au o atragere
de cretere a puterii n cadrul
organizaiei.
6e $aza acestor pri" a
interesului" se identific cinci
tipuri de structuri,
%3
$tructura *impl# are o
te'nostructur redus" ca i
personalul de suport" o li$er
diviziune a muncii"
specializare redus" o unic
ierar'ie managerial" care
opereaz ntr@un mod organic.
Aupervizarea" care este
direct" este c'eia succesului"
a mecanismului de
coordonare. /eciziile
importante sunt centralizate"
iar culmea strategic este
format din una sau dou
persoane. Gintz$erg
sugereaz c acest tip de
organizaii sunt n faza de
57
nceput" numrul celor mature
fiind redus.
,a(i"a :ircra'iei
prosper n organizaiile mari"
mature" cu un control regulat
al muncii. ;desea" acestea
acioneaz ntr@un mediu sta$il
i simplu.
Atandardizarea muncii este
$aza mecanismului de
coordonare administrativ i
te'nologic.
.e'nostructur este
dominant. 9egulile"
comunicarea formal" poziiile
erar'ice de autoritate i
procesul decizional sunt 4salaC
51
acestui proces mecanicist.
5ircra'ia pr1e*i"al#
nflorete n organizaiile care
utilizeaz te'nologii relativ
simple" dar dispun de
cunotine de $az complee.
>le acioneaz n cadrul
mediilor complee" dar
sta$ile. (n aceste condiii"
profesionitii desfoar un
control permanent asupra
nucleului operaional" munca
lor de diri2are i rezolvare a
pro$lemelor fiind etrem de
important. :radul de
descentralizare" at0t pe
vertical" c0t i pe orizontal"
52
este nalt. n aceste condiii"
miezul" nucleul operaional
desfoar o munc
coordonat cu un control
impus. ;cest 4t0rg al
$irocraiei5 afecteaz categorii
de clieni i scopurile colective
pentru controlul impus muncii"
care poate genera conflicte.
Divi&i"ali&area se
dezvolt n organizaiile de
mari dimensiuni" care au a2uns
la maturitatea producerii
$unurilor pe multe piee.
Aistemele lor te'nice sunt
adesea similare cu maina
$irocraiei" dar ele sunt mai
53
uor divizi$ile i o$in produse
relativ simple i sta$ile. n
aceste sisteme" linia de mi2loc
4domneteC relativ i asigur
controlul performanelor
pentru realizarea standardelor.
!omunicarea dintre
4cartierul general5 i 4divizii5
este nalt formalizat i"
adesea" restrictiv cu
sc'im$area sarcinilor pe care
le au CcentreleC de eecuie.
A!cra'ia nflorete n
medii complee" dinamice i"
c0teodat" disparate. ;ceasta
are dou forme n practica
organizaiilor,
5%
a+ prima form presupune
un amestec al muncii
operative" cea specific
nucleului operaional" cu
munca administrativ. ;stfel"
nucleul operaional c'eltuiete
mult timp inov0nd i
rezolv0nd pro$leme ale
clienilor n mod direct.
;ceasta este a!cra'ia 4"
perare.
$+ cea de@a doua form
face o nalt distincie ntre
administraia dominant i
nucleul operaional cu multe
trunc'ieri. >ste cazul
organizaiilor cu te'nologii
55
sofisticate" cu un nalt grad de
automatizare sau ci$ernetizare.
;ceasta este a!cra'ia
a!mi"i*trativ#. !a o
concluzie la aceast form a
structurii organizaionale"
Gintz$erg arat, 4dac
structura simpl i maina
$irocratic au fost ieri"
$irocraia profesional i
divizionalizarea sunt astzi"
atunci adocraia va fi m0ine5.
;lte a$ordri ale teoriei
4contingency5 au fost fcute
de Purns i AtalMer )1361+"
?aKrence i ?orsc' )136-+"
:al$rait' )13-3+" QoodKard
56
)1365" 13-7+" .'omson
) 136-+ i 6erroK ) 13-7+.
6otenialul teoriei
contingency" su$ aspectul
analizei" este relativ simplu i"
c0teodat" mecanicist.
Bocaliz0ndu@i structura
organizaiei" te'nologia i
mediul" se negli2eaz rolul
factorului uman" puterea i
conflictul" cultura" interesul
etc." care pot avea influene
puternice asupra elementelor
analizate.
Teria c"1i%urativ# are
ca promotor pe /. Giller i
accentueaz structurile
5-
adoptive" care rezult dintr@o
interaciune dinamic a
varia$ilelor mediului
organizaiei i strategiei
acesteia. Apre deose$ire de
a$ordarea configurativ"
implic o sintez 'olistic )a
se vedea capitolul 1+ asupra
unui necesar mare de varia$ile"
a cror interdependen i
sinergie conduc la constelaii
organizaionale de genul
ar'etipurilor. !onceptul de
ar'etip managerial este definit
ca o configuraie
organizaional care se
produce frecvent" ntr@o
51
succesiune cu o determinare
pro$a$ilistic.
8nvestigarea cu teoria
configurativ are la $az
sinteza 'olistic" comparativ
cu a$ordarea contingency" care
este de tip reducionist.
Gediul social n a$ordarea
configurativ se identific cu
un numr mare de
componente" interdependene"
comparativ cu prima teorie n
cadrul creia interdependena
componentelor este relativ
sczut.
;$ordarea configurativ
presupune raporturi reciproce
53
i neliniare dintre parametrii
organizaionali interni i
eterni" comparativ cu prima
teorie" unde influenele sunt
unidirecionale i lineare.
Ac'im$rile n a$ordarea
configurativ sunt adesea
radicale" puternice" vizi$ile"
comparativ cu sc'im$area
minor" pas cu pas" din cadrul
teoriei contingency.
!a urmare a acestor
caracteristici" eficacitatea n
a$ordarea configurativ se
$azeaz pe ec'ifinalitate"
comparativ cu viziunea
contingency" care presupune
67
atingerea scopurilor n raport
cu contetul situaional.
(n aceste condiii"
specialitii care susin teoria
configurativ cer
operaionalizarea acesteia
datorit sferei de cuprindere"
dinamismului i rigurozitii
acesteia.
5.?. C"trlul
r%a"i&a'i"al
5.?.1. Ce e*te c"trlul3
!ontrolul este un proces
care contri$uie la ndeplinirea
61
eficient a o$iectivelor unei
organizaii.
; controla" ca o funcie a
managementului" nseamn a
sta$ili standardele pentru a
msura progresul n realizarea
o$iectivelor" a proiecta
sistemele informaionale de
reacie )informare" avertizare+"
de comparare a performanelor
)realizrilor+ cu standardele
presta$ilite" de determinare a
a$aterilor i de msurare a
semnificaiei acestora" n
vederea reconsiderrii
standardelor i lurii msurilor
de folosire eficient a
62
resurselor organizaiei.
# aciune $ine pregtit
presupune un volum redus de
corective" dar controlul" n
orice situaie" are un caracter
o$iectiv.
Ae poate considera c
procesul de control const n
trei etape principale,
1. sta$ilirea standardelor;
2. msurarea
performanelor;
3. introducerea msurilor de
corecie.
1. $ta"!ar!ele< n sens larg"
reprezint caracteristici ale
63
unui proces" care
sunt reglementate" prescrise
anterior desfurrii acestuia"
care vizeaz volumul
de munc" su$ aspect cantitativ
i calitativ" ntr@un interval de
timp. /e asemenea"
acestea pot fi reguli care
descriu modul de desfurare a
unei operaiuni" timpul i
resursele necesare.
Atandardele sunt de dou
categorii, de ma"a%eme"t )n
domeniul previziunii
organizrii etc.+ i te>"ice.
9ezult c standardul este un
element de referin" la care se
6%
raporteaz rezultatul. .otui"
rezultatul are un caracter
unidimensional. Dn rezultat se
poate referi la mai multe
aspecte, volum de activiti"
termene" costuri etc. <umrul
de elemente luat n considerare
poate deveni pro'i$itiv" i
sarcina de control imposi$il.
(n aceste condiii" se impune o
selecie din ansam$lul
elementelor. 6entru a face
alegerea care va permite
sta$ilirea standardelor sunt" n
general" folosite mai multe
reguli. n primul r0nd"
standardul tre$uie ela$orat n
65
funcie de rezultatul scontat. (n
al doilea r0nd" standardul
tre$uie raportat la un element
important a crui eisten
condiioneaz succesul
ansam$lului. (n al treilea r0nd"
standardul tre$uie s fie o
sintez a mai multor elemente"
pentru a evita o dispersie a
ateniei pe care $eneficiarul ar
putea fi o$ligat s o dea unor
informaii multiple. (n sf0rit"
tre$uie sta$ilit un dispecer
pentru fiecare standard. ;cest
lucru determin dispecerul s
organizeze o aciune rapid i
adecvat.
66
(n afara acestor reguli" se
impun dou considerente. Gai
nt0i" tre$uie s se accepte o
li$ertate de aciune i o suplee
n a$ordarea standardelor"
pentru a lua n considerare
condiiile sc'im$toare n care
se poate gsi o operaie. .otui"
dei flei$il" nu tre$uie" n orice
caz" s varieze fr un motiv
ntemeiat" pentru a nu se
pre2udicia controlul nsui. ;
doua consideraie se refer la
utilizarea unor standarde
calitative. >lementele calitative"
cum ar fi satisfacia lucrtorilor"
permit influene corective i
6-
sta$ilirea unui rspuns adecvat.
Au$ forma standardului" greu
de sta$ilit" elementele calitative
contri$uie n mod aprecia$il la
desfurarea controlului"
oferind un a2utor important
nelegerii i desfurrii
operaiilor. 6ro$lema real care
l determin pe dispecer s
privilegieze numai elementele
cuantifica$ile" n detrimentul
varia$ilelor calitative" este
nefavora$il organizaiei.
2. ,#*urarea
per1rma"'elr const din
compararea realizrilor cu
61
standardele" cu a2utorul unor
metode" instrumente sau
te'nici adecvate. ;ceast
etap a controlului presupune
corelarea a ceea 4ce este5 i
ceea ce 4tre$uie s fie5.
/ac 4ceea ce rezult din
comparaie5 nu se ncadreaz
n limitele acceptate" se
impun msuri de corecie.
3. I"tr!ucerea m#*urilr
crective se desfoar n
raport cu nivelul
standardului" precizia
msurrii" interpretarea dat
cauzelor a$aterilor. !orectivele
63
pot fi g0ndite n avans sau n
mod operativ prin analiza
cauzelor care le@au generat.
(n raport de etapa
procesului" controlul poate fi,
de recepie" interfazic sau
interoperaional i control
final.
>ist diferite aciuni
corective. 6rima este relativ
la modificarea o$iectivului. ;
doua aciune vizeaz s
modifice rezultatul proiectat
)cazul controlului anticipat+
sau s influeneze rezultatele
viitoare )cazul controlului a
posteriori+. (n sf0rit" a treia
-7
posi$ilitate const n a nu face
nimic" o diferen ntre
o$iectiv i rezultat
nregistr0ndu@se numai datorit
unui fenomen con2unctural.
5.?.). Tipl%ia
c"trlului 4" ca!rul
r%a"i&a'iilr
# prim distincie se poate
face ntre controlul din
organizaiile 4clasice5 i cele
4ci$ernetice5.
/up orientarea clasic" o
organizare 4$un5 tre$uie s
vizeze simplitatea structurilor
-1
i s favorizeze controlul.
6entru aceasta" parcelarea
sarcinilor" com$inat cu un
sistem formal de autoritate i
de responsa$ilitate tre$uie s
permit o desfurare precis a
muncii. (n acest spirit" se d o
atenie deose$it detectrii
erorilor i corectrii lor" atunci
c0nd au aprut. Auportul
acestui control @ sistemul de
informare conta$il @ i va
gsi sursele numai n
o$servaiile cifrate. #pus
acestei orientri este ceea ce
am numit controlul din
unitile ci$ernetice. !onform
-2
acestei a$ordri" se
construiesc organizaii
compuse din uniti
autocontrolate cu a2utorul unor
verigi retroactive de
informaie. ;ceste uniti
descoper necesitile de
corecie i iniiaz realizarea
automat a acesteia. (n aceeai
ordine de idei" se plaseaz i
controlul euristic" conform
cruia unitatea a fost construit
astfel nc0t s gseasc soluii
pentru pro$lemele cu care se
poate confrunta. >ste vor$a
despre un control implicit"
diferit de cel al orientrii
-3
clasice" care este rigid i
tradiional.
;stfel" n funcie de tipul de
organizaie i de circumstane"
va predomina o form de
control. #ricare ar fi situaia"
un fapt se verific, necesitatea
o$ligaiei de a controla. >ist
o relaie cauz@efect ntre
recurgerea la control i $una
funcionare a organizaiei.
.otui" dincolo de avanta2ele
pe care controlul le poate
prezenta pentru eficiena
funcionrii" acesta tre$uie s
ai$ caracteristici precise i s
m$race forme diferite.
-%
#peraiile repetitive
favorizeaz unele proceduri
politice" al cror scop este s
se faciliteze controlul"
minimiz0nd riscul de eroare.
;stfel" imediat ce se
descoper un ecart nepermis
ntre o$iective i rezultate" se
organizeaz o aciune
corectiv" conform unei
politici presta$ilite.
# alt grupare a controlului
poate fi controlul operaional
i cel strategic.
6otrivit naturii sarcinii
controlate" dup importana
o$iectivului urmrit" dup
-5
gradul de repetare a
operaiilor" este necesar s se
foloseasc moduri de corecie
adoptate. ;stfel" controlul
operaiilor care se repet va fi
diferit de controlul proiectelor
)operaiilor unice+" diferit de
controlul resurselor )umane"
financiare" te'nice etc+" diferit"
de asemenea" de controlul
strategiei )sau controlul
realizrii o$iectivelor generale
ale organizaiei i al politicilor
sale de punere n practic+.
#pus operaiilor care se
repet" se afl controlul
proiectelor. (ntr@un proiect n
-6
care o$iectivul general este
definit clar" ceea ce este
important este ca sarcinile s
fie ndeplinite n limita
resurselor disponi$ile. (n acest
spirit" controlul se va
desfura dup dou
dimensiuni, timpul i
resursele.
Dna dintre cele mai
frecvente structurri ale
controlului este controlul
anticipat i controlul 4a
posteriori5.
/iferitele tipuri de control
se pot articula n trei
categorii, controlul anticipat"
--
controlul 4totul sau nimic5 i
controlul 4a posteriori5. (n
controlul anticipat" care
adesea este prezentat ca una
din condiiile managementului
de calitate" se prelimina
rezultatele i se fac aciuni
corective nainte ca operaiile
s fie terminate.
(n controlul 4totul sau
nimic5" mai uor de realizat"
dar mai formalizat" operaia nu
se poate face dec0t dup ce a
trecut cu succes prin procesul
de filtra2. (n controlul total"
determinarea punctelor de
verificare este important.
-1
(n sf0rit" controlul 4a
posteriori5" cunoscut
organizaiilor su$ form de
control $ugetar" rezultatele
sunt comparate cu standardele
dup ce sarcina a fost
ndeplinit.
>voluia elementelor este
cunoscut i se compar
performanele cu o$iectivele.
-3
6entru a fi profita$il"
msurarea performanelor
tre$uie s ndeplineasc
anumite caracteristici. ;ceasta
tre$uie mai nt0i s fie util"
adic s fie adaptat
dispecerului" pentru a@i
determina un comportament
adecvat aciunilor pe care
organizaia vrea s le
realizeze. ;poi" ea tre$uie s
fie fia$il. 6entru a putea face
comparaii n timp" este
necesar ca rezultatele s fie
msurate omogen. ;ceast
condiie" ndeplinit de
standardele cantitative" 4pune5
17
pro$leme c0nd standardele
sunt de ordin calitativ. (ntr@
adevr" procedeele de msur
pentru acest tip de standard nu
sunt definite ndea2uns sau" cel
puin" sunt supuse unor
4manipulri5.
/e asemenea" msurarea
standardelor tre$uie s fie
actual. Grimi cunoscute
tardiv nu au un efect
favora$il. (n sf0rit" aciunea
tre$uie s fie economic.
>ist un cost al
informaiei. (n anumite
circumstane" a msura totul i
a msura perfect sunt elemente
11
inutile. .re$uie s se identifice
un ec'ili$ru ntre a msura
prea mult i nu destul"
rein0nd ca singur criteriu
costul informaiei i utilitatea
acesteia.
5.?.+. 5ucla !e c"trl
/in cadrul definiiei
conceptului de control i a
tipologiei acestuia rezult
urmtoarea succesiune a
controlului" indiferent de
particularitile organizaiei n
care se desfoar acesta. )Big.
5.%.+.
12
6otrivit 4$uclei5 de control
prezentate" se pot
operaionaliza urmrirea i
reconsiderarea operaiilor" prin
intermediul instrumentelor i
te'nicilor specifice proceselor
controlate. (n prezent" eficiente
sunt mi2loacele de urmrire
care asigur comunicarea i
semnalizarea a$aterilor i
controlul folosirii resurselor
prin nregistrarea automata a
evidenei operative. 6asul
superior al acestor mi2loace
este sistemul informatic de
dispecerizare si control.
13
1%
formulare o$iective
sta$ilirea criteriilor de
msurare a o$iectivelor
sta$ilirea standardelor
activiti
performane
msurarea
performanelor
compararea
standardelor cu
performane
9econsiderarea
activitilor
corective
eist
a$ateri
peste cele
admiseR
ela$orare corective
continu activitile
/;
<D
15
7i%. 5.-. Pucla de control
16
5.?.-. $tiluri !e c"trl
#rganizaiile com$in
simultan planificarea pe
termen scurt i eperimentarea
pe termen lung" care au
cerine total diferite" ceea ce
creeaz tensiuni. #piunea
pentru rezolvarea acestei
pro$leme este stilul de control
care semnific un set de
alegeri privind structura"
roluri" comportamente" procese
i sisteme de control.
Atilul de control nu este
ceva fi" ci este un proces
dinamic" dar determinat de
1-
personalitile c'eie prin stilul
de leaders'ip" care prezint" n
cele mai multe cazuri" o
inerie. /ac vederile i
credinele liderului sunt a$il
articulate cu fapte i cuvinte"
ele difuzeaz n cadrul
organizaiei.
Dna dintre cele mai nt0lnite
structurri ale stilului de
control se prezint astfel,
1. monitorul informal;
2. pompierul;
3. directorul strategic;
%. $irocratul.
1. ,"itrul i"1rmal este
specific organizaiilor care au
11
o$iective pe termen lung i
adesea neclare.
Ae caracterizeaz prin
profit pe termen scurt
inadecvat" prin motiv de
nelegere fa de mediu i
oameni" procese informale i
intuitive" tensiuni de
comportament rezolvate prin
relaii de diri2are"
descentralizare" dar fr
delegare.
!onsecina este
monitorizarea mediului cu
scopul de a detecta sc'im$ri"
rareori a2ung0ndu@se la aciuni
corective" ceea ce paralizeaz
13
controlul.
;lte consecine sunt
pertur$aiile mari" tensiuni"
lipsa de direcie strategic i
lipsa de focalizare asupra
orizontului de timp al
o$iectivelor.
2. Pmpierul este stilul de
control caracterizat prin mult
oportunism i puin
planificare" prin zile lungi de
lucru" $azate pe proceduri
informale i intuitive"
persuasiune" negociere" aciuni
puternice i autoritare" tip
$uldozer.
9ezultatele sunt $enefice
37
pentru organizaie" dar p0n la
un prag" dup care lipsa de
coordonare este vizi$il" iar
structurile devin confuze"
deciziile fiind raportate la v0rf
unei singure persoane.
!onsecinele se
concretizeaz n pertur$aii"
lipsa direciei strategice"
atmosfer de lucru
contradictorie )entuziasm"
loialitate" frustrare+.
3. Directrul *trate%ic
este stilul planificrii pe
termen scurt i a
oportunismului centralizat.
Ae caracterizeaz prin
31
tratarea local a pro$lemelor"
comunicare informal"
specializare ierar'ic clar"
loialitate organizaional i
diri2are de la v0rf" precum i o
cultur conservatoare.
!onsecinele se
concretizeaz n rezolvarea
eficient a pro$lemelor
curente" stare inovai v
redus" segmentarea activitii.
32
;semntor acestui stil este
facilitatorul strategic"
caracterizat prin planificare pe
termen lung i oportunism
participativ. Atilul
aventurierului strategic face
parte din aceeai clas i
presupune planificare pe
termen scurt i oportunism
individual.
%. 5ircratul< ca stil de
control" se caracterizeaz prin
planificare" dar fr
oportunism. Ae caracterizeaz
prin accentuarea proceselor
formale de planificare i
monitorizare" reguli scrise"
33
ntruniri la$orioase" dar"
uneori" ineficiente" relaii de
diri2are" inerie la sc'im$are.
!onsecinele sunt a$ilitate
redus la pro$lemele
strategice" cultur conser@
vatoare i" n ciuda planificrii"
pertur$aii zilnice.
Atilul de control ideal nu se
regsete printre cele
prezentate" ci este cel
contetual" rezultat din
specificitile c0mpului
investigat.
C"cepte c>eie
3%
coordonare" structur
organizaional" relaii
)relations'ips+ n plan vertical
i&sau orizontal" structura
matriceal" teoria contingency"
teoria configurativ" nucleu
operaional" linia de mi2loc"
culmea strategic" te'nocraia"
personalul de suport" structura
simpl" maina $irocraiei"
$irocraia profesional"
divizionalizarea" adocraia"
controlul" standarde
performante" a$ateri" corective"
$ucla de control" stil de
control" monitorul informal"
35
pompierul" directorul
strategic" $irocratul.
@"tre:#ri pe"tru
autevaluare
1. !are sunt legturile dintre
structura organizaional"
coordonare i controlR
2. !are sunt elementele
comparative la nivelul
structurilor 4svelte5 i a celor
4plate5R
3. !are sunt trsturile
specifice" distinctive ale
metodelor contingency i
36
configurativR
%. Atructurai conceptul de
control n mai muli pai;
putei elimina unul dintre
acetiaR
5. Auntei un manager de
top" mediu sau de supervizare;
la ultima aciune managerial
ce stil de control ai folositR /e
ce ai optat pentru un anumit
stil de controlR
6. 9ecapitulai funciile
manageriale pe $aza unui
eemplu practic dintr@o
organizaie din sectorul privat
i cel pu$lic.
3-
31