Sunteți pe pagina 1din 130

DEZVOLTAREA ABILITILOR

PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
DUPA O IDEE DE
GEORGE CONSTANTIN PAUNESCU

MIHAI MANOLIU
2009

OMUL RAIONAL SE
ADAPTEAZ LA LUMEA
NCONJURTOARE.
CEL NEREZONABIL PERSIST
N NCERCAREA DE A
ADAPTA LUMEA LA EL.
PENTRU ACEASTA ORICE
PROGRES DEPINDE DE OMUL
NEREZONABIL
GEORGE BERNARD SHAW
PRINCIPII DE REINUT
(Scott Adams, The Dilbert Principle, A Cubicles Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads & Other
Workplace Afflictions, Boxtree Limited, 1996)
REGULA LUI DOGBERT CU PRIVIRE LA STRATEGII:
Cea mai bun strategie va prea ridicol n momentul n
care va fi implementat.
TEORIA LUI DOGBERT PRIVIND DELEGAREA:
Toate sarcinile de serviciu vor fi delegate ctre persoana
care le va nelege cel mai puin.
FORMULA MUNCII NEGATIVE:
Munc real + Munc negativ = Munc zero.
Dac dorii s avansai n mamagementul organizaiei va trebui
s-i convinge-i pe ceilali ct de detept suntei.
Pentru a realiza acest lucru va trebui s nlocuii limbajul uzual
cu un limbaj ct mai sofisticat.
(Scott Adams, The Dilbert Principle, A Cubicles Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads &
Other Workplace Afflictions, Boxtree Limited, 1996)

Principiul lui Peter: Salariaii capabili sunt promovai
pna cnd i ating nivelul de incompeten.
(Scott Adams, The Dilbert Principle, A Cubicles Eye View of Bosses, Meetings, Management
Fads & Other Workplace Afflictions, Boxtree Limited, 1996)

Principiul lui Dilbert: Cei mai ineficieni salariai
sunt mutai sistematic catre locul n care produc cele
mai mici pagube managementul organizaiei.
(Scott Adams, The Dilbert Principle, A Cubicles Eye View of Bosses, Meetings,
Management Fads & Other Workplace Afflictions, Boxtree Limited, 1996)
PLANIFICARE I
ORGANIZARE
PLANIFICARE
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
E
CONTROL
C
O
N
D
U
C
E
R
E
NATURA ORGANIZAIILOR
PREOCUPARE COMUN PENTRU
ACTIVITILE DE BAZ DIN
ORGANIZAIE I DIN
CONDUCERE
NCHISOARE DE MAXIM SECURITATE UNIVERSITATE PRESTIGIOAS
EXIST DIFERENE CONSIDERABILE NTRE ELURI I
OBIECTIVE, PROCEDURI I METODE DE OPERARE, STRUCTUR
ORGANIZAIONAL, SISTEME I STIL DE CONDUCERE,
ORIENTARE I COMPORTAMENT AL MEMBRILOR ORGANIZAIEI
FACTORI COMUNI TUTUROR
ORGANIZAIILOR
OBIECTIVE
OAMENI
MANAGEMENT
STRUCTUR
TIPURI DE DILEME N
ORGANIZAII
CENTRALIZARE VS.
DESCENTRALIZARE
EFICIEN VS. EFICACITATE
PROFESIONITI VS, CONDUCTORI
CONTROL VS. ANGAJARE
SCHIMBARE VS. STABILITATE
AD HOC
CUPLATE VAG
FORME
ORGANICE
STRUCTURI
SIMPLE
FORME
ANTREPRENORIALE
FORME
ADAPTIVE
BIROCRAIA
ADMINISTRATIV
BIROCRAIA PROFESIONAL
MIC MEDIE MARE
M
A
R
E
M
E
D
I
E
M
I
C

RARITATEA RESURSELOR
C
O
M
P
L
E
X
I
T
A
T
E
A

I
N
F
O
R
M
A

I
I
L
O
R
STRUCTURI ORGANIZATORICE
CERCETARE
DEZVOLTAREA
DE NOI
PRODUSE I
SERVICII
VNZARE
VENITURI PE
TERMEN SCURT
MARKETING
MANAGEMENT
GENERAL
CONTROL
REDUCERI
COSTURI
FINANE
MANAGEMENTUL PROFITULUI
MIC MEDIE MARE
M
A
R
E
M
E
D
I
E
M
I
C

RARITATEA RESURSELOR
C
O
M
P
L
E
X
I
T
A
T
E
A

I
N
F
O
R
M
A

I
I
L
O
R
TENDINE FUNCIONALE
PRODUCIE
EFICIEN
INDIVIDUAL
C
O
M
P
L
E
X
I
T
A
T
E
A

I
N
F
O
R
M
A

I
I
L
O
R
RARITATEA RESURSELOR
MIC MEDIE MARE
M
A
R
E
M
E
D
I
E
M
I
C

MBUNTIREA
COOPERRII
NTRIREA
MANAGEMENTULUI
GENERAL
DEFINIREA
ROLURILOR,
STANDARDE
RECOMPENSAREA
PERFORMANEI
ACCENTUL PE
EFICIEN
INOVAII CONFORM
NEVOILOR PIEEI
ACCENT PE
EFICIEN
NTRIREA
MANAGEMENTULUI
OPERAIONAL
CONSIDERAREA
MECANISMELOR DE
PIA PENTRU O
MAI BUN
RESPONSABILITATE
NOI SPECIALIZRI
ROTIREA
POSTURILOR
FORMAREA
GRUPURILOR
MECANISMELE DE
PIA
MPRIREA
PROFITULUI
ACCENT PE INOVARE
SE ADAUG
CERCETAREA I
DEZVOLTAREA
SE RENUN LA
UNELE
ACTIVITI
SE DEZVOLT
GRUPURILE
SE REDUC
MECANISMELE
BIROCRATICE
SE REDUC
COSTURILE
SE PUNE
ACCENTUL PE
INOVARE
ORGANIZAIE
ADAPTATIV
EFICIEN EFICACITATE
MSURI
CANTITATIVE
MSURI
CALITATIVE
RESURSE
COSTURI
DEEURI
CIFR DE
AFACERI
RESURSE
FLEXIBILIATEA
PERSONALULUI
PREGATIREA I
DEZVOLTAREA
RESURSE
SATISFACIE
DEDICARE
RESURSE
STIL
MANAGERIAL
DEZVOLTARE
MANAGERIAL
CULTURA
CORPORATIST
OBIECTIVE
PROFIT
COTA DE PIA
VOLUM
LIVRARE
OBIECTIVE
POZIIE
COMPETITIV
UTILIZAREA
NOILOR
TEHNOLOGII
OBIETIVE
CRETERE
NOI PRODUSE
I SERVICII
CALITATE
OBIECTIVE
IMAGINE
CORPORATIST
EXCELEN
ADAPTABILITATE
MATRICEA EFICACITII
VIZIUNEA
STRATEGIEA
NECESITILE
ACIONARILOR
CAPACITATEA
ORGANIZAIONAL
INFORMAI
CAPABILI
INCLUI
PROCESUL DE EDUCARE CONTINU PENTRU A
OBINE SCHIMBRI STRATEGICE
FORMULAREA
STRATEGIEI
VIZIUNE, STRATEGIE
SCHIMBRILE SPECIFICE
ORGANIZAIONALE
PROGRAMELE GENERICE DE
SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL - BPR,
TQM, TBS
PROGRAMELE GENERICE DE
SCHIMBARE
ORGANIZAIONALA
MULTIPL - ACHIZIII,
ALIANE
DIAGNOSTICUL
ORGANIZAIONAL
STRATEGIC
STUDIU PRIVIND
PERSONALUL
STUDIU PRIVIND CLIENII
PUNCTELE DE VEDERE ALE
CONDUCTORILOR PRIVIND
LUAREA DECIZIILOR
STUDIUL CELORLALI
DEINTORI DE INTERESE
SCHIMBARE A
CULTURII
ORGANIZAIONALE
ETALONAREA
STRATEGIC
BENCHMARKING
SCHIMBAREA STRATEGIC
VIZIUNEA
MISIUNEA
N CE AFACERE
SUNTEM ?
OBIECTIVE
CORPORATISTE,
ELURI CREZURI
UNDE DORIM S
AJUNGEM I CUM
AJUNGEM ACOLO?
CERCETAREA DE
MARKETING
CARE SUN
CLIENII NOTRI
I CARE SUNT
NEVOILE LOR ?
AUDITUL MEDIULUI
EXTERIOR
ORGANIZAIEI
CARE SUNT
AMENINRILE I
OPORTUNITILE
CARE NE STAU N
FA ?
ANALIZA
RESURSELOR
CARE SUNT
PUNCTELE NOASTRE
TARI I CARE SUNT
PUNCTELE SLABE ?
OBIECTIVELE DE
MARKETING
CUM ATINGEM
OBIECTIVELE
INND SEAMA
DE MARKETING
MIX ?
PLANUL STRATEGIC
CUM POTRIVIM
OBIECTIVELE CU
RESURSELE
DISPONIBILE ?
PLANUL DE ACIUNE
CE TREBUIE S
FACEM PENTRU A
NE ATINGE
OBIECTIVELE ?
REVIZUIRE MONITORIZARE
STRATEGIA CORPORATIST
PLANIFICAREA STRATEGIC
DEFINIREA MISIUNII
STABILIREA
OBIECTIVELOR
ANALIZA STRATEGIILOR
EXISTENTE
DEFINIREA PROBLEMELOR
STRATEGICE
DEZVOLTAREA NOILOR
STRATEGII REVIZUITE
DETERMINAREA
FACTORILOR CRITICI
PREGTIREA PLANURILOR
IMPLEMENTAREA
PLANURILOR
EVALUAREA INTERN
PUNCTE TARI I PUNCTE SLABE
EVALUAREA EXTERN
OPORTUNITI I AMENINRI
MONITORIZARE
PUNCTE SLABE
OPORTUNITI AMENINRI
PUNCTE TARI
STABILIREA ELURILOR,
OBIECTIVELOR I
POLITICILOR
PROCES
PLANIFICARE
ORGANIZARE CONDUCERE
CONTROL
EFORTURILE
MEMBRILOR
RESURSELE
ORGANIZAIEI
ELURILE
STABILITE
Page 1
MANAGEMENT
EL VS. OBIECTIV
ACTIVITILE DINTR-O
ORGANIZAIE I MANAGEMENTUL
OAMENILOR SUNT FOCALIZATE
ASUPRA UNUI ANUMIT EL.
ELURILE SUNT TRANSFORMATE
N OBIECTIVE I POLITICI
PENTRU A FURNIZA NDRUMARE
PENTRU OPERAREA I
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI.
FUNCIILE ELURILOR
OFER O INDICAIE DESPRE
CEEA CE ESTE ORGANIZAIA,
DESPRE NATURA I CARACTERUL
ANGAJAILOR
A
J
U
T


L
A

D
E
Z
V
O
L
T
A
R
E
A

A
N
G
A
J
A
M
E
N
T
U
L
U
I

I
N
D
I
V
I
Z
I
L
O
R

I

A

G
R
U
P
U
R
I
L
O
R

P
E
N
T
R
U

R
E
A
L
I
Z
A
R
E
A

L
U
I
I
N
F
L
U
E
N

E
A
Z


S
T
R
U
C
T
U
R
A

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
E
I

I

A
J
U
T


L
A

D
E
T
E
R
M
I
N
A
R
E
A

N
A
T
U
R
I
I

T
E
H
N
O
L
O
G
I
E
I

D
E

U
T
I
L
I
Z
A
T

F
U
R
N
I
Z
E
A
Z


U
N

S
T
A
N
D
A
R
D

D
E

P
E
R
F
O
R
M
A
N

E
S
T
E

B
A
Z
A

P
O
L
I
T
I
C
I
L
O
R

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
E
I
F
U
R
N
I
Z
E
A
Z


U
N

G
H
I
D

P
E
N
T
R
U

D
E
C
I
Z
I
I

I

J
U
S
T
I
F
I
C

R
I

P
E
N
T
R
U

A
C

I
U
N
I
R
E
P
R
E
Z
I
N
T


O

B
A
Z


D
E

E
V
A
L
U
A
R
E

A

S
C
H
I
M
B

R
I
I

I

A

D
E
Z
V
O
L
T

R
I
I

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
O
N
A
L
E
F
U
R
N
I
Z
E
A
Z


O

B
A
Z


P
E
N
T
R
U

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E

I

M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
F
O
C
A
L
I
Z
E
A
Z


A
T
E
N

I
A

A
S
U
P
R
A

A
C
T
I
V
I
T

I
L
O
R

I

E
F
O
R
T
U
R
I
L
O
R
ELUL:
ELURILE TREBUIE S FIE
CUANTIFICABILE.
ELURI ORGANIZAIONALE
C
O
N
S
U
M
P
R
O
D
U
C

I
E
S
E
C
U
N
D
A
R
E
O
P
E
R
A
R
E
ELURI
MANAGEMENTUL
OPORTUNITILOR I
RISCURILOR.
ALEGEREA STRUCTURII,
NATURA TEHNOLOGIEI
I PORCESELE DE
MANAGEMENT.
MODUL N CARE
ORGANIZAIA I
ATINGE SCOPURILE.
SCOPURI POLITICE,
COMUNITARE, DE
DEZVOLTAREA
PERSONALULUI,
RESPONSABILITATE
SOCIAL.
MODUL DE
DIFERENIERE NTRE
ORGANIZAII.
VARIETATE, MODEL,
CALITATE,
DISPONIBILITATEA
PRODUSELOR.
PRODUS, PRE,
PROMOVARE,
POZIIONARE
PRODUSE DE CONSUM.
SERVICII
EDUCAIONALE.
SERVICII PRIVIND
SNTATEA.
PRINCIPII IDEOLOGICE
ORGANIZAIONALE
D
O
R
E

T
E

S


F
I
E

P
E

P
R
I
M
U
L

L
O
C

P
E

P
I
A

N

C
A
R
E

A
C
T
I
V
E
A
Z

E
L
E
G
E

P
I
A

A
U
T
I
L
I
Z
E
A
Z


E
X
C
E
L
E
N

A

C
A

M
O
D

D
E

A
C

I
U
N
E

N

C
A
D
R
U
L

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
E
I
C
O
N
S
I
D
E
R


C
L
I
E
N
T
U
L

C
A

A
R
B
I
T
R
U
L

F
I
N
A
L
FIECARE ANGAJAT ACIONEAZ
RESPONSABIL NDEPLININDU-I
EXCELENT SARCINILE
CLIENTUL ESTE SINGURUL
CARE DECIDE DAC EFORTURILE
ORGANIZAIEI SUNT
NCUNUNATE DE SUCCES
TREBUIE S FURNIZM
CLIENTULUI SOLUIILE
PE CARE DORETE S LE
CUMPERE
TREBUIE S TRANSFORMM
NEVOILE I DORINELE
CLIENILOR N PRODUSE SAU
SERVICII CARE SUNT CELE
MAI BUNE PE PIAA PE CARE
ACIONM
PRINCIPIUL PARETO:
20% DIN ACTIVITATI PRODUC 80% DIN REZULTATE
OBIECTIVE I POLITICI
OBIECTIVELE TREBUIE PRIVITE
CA RSPUNSURI LA NTREBAREA
CE ?,
POLITICILE TREBUIE PRIVITE CA
RSPUNSURI LA NTREBRILE
CUM ?, UNDE ? I CND ?,
MODALITILE DE REALIZARE A
OBIECTIVELOR.
VIZIUNE SISTEMIC ASUPRA ELURILOR
I OBIECTIVELOR UNEI ORGANIZAII
FORMULAREA
ELURILOR
DETERMINAREA
OBIECTIVELOR
I POLITICII
INTRRI
SERIE DE
ACTIVITI
STRATEGIA LA NIVEL DE
ORGANIZAIE
INFLUENE DIN
MEDIUL EXTERIOR
ORGANIZAIEI
REZULTATUL
ELURILOR
REALIZAREA ELURILOR
MSURAREA SUCCESULUI ORGANIZAIONAL
DIFERENA NTRE OBIECTIV
I POLITIC
MRKETING PRODUCIE
FINANE RESURSE UMANE
OBIECTIV
ACOPERIREA
TOTAL A
PIEEI
POLITIC
ORGANIZAIA VA
VINDE ORICRUI
DETAILIST CARE
ARE CREDIT
CERTIFICAT DE
CTRE
DEPARTAMENTUL DE
CONTABILITATE
OBIECTIV
COSTURI
UNITARE
REDUSE PENTRU
PRODUCIE PE
TERMEN LUNG
POLITIC
ORGANIZAIA NU
VA PRODUCE PE
TERMEN
NDELUNGAT FR
APROBAREA
SPECIFIC A
CONSILIULUI DE
ADMINISTRAIE
OBIECTIV
MENINEREA
UNEI
LICHIDITI
ADECVATE
POLITIC
CONTABILITATEA
VA STABILI UN
BUGET DE VENITURI
I VA INFORMA
CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE
DAC CAPITALUL DE
LUCRU SE SITUEAZ
SUB O ANUMIT
LIMIT
OBIECTIV
RELAII DE
MUNC BUNE
POLITIC
SE VOR STABILI I
MENINE SCHEME
PENTRU
CONSULTARE,
EVALUARE A
POSTURILOR,
SCHEME
STIMULATIVE
STABILIREA
PRIORITILOR
DEZVOLTAREA GNDIRII
CREATIVE
STABILIREA
ELURILOR
ANALIZA
OPORTUNITILOR
GENERAREA DE
IDEI SIGURE
GENERAREA DE
IDEI NOI
ANALIZA
PROBLEMELOR
GENERAREA DE
IDEI SIGURE
GENERAREA DE
IDEI NOI
SELECTAREA
IDEILOR
RENUNAREA LA
IDEI
ADOPTAREA
IDEILOR
SELECTAREA
IDEILOR
ADOPTAREA
IDEILOR
RENUNAREA LA
IDEI
ACIUNE
ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE
PLANIFICAREA
ROLUL
CONDUCTORULUI
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
I
N
O
V
A
R
E
OPERARE CONTROL
ORGANIZARE
CONDUCERE
PLANIFICAREA
A

L
U
A

N

C
O
N
S
I
D
E
R
A
R
E

P
O
S
I
B
I
L
I
T

I
L
E

C
A
R
E

P
O
T

A
P

R
E
A

C
A

R
E
Z
U
L
T
A
T

A
L

U
N
E
I

A
C

I
U
N
I

D
O
R
I
T
E
A DEZVOLTA ACIUNI CARE
POT CONTRACARA CONSECINELE
REZULTATE SAU A MAXIMIZA
OPORTUNITILE
A

E
L
E
G
E

C
O
N
S
E
C
I
N

E
L
E

C
A
R
E

P
O
T

R
E
Z
U
L
T
A
A PLANIFICA
NSEAMN:
VIZIUNI,STRATEGII,
PLANURI
VIZIUNEA REPREZINT O IDEE PE
TERMEN LUNG SAU UN IDEAL CARE
CLUZETE ORGANIZAIA.
STRATEGIA REPREZINT TRADUCEREA
VIZIUNII NTR-O REALITATE PRACTIC,
INND SEAMA DE SITUAIA ACTUAL.
PLANUL REPREZINT MODALITATEA
TACTIC DE REALIZARE A STRATEGIEI,
ACIUNILE CARE TREBUIE REALIZATE.
SCARA DE TIMP
VIZIUNEA 10 20 ani
STRATEGIA 3 5 ani
PLANURILE 1 an
VIZIUNEA CONTUREAZ STRATEGIA,
CARE LA RNDUL EI DEFINETE
PLANURILE PE CARE SE SPRIJIN
ORIZONTUL DE TIMP DESCRETE DE LA
VIZIUNE CTRE PLAN
TERMENELE DESCRESC PE MSUR CE
ORIZONTUL DE TIMP SE MICOREAZ
VIZIUNE, STRATEGIE, PLAN
VS. ACIUNI
PLAN UNITATEA SUPORT
MARKETING
P
L
A
N

U
N
I
T
A
T
E
A

S
U
P
O
R
T
P
L
A
N

U
N
I
T
A
T
E
A

S
U
P
O
R
T

F
I
N
A
N
C
I
A
R
P
L
A
N

C
E
N
T
R
U
L

D
E

P
R
O
F
I
T

N
P
L
A
N

U
N
I
T
A
T
E
A

S
U
P
O
R
T

R
E
S
U
R
S
E

U
M
A
N
E
P
L
A
N

C
E
N
T
R
U
L

D
E

P
R
O
F
I
T

3
P
L
A
N

U
N
I
T
A
T
E
A

S
U
P
O
R
T

I
T
P
L
A
N

C
E
N
T
R
U
L

D
E

P
R
O
F
I
T

2
P
L
A
N

C
E
N
T
R
U
L

D
E

P
R
O
F
I
T

1
VIZIUNE
STRATEGIE
A
C

I
U
N
I
A
C

I
U
N
I
A
C

I
U
N
I
A
C

I
U
N
I
PLANURI VS. STRATEGIE
PLANURILE REPREZINT MIJLOACELE
TACTICE DE IMPLEMENTARE A
STRATEGIEI I DE ATINGERE A
ELURILOR ORGANIZAIONALE.
UN PLAN DEFINETE CONCRET:
CE TREBUIE REALIZAT ?
DE CTRE CINE ?
CND ?
PLANUL ESTE FOCALIZAT MAI MULT PE
CUM ? FA DE CE ?
ARE UN OBIECTIV
CARE POATE FI
MSURAT
IDENTIFIC I
CUANTIFIC
RISCURILE
RSPUNDE LA
NTREBRILE
ACIONARILOR
DEFINETE CUM
TREBUIE MINIMIZATE
RISCURILE SAU
CONSECINELE
ADVERSE CRE POT
REZULTA
SE BAZEAZ PE
OPIUNI I
CONDIIONALITI
ASIGUR MSURAREA
PROGRESULUI
REALIZAT
PLANUL:
DE CE TREBUIE S
PLANIFICM ?
HARABABUR EEC
SUCES
COMPLEXITATEA MEDIULUI ORGANIZAIONAL
G
R
A
D
U
L

D
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
EXTAZ
PROFESIONAL.
PLANIFICARE DE
AMORUL ARTEI
MIC MARE
MIC
MARE
EXEMPLU DE ELEMENTE ALE
UNUI PLAN
PASUL 1
ANALIZA
SITUAIEI
INTERNE DIN
ORGANIZAIE
PASUL 2
ANALIZA
SITUAIEI
EXTERNE, PIAA
I COMPETIIA
PASUL 3
DESCRIEREA
OFERTEI DE
PRODUSE I
SERVICII
OFERITE
PASUL 4
ELURILE CARE
TREBUIE ATINSE
PASUL 5
BUGETUL DE
CHELTUIELI I
RESURSELE
DISPONIBILE
PASUL 6
PROGNOZE
ECONOMICE
PASUL 7
ANALIZA DE
TIPUL:
RSPUNSURI LA
NTREBRILE
CE AR FI DAC ?
ELEMENTE ESENIALE
STILURI DE PLANIFICARE
BAZAT PE CIFRE,
TRADIIONAL
B
A
Z
A
T


P
E

S
C
E
N
A
R
I
I
D
E

J
O
S

N

S
U
S
E
C
H
I
L
I
B
R
U
L

N
T
R
E

A
N
A
L
I
Z
A

C
A
N
T
I
T
A
T
I
V

I

A
N
A
L
I
Z
A

C
A
L
I
T
A
T
I
V

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E


N
E
F
O
R
M
A
L

A
N
A
L
I
Z
A

V
A
L
O
R
I
I

E
C
O
N
O
M
I
C
E
D
E

S
U
S

N

J
O
S
C
O
M
B
I
N
A
T
ORGANIZAIE FINANE
PERSPECTIV
INTERN
INOVARE
CLIENI
CUM ALEGEM STILUL DE
PLANIFICARE ?
DE JOS N SUS
BAZAT PE CIFRE
NEFORMAL
SCHIMBAREA
CONDUCERII
SCENARII
INCERTITUDINEA MEDIULUI ORGANIZAIONAL
A
B
I
L
I
T
A
T
E
A

C
O
N
D
U
C
E
R
I
I

D
E

A

P
R
O
G
N
O
Z
A
ANALIZA ECONOMIC
A VALORII ADUGATE
DE SUS N JOS
MIC MARE
MIC
MARE
ECHILIBRU
PROCESUL DE PLANIFICARE
ANALIZA
SITUAIEI
INTERNE
ANALIZA
SITUAIEI
EXTERNE
ANALIZA
DECALAJELOR
DEZVOLTAREA DE
ACIUNI
ALOCAREA
RESURSELOR
DEFINIREA
INTELOR
MODELAREA
FINACIAR
PUNCTE
TARI
RESURSE
PUNCTE
SLABE
PERFORMANE,
TENDINE
CLIENII
COMPETIIA
R
E
G
L
E
M
E
N
T

R
I
L
E
C
O
N
D
I

I
I
L
E

D
E

T
A
X
A
R
E
P
I
E

E
L
E
ADMINISTRAIE
RESURSE UMANE
TEHNOLOGII
INFORMAIONALE
MARKETING
PRODUS
DISTRIBUIE
CERCETARE
DEZVOLTARE
VNZRI
AICI TREBUIE
S AJUNGEM
AICI SUNTEM.
DECALAJ
STRUCTURA UNUI PLAN
5. PLANUL DE MARKETING
9

A
N
E
X
E
8
.

N
E
C
E
S
A
R
U
L

D
E

R
E
S
U
R
S
E
3
.

A
N
A
L
I
Z
A

P
I
E

E
I
7
.

P
L
A
N
U
L

F
I
N
A
N
C
I
A
R
2
.

I
N
T
R
O
D
U
C
E
R
E

I

D
E
S
C
R
I
E
R
E
A

A
F
A
C
E
R
I
I
6
.

P
L
A
N
U
L

O
P
E
R
A

I
O
N
A
L
1
.

S
U
M
A
R
4
.

A
N
A
L
I
Z
A

S
I
T
U
A

I
E
I

I
N
T
E
R
N
E
ELEMENTE PRACTICE
NCEPEI
DEVREME
FII CONCIS
K.I.S.S
IMPLICAI
PERSOANELE
POTRIVITE
DISCUTAI
ASIGURAI-V
C, SPRIJINII
PLANUL GENERAL
CND NU AVEI
DATE
DISPONIBILE
CEREI AJUTOR
COMPETENT
ANALIZAI
NUMAI ATUNCI
CND ESTE
NECESAR
LEGEA PARETO
DEFINII
IPOTEZELE DE
BAZ N CADRUL
INTRODUCERII
DAI DELALIILE
N ANEXE
FII REALIST
SCRIEI AVND
N VEDERE C,
CITITORUL S
V POAT
NELEGE
CEREI AJUTOR,
ATUNCI CND
AVEI NEVOIE
ORGANIZAREA
C
O
M
U
N
I
C
A

I
I

N

I
N
T
E
R
I
O
R
U
L

I

E
X
T
E
R
I
O
R
U
L

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
I
L
O
R
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
U
L

R
E
S
U
R
S
E
L
O
R

U
M
A
N
E
C
U
L
T
U
R
A

O
R
G
A
N
I
Z
A

I
O
N
A
L

M
O
T
I
V
A
R
E
A

M
U
N
C
I
I
VEZI CURS
COMUNICARE
NU ESTE
CAZUL
VEZI
CURSUL
LUCRUL N
ECHIP
VEZI CURSUL
CUM S
DEVENIM
CONDUCTORI.
MOTIVARE
CULTUR
(AER)
ORGANIZAIONAL
MANAGEMENT
(FOC)
FLUX
(AP)
STRUCTUR
(PMNT)
PERMANEN MOBILITATE
M
A
T
E
R
I
A
L
I
M
A
T
E
R
I
A
L
I
D
E
N
T
I
T
A
T
E
-
U
N
I
T
A
T
E

n
g
r

d
i
r
e

c

t
r
e

i
n
t
e
r
i
o
r
VARIETATE-MULTIPLU Reactivitatea ctre exterior
INSATISFACIE
Modaliti de
management:
1 prin IMPUNERE
2 prin TRANZACIE
3 prin ANIMARE
ORGANIZAIA VS.
ELEMENTELE PRIMORDIALE
CONDUCTORUL TREBUIE:
S aib o
viziune.
S fie ancorat
n realitate.
S de dovad
de curaj.
S fie etic.
S aib carism;
S aib simul umorului.
PUNCTE SLABE
OPORTUNITI AMENINRI
PUNCTE TARI
ANALIZA SWOT
INSATISFACIE
FACTORI IGIENA
SATISFACIE
FACTORI
MOTIVATORI
FACTORI DE HIGIEN SAU DE MENINERE
FACTORI MOTIVATORI SAU DE DEZVOLTARE
MOTIVARE I SATISFACIA MUNCII
REDUC SATISFACIA
ADUC SATISFACIE
SLARIUL
SIGURANA LOCULUI DE MUNC
CONDIIILE DE MUNC
POLITICA FIRMEI I ADMINISTRAREA
RELAII INTERPERSONALE
REALIZAREA PESONAL
RECUNOATERE
RESPONSABILITATE
NATURA MUNCII
DEZVOLTARE PERSONAL I PROMOVARE
ATINGEREA
OBIECTIVELOR
PENTRU A
SATISFACE
NEVOI INDIVIDUALE
CREAZ
COMPORTAMENTE
MOTIVAREA
Diminueaz salariile cu 15% pentru toi angajaii!
F s par ca o recompens.
PERFORMANE
CRESCUTE
REZULTATE
MBUNTITE
RECOMPENSE
DORITE
TEORIA ATEPTRILOR
AUTORITAR
ORIENTAT CTRE
SARCIN
DEMOCRATIC
ORIENTAT CTRE
OAMENI
NTRE CELE DOU EXTREME EXIST O AXA
CONTINU, PE CARE EVOLUM FIECARE DINTRE NOI
N POSTURA DE CONDUCTOR
CONSIDERARE - MIC
STRUCTUR - MARE
CONSIDERARE MIC
STRUCTUR - MIC
CONSIDERARE MARE
STRUCTUR - MARE
CONSIDERARE MARE
STRUCTUR - MIC
SARCIN MIC
RELAII - MARE
SARCIN MIC
RELAII - MARE
SARCIN MARE
RELAII - MARE
SARCIN MARE
RELAII - MIC
CONSIDERAIE SARCIN
S
T
R
U
C
T
U
R

R
E
L
A

I
I
MIC
MARE
MARE
MIC
MARE
MARE
SUPRAVEGHETOR FOCALIZND FIE PE STRUCTUR-
PRODUCIE, FIE PE CONSIDERAIE-ANGAJAT
COMPORTAMENTE
1
2 3
4
SUPRAVEGHETOR FOCALIZND FIE PE RELAII, FIE
PE SARCINI
GRILA MANAGERIAL
FR PUTERE AUTORITAR
CONDUCTOR DE ECHIP
COMPORTAET ORIENTAT CTRE SARCINI
C
O
M
P
R
T
A
M
E
N
T

O
R
I
E
N
T
A
T

C

T
R
E

A
N
G
A
J
A

I
MEMBRU INTR-UN CLUB
SARCINI
A
N
G
A
J
A

I
1
5
9
5
9
MIC
MARE
MARE
CONDUCTOR
FALIT EF
PRIETEN
TIPURI DE PROBLEME
MANAGERIALE
PROGNOZ A
COMPORTAMENTULUI UNUI
SISTEM
S
E
C
V
E
N

I
A
L
I
T
A
T
E
M
E
N
T
E
N
A
N

P
R
O
B
L
E
M
E

D
E

D
I
S
T
R
I
B
U

I
E

I
R
U
R
I

D
E

A

T
E
P
T
A
R
E
P
R
O
B
L
E
M
E

D
E

A
L
O
C
A
R
E
P
R
O
B
L
E
M
E

D
E

R
E

E
L
E
S
I
T
U
A

I
I

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
E
C
O
N
T
R
O
L
U
L

I
N
V
E
N
T
A
R
U
L
U
I
ZONELE DE LUAREA
DECIZIILOR
RISCUL
CRETEREA GRADULUI DE CUNOATERE
DESCRETEREA GRADULUI DE CUNOATERE
CERTITUDINE
CUNOATERE
COMPLECT
INCERTITUDINE
IGNORAN
LEGTURI NTRE PROBLEME
I METODE DE REZOLVARE
ALOCARE
P
R
O
G
R
A
M
A
R
E

D
I
N
A
M
I
C

P
E
T
-
C
P
M
T
R
A
N
S
P
O
R
T
,

A
L
O
C
A
R
E
P
R
O
G
R
A
M
A
R
E

L
I
N
I
A
R

R
A
M
U
R
I

I

L
E
G

T
U
R
I
P
R
O
G
R
A
M
A
R
E

M
A
T
E
M
A
T
I
C

P
R
O
G
N
O
Z

T
E
O
R
I
A

J
O
C
U
R
I
L
O
R
A
R
B
O
R
I

D
E

D
E
C
I
Z
I
E
T
A
B
E
L
E

D
E

D
E
C
I
Z
I
E
DISTRIBUIE
REELE
LUAREA
DECIZIILOR
INVENTAR
IRURI DE
ATEPTARE
PROGNOZA
COMPORTAMENTULUI
SISTEMULUI
COMPLEX, STRUCTURAT,
NESTRUCTURAT
COMBINATORIU,
CALITATIV
ALOCARE
S
I
S
T
E
M
E

E
X
P
E
R
T
S
I
S
T
E
M
E

D
E

S
U
P
O
R
T

A
L

D
E
C
I
Z
I
I
L
O
R
H
E
U
R
I
S
T
I
C

S
I
M
U
L
A
R
E

I
R
U
R
I

D
E

A

T
E
P
T
A
R
E
I
N
V
E
N
T
A
R
E
L
A
N

U
R
I

M
A
R
K
O
V
DISTRIBUIE
REELE
LUAREA
DECIZIILOR
INVENTAR
IRURI DE
ATEPTARE
PROGNOZA
COMPORTAMENTULUI
SISTEMULUI
COMPLEX, STRUCTURAT,
NESTRUCTURAT
COMBINATORIU,
CALITATIV
TIP DE
PROBLEME
METODE DE
REZOLVARE
R4 GRAD DE PREGTIRE
MARE
CAPABIL
DORITOR
MOTIVAT
R1 GRAD DE PREGTIRE
MIC
INCAPABIL
FR DORIN
NESIGUR
R2 GRAD DE PREGTIRE
REDUS CTRE MODERAT
INCAPABIL
CU DORIN
MOTIVAT
COMPORTAMENTE LEGATE DE SARCIN
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
E

L
E
G
A
T
E

D
E

R
E
L
A

I
I
R3 GRAD DE PREGTIRE
MODERAT CTRE MARE
CAPABIL
FR DORIN
NESIGUR
GRADUL DE PREGTIRE AL ADEPILOR, DISCIPOLILOR
GRAD DE PREGTIRE:
ABILITATEA I
DORINA DE A
NDEPLINI O ANUMIT
SARCIN
MUNCA N ECHIP
ALTUR
INDIVIZII
UN INSTRUMENT
CARE POATE
GARANTA
SUCESUL
PERFORMAN I
REZULTATE DE
CALITATE
OFER
OPORTUNITATEA
DE A LUCRA
MPREUN
RSPUNDE
PROBLEMELOR
ACTUALE
MUNC N ECHIP
S
M
A
R
T
pecific
surabil
de tins
ealist
determinat in imp
OBIECTIVE COMUNE
O NOU ABORDARE
S
M
A
R
T
E
R
pecific
surabil
de tins
ealist
determinat n imp
xtensibil
ecompensatoriu
COOPERAREA
NOI
OBIECTIVE COMUNE
M
U
N
C
A

M
P
R
E
U
N
REZULTAT
FINAL
SET DE
INDICATORI DE
PERFORMAN
ZUSAMMEN ARBEITEN
S LUCRM MPREUN
LA LUCRUL N ECHIP
TREBUIE S UITAI
CUVNTUL EU
Suntem cu toii n aceeai barc
IDENTIFIC
NEVOILE
RECUNOATE PROBLEMELE
SE IMPLIC
SE OFER
VOLUNTAR
AJUT ECHIPA
DORINA DE A
PARTICIPA
INELEGE
ABILITILE
NECESARE CONTRIBUIE
EFECTIV
ECHIPA
DEFINIIA COMPETENEI
CARACTERISTICILE UNEI
CULTURI ORGANIZAIONALE
INTERACIUNEA CU NIVELUL DE
CONDUCERE
G
R
A
D
U
L

D
E

C
O
M
U
N
I
C
A
R
E

I

T
O
L
E
R
A
N

A

C
O
N
F
L
I
C
T
E
L
O
R
S
I
S
T
E
M
U
L

D
E

R
E
C
O
M
P
E
N
S
A
R
E
I
N
I

I
A
T
I
V
A

P
E
R
S
O
N
A
L

A
S
U
M
A
R
E
A

I
D
E
N
T
I
T

I
I
G
R
A
D
U
L

D
E

I
N
T
E
G
R
A
R
E
C
O
N
T
R
O
L
U
L
D
I
R
E
C

I
A

C
L
A
R

A
S
U
M
A
R
E
A

R
I
S
C
U
L
U
I
CARACTERISTICILE
CULTURII
ORGANIZAIONALE
LEGTURA DINTRE CULTUR,
STRATEGIE I PERFORMAN
CONTEXT
ORGANIZAIONAL
ISTORIA UNIC A
ORGANIZAIEI
DINAMICA
CULTURAL
FORMULAREA
STRATEGIEI
PUNEREA N
PRACTIC A
STRATEGIEI
PERFORMAN
OPORTUNITILE I CONSTNGERILE DIN MEDIUL
NCONJURTOR ORGANIZAIEI
DEFINIREA I LUCRUL PE
PROIECTE
Ursc s critic, dar eti angajat de dou zile,
iar cu munca eti n ntrziere cu trei sptmni
LUCRUL PE PROIECTE
IMPLIC:
PLANIFICAREA
ORGANIZAREA,
CONDUCEREA,
COORDONAREA I
CONTROLUL
ACTIVITILOR I RESURSELOR
NECESARE PENTRU NDEPLINIREA
UNUI OBIECTIV DEFINIT, DE
OBICEI N LIMITELE UNUI ANUMIT
TIMP I BUGET.
STABILIREA OBIECTIVELOR,
MPRIREA LUCRRILOR PE
SUBPROIECTE I ACTIVITI BINE
DEFINITE,
URMRIREA SECVENIAL A ACESTORA
PRIN INTERMEDIUL UNOR SCHEME/
DIAGRAME,
STABILIREA UNUI GRAFIC DE TIMP,
A UNUI BUGET,
COORDONAREA ECHIPEI,
RAPORTAREA
COMUNICAREA PERMANENT.
SARCINILE CONDUCTORULUI
DE PROIECT
SE NUMETE PROGRAM UN PROIECT
RECURENT (CARE SE REPET MEREU).
PROIECTELE AVND CARACTER
REPETITIV SE DESFOAR N MOD
PREVIZIBIL DAR FIECARE CICLU
IMPLIC UN NOU PLAN I UN
REZULTAT UNIC.
PLANUL, RESURSELE I REZULTATELE
SUNT CEEA CE FAC CA PROGRAMELE
S DIFERE DE ALTE ACTIVITI
REPETITIVE.
SUCCESUL TUTUROR PROIECTELOR
ESTE REZULTATUL UNUI ECHILIBRU
NTRE TREI ELEMENTE:
TIMP,
RESURSE
REZULTATE.
DIN PUNCT DE VEDERE AL
CLIENTULUI/BENEFICIARULUI, LA
SFRITUL PROIECTULUI APARE UN
AL PATRULEA FACTOR:
SATISFACIA CLIENTULUI DIN PUNCT
DE VEDERE AL CALITII.
FAZELE UNUI PROIECT
T
E
R
M
I
N
A
R
E
A
P
U
N
E
R
E
A

N

F
U
N
C

I
U
N
E
C
O
N
T
R
O
L
U
L
R
E
V
I
Z
U
I
R
E
A
E
X
E
C
U

I
A
C
O
N
S
T
R
U
C

I
A
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
A
P
R
O
I
E
C
T
A
R
E
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
E
A
INIIEREA
RESURSE
TIMP
SATISFACIA
CLIENTULUI
REZULTATE
SELECIA PROIECTULUI
CARE VA FI REALIZAT
ALEGEREA UNUI PROIECT ESTE PRIMA
DECIZIE A FAZEI DE INIIERE.
DAC LA NIVELUL UNEI ORGANIZAII
EXIST MAI MULTE PROIECTE CE
TREBUIE EFECTUATE CU ACELEAI
RESURSE (BANI, PERSOANE,
CALIFICRI, TIMP, ECHIPAMENTE ETC.),
TREBUIE DETERMINAT CEL MAI
IMPORTANT, PENTRU A SE NCEPE CU
ACESTA.
PENTRU ACEASTA SE POATE NTOCMI O
FI DE SELECIE A PROIECTULUI.

DETERMINAREA OBIECTIVELOR,
SCOPURILOR I A DIMENSIUNII
PROIECTULUI
PASUL 1
OAMENII TREBUIE
S AIB UN
BENEFICIU DE PE
URMA
OBIECTIVELOR
PROIECTULUI
PASUL 2
OBIECTIVELE
PROIECTULUI
TREBUIE S
FURNIZEZE
CRITERII PENTRU
EVALUAREA
SUCCESULUI
TIMP
COST
RESURSE
CONCEPTE
CRITERII
CRITERII PENTRU OBIECTIVE
S FIE
CLARE
S FIE
MSURABILE
S FIE
REALISTE
ACORD COMUN
DIN PARTEA
FACTORILOR DE
DECIZIE
S SE
NCADREZE
N TIMP
S SE SPECIFICE
RESPONSABILITATEA
INDIVIDUAL
CRITERII GENERALE
S.M.A.R.T.
S.M.A.R.T.E.R.
MPRIREA PROIECTULUI PE
SUBPROIECTE I ACTIVITI
TREBUIE STABILITE
ACTIVITILE/SARCINILE NECESARE
PENTRU REALIZAREA PROIECTULUI.
PM I ECHIPA SA AU SARCINA DE A
EFECTUA MPRIREA PROIECTULUI
N SUBPROIECTE I ACTIVITI
(IPSA) CARE S POAT FI
NCREDINATE, PROGRAMATE,
URMRITE I ORGANIZATE.
PLANUL DE LUCRU
PLANUL DE LUCRU ESTE DOCUMENTUL CARE
ORGANIZEAZ I FACE REZUMATUL
ACTIVITILOR NECESARE PENTRU
NDEPLINIREA PROIECTULUI.
ORICE PLAN DE LUCRU NCEPE CU UN SUMAR AL
ACTIVITILOR I PIETRELOR DE HOTAR.
PENTRU UN PROIECT SIMPLU ACESTA ESTE O
LISTARE A ACTIVITILOR CE L ALCTUIESC,
N SCHIMB CE PENTRU UN PROIECT COMPLEX
PLANUL DE LUCRU TREBUIE ORGANIZAT N MOD
IERARHIC I APOI TRANSFORMAT NTR-O
DIAGRAM DE TIP REEA/GRAF.
MODUL STANDARD DE ORGANIZARE A
SARCINILOR SE NUMETE STRUCTURA
MPRIRII PROIECTULUI PE
SUBPROIECTE I ACTIVITI (SIPSA).
SIPSA ESTE UN FEL DE HART A
PROIECTULUI, CARE POATE FI
FOLOSIT PENTRU A NCREDINA
RESPONSABILITI ASUPRA
ACTIVITILOR, PENTRU A CONSTRUI
BUGETUL, NECESARUL DE PERSONAL I
GRAFICUL DE TIMP.
SUCCESIUNEA MUNCII
3
.

A
C
T
I
V
I
T

I
L
E

M
I
N
O
R
E
2
.

A
C
T
I
V
I
T

I
L
E

M
A
J
O
R
E
4
.

E
L
E
M
E
N
T
E
L
E

A
C
T
I
V
I
T

I
L
O
R
1
.

S
U
B
P
R
O
I
E
C
T
E
L
E

I

B
O
R
N
E
L
E

K
I
L
O
M
E
T
R
I
C
E
.
P
I
E
T
R
E
L
E

D
E

H
O
T
A
R
PROIECTUL
GENERAL
PLANUL DE LUCRU DE TIP
ARBORESCENT
PLANUL DE LUCRU
ENUMERARE ALINIAT
MANGEMENTUL TIMPULUI
GRAFICUL GANTT
ID SARCINI NCEPUT SFRIT DURAT
31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 8d 10.08.2005 01.08.2005
SUBPROIECTUL 1
2 5d 05.08.2005 01.08.2005 ACTIVITATE 1 A
3 8d 10.08.2005 01.08.2005 ACTIVITATEA
4 3d 03.08.2005 01.08.2005
SUBPROIECTUL 2
6 3d 03.08.2005 01.08.2005 ACTIVITATEA 2
aug. 2005
5 2d 02.08.2005 01.08.2005 ACTIVITATEA 1
DIAGRAMA/ GRAFUL/ REEAUA
O HART A PROIECTULUI
DIAGRAMA DE TIP REEA/GRAF REPREZINT O
METOD NCERCAT (I REUIT) DE A
ORGANIZA I AEZA SECVENIAL
ACTIVITILE UNUI PROIECT.
ACEASTA ARAT DRUMURILE/CILE URMATE DE
NLNUIREA ACTIVITILOR UNUI PROIECT,
DATELE DE NCEPERE/TERMINARE, PERSOANELE
RESPONSABILE PENTRU FIECARE ACTIVITATE
ETC.
DIAGRAMA EXPLIC DINTR-O PRIVIRE CUM SE
DESFOAR LUCRUL/MUNCA LA UN PROIECT.
DIAGRAMA ARAT SECVENA I
RELAIILE DE PRECEDEN DINTRE
ACTIVITI,
DIAGRAMA IDENTIFIC RELAIILE
DINTRE PIETRELE DE HOTAR CARE
POT FI FOLOSITE PENTRU
URMRIREA PROGRESULUI I
NDEPLINIRII PROIECTULUI.
ACESTE DIAGRAME POART NUMELE
DE DIAGRAME PERT, DUP NUMELE
METODEI FOLOSITE.
DIAGRAMELE (REELELE) PERT
PROIECTELE (I IMPLICIT SITUAIILE
MANAGERIALE DETERMINATE DE PUNEREA N
PRACTIC A ACESTOR PROIECTE) PRESUPUN
EFECTUAREA UNOR ACTIVITI
INTERCORELATE, CARE POT FI MODELATE PRIN
INTERMEDIUL UNOR REELE.
UTILIZAREA REELELOR PERMITE
MANAGERULUI DE PROIECT S PLANIFICE, S
CONTROLEZE/URMREASC I S
REORGANIZEZE RESURSELE ASTFEL NCT
OBIECTIVELE PROPUSE S SE ATING N MOD
OPTIM I LA TIMP.
ACESTA ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR
(GESTIUNEA / COORDONAREA / PLANIFICAREA
/ CONTROLUL PROIECTELOR).
CELE MAI CUNOSCUTE ASTFEL DE TEHNICI DE
PLANIFICARE SUNT:
TEHNICA DIAGRAMELOR TIP GANTT SAU CU
BARE;
TEHNICA REELELE DE TIP:
PERT-PROGRAM EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE- TEHNICA EVALURII REPETATE A
PROGRAMULUI SAU PE SCURT METODA PERT;
CPM-CRITICAL PATH METHOD- METODA DRUMULUI
CRITIC;
PDM-PRECEDENCE DIAGRAM METHOD- METODA
DIAGRAMELOR DE PRECEDEN;
GERT-GRAPHICAL EVALLUATION AND REVIEW
TECHNIQUE- TEHNICA EVALUARII GRAFICE
REPETATE A PROGRAMULUI.
PRILE COMPONENTE ALE
UNUI PROIECT
PLANIFICAREA UNUI PROIECT NECESIT
MPRIREA PROIECTULUI N PRILE
SALE COMPONENTE:
ACTIVITI (MIJLOACE DE ATINGEREA
OBIECIVELOR),
EVENIMENTE (OBIECIVELE ATINSE).
ACTIVITATEA REPREZINT UN EFORT
CARE NECESIT I CONSUM RESURSE.
EVEMIMENTUL REPREZINT
TERMINAREA UNEIA SAU MAI MULTOR
ACTIVITI LA UN ANUMIT MOMENT
DETERMINAT DE TIMP .
ETAPELE PLANIFICRII PROIECTELOR
PRIN METODELE PERT/CPM
FIA UNUI PROIECT
DIAGRAMA PERTT
LUCRUL CU RESURSE
RESURSE FUNDAMENTALE
RESURSELE UMANE;
RESURSELE FINANCIARE;
ECHIPAMENTELE;
FACILITILE;
RESURSELE MATERIALE I
PROVIZIILE;
INFORMAIILE;
TEHNOLOGIA.
Cantitatea de munc constant atunci
cnd se modific resursele
DURATA reprezint lungimea timpului
de munc ntre nceputul i Sfritul sarcinii.
Se va ine seama de Cantitatea de munc i
de Resursele disponibile
CANTITATEA DE MUNC reprezint efortul
msurat n Uniti de timp(ore, zile) necesar
unei Resurse pentru a termina o sarcin.
UNITATEA DE RESURS reprezint cota parte
din Timpul disponibil pentru o resurs (funcie de
Calendarul utilizat) care este utilizat ca munc
pentru o anumit sarcin .
MUNC
RESURS
DURAT
32 ore/8 ore/zi=4 zile
40 ore/8 ore/zi=5 zile
32 ore/8 ore/zi=4 zile
16 ore/4 ore/zi=4 zile
Iniial alocm 2 resurse la o sarcin de durat 24 ore.
MP programeaz fiecare resurs s lucreze 24 ore
din cele 48 ore de munc, munc nu durat.
Pornii pentru realizara sarcinii de 24 ore cu o singur
resurs 100%, munca necesar va fi 24 ore. Adugai apoi
o nou resurs 100%. MP va programa fiecare resurs s
lucreze 12 ore
Fiecare resurs lucreaz 24 ore
Munca necesar este 24 ore dar
durata este 12 ore
Numr fix de uniti
Durat fix
Cantitatea de munc redus
Munc speciala, dificil

1. Daca initial s-au alocat 2 resurse
pentru a realiza o sarcina cu
durata de 24 ore MSP
programeaza fiecare resursa sa
munceasca 24 ore,pentru un total
de 48 ore de munca (Munca nu
Durata!)

Fiecare resursa munceste 24 ore la o
sarcina cu durata de 24 ore:
2. Se incere lucrul pentru a realiza
aceasi sarcina cu durata de 24
ore, se aloca numai o resursa.
Munca pentru aceasta sarcina este
24 ore.
3. Mai tarziu e mai adauga a doua
resursa MSP va aloca fiecare
resursa sa munceasca 12 ore
pentru sarcina de realizat.
EFORTUL ESTE
CALAUZA
Planificarea in care efortul este
calauza determina ce se intampla cu
durata sau cu unitatile de resursa
atunci cand adaugam sau scadem
resursele

1. UNITATI FIXE: in
planificarea in care efortul
este calauza, cu cat se adauga
mai multe resurse cu atat
durata se scurteaza.


2. DATARA FIXA: in
planificarea in care efortul este
calauza, cu cat se adauga mai
multe resurse cu atat se reduce
timpul unitar pe care-l va lucra
fiecare resursa.
EFORTUL NU ESTE
CALAUZA
VOLUMUL DE MUNCA SE POATE
MODIFICA



SARCINI COMPLEXE SAU
INCERTITUDINI IN VOLUMUL
DE MUNCA:

Un muncitor testeaza softul de
pe calculatoare. Durata normata
este 4 saptamani. Timpul necesar
este 160 ore.
Daca se mai adauga o resursa,
MSP recalculeaza timpul necesar
pentru a finaliza lucrarea. Timpul
necesar in acest caz este 80 ore.
PRECEDENTE/SUCCESIUNI
CREAREA DEPENDENTELOR
CREAREA LEGATURILOR
CREAREA DECALAJELOR
PREGATIREA PENTRU
EDITARE
MANAGEMENTUL
COSTURILOR
COSTURILE SUNT DEPENDENTE DE SCOPURILE
PROIECTULUI.
COSTURILE SUNT DEPENDENTE DE TERMENTE I
GRAFICE DE TIMP,
URGENTAREA LUCRRILOR DE OBICEI COST MAI MULT.
CUPRINSUL UNUI PROIECT
CUPRINSUL PROIECTULUI;
OBIECTIVELE PROIECTULUI;
PREMIZELE I RISCURILE
PROIECTULUI;
SUBPROIECTELE (PIETRELE DE
HOTAR);
STRUCTURA MPRIRII PROIECTULUI
PE SUBPROIECTE I ACTIVITI
(SIPSA);
DIAGRAMA DE TIP REEA;
DETALIILE DESPRE RESURSE;
RESURSELE UMANE;
ECHIPAMENTUL;
MATERIALELE I FURNITURILE;
DETALIILE DESPRE BUGET;
ORGANIZAREA PROIECTULUI;
PROCEDURILE OPERAIONALE;
STANDARDELE DE EVALUARE I
REEVALUARE;
PUNCTELE DE CONTACT I SURSELE
DE INFORMARE;
APROBRILE PROIECTULUI.
MANAGEMENTUL COMUNICRII
I AL INFORMAIEI
PM TREBUIE S IDENTIFICE I S
FOLOSEASC STILUL DE CONDUCERE
CEL MAI POTRIVIT PENTRU
MENINEREA MOTIVAT A ECHIPEI.
N CALITATE DE CONDUCTOR
TREBUIE S COMANDE CU
AUTORITATE I SA I ASUME
RESPONSABILITATEA PENTRU
COORDONAREA PROIECTULUI.
N CALITATE DE MANAGER TREBUIE
S URMREASC I S CONTROLEZE
PROIECTUL PN LA TERMINARE.
COMUNICAREA
EXIST TREI TIPURI DE COMUNICARE
ABSOLUT NECESARE NTR-UN PROIECT
CONDUS/COORDONAT/CONTROLAT N MOD
EFICIENT:
COMUNICAREA VERTICAL N SUS I N JOS,
BAZAT PE RELAII IERARHICE;
COMUNICAREA ORIZONTAL/LATERAL DINTRE
ANGAJAII DE PE ACELAI NIVEL IERARHIC;
COMUNICAREA DIAGONAL/MIXT, CARE
INCLUDE TOTODAT I COMUNICAREA CU
TERE PRI, CUM AR FI CONTRACTORII,
FURNIZORII SAU CONSULTANII.
SUPRAVEGHEREA
PROIECTULUI
STADIUL LUCRRII
COMPARAT CU CEL
PLANIFICAT
VOLIMUL
LUCRRILOR
TERMINATE
COEZIUNEA I
COOPERAREA
MEMBRILOR
ECHIPEI
COSTURILE I
CHELTUIELILE,
COMPARATE CU
CELE PLANIFICATE
CALITATEA
LUCRRILOR
EFECTUATE
ATITUDINEA
OAMENILOR CARE
LUCREAZ LA
PROIECT I A
CELOR CARE AU
INTERESE
DE
SUPRAVEGHEAT:
URMRIREA BUGETULUI I
A GRAFICULUI DE TIMP
BUGETUL ESTE UNUL DIN ASPECTELE
PROIECTULUI CE NECESIT UN
CONTROL STRICT.
PENTRU ACEASTA PM TREBUIE S
CEAR RAPOARTE FINANCIARE
PERIODICE DIN CARE S SE OBSERVE
CLAR DIFERENELE DINTRE
CHELTUIELILE PLANIFICATE I CELE
REALIZATE PN LA MOMENTUL
RESPECTIV.
MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR
ALOCAREA RESURSELOR
P
R
O
B
L
E
M
E
L
E

D
E

P
E
R
S
O
N
A
L
I
T
A
T
E

I

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
C
O
S
T
U
R
I
L
E

I

B
U
G
E
T
U
L
L
I
P
S
A

S
P
E
C
I
F
I
C

R
I
I

D
E
T
A
L
I
A
T
E

A

A
C
T
I
V
I
T

I
L
O
R
I
N
C
E
R
T
I
T
U
D
I
N
I
L
E

P
R
I
V
I
N
D

R
O
L
U
L

I

A
T
R
I
B
U

I
I
L
E

P
E
R
S
O
N
A
L
U
L
U
I
I
N
C
O
M
P
A
T
I
B
I
L
I
T
A
T
E
A

P
R
I
V
I
N
D

O
B
I
E
C
T
I
V
E
L
E

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I
I
N
C
E
R
T
I
T
U
D
I
N
I
L
E

D
E

N
A
T
U
R


T
E
H
N
I
C

A
N
G
A
J
A
R
E
A

P
E
R
S
O
N
A
L
U
L
U
I
G
R
A
F
I
C
E
L
E

D
E

T
I
M
P
SURSE DE
CONFLICT
ATRIBUII FINALE
DISPONIBILIZAREA RESURSELOR
PENTRU A FI UTILIZATE N ALTE
PROIECTE
R
E
C
E
P

I
A

F
I
N
A
L


A

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I
P
R
E
Z
I
D
A
R
E
A

E
D
I
N

E
I

F
I
N
A
L
E
F
I
N
A
L
I
Z
A
R
E
A

T
U
T
U
R
O
R

A
N
G
A
J
A
M
E
N
T
E
L
O
R

C
O
N
T
R
A
C
T
U
A
L
E
E
V
I
D
E
N

A

R
E
Z
U
L
T
A
T
E
L
O
R

P
R
O
I
E
C
T
U
L
U
I

N
T

L
N
I
R
E
A

F
I
N
A
L


C
U

D
E

I
N

T
O
R
I
I

D
E

I
N
T
E
R
E
S
E
R
A
P
O
R
T
A
R
E
A

F
I
N
A
N
C
I
A
R

D
I
R
E
C

I
O
N
A
R
E
A

P
E
R
S
O
N
A
L
U
L
U
I

C

T
R
E

A
L
T
E

P
R
O
I
E
C
T
E
T
R
A
N
S
F
E
R
U
L

D
E

R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
T
A
T
E
ATRIBUIILE
MANAGERULUI
DE PROIECT