ORGANIZAREA CA INSTRUMENT SPECIFIC EXERCITRII

PROCESELOR I RELAIILOR DE MANAGEMENT

n acest mod, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: Cine i cum se implic n realizarea
obiectivelor firmei?, viznd aciunile de creare a structurii capabile s permit i s faciliteze realizarea
obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a alocrii resurselor, la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i firmei n ansamblul su de ctre manager
n consecin, componenta de organizare a procesului de management const n identificarea i
structurarea resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor
organizaiei !ractic, se grupeaz sarcinile aferente proceselor de munc pe posturi, formaii de munc,
departamente etc i se atribuie personalului dup anumite criterii, stabilindu"se i modul de colaborare
dintre grupuri sau persoane #ezultanta acestui demers este ceea ce literatura de specialitate
$
denumete
structur org!"#tor"c % definit, potrivit aceleiai surse % ca ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate
n funcie de sfera de cuprindere, se pot delimita dou nivele principale la care se e&ercit
componenta 'funcia( de organizare:
a( pe ansamblul activitilor unei uniti % specific top"managementului % prin care se asigur
structurarea firmei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale)
b( la nivelul diferitelor activiti componente 'fabricaie, personal, financiar, aprovizionare,
vnzare, mar*eting a( % realizat la nivelul managementului mediu i inferior % prin luarea n
considerare a specificului proceselor de e&ecuie i de management supuse organizrii i a volumului de
munc implicat
+e remarc i dublul caracter al organizrii: n funcie de coninut, aceasta prezint dou
forme principale:
a( organizarea $roc%su&, prin care se stabilesc i se delimiteaz principalele categorii de
procese de munc)
b( organizarea structur&, prin care se asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii, a crei principal reflectare o reprezint
structura organizatoric n funcie de particularitile categoriilor de procese de munc implicate,
aceasta prezint, la rndul su, dou co'$o!%!t% principale:
structura managerial % format, n principal, din managerii de nivel superior,
organismele de management participativ i compartimentele funcionale prin ale cror decizii i aciuni
se asigur condiiile manageriale, economice, te,nice i de personal necesare desfurrii activitii
celorlalte compartimente operaionale
structura de execuie % alctuit din totalitatea subdiviziunilor n cadrul crora se
desfoar preponderent activitile operaionale
Structura organizatoric instituit la nivelul unei firme deine un rol similar sistemului osos din
corpul omenesc, n sensul c asigur -osatura, structura de rezisten
.
a ntregului proces managerial, de
raionalitatea sa depinznd ntr"o proporie apreciabil funcionarea tuturor celorlalte instrumente
manageriale, respectiv: coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea
mecanismelor informaionale i decizionale, gama metodelor i te,nicilor de management utilizate a
ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI
$
/ 0icolescu % Management, 1ditura 1conomic, 2ucureti, $333
4 5erboncu
.
0icolescu / Profitul i decizia managerial, 1ditura 6ribuna 1conomic,
5erboncu 4 2ucureti, $337
4nstrument managerial primar deosebit de util, org!"#r% structur& a firmei const n
configararea ansamblului elementelor de natur organizatoric care asigur cadrul, divizarea,
combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate
1 !olul, importana i formele de baz ale organizrii structurale
ntre co!tr"(u)""&%
*
ma8ore ale acesteia la facilitarea e&ercitrii proceselor i relaiilor de
management din cadrul firmei se pot meniona:
" stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, n funcie de amploarea i natura
obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel
superior)
" interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii
unei funcionaliti normale agentului economic)
" combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerine, punnd pe primul plan
competitivitatea organizaiei)
" asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund
n considerare pe lng criterii de ordin structural % organizatoric i pe cele informaional % decizionale
9tilizarea acestui instrument managerial trebuie s se realizeze cu deosebit atenie, inspiraie i
precauie, organizarea structural a ntreprinderii fiind, pe ct de accesibil, pe att de important:
proiectarea configuraiei structurii organizatorice este ec,ivalent cu definitivarea structurii de rezisten
a ntreprinderii, iar prin caracteristicile constructive i funcionale ea va condiiona sensibil coninutul i
eficacitatea tuturor activitilor desfurate n cadrul firmei n plus, rolul structurii organizatorice n
ntreprindere nu se rezum doar la aspectele strict economice, caracteristicile ei avnd profunde
implicaii i asupra satisfaciilor obinute de salariaii firmei n procesul muncii, asupra climatului de
munc din cadrul organizaiei ntre cele dou categorii de implicaii -strict economice i cele -strict
umane % ale structurii organizatorice e&ist o legtur organic, ele ntreptrunzndu"se i determinnd
ceea se numete eficiena social"uman a organizrii structurale a firmei
:ontribuia ei n cadrul organizaiei la e&ercitarea proceselor de management trebuie analizat ca
rezultant a interaciunii elementelor organizatorice formale % predominante % cu cele informale
; #rganizarea formal reunete ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin Regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de
funcii i posturi i alte documente organizatorice <ac din punct de vedere procesual organizarea
formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, structur&,
coninutul funciunilor ntreprinderii este modelat n structura organizatoric, care este compus din
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nc$t s asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate !rincipalele componente ale structurii
organizatorice, care se regsesc n orice firm, sunt: postul, funcia, ponderea ierar,ic, compartimentul,
nivelul ierar,ic i relaiile organizatorice, care vor fi prezentate n continuare
; #rganizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei i rezid, n
esen, n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest
n mod spontan i natural ntre componenii firmei !rincipalele forme de manifestare specifice
organizrii informale sunt: gru$ "!+or'&, !or' -% co!-u"t gru$%", r%&)""&% "!+or'&%, ro&u&
"!+or'&, &%-%ru& "!+or'& etc =pariia organizrii informale este determinat de aciunea a diferii
factori, printre care: nivel aropiat al pregtirii, calificrii, vec,imii n munc, apartenen i interese
organizatorice comune etc
+tructura neformal 'informal(
>
poate favoriza sau obstruciona configuraia i funcionalitatea
structurii oficiale 'informale( =bordate comparativ, cele dou forme de manifestare a organizrii
structurale prezint caracteristicile redate n tab '$(:
Tabel (1
Crct%r"st"c"&% structur"&or org!"#tor"c% +or'&% ." "!+or'&%
?
0icolescu / % Management, 1ditura 1conomic, 2ucureti, $333
5erboncu 4
>
2urdu 1 % Managementul sc%imbrii organizaionale, 1ditura 1conomic,
:prrescu @ 2ucureti, .AA?
.
+tructuri formale +tructuri informale
+e constituie pe baz de acte i norme
oficiale
+e constituie spontan, pe baza unor interese i
preocupri comune, a nemulumirilor resimite n
comun fa de efi, a vec,imii n munc etc
=u scop lucrativ
9rmresc spri8inirea propriului interes, promovarea
unei idei etc
=parin structurii organizatorice formale =parin structurii neformale, neoficiale
#egulamentul de funcionare este oficial i
obligatoriu
+e conduc dup regulamente neobligatorii
+e modific odat cu restructurarea
organizatoric
#mn nesc,imbate i dup modificarea structurilor
oficiale
@rupurile sunt conduse de un ef ierar,ic,
investit oficial cu autoritate
@rupurile sunt conduse de un lider, ales datorit
competenei i autoritii sale
& 'omponentele de baz ale structurii organizatorice formale
!rincipalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc la nivelul oricrei firme,
sunt: B postul) B funcia) B ponderea ierar,ic) B compartimentul) B nivelul ierar,ic i B
relaiile organizatorice =spectele reprezentative care trebuiesc cunoscute n privitor la aceste
componente includ urmtoarele elemente:
/ Postu& reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre
exercitare unui singur salariat
#biectivele postului, care i regsesc corespondena n cadrul -piramidei obiectivelor
organizaiei 'care va fi e&plicitat cu ocazia detalierii organizrii procesuale( n obiectivele individuale
'situate la baza -piramidei(, reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere prin
crearea respectivului post /biectivele individuale sunt deci formulri ce descriu sintetic utilitatea
postului, scopul i raiunea crerii lui, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este
atribuit #ealizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor, care desemneaz un proces de
munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc comple&, care prezint autonomie
operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan 'contribuind astfel la ndeplinirea unui
obiectiv individual, asociat postului respectiv( Ca divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere
calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile personalului Cimitele decizionale i acionale n
cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie
competena sau autoritatea formal asociat postului !rin definirea competenei formale a unui post se
stabilesc aadar mi8loacele care pot fi utilizate de titularii acelui post n vederea ndeplinirii sarcinilor ce
le revin !esponsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine titularului postului pntru ndeplinirea
obiectivelor individuale i efectuarea sarcinilor aferente n sens organizatoric, responsabilitatea
nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n
prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post
#aionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate
ntr"o msur ,otrtoare de corelarea 8udicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic
de realizarea a ceea ce literatura de specialitate
D
numete -triung!iul de aur al organizrii % fig '$(
:ele trei laturi egale, formnd un triung,i ec,ilateral, corespund celor trei componente
organizatorice ntre care trebuie s e&iste o sincronizare perfect, integral, respectiv: sarcinilor % ca
e&presii operaionale ale obiectivelor individuale % competenelor i responsabilitilor circumscrise
posturilor
D
5erboncu 4 Manageri i management, 1ditura 1conomic, 2ucureti, .AAA
?
+=#:404
#1+!/0+=24C46EF4 :/G!1610F1
O("%ct"0%
"!-"0"-u&%
"ig# (1: 4lustratea conceptului de triung!iul de aur al organizrii % baz a raionalitii i
eficacitii posturilor
+upra sau subdimensionarea unei componente determin ruperea ec%ilibrului organizatoric al
postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri
de putere, situaii conflictuale a
/ (otalitatea posturilor situate la acelai nivel ierar%ic, care prezint aceleai caracteristici
principale i au de regul aceeai denumire formeaz o +u!c)"%
+pre e&emplu, funciei de inginer"ef pot s"i corespund ntr"o firm mai multe posturi de efi
de secie $ostul poate fi abordat, din aceast perspectiv, ca o adaptare a principalelor elemente care
definesc funcia la condiiile specifice unui anumit loc de munc i la caracteristicile titularului care"l
ocup n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se
disting dou t"$ur" principale de funcii:
" manageriale % care se caracterizeaz printr"o sfer de competene e&tins i responsabiliti
referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de prevedere, organizare etc a
activitii altor persoane Hunciilor manageriale le sunt deci specifice atributele 'componentele( de
previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare"control, care se e&ercit prin luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane)
" de execuie % care se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate
competene i responsabiliti mai restrnse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind
munca altor titulari de posturi Hinalitatea funciilor de e&ecuie const, de regul, n obinerea de bunuri
i servicii
/ Co'$rt"'%!tu& grupeaz ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i)sau
complementare, de regul pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelorai obiective
derivate i care sunt subordonate nemi*locit aceluiai manager
n funcie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i
responsabilitile circumscrise i de modul e&ercitrii lor, compartimentele % care, la nivelul firmelor
organizate pe sistemul tradiional, iau n general forma unor servicii, birouri, secii, antiere, ateliere,
laboratoare etc % se mpart n:
- compartimente operaionale % care sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de
produs sau furnizarea de servicii 'seciile i atelierele de producie, birourile de aprovizionare, desfacere,
transport etc( !entru realizarea acestor sarcini, a cror responsabilitate o poart, managerii lor au
posibilitatea i c,iar obligaia de a apela pentru asisten de specialitate la cea de"a doua categorie de
compartimente 'funcionale()
- compartimente funcionale % pregtesc deciziile pentru managementul superior sau de nivel
mediu al firmei i acord asisten de specialitate 'te,nic, managerial, de mar*eting, economic,
organizatoric etc(, att compartimentelor operaionale, ct i celorlalte compartimente funcionale,
conte&t n care activitatea lor se concretizeaz n studii, situaii informaionale, ndrumri, sugestii,
alternative decizionale, rapoarte, statistici etc :ele mai cunoscute astfel de compartimente sunt:
mar*eting, planificare, concepie te,nic, financiar"contabil etc(
/ N"0%&u& "%rr1"c % o alt component principal a structurii organizatorice % este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierar%ic de +dunarea ,eneral a
+cionarilor sau de proprietarul unic al firmei
<e e&emplu, %irectorul economic dintr"o firm clasic se afl pe al patrulea nivel ierar,ic, astfel
cum se observ i n reprezentarea simplificat prezentat n fig '.(, precedentele niveluri ierar,ice fiind:
=dunarea @eneral a =cionarilor 'nivel ierar,ic $(, :onsiliul de =dministraie 'nivel .( i Ganagerul
>
@eneral 'nivel ?( !e acelai nivel ierar,ic este situat, n general, Ganagerul 6e,nic i Ganagerul
:omercial
=@=
:=
<irector
@eneral
"ig# (&: 0ivele ierar,ice manageriale din cardul unei ntreprinderi organizat tradiional 'clasic(
Ganagerii se deosebesc aadar, pe lng natura activitilor coordonate, i prin nivelul ierar,ic
organizaional la care se situeaz % astfel cum se observ i din fig '?( %, care la definete aria
responsabilitilor i sfera de cuprindere a atribuiilor i competenelor n funcie de nivelul managerial
ocupat, se disting:
"ig# (': 6ipuri de funcii manageriale, n raport cu nivelul ierar,ic ocupat n cardul
ntreprinderii
a( managerii de prim linie '-supraveg%etorii( % fac legtura ntre e&ecutani i managerii de
pe nivelul superior lor, avnd denumiri ca: ef de secie, ef de atelier, supraveg,etor, maistru etc 1i
rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i i aloc o mare parte a timpului comunicrii i
rezolvrii de problemele legate de aceasta)
b( managerii de nivel mediu % transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre
managerii de vrf n obiective i programe specifice 6impul lor este dedicat n principal diferitelor
ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicrii cu nivelele manageriale superior i respectiv
inferior)
c( managerii de v$rf % stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n
raporturile cu partenerii de afaceri i cu administraia central iIsau local, fiind rspunztori pentru
procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei :ea mai mare parte a timpului de munc o petrec
comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei iIsau cu persoane reprezentative din afara ei
/ Po!-%r% "%rr1"c reprezint numrul de salariai condui nemi*locit de un manager
<imensiunile ponderii ierar,ice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai,
nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, dar i de
e&periena, capacitatea i prestigiul managerului 0umeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a
ponderii ierar,ice pentru un manager de ntreprindere 'mare sau mi8locie( este de - . / subordoni,
crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale, pn la &0 . 10 muncitori pentru un ef
de ec%ip n general, nivelul ierar,ic i ponderea ierar,ic se afl ntr"o relaie de proporionalitate
invers: cu ct numrul de persoane conduse nemi8locit de un manager este mai mare 'ponderea ierar,ic
D
nivel ierar!ic $
nivel ierar!ic .
nivel ierar!ic >
nivel ierar!ic ?
6op managers
Giddle managers
Hirst line
managers
0on % managers
'e&ecutani(
<irector
1conomic
este mai mare(, cu att numrul de nivele va fi mai mic 'structura va fi mai plat(, iar n cazul n care
ponderea ierar,ic este mic, numrul de nivele este mai mare 'triung,iul ierar,ic este mai ascuit(
0umrul nivelurilor ierar,ice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii unei
ntreprinderi, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii,
diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor a Hirmelor industriale moderne le este specific
tendina asigurrii a unui ec!ilibru ntre numrul nivelurilor ierar!ice i mrimea ponderilor ierar!ice,
devenind astfel din ce n ce mai rare ntreprinderile structurate pe un mare numr de niveluri ierar,ice
nsoite de ponderi ierar,ice mici i viceversa
J 9ltima component a structurii o constituie r%&)""&% org!"#tor"c%
#elaiile de management din interiorul firmei, denumite i r%&)"" org!"#tor"c%, pot fi definite ca
raporturi care se stabilesc ntre principalele subdiviziuni organizatorice 'posturi, compartimente etc(
din cadrul organizaiei / mare parte a acestora sunt impuse prin reglementri organizatorice formale,
oficiale, fiind numite relaii organizatorice formale % care sunt, aadar, prestabilite, tratnd n mod
deliberat impersonal salariaii implicai :aracterul lor impersonal i raional are rolul de a prote8a
oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a institui relaii oficiale ntre anga8ai,
indiferent de inerentele elemente situaionale subiective n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de
natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, specialitii
K
divizeaz relaiile
organizaionale formale din cadrul firmei n trei categorii:
a( !elaiile de autoritate % condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i se
instituie prin diferite acte i norme elaborate de managementul organizaiei % #egulamente de /rganizare
i Huncionare, decizii scrise 'privind realizarea de sarcini n anumite domenii( etc #espectarea lor este
obligatorie, iar n funcie de mecanismul e&ercitrii propriu"zise, relaiile de autoritate se pot diviza, la
rndul lor, n trei tipuri:
- relaii 'de autoritate( ierar%ice % prin care se stabilesc raporturile nemi(locite de
subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de e&ecuie sau manageriale situate
pe un nivel ierar,ic inferior, asigurndu"se unitatea de aciune a organizaiei n virtutea lor,
ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl =dunarea @eneral a
=cionarilor, iar la baz % posturile de e&ecuie)
- relaii 'de autoritate( funcionale % se stabilesc ntre dou compartimente de munc,
dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente,
indicaii, proceduri, prescripii etc, din domeniul su de specialitate #elaiile funcionale reprezint
modalitatea prin intermediul creia serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor
compartimente)
- relaii 'de autoritate( de stat ma*or % se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li
se deleag de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele
unuia sau mai multor compartimente =cestea nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n
virtutea unei competene specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, care,
din anumite raiuni, nu intervine direct #elaiile de stat ma8or cunosc o e&tindere considerabil n firmele
mari, cu activitate comple&
b( !elaiile de cooperare % se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierar!ic, care aparin
ns unor compartimente diferite :onstituind puni directe de legtur ntre servicii, birouri, secii,
ateliere etc, relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit
periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierar,ice, ceea ce se reflect n creterea operativitii Hrecvent,
relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi, sau din
necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documentele
organizatorice % #egulamentul de /rganizare i Huncionare, organigram etc
c( !elaiile de control % apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei 'de e&emplu: relaiile dintre comportamentul de control al calitii i seciile de
producie( 6otui, n cazul lor, competena de a controla nu include i competena managerial n
adoptarea unor msuri, deciziile impuse de rezultatele controlului fiind luate de ctre conductorii
compartimentelor respective sau de efii lor ierar,ici
n paralel cu derularea relaiilor organizatorice formale, pe parcursul interaciunii indivizilor
'salariailor( ntr"o situaie de grup, se genereaz i un alt tip de relaii interne % informale, neoficiale %
pe care, dei nu are competena de a le gestiona n mod oficial, orice conductor, de pe orice nivel
K
0icolescu / 'coord( % Strategii manageriale de firm, 1ditura 1conomic, 2ucureti, $33K
K
ierar,ic, trebuie s ncerce s le canalizeze ctre obiectivele organizrii formale, oficiale +e manifest
frecvent ceea ce literatura de specialitate numete autoritatea neformal, care const n influena pe care
o are un anga8at asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor i e&perienei
pe care le posed i care se materializeaz sub forma sugestiilor, informaiilor, sfaturilor etc pe care o
persoana le furnizeaz, prin intermediul relaiilor organizatorice informale
n funcie de modul de manifestare, se pot delimita urmtoarele tipuri de relaii informale
L
:
a( relaii informale 'legturi( de tip 2uvi3, care implic trecerea informaiilor ntre membrii
grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan % fig '>"a()
b( relaii informale 'legturi( de tip 2margaret3, n care o persoan foarte activ % n fapt
conductorul grupului informal % comunic cu fiecare dintre membrii si % fig '>"b()
a % relaii informale tip uvi b % relaii informale tip margaret
c % relaii informale necoerente d % relaii informale tip ciorc!ine
"ig# () a* b* c* d: !rincipalele categorii de relaii organizatorice informale
c( relaii informale 'legturi( 2necoerente3, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c
informaiile circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor % fig '>"c()
d( relaii informale 'legturi( de tip 2ciorc%ine3, prin care conductorul grupei comunic cu
anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei % fig '>"d(
=cest tip de legturi informale este predominant, ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din
personalul managerial
L
2urdu 1 % Managementul sc%imbrii organizaionale, 1ditura 1conomic,
:prrescu @ 2ucureti, .AA?
L
Cegturile 'relaiile( ntre grupurile neformale, ca i n cadrul lor, constituie elementul dinamic
prin care se manifest spontan aciunile i influenta lor i se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin
rivalitate n situaia n care predomin cooperarea, relaiile informale contribuie la desfurarea unor
activiti eficiente
1 Modaliti de reprezentare a structurii organizatorice formale
:ele mai cunoscute instrumente la care poate apela o firm pentru reprezentarea structurii
organizatorice formale 'oficiale( sunt:
4 #rganigrama % constituie mi8locul cel mai frecvent utilizat pentru reprezentarea ntr"o form
grafic sugestiv a structurii organizatorice, cu a(utorul anumitor simboluri* alturate cu respectarea
unor reguli specifice, astfel nct s permit vizualizarea principalelor elemente componente ale
structurii organizatorice 'numrul de nivele ierar!ice* numrul i tipul compartimentelor grupate pe
nivele i funciuni i relaiile ierar!ice dintre acestea(
/rganigramele se elaboreaz, n general, de ctre compartimentul de management sau
compartimentul de organizare, cu participarea managementului superior al firmei i sunt formate, de
regul, din:
" csue dreptung!iulare % reprezentnd posturi de management sau compartimente)
" linii de diferite forme, care redau raporturile ierar,ice, funcionale etc, ce sunt stabilite
ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice
"ig# (+ 1&emplu de utilizare a organigramei piramidale pentru reprezentarea unei structuri
organizatorice
Hormele concrete de utilizare a organigramelor pentru redarea structurilor organizatorice sunt
foarte variate, rezultnd numeroase t"$ur" de organigrame
7
=stfel:
7
0icolescu / % Management, 1ditura 1conomic, 2ucureti, $333
7
+
e
r
v
i
c
i
u
l

H
i
n
a
n
c
i
a
r
+
e
r
v
i
c
i
u
l

:
o
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
DIRECIA
ECONOMIC
<irector1&ecutiv
/ficiul Muridic
!rotocol %
#elaii publice
=dunarea @eneral a =cionarilor
:onsiliul de =dministraie
:omisia de
:enzori
<irector @eneral
DIRECIA
PRODUCIE
<irector1&ecutiv
+
e
c

i
a

!
r
o
d
u
c

i
e

.
+
e
c

i
a

!
r
o
d
u
c

i
e

$
+
e
r
v
i
c
i
u
l

:

=telier
ntreinere%
#eparaii
2irou !rogramare,
Cansare, 9rmrire
<erulare !roducie
+
e
r
v
i
c
i
u
l

=
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e
+
e
r
v
i
c
i
u
l

5

n
z
a
r
e
2irou
Gar*eting
:oloan
6ransport
DIRECIA
COMERCIAL
<irector 1&ecutiv
DIRECIA
PERSONAL
<irector1&ecutiv
+
e
r
v
i
c
i
u
l

/
r
g
a
n
i
z
a
r
e
+
e
r
v
i
c
i
u
l

#
e
s
u
r
s
e

9
m
a
n
e
2irou
!ersonal
"+alarizare
2irou
=dministrativ
!+4
n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete
organigram general sau de ansamblu) pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se
elaboreaz i organigrame pariale 'reprezentnd n detaliu componena organizatoric a
compartimentelor respective()
att organigramele pariale, ct i cele generale se pot construi n mai multe feluri: cea mai
frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n *os % fig 'D( % n care n partea
superioar sunt trecute organismele i posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei
i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice diminundu"se pe msura apropierii de baza piramidei
+unt de asemenea destul de larg rspndite organigramele ordonate de la st$nga la dreapta 'la
care denumirea ofer, ct se poate mai clar, modul de construire(, dar i organigramele circulare % a
cror elaborare, dup cum sugereaz i numele, se bazeaz pe ordonarea circular a elementelor structurii
organizatorice, astfel cum se poate observa i din e&emplul redat n sc,ema din fig 'K(
N =@= % =dunarea general a acionarilor
NN:= % :onsiliul de administraie
NNNG@ % Ganagerul general
"ig# (, 1&emplu de utilizare a organigramei circulare pentru reprezentarea unei structuri
organizatorice
4 R%gu&'%!tu& -% org!"#r% ." +u!c)"o!r% 2R3O3F34, cunoscut i sub denumirea de
Manualul #rganizrii, se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau cel de organizare, cu
participarea managementului superior al firmei i ofer o reprezentare mai detaliat a structurii
organizatorice, incluznd un ansamblu de elemente, grupate, de regul, n urmtoarele dou pri:
O prima parte reunete date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei '+tatutul,
:ontractul de societate etc( i o succint prezentare a obiectului su de activitate n continuare se
include organigrama general a unitii, organigrame pariale ale principalelor componente ale
organizrii structurale i se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici
organizaionale % obiective specifice, sarcini, competene i responsabiliti % ale managementului de
nivel superior, inclusiv organismele de management participativ '=dunarea @eneral a
=cionarilorI=sociailor i :onsiliul de =dministraie()
5erboncu 4
3
O partea a doua este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor unitii i a
funciilor i posturilor reunite n cadrul fiecruia dintre ele
/ 9n alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce mai frecvent este
F". $ostu&u" sau -%scr"%r% $ostu&u" =a cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu, n
detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a"$ putea -ocupa n condiii corespunztoare,
ntre care:
P denumirea postului)
P obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte
posturi)
P cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i
comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post
<escrierile de posturi se ntocmesc % spre deosebire de precedentele documente organizatorice %
de ctre efii compartimentelor, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau
organizare
- Principalele tipuri de structuri organizatorice formale
!otrivit literaturii de specialitate
3
, structurile organizatorice formale pot fi grupate n trei
categorii, ale cror principale caracteristici se prezint astfel:
O /rganizarea ierar%ic 'liniar( este caracteristic firmelor mici, a&ate pe fabricarea unui
singur produs, serviciu sau o gam redus de produse, fiind format din personal subordonat nemi8locit
managerului firmei sau ad8uncilor acestuia % astfel cum se poate observa din e&emplul prezentat n fig
'L(
"ig# (- Godel de structur organizatoric de tip ierar,ic
:aracteristica principal a acestei forme de organizare lipsit de compartimente sau alctuit
dintr"un numr redus de compartimente cu caracter operaional % corespunztoare, de regul,
principalelor activiti % este puternica concentrare a autoritii =ceasta reclam manageri pregtii,
capabili de eforturi deosebite, multidirecionate, care s posede cunotine n toate domeniile 'te,nic,
organizatoric, control, personal, ntreinere etc( i care sunt adepii principiului centralizrii
O /rganizarea funcional este forma ideal 'teoretic(, rar ntlnit n practic n stare -pur,
alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale 1a presupune structurarea activitilor
firmei pe funciuni, conducnd la specializarea accentuat a personalului de conducere i supraveg,ere
Ganagerul nu mai trebuie s fie -universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor
funcionale n cadrul acestei forme, e&ecutanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierar,ici, ct
i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu"se multiple subordonri
O /rganizarea ierar%ic"funcional reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri prezentate
i este forma cea mai ntlnit de structur, care se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i
mi(locie, fiind alctuit att din comportamente operaionale, ct i funcionale % astfel cum se poate
observa din e&emplul prezentat n fig '7(
3
0icolescu / % +bordri moderne n managementul i economia organizaiei,
Q col vol 4 % 5, 1ditura 1conomic, 2ucureti, .AA?
$A
<irector @eneral
1
&
e
c
u
t
a
n
t

$
1
&
e
c
u
t
a
n
t

.
1
&
e
c
u
t
a
n
t

n
"ig# (. Godel de structur organizatoric mi&t, de tip ierar,ic % funcional
+e observ c e&ecutanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierar,ic nemi8locit,
respectndu/se astfel principiul unitii de decizie i aciune
$$
=dunarea @eneral a =cionarilor
:onsiliul de =dministraie
<irector @eneral
:omisia de
:enzori
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

K
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

L
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

>
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

D
:elelalte direcii
'departamente( de
specialitate
DIRECIA
PRODUCIE
<irector1&ecutiv
DIRECIA
COMERCIAL
<irector 1&ecutiv
DIRECIA
ECONOMIC
<irector 1&ecutiv
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

.
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

$
:
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

f
u
n
c

i
o
n
a
l

?
:ompartiment
operaional $
:ompartiment
operaional .
:elelalte
compartimente
operaionale