CapitolulIII

Strategii de domenii de
activitate (business strategy)

CRAIOVA,
apr. 2012

Diagnostic
strategic
Decizii strategice

Business

Corporate

n interiorul fiecrui DAS

strategie de domeniu

pentru ntrepr. n ansamblu

strategie de portofoliu

Capitolul
III

Capitolul IV

StrategiiManageriale 2012

CapitolulIII

Strategiile domeniilor de activitate (business strategy)

Strategii la
nivel de
ntreprindere

Definirea
DAS
Morrit

= o afacere distinct;
= un ansamblu omogen de
bunuri i servicii destinate unei
piee specifice, cu competitori
proprii;
= afacere ce poate fi condus
relativ independent de celelalte
afaceri ale ntreprinderii;
= tratat, de regul, ca un
centru separat de profit.

Panif.

PanMed

Strategiile unit
unitilor de afaceri
(D.A.S. / centre de profit)

Segmentarea strategic

subdivizarea unei ntreprinderi n DAS -uri

Segmentarea strategic

subdivizarea =tripletele
piee/concureni/tehnologii

Segmentarea de marketing

segmenteaz clientela, cu scopul de

a stabili cuplurile produse/clieni
(se obin segmente de pia)

Fiecare DAS poate deveni o ntreprindere autonom cu propriile

resurse i competente i propria sa pia, caracterizat de o
combinaie specific de factori cheie de succes

StrategiiManageriale 2012

CapitolulIII

Criteriile de segmentare externe

y Provin din exteriorul ntreprinderii
y fiecare DAS corespunde unei

particulariti a mediului
concurenial, caracterizat
de factori cheie de
succes distinci:

y Dac sunt caracterizate de

aceti factori, dou subdiviziuni ale ntreprinderii

aparin aceluiai DAS.

Criteriile de segmentare interne

y decuparea ntreprinderii,

pornind de la elementele
care i sunt proprii:

Dac prezint aceste

similitudini, dou
subdiviziuni ale
ntreprinderii aparin
aceluiai DAS

StrategiiManageriale 2012

CapitolulIII

Factorii de performan ntr-o activitate

Stpnirea
ciclului de via

Efectul de
experien

Poziia de lider

Factoriide
performan
ntro
afacere

Mobilizarea
resurselor i a
competenelor

Stpnirea
timpului

Alegerea strategiilor de afaceri

Factorii de performan ntr-o activitate:

Ciclul de via
Perioada de timp de la lansarea pe pia a unui
produs/serviciu sau a unui portofoliu de produse/servicii
pn la ieirea de pe pia a acestora
Volumul
vnzrilor
Partea de pia ?

Rezultatul net ?
Costul unitar ?

Lansare

Cretere

Maturitate

Declin

Timp

Preul de vnzare ?
Lichiditile ?

StrategiiManageriale 2012

ndatorarea ?

CapitolulIII

Factorii de performan ntr-o activitate:

Ciclul de via
Aciuni viznd contracararea
ciclului de via normal

Vnzri

accelerarea i
prelungirea creterii
(2)

scurtarea fazei de
lansare (1)

relansarea produsului ,
dndu-i o nou tineree (3)
prelungirea ct mai mult a
fazei de maturitate (4)
ntrzierea i
ncetinirea declinului
(5).

Ciclul de via normal

Timp

Factorii de performan ntr-o activitate:

Ciclul de via
Vnzri

Ciclul de via poate fi util n

coordonarea dezvoltrii diferitelor
activiti i trecerea de la
managementul domeniilor la
managementul portofoliului de
activiti.

StrategiiManageriale 2012

Timp

CapitolulIII

Factorii de performan ntr-o activitate:

Efectul de experien
y Costul unitar al unui produs (uniti monetare constante),

descrete cu un procent constant (20% - 30%) de fiecare dat

cnd producia cumulat a acestui produs se dubleaz. [BCG]
Cost
unitar

Curba efectului
de experien

150
100
50
10

20

30 40

50

60

70

Producia
cumulat

Efectul de experien poate

fi explicat de:

economiile de scar i efectul de mrime;

efectul de nvare;
specializarea;
schimbarea tehnologic i substituirea
capital/munc;
standardizarea produsului / serviciului .

Factorii de performan ntr-o activitate:

Efectul de experien
y Economia de scar =

costurile

unitare se diminueaz atunci cnd

scara

produciei

(numrul

de

uniti fabricate i vndute) crete.

Raiuni economice
Aprovizionarea (cantit. mari )
domninarea furnizorilor
Finanarea (cost de acces la capital)
Distribuia (chelt. comerciale )
Administraia (chelt. admin. fixe)

StrategiiManageriale 2012

Raiuni tehnologice
Indice de utilizare a echipamentelor
Repartiz. costurilor fixe asupra
unei cantit. mai mari
Mecanizare i automatizare
Echipamente mai performante

CapitolulIII

Factorii de performan ntr-o activitate:

Efectul de experien
y Efectul de nvare =

Numrul de ore de manoper pe unitatea de

produs scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc (indicele de

descretere a costurilor cu manopera este de 10-15 % pentru fiecare dublare
a volumului cumulat.
y Specializarea =

Optimizarea procesului de producie atunci cnd

volumele cresc.

(Proces antonim: Dispersia)

Schimbarea tehnologic i
substituirea munc/capital

- la originea ctigului de productivitate.

y Standardizarea produsului

- simplificarea conduce la o ofert

standardizat care se adreseaz unui consumator mediu.

Factorii de performan ntr-o activitate:

Efectul de experien

Experiena i poziia concurenial

StrategiiManageriale 2012

CapitolulIII

Factorii de performan ntr-o activitate:

Poziia de lider
Partea de pia deinut de o ntreprindere constituie un factor
esenial al performanei ntr-un DAS.

Partea de pia

Sporirea prii de pia

corespunde unei creteri
evidente a rentabilitii
ntreprinderii.
Rentabilitate

Factorii de performan ntr-o activitate:

Stpnirea timpului
y pentru a fi puternic trebuie s fii capabil de a observa, de a

nelege repede dorinele clienilor, de a alege rapid un

rspuns adaptat i de a pune n aplicare soluiile (BCG).

o aplicare un sistem de creare a valorii

flexibil i reactiv ;
o practicarea celor mai bune termene,
care s justifice un eventual pre ridicat ;
o surprinderea concurenilor n lupta
contra-cronometru pentru inovare.

StrategiiManageriale 2012

CapitolulIII

Factorii de performan ntr-o activitate:

Mobilizarea resurselor i a competenelor

active pe care o ntreprindere le deine sau pe care

este capabil s le mobilizeze (ceea ce avem )
combinarea i exploatarea resurselor (ceea ce
facem bine )
ansamblu de priceperi, cunoateri, experiene, care i
permit ntreprinderii s propun un produs care va fi
surs de avantaj pentru client (Hamel&Prahalad)

Dac resursele i competenele

respect criteriile V.R.I.S.
Valoroase

Rare

Inimitabile

ne-Substituibile

Strategiile generice
Cum poate fi obinut avantajul competitiv ?

inta strategic

Costuri reduse

StrategiiManageriale 2012

Difereniere

Michael Porter
(Harvard)

Strategii
de ni

CapitolulIII

Strategia de dominare prin costuri i prin volume

Obinerea avantajului competitiv prin reducerea
costurilor sub cele ale concurenilor

Modernizare
echipamente
Comercializ.
intensiv
) experien

Avantaje
de cost

Gestiunea
costurilor
indirecte

Marje
superioare
concurenei

Organizarea
proceselor
operaionale

Reducerea
preului

Sistem
eficient de
distribuie

Creterea
cotei de pia

Strategia de dominare prin costuri i prin volume

StrategiiManageriale 2012

10

CapitolulIII

Strategia de dominare prin costuri i prin volume

Strategia de
volum

scderea preurilor permite creterea prii de pia,

i aceasta la rndul su, prin efectul volumului i al
experienei permite reducerea costurilor.

Cercul
virtuos al
competitivitii
Producia
dominant

Scderea
costului
unitar

Preuri
medii
neschimbate

Avantaj
competitiv

Autofinan
are

Preuri
sczute

Inovaie

Creterea
priide
pia

Consolidareaexperienei

Strategia de dominare prin costuri: LIMITE

StrategiiManageriale 2012

11

CapitolulIII

Strategia de difereniere
crearea a ceva unic pentru ansamblului sectorului,
respectiv diferenierea valorii percepute de clieni.

Obligatoriu:
s creasc mai
mult preurile
dect costurile
(Ex: BMW)
reducerea mai
mare a costurilor
dect a preurilor
( Ex: Lidl)

Sursele de difereniere
Diferenierea
prin produs
Variante:

rezid n - performana, tehnologia i

inovaia aduse de produs;
calitatea,longevitatea, securitatea sau
fiabilitatea ofertei

difereniere prin valoare superioar (fa de oferta standard)

difereniere prin nivel sczut al valorii percepute (low-cost)

Diferenierea
prin servicii

Serviciile asociate pot determina o

relaie privilegiat cu clientul

Numrul i calitatea ridicate ale serviciilor contribuie la fidelizare

Companiile aeriene Ryan Air, Wizzair limitez serviciile care nsoesc
produsul n scopul diminurii preului (i aceast difereniere are succes)

StrategiiManageriale 2012

12

CapitolulIII

Sursele de difereniere
Diferenierea
prin

controlul propriilor canale de

distribuie / diminuarea potenialului
de distribuie al concurenilor

distribuie

Ex: Avon Cosmetics

Diferenierea
prin

personal

Caracteristici distinctive:
competen; curtoazie; credibilitate;
seriozitate; receptivitate; comunicare

Sursele de difereniere
Diferenierea
prin

imagine

Imaginea produsului - element mai

puin tangibil

Marca - transmite anumite valori i

se construiete pe termen lung
Ex: igarete Marboro (cowboy-ul)

Difereniere prin

combinarea mai
multor criterii

Crearea unei oferte unice greu de

a fi imitat de alii

Ex: Porsche (calitate, performane, fiabilitate... dar i sist.

de distribuie);
Ex: Rolex (calitate artizanal, imagine tradiional i
distribuie exclusivist)

StrategiiManageriale 2012

13

CapitolulIII

Implicaiile strategiilor de difereniere

Strategia de difereniere
Limite
Avantaje
Evitarea concurenei
Raporturi deosebite cu
furnizorii i clienii
Se pot impune mai uor
Rentabilitatea crescut

Dificulti n a menine
specificitatea ofertei i
raportul calitate-pre
Erodarea n timp a unor
factori de difereniere

Marca, brevetul, calitatea

Riscul de a deveni foarte
costisitoare
Riscul mpotmolirii ntre
strategia de difereniere i
cea de dominare prin costuri.

StrategiiManageriale 2012

14

CapitolulIII

Strategia de FOCALIZARE (de ni)

Este vizat doar un segment restrns pentru care
ntreprinderea ofer un foarte bun produs / serviciu
Specializarea ntreprinderii pe un segment (clieni, produs, zon
geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit

Strategia de FOCALIZARE (de ni)

StrategiiManageriale 2012

15

CapitolulIII

Strategiile generice i caracteristicile mediului

Activitile nou nfiinate
A lansa o inovaii i a profita de avantajul pionierului
Protecia fa de imitatori (sesizeaz potenialul i preiau inovaia)
Produsul trebuie bine poziionat (pe o pia cu cerere suficient)
Dup lansare, se impun investiii pt. a beneficia de econ. de scar
Avantajul primului sosit poate fi pstrat prin impunerea unui
standard (fidelizarea unui numr suficient de clieni) relaii
foarte bune cu partenerii fielierei

Strategiile generice i caracteristicile mediului

Activiti fragmentate
Numr mare de actori n general de mici dimensiuni
Poziiile ntreprinderilor sunt fragile, clienii nu sunt fideli
Exist posibiliti de difereniere, dar pot fi uor de copiat
Barierele la intrare sunt slabe, iar economiile de scar lipsesc
Avantajul poate fi obinut prin modificarea regulilor jocului n sector
sau prin segmentare fin a pieei i specializarea pe acest segment
Ex: ind. restaurantelor (McDonalds a stabilit regulile, impunnduse pe o pia fragmentat ca lider cu o activitate de volum).

StrategiiManageriale 2012

16

CapitolulIII

Strategiile generice i caracteristicile mediului

Activiti ajunse la maturitate
Produsele sunt comune, standardizate, greu de inovat
Rentabilitatea, ratele de cretere au ritm lent
Competiia se poart prin dominarea costurilor (ec. de scar)
Se recomand susinerea marketingului i a notorietii mrcii
Poate fi aplicat o politic de integrare vertical (controlul
furnizorilor i al distribuitorilor)

Strategiile generice i caracteristicile mediului

Activiti n declin
Scderea ofertei i supracapacitate considerabil
Produse banalizate i foarte standardizate
Lupta concurenial se rezum la jocul preurilor
Numr mic al concurenilor i rentabilitate slab
Se practic strategii de achiziii n ncercarea de a deveni liderul
sectorului i a profita de economiile de scar

StrategiiManageriale 2012

17