Sunteți pe pagina 1din 31

PROFESORUL- MANAGER

CURS 7

Rolurile profesorului-manager
1. dup mediul cruia i aparine, profesorulmanager este membru al unui mediu:
profesional, familial, politic, cultural, social.
2. dup tipul de activitate pe care o desfoar
n aceste medii profesorul-manager este:
receptor, emitor, participant, realizator,
responsabil, proiectant, iniiator, agent de soluii,
consilier, mediator, agent al progresului,
cercettor, utilizator

Rolurile profesorului-manager

Henry Mintzberg identific 10 roluri diferite ale managerului, pe care la


grupeaz n trei mari categorii :
A. Roluri informaionale:
difuzor, care ndeplinete un rol de relaionare, implementare i reglare
a activitii fiind direct implicat att n informarea participanilor ct i n
luarea deciziilor.
monitor, care ndeplinete cu precdere roluri de supraveghere ale
activitii urmrind efectele i ncercnd s identifice modalitile de
eficientizare ale acesteia. Acest rol pare a fi unul pasiv, de analiz i
proiectare, dar foarte important n activitatea propriu-zis, cci doar
printr-o observaie real i eficient se pot obine rezulate.
- purttor de cuvnt care ndeplinete un rol de reprezentant, trebuind s
transmit mai departe voina celorlali. Pentru un asemenea rol sunt
necesare n special bune abiliti de comunicare, negociere dar i
decizional , el nefiind doar un intermediar, ci i cel care n anumite situaii
limit, chiar dac trebuie s se pstreze n limitele planului iniial, poate lua
anumite decizii

Rolurile profesorului-manager

Roluri interpersonale:
figur reprezentativ rolul este constituit pe baza evoluiei concrete a
individului prin care acesta reuete s se identifice la un moment dat cu
munca sa. El devine simbol pentru respectiva activitate i astfel printr-o
decizie politic a societii manager. Un astfel de manager poate fi lider
chiar i informal, iar activitatea sa se bazeaz, n primul rnd, pe ideea de
bun profesionist.
lider rolul acesta se poate obine ca urmare a unor abiliti concrete
privind organizarea grupului de tipul bunei comunicri, charmului,
asertivitii, capacitii de a mobiliza i organiza persoanele n vederea
desfurrii unor activiti, care pot transforma o persoan ntr-un lider.
Chiar dac din punct de vedere profesional, al cunotinelor pe care le
deine n domeniul de activitate nu este cel mai bun, un om cu aceste
caliti poate fi un foarte bun organizator i manager, astfel reuind s-i
ndeplineasc acest rol.
legtur este un rol de intermediar ntre dou nivele de management prin
care sunt transmise decizii de la un nivel la altul i care organizeaz
activitatea unui subsistem. Pentru aceste roluri de legtur trebuie s existe
abiliti deosebite, iar comportamentul asertiv este foarte important pentru a
se putea ajunge la rezultate eficiente.

Rolurile profesorului-manager
C. Roluri decizionale:
iniiator este rolul specific pentru un management complet cci
pentru a avea iniiativa unei activiti trebuie realizat o analiz
preliminar, este necesar cercetarea efectelor probabile ale
activitii i, nu n cele din urm, constituirea unui proiect de
implementare. Este unul dintre cele mai complexe roluri cci cel
care realizeaz organizarea activitii trebuie s cunoas paii i
efectele astfel nct necunoscutele s fie ct mai puine i activitatea
ct mai previzibil. Astfel rolul de iniiator devine unul de organizare
i programare. Cu toate acestea un bun manager trebuie s fac
fa la situaiile inedite i s aib soluii petnru abaterile de la
proiectul iniial. Pentru aceasta el trebuie s ndeplineasc cu
succes urmtorul rol.
factor de soluionare a perturbrilor este un rol predominant de
implemetare i intervenie n cazul variaiilor de la proiectul iniial.
Pentru ndeplinirea acestui rol este nevoie de echilibru,
promptitudine, o bun cunoatere a activitii i ideilor specifice
planului iniial i bune relaii cu iniiatorul proiectului

Rolurile profesorului-manager

factor de alocare a resurselor este unul dintre rolurile fundamentale prin


care se realizeaz eficientizarea activitii. Managerul care ndeplinete
un astfel de rol trebuie s urmreasc cu atenie nevoile proiectului i s
distribuie resursele n funcie de acestea. Acest rol este pe ct de
important pe att de dificil de acceptat de celilali cci totul la acest nivel
trebuie s se bazeze pe eficien i aceasta nsemn n foarte multe
cazuri limitarea resurselor, pn la acel nivel unde nu sunt perturbate
activitile. La nivelul nvmntului trebuie s fim foarte precaui n
jucarea unui astfel de rol cci este foarte dificil s identifici efectele unor
reduceri sau eficientizri a activitii, n scurt timp, astfel nct efectele
negative pot s apar dup o perioad lung de timp i s fie foarte dificil
de contracarat.
negociator un rol important pe care trebuie s l joace orice manager n
momentul n care apar situaii contradictorii sau grupuri aflate n opoziie.
Rolul n acest caz este de a media conflictul i de a gsi cea mai bun
soluie. Este un rol important i foarte dificil, iar echilibul i asertivitatea
sunt caracteristicile de baz ale unui bun negociator, alturi de tria de
caracter i adaptabilitatea

Bariere manageriale ale


profesorului
Barierele perceptive se refer la modalitatea n care
activitatea didactic i menine dinamismul intern i a
felului n care aceasta i pstreaz eficiena ca urmare
a reaciei pe care o are profesorul n faa variabilelor
externe de tipul evoluiei i reformei. Astfel de bariere
perceptive sunt:
a. saturaia apare odat cu trecerea timpului i lipsa de
dinamism a activitii. Se caracterizeaza printr-o
activitate didactic fad, lipsit de culoare, lips de
interes din partea profesorului, dominat de ideea de a-i
face datoria i de a scpa ct mai repede de activitatea
pe care o desfoar.

Bariere manageriale ale


profesorului
stereotipia apare ca urmare a unor activiti repetitive
specifice, lipsite de elemente de noutate. Este foarte
uor, din rolul de profesor, s se ajung la stri specifice
stereotipiei, pentru c programa se modific destul de
rar i nu n ntregime, iar leciile se repeta an de an,
activitatea colar devenind ciclic. Astfel an dup an se
poate considera c nu mai este loc pentru nimic nou iar
iniiativele se pierd. Specific pentru stereotipie este
pstrarea n mare msur a acelorai informaii nefiind
susinut iniiativa i noutatea, efectul fiind de aplatizare,
profesorul renunnd la efortul necesar dinamismului
actului didactic. Treptat acesta nu numai c renun la
nouti dar devine rezistent la schimbare, fiind un
opozant al oricror reforme.

Bariere manageriale ale


profesorului
inta fals este una dintre cele mai periculoase bariere deorece pe
ct de complex este pe att de dificil de observat. n general pe
lng obiectivele specifice unei educaii performante exist o
multitudine de obiective secundare care trebuie ndeplinite. Exist
pericolul ca acestea s devin principal scop al activitii unui
profesor i prin aceasta el s renune la adevratele obiective ale
educaiei. n cazul sistemului romnesc pericolul intelor false este
foarte mare cci reforma prost nteleas determin de foarte multe
ori modificri ale activitilor ce trebuie fcute ntr-un timp foarte
scurt concentrnd astfel resursele asupra lor. Cteva exemple de
astfel de obiective ar fi: modificri ale tipului de evaluare a
profesorului care va ncerca s ating anumii itemi excepionali
(publicaii, cri, programe etc.) n detrimentul caliti activitii sale
propriu-zise, modificri ale modalitilor de evaluare a elevilor care
determin modificri de atitudine didactic n funcie de tipul
evaluarilor; sarcini speciale suplimentare direcionate de ctre
director sau inspectorat etc.

Bariere manageriale ale


profesorului
Bariere cognitive provin din slaba pregtire profesional sau lipsa
de vocaie, ce determin n multe cazuri lipsa de cunotine, de
creativitate, inadaptabilitate i chiar rezisten la nvare i noutate:
a. ignorana este cel mai des ntlnit dintre aceste piedici i se
fundamenteaz pe lipsa de actualizare a cunotinelor din partea
cadrului didactic sau pe dificultile sale intelectuale, aprute la un
miment dat. Ea este cu att mai periculoas cu ct nu este
contientizat fiind dublat de lipsa de modestie, de inflexibilitate
sau autosuficien, ceea de determin i o anumit rezisten la
schimbare. Dac o astfel de persoan ajunge n funcii de
conducere pericolul este cu att mai mare, cci dincolo de toate
caracteristicile negative specifice barierei care o limiteaz pe ea ca
persoan ea devine piedic i pentru ceilali.

Bariere manageriale ale


profesorului
precedena sau exemplul negativ este fundamentat pe
capacitatea mimetic foarte mare pe care o are omul,
mai ales n ceea ce privete cazurile negative. Plecnd
de la principiul dac toi ceilali fac astfel eu de ce
s m opun, de multe ori profesorul, mai ales dac
este la nceput de carier, prefer s nu realizeze
ceea ce tie i consider c este corect, pentru a nu
iei n eviden integrndu-se de foarte multe ori
n inerialitatea activitii didactice. Toate acestea fac,
n virtutea principiului precedenei, ca formarea
profesional s fie afectat de ineria existent la un
moment dat n coal. Acest lucru poate explica de
foarte multe ori de ce ncercrile de reform se
estompeaz la nivelul instituiilor de nvmnt i se
transform doar n noi instrumete birocratice fr nici o
eficien n planul realitii educaionale

Bariere manageriale ale


profesorului

inflexibilitatea, manifestat explicit n conformitate cu principiul eu


tiu mai bine ce am de fcut sau implicit prin rezistena la
schimbare face ca un cadru didactic s rmn mpietrit n
metode i informaii depite pe care le consider eficiente
pentru c au dat roade timp de generaii. Chiar dac apar
modificri n ceea ce privete eficena metodelor sale n dezvoltarea
elevului ca fiin complex el d vina pe faptul c noile generaii
sunt din ce n ce mai slabe. Dar inflexibilitatea nu este specific doar
acestui tip de comportamente ea putndu-se manifesta i mult mai
subtil prin neacceptarea metodelor de tip activ-participativ,
neadaptarea metodologiei la cerinele specifice fiecrei clase, prin
lipsa de deschidere fa de ideile noi ce aparin elevilor, printr-o
autoritate exagerat fa de elevi etc. Ca profesori trebuie s fim
foarte ateni fa de lipsa de flexibilitate cci ea poate s nu fie
contient i s ascund n sine anumite frici personale, sau o slab
pregtire. De asemenea o flexibilitate exagerat este la fel de
periculoas alunecnd spre tipul de management laissez-faire i
neputnd desfura o activitate didactic eficient.

Bariere manageriale ale


profesorului
retenia selectiv reprezint selecia pe care o poate
realiza un profesor care preia din informaiile i
metodologia nou doar acele componente care i se
par a fi n conformitate cu credinele proprii i pentru
a cror implemetare nu trebuie s depun un efort
suplimentar. Aceast selecie are n majoritatea
cazurilor un efect negativ cci respectiva persoan nu se
adapteaz noutilor i n general refuz orice form de
reform. Totui exist cazuri cnd retenia selectiv
poate avea efecte pozitive, n special atunci cnd se
transmit mesaje contradictorii de la centru sau cnd
ordinele dovedesc c s-a pierdut contactul cu realitatea
din teren. De aceea i n acest caz un echilibru ntre
conformism i selectivitate este de dorit, dar cu condiia
ca analiza mesajului s se realizeze n ntregimea sa i
din toate punctele de vedere

Bariere managerial-emotionale
ale profesorului

capriciul este forma de prin care se manifest personalitatea dificil a unui


profesor, care la un moment dat prefer s renune la raionalitatea sa i ia
decizii instinctuale fundamentate pe fobiile i insatisfaciile personale. n
general capriciul este foarte bine camuflat pentru fiecare dintre noi n
argumentaii pertinente de genul este spe binele elevului, trebuie s
nvee i el care este realitatea, sau cel mai simplu e mai bine aa prin
care ne ascudem adevrul de noi nine i de ceilali. De aceea este foarte
important ca un profesor s fie sincer fa de el nsui dar i de ceilali i s
se fereasc de astfel de comportamente. Dar cele mai grave manifestri ale
capriciului sunt cele contiente n care profesorul dorete pur i simplu s-i
arate superioritatea prin umilirea (la nivel fizic sau psihic) elevului fapte
care nc se mai regsesc n sistemul romnesc n ciuda faptului c sunt
pedepsite de ctre legislaia n vigoare. Hruirea elevilor, ca forma cea
mai grav a capriciului, nu este doar istorie ci o mai putem nc regsi n
colile noastre i este de datoria oricrui cadru didactic s participe la
eliminarea ei, nu doar prin autocontrol ci i prin demascare acolo unde este
cazul

Bariere managerial-emotionale
ale profesorului
obinuina reprezint suma de comportamente repetitive care pot
ajunge pn la ritualuri, pe care fiecare profesor le are i care
transform, n cele mai rele cazuri, activitatea dinamic ntr-o rutin
ineficient. Astfel de ritualuri sunt obiuite pentru activitatea
didactic i pot fi ntlnite att n cadrul orelor de curs (cum ar fi
strigarea catalogului la nceputul orei, ascultarea elevilor n
ordine alfabetic, lucrri de control date n mod ciclic, structura
identic a orei etc.), ct i n cadrul activitilor manageriale n
coal(adoptarea de comportamente identice ca de exemplu luarea
de cuvnt n orice edin, situarea n opoziie indiferent de
problema dezbtut n consiliul profesoral, propunerea acelorai
activiti extracurriculare n fiecare an etc.). n limite rezonabile
obinuinele fac parte integrat din activitatea didactic, dar atunci
cnd ele devin bariere n faa evoluiei individuale dar i a clasei
trebuie nlturate i depite. De asemenea, n cadrul orei,
pstrarea dinamismului activitii este de preferat ca activitile pe
care le desfoar profesorul s nu fie foarte previzibile

Bariere managerial-emotionale
ale profesorului
preferina pentru ceea ce este familiar, este atitudinea fireasc a
oricrei persoane de a alege ceea ce i este familiar, cunoscut, n
locul necunoscutului. Aceasta i ofer o siguran i ncredere n
sine care, chiar dac nu este foarte eficient, este dorit n locul
schimbrii. Astfel, n cazul educaiei preferina profesorului pentru
comportamente i aciuni bine cunoscute este o atitudine care se
ncadreaz n normalitatea psihologic. Cu ct perioada de
experien didactic a profesorului crete cu att se ntresc aceste
comportamente iar mediul colar devine unul familiar. De aceea
conservatorismul este una dintre trasturile des ntlnite n cazul
cadrelor didactice, n opoziie cu entuziasmul tineresc al elevilor. n
cele mai multe cazuri familiaritatea este o piedic n ceea ce
privete implementarea noutilor n domeniu i o form subtil de
rezisten la nou

Bariere managerial-emotionale
ale profesorului

teama de risc, este o alt barier care aparine unui anumit nivel al
normaliti psihologice cci este firesc s existe o anumit fric n faa
riscului, dar ceea ce conteaz este atitudinea i modul n care nfruntm
aceast fric. Din punct de vedere al managementului trebuie s ne
depim aceste temeri i s ne asumm riscuri calculate dup ce se
realizeaz o analiz ntemeiat a acestora. Exist n cazul acestei bariere
dou forme ale sale, n funcie de profunzimea temerilor i gradul de
complexitate al deciziei. Teama se poate manifesta la un nivel superficial,
fr consecine contientizate i chiar dac managerul i asum o anumit
dificultate, analiznd n profunzime riscul, el reuete cel mai adesea s i
depeasc fricile manifestdu-se doar printr-o anumit ncetineal n
luarea deciziilor. Aceasta poate determina prelungiri ale termenelor,
decizii neclare, reveniri asupra deciziilor anterioare, fuga de
responsabilitate etc. n acest caz, atunci cnd trebuie luate decizii n
timp scurt, sub presiune, fie este depit frica, fie se poate ajunge la
cel de-al doilea nivel, profund care reprezint un adevrat pericol n
activitatea managerial.

Bariere managerial-emotionale
ale profesorului
dogmatismul, este reprezentat de fixarea pe anumite idei
considerate fundament pentru ntregul proces educaional. Acestea
se contureaz treptat fiind considerate adevruri imuabile i orice
ncercare de a le modifica este foarte dificil. Putem discuta n cazul
procesului educaional despre mai multe tipuri de dogmatism. n
primul rnd cel de natur teoretic care se manifest atunci cnd
profesorul sigur pe informaiile pe care le pred de ani de zile
care au devenit pentru el adevruri absolute, nu accept nouti
n domeniu. Acest tip de dogmatism l ntlnim atunci cnd
profesorul se consider singurul cunosctor n domeniu i orice
noutate, adus de elevi, este considerat ca nerelevant sau chiar
aberant i nu este verificat i acceptat de ctre profesori. Dar
dogmatismul la nivel teoretic se poate manifesta i cnd se
realizeaz modificri de paradigm pedagogic.

Bariere managerial-emotionale
ale profesorului
afirmarea unor profeii autorealizabile reprezint
una dintre principalele modaliti n care o idee
predominant negativ poate modifica cursul
pozitiv la unei activiti. Descris iniial de R. K.
Merton n 1948, profeia autorealizatoare
reprezint o seam de evaluari, estimri sau
predicii care ajung s se mplineasc pentru c
au fost emise, schimbnd astfel un
comportament sau derularea unei activiti

PROFESIONALIZAREA MANAGERIALA A
PROFESORULUI
Treptat profesorul trebuie s-i dezvolte o cultur managerial care s
cuprind urmtoarele componente:
cunotine manageriale generale i specifice educaiei,
cunotine pedagogice, psihologige, sociologice, etice, juridice,
ergonomice, axiologice, informatice referitoare la educaie i la
procesul de nvmnt,
capaciti intelectuale flexibile, competene operaionale de
aplicare a acestor cunotine n situaii educaionale concrete, n
proiecte strategice i programe.
profesionalizarea activitii manageriale prin pregtire teoretic i
practic, prin trecerea de la conceptul de ocupaie managerial la
cel de profesiune managerial

Personalitatea managerial a
profesorului
personalitate de baz (Kardiner),
cmp psiho-pedagogic,
reprezentri psiho-pedagogice,
credine i convingeri psihopedagogice,
personalitate cristalizat (Cattell),
stil educaional,
stil managerial.

Personalitatea de baz
Personalitatea de baz reprezint structura uman
intern, flexibil, parial polivalent cu care profesorul
intr n cmpul profesional psiho-pedagogic. Aceasta
conine dou mari dimensiuni:
a. personalitatea real alctuit din funcii, procese,
tendine, interese reprezentative pentru educaie
b. aptitudinea psiho-pedagogic reprezentat de
elementele: temperamentale, intelectual-cognitive
(senzoriale, de limbaj, capaciti intelectuale), afectivmotivaionale, instrumentale, stilistice, reglatorii (atenia,
voina), relaional-valorice (caracter, imaginea de sine).

Cmpul psiho-pedagogic
Cmpul psiho-pedagogic este definit potrivit teoriei
cmpului elaborat de K. Lewin spaiul de via,
subiectiv al profesorului-manager. El este reprezentat de
a. statutul socio-economic al profesorului n societate,
b. influenele externe asupra sa: sociale (expectanele
societii), politice (atitudinile fa de politica
educaional), familiale (relaiile cu prinii), factorii
ergonomici, care constituie baza material a colii,
norme deontologice, comunicare interacional, la nivel
macroeducaional-cu cadrele didactice i la nivel
microeducaional cu elevii.

Reprezentrile psiho-pedagogice
Reprezentrile psiho-pedagogice ca
idei, percepii, imagini, atitudini au fost
clasificate de R. Iucu n mai multe
categorii:
a. didactice de: proiectare, strategie,
interacionale, evaluare;
b. socio-educaionale : statutul prinilor,
poziia familial, sex, ras, etnice;
c. deontologice sau de etic profesional

Credinele i convingerile psihopedagogice


Credinele i convingerile psihopedagogice
Potrivit lui Kaes, credina reprezint o
organizare durabil a percepiilor i
cunotinelor, relative dintr-un domeniu
specific al vieii cotidiene. Credina are o
structur complex axiologic, obiectiv,
psihologic (cognitiv, afectiv, volitiv),
experienial.

Personalitatea cristalizat
Personalitatea cristalizat este alctuit din :
1. Competena tiinific care cuprinde urmtoarele
aspecte:abiliti de prelucrare a cunotinelor, informaie
tiinific selectat, veridic, capaciti de transmitere a
cunotinelor, inteligen,nelepciune, experien
didactic flexibil, aptitudini pentru cercetare, capaciti
i strategii creative, capaciti de transfer i aplicare.
2. Competena psihosocial reprezentat de: capaciti
de a stabili relaii cu elevii, adaptarea la roluri diferite,
comunicarea cu grupul, relaie autoritate-libertate,
entuziasm, nelegere, autoritate

Personalitatea cristalizat
3. Competena managerial n cadrul creia
regsim:capacitatea de influenare a clasei, abiliti de
proiectare i planificare, fora i oportunitatea
decizional, organizarea i coordonarea activitii clasei,
administrarea corect a recompensei i pedepsei,
suportabilitatea n condiii de stress
4. Competena psihopedagogic reprezint:
capacitatea de accesibilizare a informaiei, capacitatea
de nelegere a elevilor, capacitatea empatic,
capacitatea de munc educativ, atitudinea stimulativ,
spiritul metodic de clarviziune

Stilul educaional
Stilul educaional a fost definit de R.Iucu ca un
set de constante asociate comportamental
situate n regiunea de contact cu credinele i
convingerile, direct perceptibile. Stilul
educaional este alctuit din:
componente de personalitate neoperaionale
variabile organizaionale
variabile direcionale, de directivitate i
permisivitate
-variabile socio-afective

Stilul managerial al cadrului


didactic
Stilul managerial al cadrului didactic poate fi
redat dup modele diferite. Dup Vroom au fost
identificate mai multe stiluri manageriale ca:
autocrat I, unde managerul ia singur decizia pe
baza informaiilor deinute pn atunci,
autocrat II -managerul obine informaii
suplimentare i apoi decide
consultativ I -managerul prezint problema
unor membri relevani i apoi ia singur
decizia,
consultativ II- membrii grupului iau decizia,

Stilul managerial al cadrului


didactic
Likert identific 4 sisteme de guvernare i de conducere:

autoritar-exploatator: deine puterea, controlul,


monopolizeaz decizia, este vrful ierarhic

autoritar-binevoitor: dezvolt oportuniti pentru


consultare,

consultativ: dezvolt interaciuni profunde,


recompensare, un grad mare de asumare a
rspunderii,

participativ: se ncurajeaz comunicarea lateral,


se realizeaz un climat favorabil bazat pe respect.

BIBLIOGRAFIE
Davitz, S., J., Ball, S.,(1978), Psihologia procesului educaional, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti
Iucu, R., (2000), Managementul i gestiunea clasei de elevi. Editura Polirom, Iai
Likert, R. (1976), New Ways of Management Conflict,
Iosifescu, S., (2001), Management educaional. Ghid metodologic pentru
formarea formatorilor, MEC, Institutul de tiine ale educaiei, Bucureti
Katz, D, Robert., L, (1970), The social Psychology of Organisatios, Wiley Eastern
Private Limited, New Delhi
Mintzberg, H., (1980), The Nature of Management Work, Englewood, Clifs,
N.J.:Prentice Haull,
Neacu, I.,(1990), Instruire i nvare,Editura tiinific, Bucureti
d, Hainaut, 1981
Kolberg, L.,( 1968), The Child as a moral Phylosopher, Psychology Today
Piaget, J.,(1965), Psihologia inteligenei, Editura tiinific, Bucureti
Cattell, R.,H.,(1967), The scietific analysis of Personality, Harmonsworth,
Penquin Books
Constantin-Stoica, A.,(2004), Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iai

S-ar putea să vă placă și

  • Helen Hardt - Dorinta
    Helen Hardt - Dorinta
    Document291 pagini
    Helen Hardt - Dorinta
    adina
    93% (27)
  • Kiera Cass Alegerea
    Kiera Cass Alegerea
    Document252 pagini
    Kiera Cass Alegerea
    Maria Ancuta
    100% (12)
  • Helen Hardt - Obsesie
    Helen Hardt - Obsesie
    Document243 pagini
    Helen Hardt - Obsesie
    victoria
    0% (1)
  • Spectroscopia În Infraroşu
    Spectroscopia În Infraroşu
    Document19 pagini
    Spectroscopia În Infraroşu
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Asd
    Asd
    Document179 pagini
    Asd
    mk53
    Încă nu există evaluări
  • Pdf-Signed
    Pdf-Signed
    Document1 pagină
    Pdf-Signed
    Dya Dyana
    100% (1)
  • Algoritmica An ISem IPIacob
    Algoritmica An ISem IPIacob
    Document128 pagini
    Algoritmica An ISem IPIacob
    Madalina Turtoi
    Încă nu există evaluări
  • Engleza 1
    Engleza 1
    Document51 pagini
    Engleza 1
    Ionut Sos
    Încă nu există evaluări
  • Algoritmica Noua Teh
    Algoritmica Noua Teh
    Document127 pagini
    Algoritmica Noua Teh
    Daniel
    Încă nu există evaluări
  • Teoria Deformarii
    Teoria Deformarii
    Document16 pagini
    Teoria Deformarii
    rares19866
    Încă nu există evaluări
  • CAP11
    CAP11
    Document22 pagini
    CAP11
    ddanutzz
    Încă nu există evaluări
  • Algoritmica Noua Teh
    Algoritmica Noua Teh
    Document127 pagini
    Algoritmica Noua Teh
    Daniel
    Încă nu există evaluări
  • CAP3
    CAP3
    Document38 pagini
    CAP3
    ddanutzz
    Încă nu există evaluări
  • CAP8
    CAP8
    Document14 pagini
    CAP8
    ddanutzz
    Încă nu există evaluări
  • Aditivi
    Aditivi
    Document11 pagini
    Aditivi
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Curs 11
    Curs 11
    Document2 pagini
    Curs 11
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • C 3 Afc 2014
    C 3 Afc 2014
    Document9 pagini
    C 3 Afc 2014
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Vanilina Este Folosita Industrial CA Aromatizant in Preparatele Alimentare
    Vanilina Este Folosita Industrial CA Aromatizant in Preparatele Alimentare
    Document1 pagină
    Vanilina Este Folosita Industrial CA Aromatizant in Preparatele Alimentare
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document9 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Curs 8
    Curs 8
    Document5 pagini
    Curs 8
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document37 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Cap VII
    Cap VII
    Document5 pagini
    Cap VII
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Curs 1 PDF
    Curs 1 PDF
    Document19 pagini
    Curs 1 PDF
    Delia Mariaa
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document9 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document10 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document9 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document11 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • Marketing
    Marketing
    Document37 pagini
    Marketing
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări
  • C 4 (BPM)
    C 4 (BPM)
    Document55 pagini
    C 4 (BPM)
    Dya Dyana
    Încă nu există evaluări